Download - Université dEvry – Val dEssonne Master Génie des Matériaux M2 SCIENCES DU CHERCHEUR ET DE LINGENIEUR Troisième Partie LES FONCTIONS DANS LENTREPRISE

Université d’Evry – Val d’Essonne

Master Génie des Matériaux M2

SCIENCES DU CHERCHEUR ET DE L’INGENIEUR

Troisième Partie

LES FONCTIONS DANS L’ENTREPRISE



THEORIE DES ORGANISATIONS

L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

PEUT ÊTRE VUE

comme machine

Comme être vivant

Comme culture

Comme système politique

Comme instrument de domination



L’ORGANISATION COMME MACHINE

Rouages

L’ORGANISATION EST UNE MACHINE

Circuits

A FAIRE QUELQUE CHOSE

Contrôles

CHACUN DOIT Y ÊTRE A SA PLACE

Tableaux de bord



L’ORGANISATION COMME MACHINE

MACHINE TECHNIQUE F.W. Taylor

ORGANISATION SCIENTIFIQUE

DU TRAVAIL

MACHINE ADMINISTRATIVE H. Fayol



L’ORGANISATION – MACHINE TECHNIQUE

TROIS GRANDES PRATIQUES

EN MATIERE

D’ORGANISATION DU TRAVAIL

Observation minutieuse et chronométrage

Décomposition des gestes

Calcul de temps standards alloués pour effectuer une tâche



L’ORGANISATION – MACHINE ADMINISTRATIVE

TRAVAIL DE PRODUCTION

+

MANAGEMENT

Prévoyance

Organisation

Commandement

Coordination

Contrôle



L’ORGANISATION – MACHINE ADMINISTRATIVE

FONCTIONNALISATION

DE

L’ENTREPRISE

Fonction technique

Fonction commerciale

Fonction comptable

Fonction financière

Fonction sécurité

Fonction administrative



APPROCHE « RATIONNELLE »

Organisation scientifique du travail Taylor

Activités et grandes fonctions dans l’entreprise Fayol

Autorité fondée sur des règles et procédures Weber

Direction par objectifs, centres de profits, décentralisation des responsabilités



APPROCHE « RELATIONS HUMAINES »

La motivation des individus, donc l’efficacité des organisations, dépendent de la capacité des organisations

à prendre en compte les besoins de l’homme au travail

VALORISATION DE LA COMPOSANTE HUMAINE DANS LA RECHERCHE DE L’EFFICIENCE ECONOMIQUE

Développement de la fonction « GRH »



L’ORGANISATION COMME ORGANISME VIVANT

ORGANISATION ORGANISME COMPOSE DE CELLULES

VIVANT UN PROCESSUS

(de la vie à la mort)

APPROCHE SYSTEMIQUE

Université d’Evry - Val d’Essonne


LA FONCTION DE DIRECTION

Anticiper

Orienter la stratégie

Organiser la structure

Atteindre les objectifs fixés pour l’entreprise

Animer - coordonner - contrôler




Direction = Direction Générale

La direction est un centre de décision qui a la responsabilité de la réalisation des objectifs

la direction se répartit, par délégation, sur l’ensemble de la hiérarchie. Elle ne peut pas reposer sur un seul individu.



LA GOUVERNANCE

Direction Générale

La gouvernance de l’entreprise consiste à la conduire vers son but, en tirant le meilleur arti possible de toutes les ressources dont elle dispose.

C’est la fonction de la




Managers

ensemble des acteurs de l’entreprise exerçant des fonctions de direction

DIRECTION GENERALE



LA DIRECTION GENERALE

Orientations stratégiques

Structure et organisation générale

Détermination des objectifs

Connaissance des faits objectifs

Programmes et budgets

Délégation

Conduite des hommes

Contrôle



LA DIRECTION GENERALE

Rôle déterminant

sur le devenir de l’entreprise

Personnalité

Comportement

CompétencesVision du futur

Style de management Conseillers /

Adjoints



LES MANAGERS

Rôles interpersonnels

le symbole

le leader

l’agent de laison

Rôles liés à l’information

l’observateur actif

le diffuseur

le porte-parole

Rôles décisionnels

l’entrepreneur

le régulateur

le répartiteur de ressources

le négociateur



LA LEGITIMITE DU DIRIGEANT

Légitimté charismatique fondée sur la personnalité

Légitimité traditionnelle associée aux usages

Légitimité égale issue de la fonction, pas de la personne

Légitimité issue de l’expertise



POUVOIR ET INFLUENCES

INFLUENCES EXTERNES

capital

fournisseurs

clients

syndicats

pouvoirs publics

INFLUENCES INTERNES

comité de direction

encadrement

salariés et représentants des salariés

MANAGER



ACTION DE DIRIGER + COMPETENCES + CHARISME

ADHESION ET MOTIVATION

LEADERSHIP

capacité avérée à projeter sur autrui une vision du succès, et à guider, convaincre, influencer afin de traduire cette vision en réalité



LE LEADER

Être visionnaire

Susciter l’engagement d’autrui par une communication signifiante

Savoir déléguer/partager le pouvoir

Connaître ses forces et ses limites



LES STYLES DE MANAGEMENT

Management directif

Management axé sur les résultats

Management persuasif

Management situationnel

Management délégatif

Management participatif



LA GESTION DES CONFLITS

Evitement

Atténuation des oppositions

Attitude intégrative

Attitude compétitive



PROGRES TECHNIQUE ET CONCURRENCE

INNOVATION ET GESTION DES RESSOURCES TECHNIQUES ET TECHNOLOGIQUES

ENJEU STRATEGIQUE



INNOVATION DANS L’ENTREPRISE

L’INNOVATION

est l’introduction MARCHANDE

d’une nouveauté économique

(produit, procédé, organisation, finance, …)

Il n’y a pas d’innovation sans sanction positive du marché

INNOVATION INVENTION



INNOVATION DANS L’ENTREPRISE

L’INNOVATION

est un processus DIFFUS

qui échappe à la catégorie des phénomènes stables, prévisibles, reproductibles, planifiables

ORGANISER, NON PAS L’INNOVATION ELLE-MÊME, MAIS LES CONDITIONS NECESSAIRES A SON DEVELOPPEMENT

TECHNOLOGIE

ensemble de connaissances systématiques servant à la fabrication d’un produit, à

l’utilisation d’un procédé ou à la prestation de services



TECHNOLOGIES DE RUPTURE

technologies qui répondront au-delà du besoin des clients, avec des avantages concurrentiels

importants, dans un horizon pédictibleÉvolution attendue

Amélioration des performances requises par le marché

Performance actuelle de la technologie de rupture

Temps

Per

form

ance





DES TECHNOLOGIES DANS LES MATERIAUX

métaux et alliages

Plastiques

Verre – céramique

Matériaux composites

Matériaux en couches minces

Films



SCIENCES DU CHERCHEUR ET DE L’INGENIEUR

Des CONNAISSANCES

Des MOYENS

Des SAVOIR-FAIRE

Une technologie est un ensemble complexe

de connaissances,

de moyens

et de savoir-faire,

organisé pour une production



la technologie, l’innovation sont les moteurs du progrès. Mais cette technologie et cette innovation ne peuvent être assises que sur la maîtrise du savoir et le progrès de la connaissance.

PRODUIRE DES CONNAISSANCES

C’EST LA MISSION DE LA RECHERCHE



LA TECHNOLOGIE N’EST PAS LA SCIENCE

la recherche scientifique vise l’acquisition ou le renforcement des connaissances

la mise au point de technologies vise la production en conditions industrielles

une technologie fait presque toujours appel

à plusieurs disciplines scientifiques



RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT

RECHERCHE

Acquisition des connaissances et des

compétences

DEVELOPPEMENT

Mise au point d’une technologie dans un

délai et un coût donnés



FINALITES DE LA RECHERCHE

repousser les limites de la connaissance

enrichir notre culture

être source d’innovation, de compétitivité

assurer le degré voulu d’indépendance nationale dans certains domaines (défense, énergie, alimentation, …

maîtriser les évolutions de nos sociétés




DEVELOPPEMENT

RECHERCHE APPLIQUEE

RECHERCHE FONDAMENTALE



RECHERCHE & DEVELOPPEMENT

Il n’y a pas aujourd’hui de science dissociable de la technologie,

Il n’y a pas de technologie dissociable de la science.

LE SYSTEME DE RECHERCHE EST UN CONTINUUM, DU FONDAMENTAL AU DEVELOPPEMENT ET MÊME AU

MARKETING




RECHERCHE FONDAMENTALE

Le jugement est fait exclusivement par les pairs



R&D interne

R&D pilotée

GIE/JV

Autre entreprise

Autre entreprise

Transfert de technologie

Recherche universitaire Embauche de

spécialistes

MODES D’ACCES AUX TECHNOLOGIES



LES ACTEURS DE LA RECHERCHE

organismes publics de recherche

universités

centres techniques

sociétés de recherche sous contrat

laboratoires industriels



OBJECTIFS FINANCIERS

A l’horizon 2010 : 3% PIB

1% venant de la recherche publique

3% venant des entreprises

Aujourd’hui : 2,2% PIB

0,95% pour la recherche publique

1,25% pour les entreprises



OBJECTIFS FINANCIERS

ON PEUT FAIRE UNE MAUVAISE POLITIQUE

QUAND LES RESSOURCES ABONDENT,

ON NE PEUT PAS FAIRE DE BONNE POLITIQUE

QUAND ELLES FONT DEFAUT



LE PARTENARIAT

RECHERCHE PUBLIQUE / SECTEUR SOCIO-ECONOMIQUE

mobilité des chercheurs vers l’entreprise

incitation à le création d’entreprises innovantes

mesures fiscales

soutien à la recherche publique

structures d’appui technologique aux PME

formation par la recherche



VALORISATION DE LA RECHERCHE

dépôts de brevets

contrats de licence

transferts de technologies

L’interface entre recherche et développement économique est primordial

Nécessité d’une grand proximité avec le tissu industriel



VALORISATION

Agence Nationale de Valorisation de la Recherche

OSEO,anvar

Au service des PME par l’innovation

PÔLES DE COMPETITIVITE



PLAN D’ACTION TECHNOLOGIQUE

Scénarios

Choix des modes d’accès

Actions

globales

Planification

De la R&D

Stratégie

Technologique



MISSION DE PRODUCTION

Transformation des « inputs » en

« outputs »

CREATION DE RICHESSES

VALEUR AJOUTEE

« INPUTS »

• Hommes

• Moyens matériels

• Moyens technologiques

• Moyens financiers

« OUTPUTS »

• Produits semi-finis

• Produits finis

• Services



LES FONCTIONS ASSOCIEES

A LA FONCTION DE PRODUCTION

Logistique

Maintenance

Gestion des stocks et approvisionnements

Qualité



LA FONCTION DE PRODUCTION

La fonction de production couvre la relation entre “quantité d’outputs” et quantité de “facteurs” (matières premières, travail, équipements, énergie, informations, ...) mis oeuvre pour l’obtenir

Combinaison optimale de facteurs,

assurant le maximum de profit

Le gestionnaire de production est constamment confronté à la question d’allocation optimale des ressources



PROCESSUS TECHNIQUE DE PRODUCTION

Production en continu

Production en discontinu

Production par projet



PRODUCTION

ET RELATION AVEC LE CLIENT

Production sur stock

Production à la commande



ASPECTS STRATEGIQUES

DE LA FONCTION DE PRODUCTION

Produits proposés sur le marché

Dilemme “Faire / Faire-faire”

Technologie des procédés

Capacité totale de production

Localisation des unités de production



ASPECTS OPERATIONNELS

DE LA FONCTION DE PRODUCTION

Approvisionnement des matières premières

Elaboration du planning

Gestion des données techniques

Gestion des stocks

Suivi et contrôle de la production

Maintenance des équipêments

Organisation des ateliers



ORGANISATION DE LA FONCTION DE PRODUCTION

Directeur Technique

Qualité

Ordonnancement Lancement

Etudes

Méthodes

Ateliers

Expéditions

Achats



LA GESTION DES DONNEES TECHNIQUES

Nomenclatures

liste des pièces et des sous-ensembles composant le produit

Gammes de fabrication

suite ordonnée des étapes de fabrication du produit

CAPACITES

DE

PRODUCTION



GESTION DES STOCKS ET APPROVISIONNEMENTS

Eviter les manques

Réduire le capital immobilisé

Coûts

Coût de possession

Coûts d’acquisition

COÛT TOTAL

QuantitésQe

Ce



STOCK DE SECURITE

Niveau de stock minimum, en dessous duquel il ne faut pas descendre, pour ne pas risquer de se trouver

en rupture d’approvisionnement

La loi de Laplace-Gauss donne, pour une probabilité

de succès donnée, le nombre d’écart-types à

prendre en considération dans le calcul

Taux de service souhaité

Nombre d’écart-types

50,0 %

80,0 %

90,0 %

95,0 %

99,0 %

0,000

0,842

1,282

1,645

2,326



ANALYSE DE LA VALEUR

Améliorer le rapport qualité/prix

Formulation du problème et identification des marges de manœuvre

Recherche d’informations (groupe de travail)

Analyse de l’existant (étude du produit, des fonctions, des coûts)

Recherche d’idées, évocation de solutions

Etude critique et évaluation des solutions

Proposition de solution(s) définitive(s) et réalisation

A

PD

C

L’AMELIORATION CONTINUE

Planifier

Poser et traiter le problème

Etape de réflexion

Développer

Mettre en œuvre le projet

Etape opérationnelle

Contrôler

Faire le bilan

Améliorer





ANALYSE DE LA VALEUR

PLANIFICATION

ORDONNANCEMENT DES TÂCHES & DES RESSOURCES,

VISUALISATION DE L’ENCHAÎNEMENT DES TÂCHES OU DES LOTS DE TÂCHES,

VISUALISATION DE LEUR POSITIONNEMENT TEMPOREL,

IDENTIFIER LE(s) CHEMIN(s) CRITIQUES.



PLANIFICATION



En réseau

A barres

Diagramme de PERT

Planning de GANTT

DECOUPAGE EN ACTIVITES ELEMENTAIRES

DECLINAISON AUX NIVEAUX INFERIEURS DES ACTIVITES

ACTIVITES DE LOGISTIQUE & DE GESTION

ACTIVITES TECHNIQUES

CROISEMENT DE 2 APPROCHES COMPLEMENTAIRESDECOMPOSITION EN SOUS-ENSEMBLES TECHNIQUES,DECOMPOSITION SELON LE PROCESSUS DE REALISATION.

IDENTIFICATION DE TOUTES LES TÂCHES.



PLANIFICATION

IDENTIFICATION DES CONTRAINTES

CALENDAIRES (Logistiques)DELAIS (Techniques)DISPONIBILITE (Intervenants & Moyens) BUDGETAIRES (Budget limité, Plan pluriannuel…)ENCHAÎNEMENT D’OPERATIONS (RELATIONS D’ORDRE)

• « FIN-DEBUT » (Attendre que toutes les tâches précédentes soient terminées avant de commencer la tâche en question)

= CONTRAINTES D’ANTERIORITE TABLEAU• « DEBUT-DEBUT » (Synchronisation d’activités)• « FIN-FIN » (2 tâches devant se terminer ensemble)• « DEBUT-FIN » (A doit se terminer juste au début de B)

MODELISATION DE L’ENCHAÎNEMENT.



DIAGRAMME DE « PERT »

3 CONCEPTS DE BASE• TÂCHES (Activités)

– FIGUREE PAR UNE « FLECHE » (longueur sans échelle)– IDENTIFIEE PAR UN CODE– CARACTERISEE PAR UNE DUREE

• ETAPES :– DEBUT / FIN DE CHAQUE TÂCHE (PAS DE DUREE) ETAPE FIN TÂCHE « n » = ETAPE DEBUT TACHES « n+1 »- REPRESENTATION : CARRE, RECTANGLE, CERCLE, OVALE

• TÂCHES FICTIVES :– FLECHES EN POINTILLES– = CONTRAINTES D’ENCHAÎNEMENENT


• POUR CHAQUE TÂCHE,– EVALUER SA DUREE (+ CONTINGENCES)

– IDENTIFIER LES ACTIVITES PRELIMINAIRES, DEVANT ËTRE ACCOMPLIES AVANT SON DEBUT.

• ETABLIR LE TABLEAU DES ANTERIORITES,.• CONSTRUIRE DES GRAPHES PARTIELS POUR CHAQUE

TÂCHE/ LOT DE TÂCHES

• EMBOITEMENT PROGRESSIF DES GRAPHES PARTIELS

• MATERIALISATION DE L’ENCHAINEMENT DES DIFFERENTES TÂCHES = RESEAU COMPLET.


Identificationde la tâche

Date auPlus tôt

Date au plus tard

Identification de l’étapeDurée de la tâche

E0 E1 E2

E4

E5

E6 E7 E8

Début FinA B

C

D

E

F

G

H I


E0 E1 E2

E4

E5

E6 E7 E8

Début FinA B

C

D

E

F

G

H I

CAS DES DEPENDANCES « CROISEES »

E4E4

E5

E2 E6

C

D G

FC Précède F & GD précède G, maisne précède pas F Problème de représentation TACHES FICTIVES E5

E2

C

DE6

F

G

E

PLANIFICATION EVALUATION DES DUREES

RECHERCHE DU MEILLEUR COMPROMIS TEMPS vs COÛT

TempsMinimum

Temps à coûtMinimum

Temps

Coût àtemps

Minimum

CoûtMinimum

Sous traitanceHeures supplémentairesLocation de matérielTechniques spéciales

Flux distenduBaisse de motivationCoûts indirects

PLANIFICATION DETERMINATION DES DATES

• DEBUT DU PROJET = DATE REFERENCE (E0)• POUR CHAQUE TÂCHE :

– EVALUATION DE SA DUREE « BRUTE »

– CHEMIN DES ETAPES ANTERIEURES, DEPUIS E0

– DATE DE DEBUT AU PLUS TOT = (Durées élémentaires des tâches antérieures) (Le + long si branches convergentes)

– DATE DE FIN DU PROJET DATE DE FIN AU PLUS TARD

= FIN - (Durées élémentaires des tâches postérieures)

• IDENTIFICATION DES– CHEMINS CRITIQUES

– LATITUDE D’ACTION POUR CHAQUE ETAPE

– TÂCHES & ETAPES CRITIQUES.

DIAGRAMME DE GANTT

REPRESENTATION GRAPHIQUE LA PLUS NATURELLE

REPRESENTATION, SOUS FORME DE BARRES, DE LA REPARTITION TEMPORELLE DES ACTIVITES.

AVANTAGE : VISION DIRECTE DE LA DUREE & DATES REELLES DES ACTIVITES, REPARTITION DE LA CHARGE, TENUE DES DELAIS… etc.

INCONVENIENT : MATERIALISATION DES CONTRAINTES D’ANTERIORITE DIFFICILE & MISE A JOUR DELICATE.

DIAGRAMME DE GANTT

DIAGRAMME DE GANTT

• COMPARAISON « PERT » vs « GANTT »- PERT : PLUTÔT UTILISEE EN PHASE DE PREPARATION,

- GANTT : PLUTÔT UTILISEE EN PHASE DE SUIVI.

• MICRO-INFORMATIQUE & CAPACITES DE REPRESENTATION GRAPHIQUE LOGICIELS DE GESTION DE PROJET– SUPPORTANT LA METHODE,

– ENRICHISSEMENT DE SYMBOLIQUE MULTIPLE / COULEURS.

• MAIS LE TRAVAIL D’ANALYSE DES ANTERIORITES DEMEURE IMPERATIF !!!.



LA GESTION DE LA PRODUCTION

Gestion de la production

à partir de la demande clients

et non plus à partir des prévisions cmmerciales

GESTION A FLUX POUSSES

GESTION A FLUX TIRES



Partir du client

et non d’une optique de conception et production

de biens et services

Transformer les attentes émises par la demande

en offre

MARKETING

FONCTION COMMERCIALE



LES DIMENSIONS DU MARKETING

Etude (marché, comportement des consommateurs, prévision de ventes)

Conception de produits / Services

Communication

Contrôle



LES DEFINITIONS DU MARKETING

Ensemble des méthodes et moyens mis en œuvre par l ’entreprise pour vendre de manière rentable ses produits/services à ses clients

Ensemble des méthodes et moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s ’adresse, des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs

MARKETING STRATEGIQUE ET COMMERCIAL



FORMULATION DES OBJECTIFS GENERAUX

ETUDESanalyse des marchés

étude de marchédiagnostic marketing

FORMULATION D’UNE STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT

choix des couples Produits/Marchéspositionnement de l’offre

DEFINITION DU “MARKETING-MIX

les 4P

MISE EN OEUVRE

EVALUATION ET CONTRÔLE DE LA REALISATION

Politique de l’entreprise

Marketing stratégique

Marketing informationnel

Marketing opérationnel

axes stratégiques

informations

Intelligence marketing

résultat

Marchés et environnement

concurrence

Tendances lourdes de l’environnement

études prospectives

offre

Ressources



MARKETING INFORMATIONNEL

Le marketing informationnel a pour mission la recherche, l’analyse et la vérification de l’ensemble des informations nécessaires et essentielles pour comprendre l’évolution des marchés au niveau des couples produits/marchés

Jeu des acteurs sur les marchés de l’entreprise

Consommateurs

Acheteurs

Prescripteurs

Fournisseurs

Banquiers

Concurrents, etc

Modification des variables ayant une influence déterminante sur la

tendance des marchés



MARKETING STRATEGIQUE

Le marketing stratégique prend en compte les volontés des Dirigeants, c’est-à-dire la politique de l’entreprise, et l’ensemble des ressources que l’entreprise peut mobiliser pour faire le choix des itinéraires sur lesquels engager l’entreprise

Moins un secteur est influencé par les effets de la technologie, et plus il sera sensible au jeu de variables à forte connotation marketing telles que le prix, le délai ou l’image. Dans ce type de secteurs, la tendance à confondre marketing et stratégie sera forte.



MARKETING OPERATIONNEL

Le marketing stratégique a pour mission la mise en œuvre de l’offre c’est-à-dire :

La politique de produit

La politique de prix

La politique de distribution

La politique de commercialisation

Les « 4P »Product, price, place, publicity



MARKETING OPERATIONNEL

Alors que les marketeurs se voient comme vendant un produit, les consommateurs se voient comme achetant de la valeur ou une solution à un problème



4P

Produit

Prix

Place

Promotion

4C

Valeur pour le Consommateur

Coût pour le client

Commodité (Canaux de distribution)

Communication

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