Remerciements
La réalisation de ce travail aurait était inconcevable sans l’assistance, l’aide et la
compréhension de nombreuses personnes.
Pour ce, je tiens à remercier en premier lieu mon promoteur Mr pour son soutien,
ses conseils précieux et pour tous les moments de suivi qu’il m’accordés lors de
l’élaboration de ce travail.
Je tiens aussi à remercier pour sa rigueur, ses critiques et ses encouragements qui ont
fait en sorte que mes idées parfois confuses donnent lieu à ces résultas. Je tiens enfin à la
remercier pour sa disponibilité.
Je tiens ensuite à remercier l’ensemble de l'équipe qui travaille au LENTIC pour l’aide
précieuse qu’elles m’ont apportée
Mes reconnaissances et gratitudes vont également à :
Mr . Sébastien
Mr étudiant à HEC.
Mlle F, 2éme année BTS à paris spécialité management .
Pour leur aide, amabilité et l’attention particulière dans la réalisation de ce travail.
1
Résumé
Confrontés à une concurrence de plus en plus intense, les entreprises se trouvent dans
l’obligation d’encourager des comportements entrepreneuriaux afin de survivre.
Pour favoriser l’intrapreneuriat, il faut stimuler l’innovation et la créativité, cette
dernière est influencée par plusieurs facteurs liés à la personne et à l’environnement du
travail. La connaissance de l’impact de ces variables sur la créativité, va permettre à
l’entreprise de choisir et mettre en œuvre les facteurs qui valoriseraient plus l’esprit créatif de
la personne.
Nous avons choisis d’analyser les facteurs qui se rapportent à la créativité, en raison de
la difficulté de mesurer l’impact des variables qui influencent l’intrapreneuriat. De plus il
existe un lien fort entre la créativité, l’innovation et l’intrapreneuriat , donc à partir des
résultats de notre étude sur la créativité , nous pouvons tirer des conclusions à propos de
l’influence indirecte de ces facteurs sur l’entrepreneuriat.
Notre question problématique est la suivante : Quels sont les facteurs personnels et
organisationnels qui ont plus d’impacts sur la créativité de l’employé? Afin de répondre à
cette question, nous avons définis trois hypothèses ayant pour objectif l’analyse de l’impact
des facteurs : la motivation intrinsèque, l’encouragements de la direction et l’autonomie au
travail sur la créativité . Nous avons opté pour une enquête quantitative , notre cible est
constitué de 131 employés , interrogés face à face sur l’ensemble du territoire belge.
A l’issue de l’analyse de donnés, nos trois hypothèses ont été confirmés, ainsi nous
avons constaté que les trois facteurs ont un impact positif sur la créativité, et la variable
‘autonomie au travail’ a plus d’influence sur cette dernière. L’importance de cette analyse
réside dans le fait qu’elle permettra aux entreprises de favoriser les facteurs qui ont plus
d’impact sur la créativité et donc encourager l’esprit créatif et par conséquent stimuler
l’innovation et les comportements entrepreneuriaux au sein de l’organisation.
Mots clés : Créativité, Innovation , Intrapreneuriat , L’esprit créatif , Comportements
entrepreneuriaux .
2
Executive Summary
Confronted with an increasingly intense competition, companies are in the obligation
to encourage entrepreneurial behaviours in order to survive.
To support entrepreneurship, it is necessary to stimulate innovation and creativity. The
latter is influenced by several factors related to the person and the work environment. The
knowledge of the impact of these variables on creativity, will allow a company to choose and
implement the factors that help the development of more creative spirits.
We chose to analyze the factors that relate to the creativity, because of the difficulty in
measuring the impact of variables influencing intrepreneurship. Moreover there exists a
strong link between creativity, innovation and entrepreneurship. Therefore, starting from the
results of our study on creativity, we can draw conclusions with respect to the indirect
influence of these factors on intrepreneurship.
Our research question is: Which are the personal and organisational factors that have
more impact on the creativity of the employee? In order to answer this question, we defined
three assumptions in order to analyze the impact of the factors on creativity: intrinsic
motivation, encouragements of the top management, and autonomy at work. We chose a
quantitative study. Our target consists of 131 employees, questioned face to face on the whole
of the Belgian territory.
At the conclusion of our data analysis, the three assumptions were confirmed, thus we
noted that the three factors have a positive impact on creativity, and the variable `autonomy at
work' has the most influence on the creativity. The importance of this analysis lies in the fact
that it will make it possible for companies to support the factors which have more impact on
creativity and thus to encourage the creative spirit and consequently to stimulate
intrepreneurial behaviours and innovation within the organization.
Key words: Creativity, Innovation, intrepreneurship, the creative spirit, intrepreneurial
Behaviors.
3
Table des matières
RÉSUMÉ ...................................................................................................................................2
INTRODUCTION.....................................................................................................................6
Chapitre I : La créativité
1. Définition de la créativité ……………………………………………………..………….9
2. L’impact des caractéristiques personnelles et organisationnelles sur la créativité …10
2.1. L’effet des caractéristiques personnelles……………………………….………11
A. La personnalité………………………………………………………………14 B. Le modèle cognitif…………………………………………………………..16
C. La motivation intrinsèque…………………………………………………….17
2.2. L’effet des caractéristiques organisationnelles……………………………….....17 A. Les encouragements de la direction……………………………………..….14 B. La relation avec les collègues du travail…………………………………….16
C. L’autonomie au travail…………………………………………………...….17 D. Les récompenses……………………...…………………………………….16
E. L’organisation spatiale de l’enivrement de travail ……………...............….17
3. Mesure de la créativité……………………………………………………………….…10
4. De la créativité à l’intrapreneuriat………………………………………………….…16
5. De l’innovation à l’intrapreneuriat………………………………………………….…16
Chapitre II: l’intrapreneuriat
1. Définition de l’intrapreneuriat ……………………………………………….…………20
2. Les facteurs stimulant de l’intrapreneuriat ……………………………………………20
2.1. Les facteurs organisationnels ………………………………………..………….23
A. La culture d’entreprise……………………………………………………….14 B. Le stratégie…………………………………………………………………...16
C. Les normes organisationnelles et la structure de l’entreprise ……………......12 D. Degré d’autonomie…………………………………………………………...15 E. Climat de travail favorable et récompenses financieres…………………….15
2.1. Les facteurs liés à la personne……………………………………...………….23
A. Prise de risque…………………………………………………...………….14 B. L’imagination………………………………………………………………...16
4
C. L’engagement personnel…..............................................................................12 D. La pratique des jeux politiques…………………………………………….....15
3. Entrepreneur versus intrapreneur……………………………………………………..15
4. Manager versus intrapreneur…………………………………………………………...15
5. Avantage et obstacles à l’intrapreneuriat ………………………………………………20
5.1. Les avantage de l’intrapreneuriat………………………… ………..………….23
5.2. Les obstacles à l’intrapreneuriat………………………… ………..………..….23
CONCLUSION………………………………………………………………………………57
ANNEXES……………………………………………………………………………………59
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………..60
5
Introduction
La mondialisation des marchés (Basso, 2004 ; Carrier, 1996), l’évolution technologique
de plus en plus rapide (Bouchard 2007) , et l’intensité de la concurrence sont des facteurs qui
poussent l’entreprise à encourager l’intrapreneuriat et les pratiques entrapreneuriales au sein
de ses locaux afin de croître sa compétitivité et sa profitabilité dans cet environnement
turbulant, et assurer sa pérennité (Zahra , 1996).
Aujourd’hui les entreprises sont de plus en plus conscientes de l’importance d’avoir des
employés créatifs, aptes à produire de nouvelles idées , s’engager dans de nouveaux projets ,
qui n’ont pas peur de prendre le risque et qui ont l’esprit entrepreneurial. Ces employés vont
jouer le rôle d’une locomotive qui va booster la croissance de l’entreprise, et qui va la
transformer à une organisation innovante et compétitive .Au même temps ces employés
seront motivés, vu que la réussite du projet va leur permette de satisfaire leurs besoins de
réalisation et d’accomplissement.
Ainsi, lorsqu’on dit entreprise, on ne spécifie pas la taille ou le domaine de cette
dernière, parce que toute entreprise est amenée à innover, être créative et encourager
l’intrapreneuriat afin de rester compétitives. Pour Carrier (1994), il est difficile d’intraprendre
dans la grande entreprise en raison de la complexité des structures , et plus facile de produire
des idées créatives et développer des projets innovants dans les petites entreprises qui sont à la
quête du développement (Carrier , 1996).
Cependant, plusieurs entreprises sont conscientes de l’importance de l’intrapreneuriat, et
veulent instaurer des pratiques intrapreneuriales, mais il ne suffit pas de dire qu’on veut être
une entreprise créative et innovante .Le développement de l’intrapreneuriat nécessite la
valorisation de l’innovation (Russel, 1999) et la stimulation de la créativité qui est la
première étape du processus d’innovation (Abernathy et Clark, 1985). Donc pour valoriser
l’intrapreneuriat qui est le résultat de l’innovation (Kolchin et Hyclack, 1987), il faut stimuler
la créativité qui est la base de l’innovation, afin de garantir le succès de la firme.
En effet, pour encourager l’esprit créatif, un ensemble de facteurs doivent être réunis,
ces derniers sont liés soit à la personne, soit à l’environnement organisationnel de l’entreprise,
mais plusieurs organisations ne connaissent pas l’impact de ces facteurs et leurs poids sur la
6
créativité. Si l’entreprise maitrise bien ces leviers et les mets en pratique, la créativité de ses
employés passera à un niveau plus élevé ce qui produira un impact sur l’innovation et
l’intrapreneuriat.
Le mémoire aura un double intérêt, d’une part, il servira à proposer une approche basée
sur les facteurs organisationnels et personnels qui favorisent la créativité. Cette dernière sera
utile à toute entreprise qui entreprend un processus qui favorise l’intreprenariat par le biais de
la créativité. En d’autres termes nous essayerons de répondre à la question suivante : Quels
sont les facteurs personnels et organisationnels qui ont plus d’impacts sur la créativité de
l’employé ?
D’autre part, il nous permettra de vivre une première expérience dans la recherche, vu
que ce présent travail s’inscrit dans le cadre d’un projet conduit par le Laboratoire d’Etudes
sur les Nouvelles Technologies l’Innovation et le Changement (LENTIC), ce qui nous donnera
l’occasion :
D’approfondir nos connaissances en ressources humaines et plus précisément les
sujets qui se rapportent à l’intrapreneuriat, l’entrepreneuriat, la créativité et
l’innovation,
D’apprendre les bonnes méthodes de recherche scientifique
D’orienter notre choix de sujet de recherche doctoral.
Et afin de répondre à notre question problématique, nous avons élaboré trois
hypothèses de travail :
La motivation intrinsèque a un impact positif sur la créativité ;
L’autonomie au travail influence positivement la créativité ;
Les encouragements de la direction influencent positivement la créativité.
La présente étude sera structurée de la manière suivante : Dans un premier chapitre
nous allons expliquer la notion de créativité, les différents facteurs personnels et
organisationnels qui influencent l’esprit créatif, ensuite nous allons aborder les différentes
techniques utilisées pour mesurer la créativité et par la suite étudier la relation qui existe entre
la créativité, l’innovation et l’intrapreneuriat. Dans un second chapitre nous expliquerons le
7
concept d’intrapreneuriat, et les différentes éléments qui sont liés soit à la personne, soit à
l’environnement organisationnel qui stimulent l’esprit entrepreneurial, après nous nous allons
nous intéresser aux points qui différencient l’intrapreneur et l’entrepreneur, ainsi que
l’intrapreneur et le manager et enfin nous étudierons les avantages que procurent
l’intrapreneuriat à l’entreprise et les freins à cette dernière. Le troisième chapitre présentera la
méthodologie de notre étude et enfin dans un dernier chapitre nous exposerons les résultats
de notre analyse et ainsi que les limites que nous avons pu relever.
8
Chapitre I : La créativité
Dans ce chapitre, nous commencerons tout d’abord par une définition de la créativité
ensuite nous présenterons les différents éléments personnels et organisationnels qui
influencent la créativité et enfin étudier la liaison qui existe entre la créativité, l’innovation et
l’intrapreneuriat.
1. Définition de la créativité
Tout d’abord Bernard Demory définit la créativité comme la capacité de la personne à
créer des idées nouvelles et concrétisables (Bernard Demory , cité par Camille Carrier ,2007 ).
Ces idées sont le résultat d’un processus intellectuel (Madeleine Roy, cité par Camille Carrier,
1997). Pour Amabile (1988) la créativité consiste à générer des idées qui sont nouvelles et
utiles. Dans le même sens Sternberg (1999) définit la créativité comme la capacité à produire
un travail original et utile. Ces deux définitions rejoignent celles de Martins et Terblanche
(2003) qui affirment que la créativité est l’aptitude d’un individu à produire de nouvelles
idées concernant un produit, un service ou des procédures.
Elle peut être considérer aussi comme un talent qu’une personne possède et qui lui
permettra de produire des solutions innovatrices et nécessaires pour le développement de
l’entreprise (L.Timbal –Duclaux , cité par Camille Carrier , 1997) .
A la lumière de ces propos, nous pouvons dire que la créativité peut être définie comme
la capacité à générer des idées qui sont nouvelles , originales et utiles par un employé ou un
groupe d’employé .
2. L’impact des caractéristiques personnelles et organisationnelles sur la créativité
La plupart des auteurs s’accordent sur l’existence de facteurs qui peuvent stimuler la
créativité au sein de l’organisation, parmi ces éléments on trouve des variables qui sont liés
soit à la personne, soit à l’environnement organisationnel. Dans cette partie, nous allons tout
d’abord s’intéresser aux caractéristiques personnels, par la suite expliquer les autres facteurs
organisationnels.
9
2.1 L’effet des caractéristiques personnelles
A. La personnalité
Plusieurs études ont été faites pour évaluer l’effet de la personnalité sur la créativité de
la personne, pour cette raison certaines mesures ont été développées comme le Creative
Personality Scale (CPS) qui vise à mesurer la personnalité créatrice.
Selon Barron et Harrington (1981) le CPS permettra de désigner les personnes
possédant un potentiel de créativité et il est attendu de ceux obtenant un score important de
traiter les problèmes de l’organisation avec un grand intérêt. En plus, ces personnes doivent
avoir une grande confiance en leurs capacités afin de réussir à développer leurs idées
originales.
En effet le type de personnalité a beaucoup d’impact sur la créativité de la personne.
Certains chercheurs considèrent que les personnes ouverts sont plus flexibles au
changement, sont curieux et cherchent toujours des informations et aiment vivre de nouvelles
expériences (McCrae et Costa, 1997). Feist (1998) souligne également que l’ouverture aux
expériences influence positivement la créativité, ce résultat concorde avec celui de Scratchley
et Hakstian, (2000) qui ont pu démontrer qu’ils existent une corrélation significative entre
l’ouverture aux expériences et la créativité.
B. Le modèle cognitif
Plusieurs recherches ont été réalisées dans ce domaine pour prouver l’existence d’une
relation directe entre le modèle cognitif de la personne et la créativité.
Amabile (1996) et Woodman et coll. (1993) considèrent que le modéle cognitif a impact
direct sur la créativité des personnes.
L’approche pour comprendre et mesurer le modèle cognitif est basé sur la théorie de
KAI (Kirton’s , 1976, 1994) . Les styles créatifs proposés par Kirton sont différents selon leur
positionnement sur un continuum entre deux pôles : pôle adaptateur et pôle innovateur. Les
individus ayant un modèle cognitif adaptatif ont tendance à fonctionner selon des procédures
et règles sans remettre en question leur validité. Tandis que ceux avec un modèle innovateur
tendent à être plus disposés à prendre le risque de changer la manière convenue de faire des
choses afin de trouver de nouvelles méthodes de résolution de problèmes.
10
Dans ce cadre, certains chercheurs ( Kirton, 1994; Masten et Caldwell-Colbert, 1987)
ont étudié la relation entre le modèle cognitif des individus et les réalisations créatives de ces
derniers. Les résultats obtenus montrent que les personnes qui font partie du modèle
innovateur ont tendance à être plus créatifs que ceux du modèle adaptatif.
C. La motivation intrinsèque
La motivation intrinsèque se rapporte à l'état de motivation dans lequel les employés
sont attirés par la tâche elle-même, au lieu des résultats que la tâche pourrait rapporter (Deci
& Ryan, 1985).
La motivation intrinsèque est importante pour la créativité, mais elle doit intervenir
avec d’autres variables pour avoir un effet significatif sur la créativité. Alors en combinant la
motivation intrinsèque avec d’autres éléments tels que l’expérience et les compétences liés à
la créativité, le comportement créatif de la personne passera à un niveau plus élevé (Amabile,
1988).
Amabile (1997) indique également que la motivation intrinsèque stimule la créativité
et l’innovation. En résumé, nous pouvons dire que la motivation intrinsèque augmente la
créativité et l’innovation. Elle a un effet plus important sur le comportement créatif de la
personne que la motivation extrinsèque (Angle, 1989).
2.2. L’effet des caractéristiques organisationnelles
Après avoir présenter les variables personnels influençant la créativité, nous allons étudié
dans le cadre de cette section, les différents facteurs organisationnels ayant un impact positif
sur la créativité. Nous commençons tout d’abord par :
A. Les encouragements de la direction
Plusieurs auteurs ont traité la question de la créativité de l’employé et les
encouragements de la direction. Par exemple, Frese et coll. (1999) indiquent que plus la
direction encourage les employés plus ils seront productifs d’idées créatives. Si on parle des
encouragements de la direction on parle des objectifs clairs, du support de la direction, et de
l’ouverture de cette dernière envers les nouvelles idées et propositions (Amabile et coll.,
1996).
11
Nous constatons alors que les encouragements et le support de la direction ont un
impact positif sur la créativité du personnel. En outre Stahl and Koser (1978) ont trouvé une
corrélation négative entre le contrôle de la direction et la créativité du personnel. De même
George et Zhou (2001) et Zhou (2003) soulignent que le contrôle exercé par la direction a un
impact négatif sur la créativité des travailleurs.
Il y a aussi des chercheurs qui ont étudié la relation entre le style de leadership, la
motivation intrinsèque et la créativité. Par exemple Deci et Ryan, (1985) tendent à prouver
que le style de « leader coach » a un impact positif sur la motivation intrinsèque et cette
dernière permettra de booster la créativité des employés.
B. La relation avec les collègues du travail
Plusieurs recherches se sont intéressés à étudier la relation entre le support des
collègues et la créativité de la personne. Par exemple, Amabile et coll. (1996) ont trouvé que
les employés sont plus créatifs lorsqu’ils sont encouragés par leurs collègues.
Dans la même logique Zhou et George (2001) montrent qu’il existe une corrélation
positive significative entre la créativité de l’employé et le support de collègues .Donc une
personne qui a une bonne relation avec ses collègues, qui ressent que ces derniers le soutien, il
sera plus créatif que quelqu’un qui travaille dans un environnement où les gens sont égoïstes ,
chacun ne pense qu’à son intérêt et la culture de support et de soutien entre collègues est
absente .
En outre Shalley et Oldham (1997) avancent que les personnes qui sont en
concurrence avec d’autres employés produisent des idées créatives que ceux qui ne sont pas
en situation de concurrence. Nous constatons alors que le support des collègues du travail a un
impact positif sur la créativité de l’employé.
C. L’autonomie au travail
Amablie (1998) affirme que laisser aux employés la liberté de choisir l’objectif à
atteindre n’influence pas leur créativité, par contre leur donner la liberté de déterminer la
façon et les moyens avec lesquelles ils achèveront ces objectifs aura plus d’impact sur la
12
créativité de ces derniers. Ainsi des objectifs stratégiques clairs et spécifiques souvent
augmentent la créativité du personnel.
Elle note aussi que laisser à chacun la liberté pour déterminer la manière avec laquelle
il réalisera ses tâches augmente sa motivation intrinsèque, et comme l’a montré plusieurs
chercheurs, la motivation intrinsèque a un impact positif sur la créativité de la personne. Donc
l’octroi d’une marge de liberté aux employés augmente leur créativité.
D. Les récompenses
Plusieurs chercheurs essayent de prouver que les récompenses ont un impact négatif
sur la créativité , parmi ces auteurs , on trouve Amabile (1996) qui considère les récompenses
comme une sorte de contrôle qui aura comme résultat la diminution de la motivation
intrinsèque et la créativité de la personne . Dans le même sens, Kruglanski, Friedman and
Zeevi (1971) montrent à travers leur étude que les étudiants de l’université où ils n’ont pas
promis de récompenses sont plus créatifs que ceux à qui ils ont promis des récompenses
D’autres chercheurs pensent que les récompenses augmentent la créativité des
individus (Eisenberger, 1992; Eisenberger et Armeli, 1997), et pour aller plus loin, des
recherches ont été faites par Eisenberger et Rhoades (2001), ils ont remis aux étudiants des
histoires et ils leur demandé de proposer des titres à ces dernières, après ils ont trouvé que les
étudiants universitaires à qu’ils ont promis des récompenses ont proposé des titres plus
créatifs que ceux proposés par les étudiants à qui ils n’ont rien promis.
L’idée est que parfois la récompense peut avoir un effet positif sur la créativité et dans
d’autres cas, elle peut influencer négativement la motivation intrinsèque et la créativité du
personnel.
E. L’organisation spatiale de l’environnement de travail :
Peu d’études se sont intéressés à analyser l’influence de l’organisation spatiale de
l’environnement du travail (la distance entre les bureaux, le nombre d’individus par unité
d’espace …) et la créativité des individus.
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Oldham, Cummings et Zhou, (1995); Sundstrom, (1986) affirment que les personnes
qui travaillent dans des espaces denses ont des difficultés à se concentrer sur leur travail ce
qui diminue leur motivation intrinsèque et leur créativité. Dans le même esprit Soriano de
Alencar et Bruno-Faria (1997) trouvent qu’un environnement physique inadéquat (peu
d’espace, bruit empêche les employés à être créatifs .Par contre les individus travaillant dans
des espaces moins denses, sont plus performants dans leur travail (Aiello et coll. ,1977)
Toutefois, il reste à signaler que la créativité d’un employé qui travaille avec son
concurrent dans un espace sans frontière est moins élevée que celui qui travaille avec son
concurrent dans un espace avec frontière (Shalley et Oldham ,1997)
3. Mesurer la créativité
Pour mesurer la créativité plusieurs études se sont basées sur des mesures qui ont été
trouvées par d’autres chercheurs, en particulier les études de laboratoire qui employaient
« the consensual assessment technique » (Amabile, 1996, p19), dans laquelle deux juges
experts évaluent la créativité globale de chaque solution ou produit généré par un participant.
La deuxième méthode utilisée pour mesurer la créativité consiste à évaluer les deux
composantes de la créativité : l’originalité et l’utilité par des juges, si les estimations des juges
concernant ces deux éléments sont fiables, un score est attribué pour chaque participant en
calculant la moyenne des estimations et en séparant les points correspondant à l’originalité et
ceux correspondant à l’utilité, enfin un « composite creativity index » est formé pour chaque
participant en combinant le score de l’originalité et l’utilité (Zhou & Oldham, 2001).
Et dans certains cas c’est le superviseur qui évalue la créativité de ses employés en
utilisant un de ces trois échelles :
Oldham et Cummings’ (1996) 3 items ;
George et Zhou’s (2001) 13-items (e.g., Madjar et coll., 2002; Tierney et Farmer, 2004).
Ou bien Tierney et coll. (1999) 9-items ;
14
Donc, l’entreprise a plusieurs techniques pour mesurer la créativité de son personnel,
elle aura le choix soit de faire appel à des experts externes, ou bien attribuer cette mission aux
superviseurs qui utiliseront les échelles existant dans la littérature .
4. De la créativité à l’innovation
Pour Amabile (1996) tout processus d’innovation commence par une idée originale ,
créative et nouvelle . A l’origine de toute réalisation ya une idée, à l’origine de toute idée ya
une personne créative, et cette idée sera la base de l’innovation.
Plusieurs auteurs se sont intéressés au sujet de la créativité et l’innovation , la
créativité consiste à produire un travail original et utile (Sternberg et Lubart 1999) , et
l’innovation peut être définie comme la capacité d’imaginer ce qui n’existe pas ou bien
comme un processus aux différentes étapes, la première étape correspond à l’idée et la
dernière à son implémentation (Abernathy et Clark , 1985) . Donc à travers ces recherches ,
il s’avère que la créativité est la première étape du processus d’innovation .
En plus “No innovation is possible without the creative processes that mark the front
end of the process: identifying important problems and opportunities, gathering information,
generating new ideas, and exploring the validity of those ideas” (Amabile, 2004, p. 1). On
constate alors qu’il n’y a pas d’innovation sans processus créatif.
Pour aller plus loin, des recherches ont été également menées par Amabile et ses
collègues (1996) , ils définissent la créativité comme la production des idées qui sont
nouvelles et utiles quelque soit le domaine de l’entreprise . Et l’innovation comme
l’implémentation réussite de ces idées créatives.
D’autres auteurs indiquent que l’innovation est le processus d’implémentation et
développement de nouvelles idées (Van deVen et Angle, 1989).
Ce processus commence par une idée créative, et passe par plusieurs étapes, afin de
transformer cette idée à un produit, un service ou un processus, qui mènera au développement
de l’entreprise. Après avoir vérifier le lien existant entre la créativité et l’innovation, nous
étudierons la relation qui existe entre l’innovation et l’intrapreneuriat.
15
5. De l’innovation à l’intrapreneuriat
L’intrapreneuriat a été définie comme le résultat de toute innovation mis en place par
un employé. (Kolchin et Hyclack ,1987). Pinchot (1985) quant à lui cite que les intrapreneurs
sont des personnes capables de transformer un rêve à une réalité et de créer de l’innovation à
l’intérieur de leur organisation.
En outre le terme « intrapreneur » a été ajouté en 1992 au dictionnaire “The American
Heritage Dictionary” et a été défini comme « une personne qui, au sein d’une grande
entreprise, prend la responsabilité directe de transformer une idée en un produit fini en passant
par une prise de risque et de l’innovation ».
A la lumière de ces définitions, il s’avère qu’une personne qui arrive à implémenter et
réussir un processus d’innovation est considéré comme un intrapreneur .
Pour aller plus loin, des recherches ont été également menées par Carrier (1991, 1993
et 1997, p3 ) qui note que l’intrapreneuriat est « la mise en œuvre d’une innovation par un
employé, un groupe d’employés ou tout individu travaillant sous le contrôle de l’entreprise ».
Nous pouvons alors dire que l’intrapreneuriat est la pierre angulaire pour stimuler
l’innovation et la créativité (Carrier, 1991, 1993 et 1997, Fiol 1995, Ropo et Hunt 1995).
Au regard de ces travaux, on peut constater alors qu’on ne peut pas parler de
l’intrapreneuriat sans évoquer le sujet de l’innovation .Et les dispositifs que l’entreprise met
en place pour encourager l’intrapreneuriat dynamisent indirectement l’innovation et la
créativité. Après avoir analyser les études qui ont traité le sujet de l’innovation et de
l’intrapreneuriat, et retrouver le lien regroupant ces deux notions, nous passons maintenant à
la définition de l’intrapreneuriat pour découvrir ce que signifie ce nouveau concept qui n’est
pas encore connu par plusieurs personnes. Et dans un deuxième temps nous étudierons les
différents facteurs personnels et organisationnels qui influencent positivement
l’intrapreneuriat.
16
Chapitre II : L’intrapreneuriat
1. Définition de l’intrapreneuriat
Le terme intrapreneuriat a été évoqué dans plusieurs écrits et par plusieurs auteurs qui
ont essayé de trouver une définition qui permettra d’expliquer la notion d’intrapreneuriat.
G. Pinchot (1986) considère l’intrapreneuriat comme un mode organisationnel qui
offre aux employés l’opportunité pour développer leurs esprits créatifs, en leurs accordant
l’autonomie et les moyens nécessaires pour réussir leur projets professionnels et personnels
au sein de l’entreprise. Dans la même veine Gosselin (1988) définit l’intrapreneuriat comme
le développement de nouveaux projets à l’intérieur de l’organisation en se basant sur les
capacités entrepreneuriales des employés.
Pour Kuratko et coll. (1990), ils considèrent l’intrapreneuriat « comme une initiative
de la base d’initiative à travers laquelle un employé développe des projets innovateurs au
sein de l’organisation ».
En outre Nielsen et coll. considèrent l’intrapreneuriat comme la création et le
développement de produits, services, et processus innovants, par de petits groupes
indépendants à l’intérieur de d’ grande entreprise. On constate qu’ils expliquent bien la
notion d’intrapreneuriat, mais leur définition ne prend pas en compte les petites et moyennes
entreprises.
Antoncic et Hisrich (2001, p 498) vont dans le même sens que Nielsen et coll. , sauf
qu’eux ne considèrent pas la taille de l’entreprise comme critère de l’intrapreneuriat, ils
affirment que l’intrapreneuriat est « un processus qui se produit à l’intérieur d’une firme
existante, indépendamment de sa taille, et ne mène pas seulement à de nouvelles entreprises
mais aussi à d’autres activités et orientations innovatrices, telles que le développement de
nouveaux produits, services, technologies, techniques administratives, stratégies et postures
compétitives ».
Nous pouvons donc déduire que même au sein de petites et moyennes entreprises
nous pouvons avoir des intrapreneurs. D’une part les petites entreprises ont aussi besoin
d’innover et d’être créatives pour survivre (Carrier 1996) et d’autres part, leur environnement
17
organisationnel facilite la créativité : pas beaucoup de niveaux hiérarchiques, facilitant la
communication entre employeur et employé et relation de travail basé sur la confiance.
De leur côté Beaucourt et Louart (2000) définissent l’intrapreneur comme un employé
ayant l’esprit d’entrepreneuriat, et de façon encore plus générale Antoncic et Hisrich (2001),
p4) définissent l’intrapreneuriat comme étant «l’entrepreneuriat au sein d’une organisation
existante.» .Pour conclure, on peut dire être intrapreneur, c’est être entrepreneur au sein de
votre entreprise.
Après avoir définis l’intrapreneuriat, le point suivant sera consacré à l’étude des
différents facteurs stimulant l’intrapreneuriat au sein de l’entreprise.
2. Les facteurs stimulan l’intrapreneuriat
Bon nombre de chercheurs étudient les facteurs qui peuvent stimuler l’intrapreneuriat
au sein des organisations. Ces facteurs vont permettre de motiver les employés à intraprendre,
à innover et à mettre en place des idées créatives.
2.1 Les facteurs organisationnels
Les facteurs organisationnels peuvent avoir un impact sur le développement de
l’intrapreneuriat au sein des entreprises. Parmi ces facteurs on cite :
A. La culture d’entreprise
Plusieurs auteurs considèrent que la culture d’entreprise influence l’intrapreneuriat.
Par exemple Kuratko et coll. (1993) qui tendent à prouver qu’une culture entreprise tournée
vers l’entrepreneuriat permet de stimuler des pratiques intrapreneuriales. Robinson (2001) va
dans le même sens et affirme que la réussite de l’intrapreneuriat au sein de l’entreprise est
faisable sous deux conditions : des individus ayant un esprit , d’initiative et l’existence d’une
culture entrepreneuriale .
Cependant Jansen et van Wees ( 1994) ; Echols et Neck (1998) ont examiné l’effet du
mode de gestion et de la culture sur le comportement intrapreneurial , leur travaux ont permis
de constater que des employés travaillant dans des sociétés ayant un mode de gestion et une
18
culture défavorables , pourraient quitter l’entreprise à destination d’autres environnements
plus favorables .
Pour aller plus loin, des recherches ont été également menées par Chisholm ( 1987 )
qui indique que l’effet négatif d’un mode de gestion et d’une culture défavorable est la
démotivation des intrapreneurs marginaux .
B. La stratégie
Toulouse (1988) met en évidence l’importance d’un contexte stratégique favorable à
l’apparition de pratiques intrapreneuriales. Quant à Guth et Ginsberg, ils tendent à prouver
que les éléments suivants : les leaders stratégiques, le type de management et la performance
organisationnelle ont un impact sur l’intrapreneuriat. Et dans la même veine, Zahra et Pearce
(1994) ont pu démontrer que la stratégie de l’entreprise explique l’ampleur des activités
intrapreneuriales.
Nous pouvons donc déduire qu’il existe une relation entre la stratégie de l’entreprise et les
activités intrapreneuriales, une stratégie encourageant la créativité et l’esprit entrepreneurial
aura sans doute un impact positif sur l’intrapreneuriat.
C. Les normes organisationnelles et la structure de l’entreprise
A travers leur travaux , Russel et Russel (1992) ont essayé de démontrer que les normes, la
structure de l’entreprise et l’environnement ont un impact sur la stratégie entrepreneuriale de
l’entreprise . Ainsi, une organisation qui met en place des normes souples encourageant
l’innovation et une structure décentralisée favorisant la communication garantiront la réussite
d’une stratégie entrepreneuriale .
D. Degré d’autonomie
Plusieurs auteurs trouvent que l’autonomie est importante pour favoriser l’éclosion des
comportements entrepreneuriaux. Par exemple Sundbo (1992, 1996 et 1999) qui emploie le
concept de « responsabilisation » (empowerment) pour traiter le sujet de l’intrapreneuriat.
Pour Carrier (1997, 2000, p 6) « le degré d’autonomie est un facteur important de
différenciation entre l’entrepreneur et l’intrapreneur ».
19
En effet, la délégation du pouvoir par la direction encourage la production de
nouvelles idées proposées par des employés qui sont prêts et motivés à prendre le risque et à
concrétiser leurs idées sans craindre échouer. Mais la direction doit toujours garder un pouvoir
de contrôle sur le processus de réalisation des projets afin d’éviter tout gaspillage de
ressources.
E. Climat de travail favorable et récompenses financières
Un climat de travail basé sur la confiance, la spontanéité et l’expérimentation
favorisera l’esprit intrapreneurial au sein de l’organisation ( Brazeal, Waever , 1990 et
Winslow , 1990) Dans le même esprit Brazeal et Waever (1990) font remarquer qu’au
climat de travail se rajoute un autre facteur qui est la récompense financière et qui est
considéré comme un élément important pour motiver les intrapreneurs.
Ainsi Hornsby et coll.(2002) affirment qu’un bon climat de travail et des récompenses
financières et non financières favoriseront les comportements intrapreneuriaux au sein de
l’organisation.
2.2 Les facteurs liés à la personne
Les facteurs organisationnels ne sont pas les seuls éléments qui influencent
l’intrapreneuriat, il y a aussi les caractéristiques de la personnalité de l’employé qui peuvent
avoir soit un impact positif ou négatif sur l’esprit intrapreneurial.
A. Prise de risque
Allali (2003, p10) a classé les intrapreneurs selon le risque qu’ils prennent et
l’autonomie accordée à ces derniers. Tout d’abord, il commence par l’intrapreneur réservé qui
« évolue dans un environnement interne qui, a priori, lui laisse suffisamment d’autonomie
pour intraprendre ». Nous pouvons donc déduire que la direction accorde à l’employé
suffisamment d’autonomie mais ce dernier ne profite pas de cette marge de liberté pour
intraprendre et prend très peu de risque. Ce type d’intrapreneur est souvent encouragé par son
environnement pour entreprendre.
20
Ensuite l’intrapreneur encadré qui « évolue dans un environnement qui laisse peu de
marge aux initiatives individuelles. Pourtant, il prend certains risques et initiatives
innovantes » Allali (2003, p11).
L’intrapreneur encadré est donc une personne qui aime prendre le risque, qui a envie
de réaliser ses projets et de vivre l’aventure de l’entrepreneuriat, mais son environnement de
travail ne lui accorde que peu d’autonomie et malgré cela ces intrapreneurs prennent certains
risques mais finissent par quitter l’entreprise pour chercher d’autres environnements plus
propices.
Et l’intrapreneur hardi « qui évolue dans un environnement qui lui accorde peu
d’autonomie et se lance dans des projets intrapreneuriaux importants » Allali (2003 , p11).
On constate que cet environnement organisationnel est similaire à celui vécu par
l’intrapreneur encadré, la différence est que l’intrapreneur hardi s’engage dans de grands
projets intrapreneuriaux. Il est prêt à quitter l’entreprise s’il trouve une organisation qui lui
donnera plus d’autonomie et lui permettra d’intraprendre sans contraintes.
En outre, l’intrapreneur confirmé est prêt à prendre des risques, gérer des projets
importants au sein de l’entreprise, il bénéficie d’un environnement qui encourage la prise
d’initiative et les comportements entrepreneuriaux (Allali, 2003) .
Et enfin l’intrapreneur insurgé employé est toujours contre la direction qui ne lui
accorde aucune marge de liberté, il continue à prendre des risques et à investir dans de
nouveaux projets qui peuvent réussir ou échouer. L’important pour lui c’est satisfaire son désir
de créativité. Si l’intrapreneur insurgé n’est pas remercié, il quitte tôt ou tard l’entreprise
(Allai, 2003).
En résumé on peut dire qu’il ya une relation forte entre la prise de risque et le
comportement entrepreneurial. Un employé qui aime prendre le risque réalisera des projets
intrapreneuriaux même si la direction ne lui accorde que peu de liberté, par contre celui qui
n’est pas prêt à prendre le risque, ne serait pas motivé à produire des idées innovantes et à les
concrétiser même si la direction lui laisse suffisamment de liberté.
21
Un intrapreneur est une personne qui est disposé à prendre le risque, à aller jusqu’au
bout pour mettre en place des idées nouvelles qui vont permettre à l’entreprise de se
développer et à l’employé de se réaliser.
B. L’imagination
Un autre aspect dégagé par Pinchot (1987) c’est l’imagination, il trouve que les
intrapreneurs sont des rêveurs. Pour un intrapreneur il est important d’avoir une bonne
imagination, qui lui permettra de produire des idées créatives et originales.
Carrier (1997) et Pinchot (1985) vont dans le même sens lorsqu’ils nous indiquent que
l’intrapreneur est un rêveur, mais un rêveur qui passe à l’action et qui essaye de transformer
une idée existante dans son imagination à une réalité. Donc un intrapreneur c’est quelqu’un
qui peut imaginer, rêver et agir.
C. l’engagement personnel
Bouchard (2004, p11) quand à elle souligne l’importance de l’engagement personnel
qui « permet aux porteurs de projet de surmonter les obstacles qui surgissent dès lors qu’ils
tentent de s’écarter des sentiers battus ». Cependant, d’autres auteurs (Hornsby Naffziger et
Kuratko, (1994) attirent notre attention sur le fait que l’engagement personnel est très
important pour la réussite du projet mené par l’intrapreneur. Cet engagement dépend de
certains facteurs intrinsèques tels que le besoin de réalisation et d’accomplissement et de
facteurs extrinsèques tels que les récompenses financières et les promotions.
En effet, la direction doit aussi mettre en place différents procédés pour inciter les
intrapreneurs à s’engager plus dans leur projets : Leur adresser des discours encourageants,
leur former et leur bien expliquer le projet. Etre à leur écoute et leur fournir tous les moyens
nécessaires à la réalisation du projet.
D. La pratique des jeux politiques
Pour atteindre ses objectifs, l’intrapreneur doit réussir à changer la voie de
l’organisation qui est orientée vers la répétition à une firme encourageant le changement et
l’innovation, et ceci nécessite la pratique des jeux politiques (Lakshmanan, 1993).
22
Basso (2004) mentionne également que la pratique « des jeux politiques » permet à
l’employé d’agir au delà des limites de son poste, ce qui lui permettera d’exercer une
influence sur l’organisation.
Par conséquent les intrapreneurs doivent avoir la capacité de négociation, d’influence
et se servir de leur réseau personnels pour défendre leur projets
3. Entrepreneur versus Intrapreneur
Entrepreneur et intrapreneur ont plusieurs points communs, tous les deux développent
des projets innovants, ils sont des leaders, sont prêts à prendre le risque, ils ont le besoin de
réalisation de soi et sont aptes à transformer une idée à une réalité. En revanche ils se
différencient sur plusieurs plans (Basso, 2004).
Dimensions clés Entrepreneur IntrapreneurPropriétés de l’activité Souvent actionnaire SalariéPouvoir de décision Limité seulement par les
éventuels actionnaires Inscrit dans une hiérarchie avec laquelle il doit composer
Modes de récompenses Possibilité d’enrichissement fort (mode capitalistique)
Limités : primes, intéressement partiel, stock-options
Prise de risque Globale (patrimoine personnel compris)
Limitée (crédibilité au sein de l’organisation, emploi)
Choix stratégiques Pleins pouvoirs Ne choisit pas ses objectifs mais tente d’inscrire les siens dans l’agenda de l’entreprise
Nature de l’activité Création ex nihilo Création à partir d’un support organisationnel déjà existant
Jeux avec les acteurs externes
Doit vendre le projet aux différents stakeholders de l’environnement externe (clients, concurrents, fournisseurs …)
Doit en outre vendre et manager le projet dans l’environnement corporate interne.
Tableau 1 . Entrepreneur versus Intrapreneur
Source : d’après Basso (2004)
23
En résumé, on peut dire que l’entrepreneur est différent de l’intrapreneur, qui agit au
sein d’une organisation alors que l’entrepreneur est le fondateur de l’entreprise, ce dernier
risque son patrimoine et son capital, alors que l’intrapreneur risque son énergie, son emploi
et sa réputation dans le cas où le projet ne réussit pas. Il est toujours influencé par son
environnement organisationnel .À ces dissimilitudes, Carrier (2000, p13) ajoute que
«l’entrepreneur se choisit lui-même alors que l’intrapreneur doit être choisi par
l’organisation».
4. Manager versus Intrapreneur
Il existe également un lien entre le manager et l’intrapreneur, ils partagent les traits
suivants : Un statut de salarié, la maîtrise des apparences, la perception des jeux politiques
dans l’organisation et la connaissance des procédures (Pinchot, 1985 ; Chisholm 1987 ;
Carrier, 1996,1997 ; Kolchin et Hyclack, 1997 ; cité par Basso, 2004, p27) .Ils ont aussi des
points de différences que nous résumons dans le tableau suivant :
Dimensions clés Manager IntrapreneurAspiration Pouvoir hiérarchique
(pouvoir de faire faire) Pouvoir comme désir de liberté créatrice (pouvoir faire)
Symboles Statut Signes d’indépendance reconnue
Récompense/Marque de réussite
Promotion Surcroît de liberté de faire
Rapport au système organisationnel
Utiliser les règles du systèmepour réussir sa carrière (Promotion)
Utiliser les règles du systèmepour faire réussir un projet initialement hors jeu
Mode de fonctionnement Faire vivre des processus existants Gestionnaire d’activités existantes
Créer de nouvelles activités Business developer innovant
Formalisation de l’action Planification : recours aux outils de gestion (études, processus éprouvés procédures …)
Fonctionnement dominant à l’intuition
Ressources Inscrite dans la démarche budgétaire
Recherche de sources de financements indirects
Tableau 2. Manager versus Intrapreneur
Source : d’après Basso (2004)
24
Nous pouvons donc déduire que l’intrapreneur se différencie du manager par l’implication
dans de nouveaux projets, par la création de nouveaux modes de fonctionnements et par le fort
engagement dans la réalisation de ses idées innovantes. Alors que le manager , reste toujours
fidèle aux procédures définies par la direction , essaye de réaliser son travail de la meilleure façon
et atteindre les objectifs qui lui sont fixés par son supérieur afin de recevoir des promotions.
5. Avantages et obstacles à l’intrapreneurait
5.1. Les avantages de l’intrapreneuriat
L’intrapreneuriat est un outil efficace que l’entreprise pourrait utiliser afin
d’encourager l’innovation et la créativité, motiver son personnel en leur donnant l’occasion de
se réaliser et de vivre l’aventure de l’entrepreneuriat au sein de leur organisation en leur
fournissant les moyens et le temps nécessaire à l’accomplissement de ces projets (Bouchard
2009).
Cependant l’intrapreneuriat a un autre apport important , c’est d’avoir une culture
entreprise tournée vers la créativité, l’engagement personnel et encourageant la prise de risque
et d’initiative (Bouchard 2009) .
5.2. Les obstacles à l’intrapreneuriat
Il y a plusieurs auteurs qui ont étudié les éléments qui peuvent constituer un frein à
l’intrapreneuriat, par exemple Bouchard (2009) cite certains obstacles aux pratiques
intrapreneuriales : un contrôle budgétaire trop minutieux, une tendance vers une rentabilité à
court terme et une structure organisationnelle divisée.
Elle rajoute également qu’il ya certains entreprises qui considère que seul le personnel
des départements marketing et R&D qui peut être créatif et a la capacité de produire des idées
innovantes. Cette décision peut freiner la créativité des employés des autres départements.
D’autre part l’absence de formalités instaurés pour sélectionner les projets et encourager les
intrapreneurs peut démotiver ces derniers (Bouchard 2009)
Enfin Seshadri et Tripathy (2006) indiquent qu’une entreprise qui n’encourage pas la
prise de risque, ne soutient pas les idées innovantes, qui a un taux de turn-over très important
et qui sanctionne tout employé commettant une erreur, finira par décourager tout employé
voulant intraprendre au sein de l’organisation.
25
Le choix des hypothèses
Après avoir étudié les facteurs qui influencent la créativité et l’intrapreneuriat, nous
avons choisis de mesurer l’impact de trois facteurs qui se rapportent à la créativité, vu la
difficulté de mesurer les facteurs influençant l’intrapreneuriat.
Nos trois hypothèses sont les suivantes :
H1 : La motivation intrinsèque a un impact positif sur la créativité ;
H2: Les encouragements de la direction influencent positivement la créativité ;
H3 : L’autonomie au travail influence positivement la créativité .
Pour le choix de nos hypothèses nous nous sommes basés sur l’étude réalisée par
Amabile et Gryskiewviez auprès d’un groupe d’employés exécutant des tâches demandant
plus de créativité (Amabile et Gryskiewviez, 1987, cité par Carrier ,1997, p 30) .Les résultats
de leur analyses ont permis de mettre en évidence les deux types de facteurs qui valorisent la
créativité :
Facteurs liés à l’environnement de travail Pourcentaged’individus
qui ont mentionnéce facteur au moins
une fois.
Facteurs Liés à
l’individu
Pourcentaged’individus qui ont
mentionné cefacteur au moins
une fois
1. Liberté et autonomie 74% Traits de personnalité 41%2. Présence d’un leader enthousiaste 65% Automotivation 40%3. Ressources suffisantes 52% Habilités cognitive 38%4. Climat stimulant 47% Goût du risque 5. Diverses caractéristiques organisationnelles 42%6. Valorisation de la créativité 35%7. Temps d’exploration suffisant 33%8. Présence d’un défi 22%9. Pression et sentiment d’urgence 12%
On constate que parmi les facteurs organisationnels qui poussent les individus à être
créatives, on trouve l’autonomie au travail et la présence d’un leader confiant qui supporte
ses employés.
En outre les traits de personnalité et l’automotivation sont deux caractéristiques
personnelles qui ont plus d’effet sur la créativité de l’employé.
Ainsi, dans son étude Amabile (1988) considère la motivation intrinsèque comme
composante nécessaire de la créativité et pense que ce facteur a été négligé par les chercheurs,
26
pourtant ce dernier est très important pour la créativité et constitue le levier le plus efficace
pour encourager cette dernière (Amabile, 1988).
D’après ces recherches, notre choix de facteurs a porté sur les variables suivantes :
Motivation intrinsèque, encouragements de la direction et autonomie au travail parce que ces
derniers ont plus d’impact sur la créativité.
Chapitre III. Méthodologie
Nous avons opté pour une étude quantitative. Cette dernière s’inscrit dans le cadre de
la deuxième phase du projet « Intrapreneuriat & Innovation » mené par le laboratoire
d’étude sur les nouvelles technologies l’innovation et le changement (LENTIC) et se basera
aussi sur les résultats de l’étude qualitative réalisée par ce dernier.
La présente étude quantitative permettra de : « vérifier les objectifs et hypothèses
énoncés lors d’une phase qualitative » Marc Vandercammen, Nelly Jospin-Pernet (2004), et
de tester les hypothèses définies lors de la deuxième phase du projet. Notre méthodologie
suit les étapes suivantes :
1. Objectif de l’étude
2. Unité statistique et taille de l’échantillon
3. L’élaboration du questionnaire
27
4. Champ de l’enquête
5. Formation des enquêteurs
6. Traitement des données
7. Résultats de l’étude
1. Objectif de l’étude
L’objectif central est d’étudier l’impact de caractéristiques personnelles et
organisationnelles sur la créativité et l’innovation de l’employé, et proposer des
recommandations aux entreprises qui encouragent l’esprit intrapreneurial.
2. Unité statistique et taille de l’échantillon
Pour notre étude quantitative l’unité statistique est l’employé, nous avons choisi
l’échantillonnage non probabiliste, parce que dans cette étude la sélection d’une unité de la
population dépend de nos critères. Chaque employé n’a pas une chance égale d’être inclus
dans l’échantillon.
Et plus précisément, nous avons opté pour l’échantillonnage de convenance, dans ce
modèle « La majorité des membres de la communauté n’ont pas l’opportunité d’être choisis
Seulement ceux qui se trouvent à la portée de l’enquêteur ou dans l’emplacement où on
réalise l’enquête, ils ont l’occasion d’être choisis » Kinner (1981) 1
Dans notre cas, nous avons administré le questionnaire dans les gares ferroviaires, par
conséquent seulement les employés qui se trouvaient à cet emplacement faisaient partie de
notre échantillon, et le choix de cet endroit se justifie par le fait que les gens qui prennent ou
attendent le train ont à ce moment un laps de temps libre qui induit qu’ils acceptent plus
facilement de participer à l’enquête.
L’échantillon a été choisi en prenant en considération les hypothèses suivantes :
Hypothèse 1 : Tout employé qui travaille dans une entreprise quel que soit son âge,
son sexe, son niveau d’éducation ou son expérience peut être créatif.
1. http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/manning_a_h/capitulo3.pdf
28
Hypothèse 2 : Nous ne tenons pas en compte la taille de l’entreprise, le secteur
d’activité et la région d’activité.
3. L’élaboration du questionnaire
3.1. Le questionnaire
Le questionnaire a été élaboré d’une façon pertinente afin de répondre aux objectifs de
l’étude et bien cerner les différents volets de la recherche. Notre questionnaire est rédigé en
langue française d’une façon simple et guidée. Il est divisé en plusieurs parties :
La première partie demande des informations sur la créativité et l’innovation dans
l’entreprise : proposition et concrétisation des idées par le personnel, type de
créativité (individuelle ou en groupe), liés ou non à l’activité de l’entreprise, suivi des
idées, et les moyens mis en place par l’entreprise pour stimuler la créativité.
La deuxième partie recueille des informations à propos du travail effectué : Existence
de règles et de procédures, nature de travail (stimulant, agréable…) degré d’autonomie
au travail, l’employeur dispose ou non des compétences nécessaires pour effectuer ses
tâches professionnelles.
La troisième partie requête des informations sur le climat de travail : la direction
soutient et encourage ou non la créativité, l’employé est attaché ou non à son
entreprise et s’il a l’intention ou non de quitter sans emploi.
La quatrième partie recueille des informations à propos de la relation avec le
supérieur : être fier de travailler avec lui, éprouver de la considération et de
l’admiration envers lui, vérifier si l’employeur est satisfait ou non du travail effectué
par son employé, et évaluer le niveau de confiance que l’employeur accorde à son
employé .
La dernière partie demande les informations générales : l’entreprise pour laquelle
travaille la personne, le sexe, l’âge, l’ancienneté, le niveau de formation, le type de
contrat, et le statut de travail.
3.2 Les échelles de mesure
La motivation intrinsèque : a été mesuré par 5 items, issus de « Heinonen , J.
29
and Korvela , K . (2003), How about measuring intrapreneurship, paper presented at the
33rd Entrepreneurship , Innovation and Small business Conference, 10-12 September,
Milan, Italy » . Le répondant a le choix entre 5 réponses sur une échelle de Likert de
« Pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord », l’objectif est de mesurer le degré de
motivation intrinsèque de l’employé.
L’autonomie au travail : nous avons utilisés les 3 items issus de « Fuller, j. b.
Marler , L.E. , & Hester , K. (2006). Promoting felt responsibility for constructive
change and proactive behavior : exploring aspects of an elaborated model of work
design , Journal of Organizational Behavior, 27 , 1089-1120 » pour mesurer cette
variable .Ces items permettent d‘estimer le degré de liberté dont bénéficie l’employé .
Les encouragement de la direction : pour la mesurer nous avons adopté les 8
items issus de «Farmer , S.M., Tierney,P. , & Kung – McIntyre, K.(2003) .Employee
creativity in Taiwan : An application of role identity theory .Academy of Management
Journal , 46(5) , 618-630 ». Les rèponses sont de 1 « Pas du tout d’accord» à 5 «
Tout à fait d’accord » , un score moyen est calculé à la fin .
La créativité : mesurait pas 5 items issus du travail de George and Zhou’s (2001) .
Une moyenne arithmétique est calculé pour évaluer la créativité de chaque employé ,
un score élevé indique que la personne a un haut potentiel créatif .Les réponses sont
de 1 à 5.
3.3. Test du questionnaire
Après l’élaboration du questionnaire, un pré-test a été réalisé pour évaluer la
pertinence des questions, l’échantillon était composé de 10 personnes, et à la fin du test
nous avons constaté que les interrogés comprennent bien les questions et ils n’avaient
pas des remarques concernant le questionnaire. Ce pré-test a permis de valider le
questionnaire et s’assurer que les questions sont claires.
4. Champ de l’enquête
30
La collecte des données a été faite par des questionnaires administrés face à face et via
internet .L’enquête a été réalisé dans les villes suivantes : Bruxelles , Liège , Gand et Anvers.
Le choix de ces régions se justifie par le nombre important d’habitants (2) et l’importance
économique de ces régions.
Cette technique permet d’expliquer et de clarifier les questions aux répondants , ainsi
que de recueillir un grand nombre d’informations .
5. Formation des enquêteurs
Pour arriver à administrer les 131 questionnaires en une semaine, nous avons fait appel
à deux étudiants qui nous ont aidés dans la phase de collecte de données :
El Moury khalid , étudiant en 2éme année master sciences de gestion à HEC ULG
Fall Fatou , étudiante en deuxième année BTS assistant manager à Paris .
Nous avons organisé une séance d’information pour ces deux
enquêteurs , dans le but de leur expliquer : l’objet de l’étude , les
différents concepts employés , et le contenu des questions .
6. Traitement des données
Le traitement de nos données se fera via SPSS, qui nous permettra d’effectuer :
Une analyse des échelles ;
Des analyses descriptives ;
Des analyses inférentielles ;
7. Résultats de l’étude
Cette partie consiste à présenter les différents résultats de l’enquête, elle sera évoquée
et bien détaillée dans le chapitre suivant.
2.Données SPF Economie - Direction générale Statistique et Information économique 2007
Population de droit par commune au 1er janvier 2007
31
Chapitre IV. Analyse des résultats :
Après avoir définis la méthodologie, administrés et encodés les questionnaires sur
SPSS, la prochaine phase serait l’analyse des résultats. Cette dernière suit les étapes
suivantes, tout d’abord une analyse des échelles qui consistent à vérifier si les items utilisés
mesurent bien les dimensions auxquels ils se rapportent ensuite une analyse descriptive qui
permet de fournir des informations sur le profil des personnes interviewés, et enfin une
analyse inférentielle dont l’objectif est d’étudier l’influence d’une variable sur une autre selon
les hypothèses définies.
1. Analyse des échelles
32
Indice KMO et test de Bartlett
,747
260,479
10
,000
Mesure de précision de l'échantillonnage deKaiser-Meyer-Olkin.
Khi-deux approché
ddl
Signification
Test de sphéricité deBartlett
Indice KMO et test de Bartlett
,632
140,455
10
,000
Mesure de précision de l'échantillonnage deKaiser-Meyer-Olkin.
Khi-deux approché
ddl
Signification
Test de sphéricité deBartlett
Cette analyse consiste à vérifier la fiabilité des échelles de mesure utilisés .Nous
allons commencé par une analyse factorielle qui consiste à vérifier le KMO , le test de Bartlett
et la Pattern Matrix , après nous allons calculé le coefficient Alpha de Cronbach .
1.1. Analyse factorielle
A. KMO et test de Bartlett
Les deux tests utilisés sont l’indice Kaiser Meyer Olkin (KMO) qui est « une mesure
généralisée de la corrélation partielle entre les variables de l’étude » 3 .Et le test de Bartlett
qui vérifie « l’hypothèse nulle selon laquelle toutes les corrélations sont égales à 0 » 4
Le KMO et le test de Bartlett de nos différentes dimensions se présentent ainsi :
La Créativité
D’après le tableau suivant nous pouvons constater que l’indice KMO est de 0,632 <
0,70 cela signifie une faible validité du KMO et donc de faibles corrélations partielles entre
les variables.
Le test de Bartlett est significatif vu que la valeur observée est inférieur à 0,05 . Cela
montre que les données sont factorisables .
La motivation intrinsèque
3 Stafford,J. , Bodson, P. (2005) , « L’analyse multivariée avec SPSS » , Presses de l’université du Québec , p 80 4 Burgenmeir,B., Greppin , H., Perret , S. (2007) , « Economie aux frontières de la nature », Business and Economics, p 213 .
33
Indice KMO et test de Bartlett
,866
912,204
28
,000
Mesure de précision de l'échantillonnage deKaiser-Meyer-Olkin.
Khi-deux approché
ddl
Signification
Test de sphéricité deBartlett
Indice KMO et test de Bartlett
,698
159,516
3
,000
Mesure de précision de l'échantillonnage deKaiser-Meyer-Olkin.
Khi-deux approché
ddl
Signification
Test de sphéricité deBartlett
Le KMO est de 0,747 > 0,7 d’où les corrélations partielles entre les variables sont
assez grandes .Le test Bartlett révèle une valeur de 0,000 < 0,05 d’où la significativité du
test. Nous pouvons donc conclure que les items sont factorisables.
Encouragements de la direction
Comme le montre ce tableau, le KMO atteint une valeur de 0,866 > 0,8 ce qui nous
permet d’affirmer que la validité de cet indice est grande et que les corrélations partielles
entre les variables sont élevés. En plus de le test de Bartlett est significatif et permet de
vérifier que les données sont factorisables.
Autonomie au travail
Pour l’échelle autonomie au travail, l’indice KMO est de 0,698 < 0,7 , donc la
validité de cet indice est faible , et le test de Bartlett est significatif , ce qui montre que le
modèle est factoriel .
34
Dans la suite de notre analyse, nous calculons l’Alpha de Cronbach qui nous permettra
aussi d’évaluer la fiabilité des différents items utilisés.
B. Coefficient Alpha de Cronbach
L’alpha de Cronbach, est un indice utilisé afin de vérifier l’homogénéité des items
utilisés pour mesurer une dimension .
Commençons par le calcul de alpha de l’échelle de la « créativité » :
La créativité
Scale Scale CorrectedMean Variance Item- Squared Alphaif Item if Item Total Multiple if Item
Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted
CRE1 14,2000 4,4248 ,5199 ,3687 ,6417 CRE2 13,9538 5,1917 ,3955 ,2422 ,6911 CRE3 14,0846 4,5897 ,4957 ,3380 ,6525 CRE4 14,1231 4,3258 ,5818 ,4165 ,6152 CRE5 13,9769 4,8599 ,3631 ,2843 ,7084
Alpha = ,7116 Standardized item alpha = ,7116
D’après les données, il s’avère que l’alpha de Cronbach est égal à 0,7116 > 0,70, donc
ce coefficient est bon, et les items employés ont une consistance interne satisfaisante.
Avec un alpha de Cronbach de 0,7116 et un test de Bartlett significatif, on peut dire que
l’échelle de la créativité est conservée.
La motivation intrinsèque
Scale Scale CorrectedMean Variance Item- Squared Alphaif Item if Item Total Multiple if Item
Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted
INTR1 14,5267 5,8820 ,5289 ,3240 ,8069 INTR2 14,6107 5,6088 ,6127 ,3990 ,7851 INTR3 14,7863 5,0924 ,5547 ,3483 ,8078 INTR4 14,8779 5,3542 ,6512 ,6366 ,7731 INTR5 14,9389 4,8732 ,7386 ,6658 ,7440
Alpha = ,8197 Standardized item alpha = ,8227
35
L’alpha de Cronbach a une valeur de 0,8197 > 0, 70, ce qui montre la fiabilité de cette
échelle, en plus on avait un KMO égal à 0,747 et un test de Bartlett significatif, donc cette
échelle est maintenue.
C. Encouragements de la direction
Scale Scale CorrectedMean Variance Item- Squared Alphaif Item if Item Total Multiple if Item
Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted
PCR1 24,5267 25,6974 ,8085 ,7141 ,9289 PCR2 24,4504 25,8956 ,7887 ,7011 ,9304 PCR3 24,3588 26,1395 ,7897 ,8240 ,9303 PCR4 24,5191 25,9592 ,7426 ,6786 ,9341 PCR5 24,4656 26,7892 ,7327 ,5846 ,9342 PCR6 24,3664 26,1878 ,8674 ,8557 ,9253 PCR7 24,4504 26,8648 ,7834 ,7291 ,9309 PCR8 24,4351 26,9861 ,7671 ,6864 ,9320
Alpha = , 9389 Standardized item alpha = , 9399
D’après les résultats, on constate que l’homogénéité des items de mesure est très
élevée, l’alpha de Cronbach est de 0,9389 .Donc cette échelle est acceptée et sera utilisé dans
la suite des analyses.
D. Autonomie au travail
Scale Scale CorrectedMean Variance Item- Alphaif Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted
SELF1 7,1832 2,7662 ,7633 ,7006 SELF2 7,4885 2,3441 ,6402 ,8215 SELF3 7,2519 2,6361 ,6750 ,7672
N of Cases = 131,0 N of Items = 3
36
Alpha = ,8260
Pour cette échelle, la cohérence interne des items utilisés pour mesurer « l’autonomie
au travail » est élevée, l’alpha de Cronbach est de l’ordre de 0,8260, ce qui confirme la
fiabilité de cette dernière.
Cette échelle de mesure a d’une part un test de Bartelett significatif et un alpha de
0,8260, nous pouvons alors l’utiliser dans les analyses qui suit.
En résumé, nous pouvons dire que les échelles de mesures sont fiables , ils ont tous un
Test de Bartlett significatif , un alpha de Cronbach supérieur à 0,70 et les échelles :
« encouragements de la direction » et « motivation intrinsèque » ont un KMO supérieur à
0,70. Donc ces échelles sont maintenues.
Dans la suite de notre analyse nous allons essayé de déterminer le nombre final des
items qui seraient utilisés, et donc établir la matrice de composante après rotation, afin de
vérifier s’ils existent des saturations croisés et évaluer le poids des items sur chaque facteur .
1.2 Matrice des composantes
La matrice des composantes sans rotation « contient les poids des variables sur
chaque facteur. Ces poids sont en fait la corrélation entre la variable et le facteur »5, elle
permet de mesurer l’intensité de la liaison qui existe entre la variable et le facteur.
Afin de simplifier la matrice des composantes, on peut recourir à une rotation qui
nous permettra d’avoir une matrice de composante après rotation et qui consiste à « faire
pivoter virtuellement les axes des facteurs autour du point d’origine dans le but de redistribuer
plus équitablement la variance à expliquer » 6. Elle permet de montrer clairement l’ensemble
des variables composant chaque facteur et éliminer les variables qui se rattachent à plus d’un
facteur.
On va analyser tout d’abord les variables qui se rapportent à la créativité et la
motivation intrinsèque.
B. Analyse des variables relatifs à la créativité et la Motivation intrinsèque
5 http://pages.usherbrooke.ca/spss/pages/analyses-d-interdependance/analyse-en-composantes-principales.php (Page consultée en juillet 2009) .6 http://pages.usherbrooke.ca/spss/pages/analyses-d-interdependance/analyse-en-composantes-principales.php (Page consultée en juillet 2009).
37
Matrice des composantesa
,673
,726
,649
,668 -,560
,782 -,404
,638
,483 ,389
,674
,587 ,534
,371 ,615
J'aime trouver dessolutions aux problèmescomplexes
J'aime proposer denouvelles idéesconcernat des produits
J'aime m'engager dansune pensée analytique
J'aime créer de nouvellesfaçons de faire pour lestâches professionnelles
J'aime améliorer lesprocessus ou lesproduits existants
que vous proposez dessolutions créatives auxproblèmes
que vous n'avez pas peurde prendre des risques
que vous stimulez etdéfendez les idées desautres
que vous êtes une bonnesource d'idées créatives
que vous faites preuve decréativité dans le travaillorsque l'opportunité vousest donnée
1 2
Composante
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
2 composantes extraites.a.
38
Matrice des typesa
,498 ,310
,746
,581
,929
,897
,343 ,460
,591
,400 ,437
,778
,763
J'aime trouver dessolutions aux problèmescomplexes
J'aime proposer denouvelles idéesconcernat des produits
J'aime m'engager dansune pensée analytique
J'aime créer de nouvellesfaçons de faire pour lestâches professionnelles
J'aime améliorer lesprocessus ou lesproduits existants
que vous proposez dessolutions créatives auxproblèmes
que vous n'avez pas peurde prendre des risques
que vous stimulez etdéfendez les idées desautres
que vous êtes une bonnesource d'idées créatives
que vous faites preuve decréativité dans le travaillorsque l'opportunité vousest donnée
1 2
Composante
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Oblimin avec normalisation de Kaiser.
La rotation a convergé en 9 itérations.a.
D’Après le tableau de la matrice des types , on peut tirer les conclusions suivantes :
La variable « J’aime trouver des solutions aux problèmes complexes » est relative au
même temps au facteur « motivation intrinsèque » et au facteur « créativité » .Cette
variable a une faible représentation dans la première et la deuxième composante ,
c’est pour ça qu’elle sera éliminée dans les analyses qui suit ;
Ensuite la variable « Que vous proposez des solutions créatives aux problèmes » qui
est relative au facteur créativité figure aussi dans le facteur motivation intrinsèque. Et
pour éviter les saturations croisés , cette variable ne fera pas partie de l’échelle de
mesure de la créativité ;
Enfin la variable « Que vous stimulez et défendez les idées des autres » est liée à la
fois à la première et la deuxième composant, pour cette raison elle ne serait pas
maintenue dans nos analyses ;
39
Matrice des composantesa
,838
,801 -,314
,849
,782
,783
,886
,817
,812
,628 ,596
,599 ,583
,679 ,590
Le Top Management (càdla direction) soutientfortement le travail créatif
J'ai le sentiment que lacréativité est soutenue etencouragée dans monentreprise
Dans mon entreprise, lesnouvelles idées ouconcepts sontencouragées
Le Top Management (càdla direction) valorise letravail créatif
Je peux effectuer untravail créatif ouinnovateur sans me sentirmenacé par les autres
Dans mon entreprise, lesnouvelles idées sontencouragées
Au sein de monentreprise, la culture esttournée vers l'innovationet la créativité
Au sein de monentreprise, les membresdu personnel sontencouragés à faire preuvede créativité et à proposerdes idées innovantes
Je bénéficie de beaucoupd'indépendance et deliberté dans la façon deréaliser mon travail
Je peux décidermoi-même de la façond’effectuer mon travail
J’ai l’autonomienécessaire pourdéterminer moi-mêmecomment faire mon travail
1 2
Composante
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
2 composantes extraites.a.
On constate aussi qu’il existe une forte corrélation entre la variable « J’aime créer de
nouvelles façons de faire pour les tâches professionnelles » et le facteur « Motivation
intrinsèque » .Et la variable « Que vous êtes une bonne source d’idées créatives » est
fortement corrélés avec le deuxième facteur.
Après avoir analyser le poids de ces variables sur la motivation intrinsèque et la
créativité, l’étape suivante serait l’étude des variables qui se rapportent aux encouragements
de la direction et à l’autonomie au travail.
B. Analyse des variables relatifs aux encouragements de la direction et à l’autonomie au travail
40
Matrice des typesa
,860
,937
,757
,812
,763
,881
,825
,801
,864
,841
,871
Le Top Management (càdla direction) soutientfortement le travail créatif
J'ai le sentiment que lacréativité est soutenue etencouragée dans monentreprise
Dans mon entreprise, lesnouvelles idées ouconcepts sontencouragées
Le Top Management (càdla direction) valorise letravail créatif
Je peux effectuer untravail créatif ouinnovateur sans me sentirmenacé par les autres
Dans mon entreprise, lesnouvelles idées sontencouragées
Au sein de monentreprise, la culture esttournée vers l'innovationet la créativité
Au sein de monentreprise, les membresdu personnel sontencouragés à faire preuvede créativité et à proposerdes idées innovantes
Je bénéficie de beaucoupd'indépendance et deliberté dans la façon deréaliser mon travail
Je peux décidermoi-même de la façond’effectuer mon travail
J’ai l’autonomienécessaire pourdéterminer moi-mêmecomment faire mon travail
1 2
Composante
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Oblimin avec normalisation de Kaiser.
La rotation a convergé en 4 itérations.a.
D’après l’analyse de la matrice des composantes après rotations, il s’avère que :
Il n’y a pas de saturations croisés, donc chaque variable se rapporte à un seul facteur ;
Les variables « J'ai le sentiment que la créativité est soutenue et encouragée dans mon
entreprise », « Dans mon entreprise, les nouvelles idées sont encouragées » et « Le
41
De quel sexe êtes-vous ?
94 71,8 71,8 71,8
37 28,2 28,2 100,0
131 100,0 100,0
HOMME
FEMME
Total
ValideFréquence Pour cent
Pourcentagevalide
Pourcentagecumulé
Statistiques descriptives
131 20 56 35,44 8,56
131
Quel est votre âge ?
N valide (listwise)
N Minimum Maximum Moyenne Ecart type
Top Management (c.-à-d. la direction) soutient fortement le travail créatif » sont
fortement corrélés avec le premier facteur.
Ainsi on constate une positive et forte corrélation entre les variables suivantes : « J’ai
l’autonomie nécessaire pour déterminer moi-même comment faire mon travail » , « Je
peux décider moi-même de la façon d’effectuer mon travail » , « Je bénéficie de
beaucoup d'indépendance et de liberté dans la façon de réaliser mon travail » et le
deuxième facteur .
Nous pouvons donc déduire que les trois variables suivantes ne seront pas utilisés dans
les analyses qui suit : « J’aime trouver des solutions aux problèmes complexes » est relative
au même temps au facteur « motivation intrinsèque », « Que vous proposez des solutions
créatives aux problèmes », et « Que vous stimulez et défendez les idées des autres » .
Après avoir vérifier la fiabilité des échelles de mesure, nous passons à l’analyse
descriptive qui consiste à décrire les caractéristiques des enquêtés : le sexe, l’âge,
l’ancienneté, le type de contrat, le statut de travail, et le niveau de formation.
2. Analyse descriptive
Comme nous l’avons déjà cité, notre échantillon est composé de 131 employés issus
de ces quatre villes : Bruxelles, Liège, Gand et Anvers et ils présentent les caractéristiques
suivantes :
Sexe et Age des enquêtés
42
Statistiques descriptives
95 1 30 7,21 6,26
95
Quelle est votreancienneté dansl’entreprise ?
N valide (listwise)
N Minimum Maximum Moyenne Ecart type
Quel est votre statut de travail ?
127 96,9 96,9 96,9
4 3,1 3,1 100,0
131 100,0 100,0
TEMPS PLEIN
TEMPS PARTIEL
Total
ValideFréquence Pour cent
Pourcentagevalide
Pourcentagecumulé
D’après ces analyses, nous constatons que les hommes représentent la majorité de
notre échantillon avec 71,8 %, et l’âge moyen de nos enquêtés est de 35,44 ans.
Ancienneté et type de contrat
De quel type de contrat bénéficiez-vous ?
AUTRESCDDCDI
Po
ur-
ce
nt
100
80
60
40
20
0
Graphique n° 1 : Type de contrat
L’ancienneté moyenne des employés est de 7,21 années, et la plupart d’entre eux
bénéficie d’un contrat à durée indéterminée (88,5%) .
Statut de travail et niveau de formation
43
Niveau de formation
55,0%
26,0%
16,0%
3,1%
universitaire
supérieur universita
secondaire supérieur
secondaire inférieu
Graphique n° 2 : Niveau de formation
Les employés qui travaillent à temps plein représentent 96,9% de notre échantillon
tandis que les travailleurs à temps partiel ne représentent que 3,1%. En outre, plus de la moitié
(55%) des enquêtés ont un niveau de formation universitaire.
Dans le cadre de cette section, nous avons procédé à l’étude du profil des enquêtés, et l’étape
suivante sera la vérification des hypothèses.
3. Analyses inférentielles
Cette dernière partie consiste à tester nos hypothèses, et pour répondre à cet objectif,
nous allons nous baser sur : l’étude des corrélations et l’analyse de régressions.
La corrélation consiste à « étudier l’intensité de la liaison qui peut exister entre deux
ou plusieurs variables, dans le cas de deux variables, il s'agit de la régression linéaire. »7 .
L’analyse des corrélations nous permet de connaître s’il existe une forte ou faible liaison
entre les variables.
La corrélation peut être positive ou négative, s’elle est positive les données varient
dans le même sens, et s’elle est négative ces dernières varient dans le sens opposé.
7 http://fr.wikipedia.org/wiki/Corr%C3%A9lation_(statistiques). (Consulté en juillet 2009)
44
Corrélations
1,000 ,330**
, ,000
131 131
,330** 1,000
,000 ,
131 131
Corrélation de Pearson
Sig. (bilatérale)
N
Corrélation de Pearson
Sig. (bilatérale)
N
SCOREINT
SCORECRE
SCOREINT SCORECRE
La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).**.
Statistiques descriptives
3,6317 ,6063 131
3,5623 ,5594 131
SCOREINT
SCORECRE
Moyenne Ecart-type N
Dans cette partie, nous allons étudier l’intensité de la relation entre :
* La motivation intrinsèque et la créativité
* Les encouragements de la direction et la créativité
* L’autonomie au travail et la créativité.
A. Analyse de la corrélation
Nous allons tout d’abord commencer par l’analyse de la corrélation, ensuite nous
passerons à l’analyse de la régression.
H.1 : La motivation intrinsèque a un impact positif sur la créativité.
Nous constatons que la corrélation est significative, donc l’hypothèse nulle qui
suppose qu’il n’y a pas de corrélation entre la motivation intrinsèque et la créativité n’est
rejetée. Donc il existe une liaison positive entre ces deux variables, vu que le coefficient de
corrélation est positif. Il a une valeur de 0,330 ce qui montre que les deux variables, créativité
et motivation intrinsèque sont faiblement liés.
Et du moment que le coefficient est positif, plus la motivation intrinsèque est élevée plus la
créativité de l’employé augmente et plus la motivation intrinsèque est faible plus la créativité
de ce dernier diminue.
45
Statistiques descriptives
3,5623 ,5594 131
3,4924 ,7297 131
SCORECRE
SCOREENC
Moyenne Ecart-type N
Corrélations
1,000 ,296**
, ,001
131 131
,296** 1,000
,001 ,
131 131
Corrélation de Pearson
Sig. (bilatérale)
N
Corrélation de Pearson
Sig. (bilatérale)
N
SCORECRE
SCOREENC
SCORECRE SCOREENC
La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).**.
Corrélations
1,000 ,383**
, ,000
131 131
,383** 1,000
,000 ,
131 131
Corrélation de Pearson
Sig. (bilatérale)
N
Corrélation de Pearson
Sig. (bilatérale)
N
SCORECRE
SCOREAUT
SCORECRE SCOREAUT
La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).**.
Statistiques descriptives
3,5623 ,5594 131
3,6539 ,7706 131
SCORECRE
SCOREAUT
Moyenne Ecart-type N
H.2 : Les encouragements de la direction influencent positivement la créativité
D’après les tableaux suivants , nous pouvons déduire que la corrélation entre les
variables : créativité et encouragements de la direction est significative. Mais cette
corrélation est faible vu que le coefficient de corrélation est égal à 0,296 , ce coefficient
est positif donc plus les encouragements de la direction sont importants, plus la créativité
des employés augmente .
H3 : L’autonomie au travail influence positivement la créativité
46
Récapitulatif du modèle
,423a ,179 ,159 ,5130Modèle1
R R-deux R-deux ajusté
Erreurstandard del'estimation
Valeurs prédites : (constantes), SCOREINT, SCOREENC,SCOREAUT
a.
ANOVAb
7,266 3 2,422 9,203 ,000a
33,420 127 ,263
40,685 130
Régression
Résidu
Total
Modèle1
Sommedes carrés ddl Carré moyen F Signification
Valeurs prédites : (constantes), SCOREINT, SCOREENC, SCOREAUTa.
Variable dépendante : SCORECREb.
Coefficientsa
2,094 ,299 7,003 ,000
5,563E-02 ,077 ,073 ,721 ,472 ,639 1,565
,187 ,075 ,258 2,503 ,014 ,607 1,647
,162 ,086 ,176 1,877 ,063 ,736 1,358
(constante)
SCOREENC
SCOREAUT
SCOREINT
Modèle1
BErreur
standard
Coefficients nonstandardisés
Bêta
Coefficients
standardisés
t Signification Tolérance VIF
Statistiques decolinéarité
Variable dépendante : SCORECREa.
Le coefficient de corrélation a une valeur de 0,383 , ce qui montre que la corrélation
est faible entre les variables : créativité et autonomie au travail . Elle est positive donc plus
l’autonomie au travail est élevée plus la créativité de l’employé augmente. On peut rajouter
aussi que la corrélation est significative.
Même si le coefficient de corrélation a une faible valeur, on ne peut pas dire que ces
trois variables n’ont pas d’impact sur la créativité, mais on passera à un deuxième test c’est
l’analyse de la régression.
B. L’analyse de la régression linéaire
D’après les tableaux suivants, il s’avère que :
47
Les trois variables expliquent 17,9% de la créativité : R deux = 0,179 et R deux
ajusté = 0,159 ;
Le modèle montre qu’il existe une relation significative (F = 9,203 et p = 0,000)
entre :
- Les encouragements de la direction et la créativité
- La motivation intrinsèque, et la créativité
- L’autonomie au travail et la créativité.
Ainsi les trois variables ont un béta positifs, et on constate que la variable « autonomie
au travail » a une influence plus importante sur la créativité (Béta = 0,258) que les
autres variables, et la variable « encouragement de la direction » est la variable qui
influence le moins la créativité (Béta = 0,073) ;
En plus l’indice VIF est inférieur à 4 (égal à 1), ce qui signifie l’absence de problèmes
de colinéarité .
L’analyse de la régression linéaire nous permet de constater, que ces trois variables ont
une influence significatrice la créativité, et la variable qui influence le plus est « L’autonomie
au travail ».
Mais le test de la corrélation et de régression linéaire ne nous permettent pas de dire si
ces trois variables ont un impact positif sur la créativité vu que le test de corrélation
« n'implique absolument pas la causalité »8. Pour cette raison, il s’avère nécessaire de se
référer aux études existantes dans la littérature pour renforcer notre analyse et pouvoir valider
ou rejeter nos hypothèses.
8 http://www.er.uqam.ca/nobel/r30574/PSY1282/C3P7.html (Page consultée le 5 juillet 2009)
48
4. Interprétation des résultats de l’étude
Dans un premier temps, nous avons vérifié l’intensité de la relation qui existe entre :
la motivation intrinsèque et la créativité, les encouragements de la direction et la créativité et
l’autonomie au travail et la créativité .Cette analyse a permis de constater qu’il existe une
faible corrélation entre ces variables, et que ces données varient dans le même sens vu que le
coefficient de corrélation est positif.
Ensuite, l’analyse de la régression nous a montré l’existence d’une relation
significative entre les trois variables indépendantes et la créativité, et que ces derniers
expliquent 17,9% de la créativité. Ainsi le tableau en annexe 29, indique que la motivation
intrinsèque explique 10,9% de la créativité et Amabile (1997) a également démontré dans ses
recherches que la motivation intrinsèque stimule la créativité, Angle (1989) affirme aussi que
la motivation intrinsèque a un effet plus important sur le comportement créatif de la personne
que la motivation extrinsèque.
La motivation intrinsèque apparait alors comme un ingrédient favorisant la créativité
de l’employé, et donc on peut dire que la motivation intrinsèque a un impact positif sur la
créativité. L’hypothèse H1 est confirmée.
D’autre part , et en ce qui concerne l’impact des encouragements de la direction sur la
créativité , les résultats montrent que les encouragements de la direction explique 8,8% de la
créativité (voir annexe 3 10) , ainsi Frese et coll. (1999) ont trouvé qu’avec plus
d'encouragement de la part des superviseurs ,les employés seront plus créatifs .Et selon
George and Zhou (2001) and Zhou (2003) toute forme de contrôle affecte négativement cette
créativité .
En résumé on peut considérer les encouragements de la direction comme un deuxième
ingrédient stimulant cette dernière, et donc on se permet de dire que les encouragements de la
direction ont un impact positif sur la créativité. L’hypothèse H2 est confirmée.
9 Annexe 2 : Variable Dépendante : la créativité, variable indépendante : la motivation intrinsèque 10 Annexe 3 : Variable dépendante : la créativité, variable indépendante, les encouragements de la direction.
49
Concernant la variable « autonomie au travail » , les résultats de notre recherche
montre que cette dernière explique 14,7% de la créativité . Et pour aller plus loin des
recherches ont été faites par Amabile (1998), elle indique que les employés deviennent plus
créatifs lorsque l’entreprise leur donne la liberté pour choisir la façon et les moyens avec
lesquelles ils achèveront leurs objectifs. Donc l’autonomie au travail est le troisième
ingrédient qui augmente la créativité de l’employé. Et elle un impact positif sur la créativité.
En effet, l’hypothèse H3 est confirmée.
50
Conclusion
A travers ce travail, nous avons essayé d’une part d’expliquer théoriquement les
différentes notions qui se rapportent à l’intrapreneuriat et la créativité et mettre en lumière les
différents facteurs influençant ces deux concepts. Cette étude a permis de relever un certain
nombre de caractéristiques personnels et organisationnels qui ont un impact sur la créativité et
le comportement entrepreneurial de l’employé.
D’autre part, l’analyse a porté sur les trois facteurs qui ont plus d’influence sur la
créativité, et a permis de vérifier si ces trois variables ont un impact positif sur la créativité.
Les résultats de notre étude nous ont tout d’abord permis de constater que la variable
« motivation intrinsèque » a une influence positive sur la créativité , et elle explique 10,9% de
cette dernière ensuite nous avons trouvé qu’ils existent une liaison positive entre la créativité
et les encouragements de la direction , cette variable explique 8,8% de la créativité et a un
impact positif sur cette dernière .Enfin , nous avons remarqué que l’autonomie au travail
influence positivement la créativité et explique 14,7% de la créativité . Cette troisième
variable a aussi un impact positif sur la créativité .
En effet, il ressort de l’analyse des résultats, que les trois facteurs ont un impact positif
sur la créativité, et que l’autonomie au travail est la variable qui a le plus de poids sur la cette
dernière. La favorisation de ces trois facteurs, va permettre d’encourager l’esprit créatif, qui
est la source de l’innovation et stimuler l’intrapreneuriat qui est le résultat de l’innovation.
Enfin, nous pouvons affirmer que toutes nos hypothèses sont confirmées.
Implications managériales :
En comprenant bien les facteurs qui encouragent le plus la créativité, la direction peut
être sûr de choisir les bons facteurs qui auront une influence positive sur la créativité, et qui
vont pousser les employés à produire des idées innovantes et à entreprendre au sein de
l’organisation.
51
Les résultats de ce travail seront d’une grande utilité pour toute entreprise qui veut
encourager la créativité , l’innovation et l’intrapreneuriat , que ça soit une entreprise privée ou
publique , petite , moyenne ou grande entreprise .
En effet, cette étude pourrait servir de référence pour les chefs d’entreprise, les
dirigeants et les cadres qui veulent orienter la voie de l’entreprise vers la créativité et
l’intrapreneuriat .
Limites de la recherche :
Bien évidemment ce travail a été fait avec beaucoup d’applications, mais certes il
présente certaines limites :
Taile de l’échantillon insuffisante : nous avons prévu de collecter les données auprès
de 480 personnes, nous avons contacté plusieurs entreprises, 131 employés ont
acceptés de répondre à notre questionnaire. La non participation des autres personnes
se justifient par la contrainte de temps et la surcharge du travail. En outre, un nombre
d’interviewés plus important permettra d’avoir des résultats plus fiables.
Nous avions prévu de préparer un questionnaire pour les managers, afin qu’ils
évaluent la créativité de leur employés, mais nous n’avons reçu l’accord que de
quelques managers, pour cette raison , on a décidé de ne pas inclure ce questionnaire
dans l’enquête . Le faite d’introduire dans notre analyse l’avis des managers , nous
permettra d’avoir des résultats plus objectives .
Voies futures de recherche :
Pour des recherches futures, nous pensons qu’il serait intéressant :
D’évaluer l’impact des autres facteurs influençant la créativité, par exemple la
personnalité, le support des collègues du travail, ou l’organisation spatiale de
l’environnement de travail.
Choisir un échantillon plus représentatif composé d’employés et de managers, ces
derniers auront pour mission d’évaluer la créativité de leur subordonnées .Ce qui
permettra d’avoir des résultats plus fiables.
52
Références Bibliographiques : (Méthodologie)
Ouvrage :
Marc Vandercammen, Nelly Jospin-Pernet (2004), La distribution, Editions De Boeck ,Bruxelles , 451 p.
GAUTHY-SINECHAL M., VANDERCAMMEN M. (2005) , Etude de marchés , Editions DeBoeck , Bruxelles, 456 p .
Mémoire :
EL-NAHAS M. (2007) , Impact de la Religion Musulmane sur le Secteur Bancaire Libanais :Cas des Banques Islamiques, Université du Québec à Montréal, Québec.
53