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Conduire les Changementspour Réussir son Projet ERP
et Générer le ROI Attendu
Christophe Lastennet, Consultant en Conduite du Changement, Appetite for ChangeJean-Louis Tomas, Directeur S.I. Antipolis, Conseil en SI et ERP, www.si-antipolis.com
Août 2011
jeudi 15 septembre 2011
ERP: Des Résultats Encore Insuffisants
Atteignent moins de 50% des objectifs
N’apportent aucun bénéfice
Fortes perturbations au démarrage
Direction insatisfaite
Collaborateurs insatisfaits
0 % 12,5 % 25,0 % 37,5 % 50,0 %
Perception des projets ERP*
* Source: Panorama Consulting Group rapport 2010
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jeudi 15 septembre 2011
Des Causes Connues
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jeudi 15 septembre 2011
Le ROI des projets ERP en question
• Le concept de ROI pour un Projet ERP est différent du concept de ROI pour un Projet IT ou une application informatique « dits classiques »
• Un Projet « dit ERP » est avant tout un Projet dʼEntreprise dont le ROI est constitué principalement de 7 composants:1. La définition, la communication et le partage des objectifs de
lʼEntreprise2. Lʼeffort de re-engineering des processus opérationnels3. Lʼévolution et lʼalignement des organisations4. La redistribution des rôles et des responsabilités5. La requalification des circuits décisionnels6. La conduite des changements humains, processus et
organisationnels (appelée « changementiel »)7. Le produit ERP lui-même (la partie visible de lʼiceberg !)
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jeudi 15 septembre 2011
Des Risques Humains Existent, Mettant en Péril le Projet
Probabilité de l’évènement
Conséquence de l’évènement
Grave
Faible
ForteFaible
Manque de moyens
vision limitée
Motivation insuffisante
Plan d’actions approximatif
Manque de compétences
Communication déficiente
Sponsorshipfaible
Disponibilité insuffisante
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jeudi 15 septembre 2011
Conduitedes Changements
Le Chemin des Changements Pour Maîtriser Les Risques et Générer le ROI
Incompétenceinconsciente
Incompétenceconsciente
CompétenceConsciente
CompétenceInconsciente
Sensibilisation
Formation
Implication
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Percevoir Voir, entendre, toucher, sentir,..
ChangerLes émotions qui ont pu s’exprimer lors du ressenti, influent profondément sur nos comportements
RessentirEcouter les émotions suscitéespar la perception
« le cœur du changement se trouve dans les émotions. voir-ressentir-changer est plus puissant que le cycle analyser-penser-changer. »J.Kotter – The Heart of change
Sensibilisation: Transmettre le Besoin de Changement Par lʼÉmotion
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Réussir la sensibilisation dans un « Projet ERP »• Point de départ: quitter le stade initial dʼ « incompétence inconsciente » dans
lequel les individus se trouvent en tout début de projet• Point dʼarrivée: viser le stade ultime de la « compétence inconsciente »• But: exécuter de façon efficiente et répétée les nouveaux processus métiers et les
nouvelles procédures• Comment: les 4 stades du changementiel
– lʼincompétence inconsciente où lʼindividu nʼa pas connaissance de son incapacité à effectuer une nouvelle tâche donnée - cʼest le domaine de la mobilisation
– lʼincompétence consciente qui lui permet de matérialiser son ignorance ou son inaptitude et ainsi de devenir lucide - cʼest le domaine de la sensibilisation
– la compétence consciente qui donne à lʼindividu lʼopportunité dʼaccroître progressivement son savoir-faire - cʼest le domaine de la formation
– la compétence inconsciente qui constitue une deuxième nature dans le comportement de lʼindividu qui accomplit une activité de façon optimisée - cʼest le domaine de lʼexpertise
• Objectif: générer le retour sur investissement
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Degré dʼimplicationFaible Fort
Informer
Moyens:Email, réunion, communiqué
Vendre
Moyens:Présentation, article, intranet, brochures
Tester
Moyens:Projets pilotes, interviews, simulations, sondages
Consulter
Moyens:Réunions consultatives, « focus groups », sessions questions/réponses, sondages, entretiens
Coproduire
Moyens:Groupes de projet et travail, communautés de pratique, prospective
Adhésion aux changements
Elevé
Basse
Impliquer à Bon Escient
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Générer lʼadhésion au projet ERP
• lʼimplication des directions générale et métier est nécessaire mais sʼavère dans la réalité très insuffisante
• Comment éviter que le TOP Management devienne le « STOP Management » ?• Les activités du changementiel doivent sensibiliser les individus et leur donner la
chance de sʼadapter aux changements avant, pendant et après– une vision limitée leur interdira une compréhension adéquate des nouveaux
processus– un manque dʼaptitudes générera un sentiment dʼanxiété en face de nouvelles
situations mal maîtrisées – une insuffisance de motivation provoquera des changements
comportementaux disruptifs et partiels – un déficit de moyens mis à disposition engendrera une frustration latente qui
minera lʼappropriation de lʼoutil– un plan dʼaction approximatif ou incomplet produira de la confusion entre les
acteurs dʼun même processus métier sur leur rôle et sur leur responsabilité
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Conduire les Changements du Début (et même avant) à la Fin (et même après)
Mise en Œuvre En AvalEn Amont
Définir et transmettre la vision (le pourquoi) et les bénéfices attendus du projet
Identifier, impliquer, instaurer un dialogue continu avec les acteurs
Identifier et gérer les risques
Identifier et transmettre les nouvelles compétences
Identifier, mesurer et analyser les indicateurs de réussite
Identifier et communiquer les succès, identifier et traiter les problèmes
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Le ROI des projets ERP en question
• Lʼobtention du ROI se déclare en début de déploiement, se prépare durant le déploiement, mais ne se réalise que bien après le déploiement mise en place de Centres de Compétences
• La majorité des Entreprises déployant un ERP font sortir le Projet de leur « écran radar » et procède au démantèlement de leurs équipes à la mise en production: erreur fatale !
• Pour les éléments mesurables, le choix des métriques, leur monitoring et les actions correctives doivent commencer en tout début de déploiement:– Comparer ce qui est comparable (avant vs après)– Choisir des métriques très opérationnels (très peu)
• Seule une voix extérieure à lʼEntreprise (Consultant senior de préférence) peut être entendue, comprise et acceptée par le Management
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Prendre en Compte Tous les Bénéfices
Tangibles
Intangibles
AnticipablesNon-anticipables
Quantifiables, mesurables(ex. délai de traitementd’une commande)
Qualifiable, descriptible(ex. meilleure prise de décision)
Justifiables à priori(ex. gain de temps sur le processus global degestion des commandes)
Constatables à posteriori (ex. clients plus satisfaits amenant de nouveaux clients)
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Contacts
Christophe Lastennetwww.appetiteforchange.net
[email protected] http://fr.linkedin.com/in/clastennet
Tel 06 14 03 96 69
Jean-Louis Tomaswww.si-antipolis.com [email protected]
http://wwww.viadeo.com/fr/profile/jean-louis.tomasTel 06 80 16 06 51
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