Jacques FolonChargé de cours ICHEC
Maître de conférences Université de LiègeProfesseur invité Université de Metz
Professeur invité ISFSC, HE F.FERRER
Partner Edge Consulting
Quelques réflexions sur les théories du management 2.0
1lundi 14 octobre 13
RETROUVEZ MOI SUR WWW.PEARLTREES.COM
2lundi 14 octobre 13
Ce#e présenta,on est sur www.slideshare.net/folon
elle est à votre disposi,on
3lundi 14 octobre 13
4lundi 14 octobre 13
Le « MANAGEMENT » c’est quoi ?
5lundi 14 octobre 13
Défini&ons du management
• Au point de vue étymologique, le verbe manager vient de l'italien maneggiare (contrôler) in4luencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège).
6lundi 14 octobre 13
• Le terme anglais « Management » peut se traduire par « gestion ». Derrière ce terme de gestion se cachent plusieurs notions :
• L’ensemble des attitudes et des techniques utilisables pour animer une équipe de collaborateurs au sein d’une organisation.
• Les attitudes sont aussi importantes que les ordres formels e t les délégations de pouvoir publiées
• L’exemplarité: ine faut pas négliger le fait que vos collaborateurs vous regardent agir, vous perçoivent et sentent les éventuelles incohérences entre le comportement demandé aux autres et le vôtre.
7lundi 14 octobre 13
Conduire, diriger, enseigner, motiver sont devenus des maîtres mots pour un
individu qui gère ou qui aspire à gérer une entreprise ou une organisation.
9
8lundi 14 octobre 13
10
• Selon Peter Drucker, le management se résume à deux fonctions: • commercialiser • innover.
• Il est intéressant de préciser que si l’efNicacité du management d’une entreprise a évidemment des conséquences non négligeables sur ses résultats, comme le disait Henri Ford, « les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes ».
9lundi 14 octobre 13
Mais encore...
• En réalité le management est l’action de gérer une entreprise, une organisation.
• Le vocabulaire du management est évolutif:• on ne parle plus de «chef» mais de responsable• on ne dit plus cadres mais le management• on ne dit plus la direction mais le top management• etc...
10lundi 14 octobre 13
12
Le management n’est pas...
• une science exacte car il consiste à gérer essentiellement des hommes et des femmes, qui changent, qui sont remplacées par d’autres
• un art, car il est néanmoins basé sur un certain nombre de théories sur lesquelles ont peut, parfois, s’appuyer
• ,igé, car les décisions doivent être prises en fonction des évolutions des hommes et des femmes de l’équipe, du monde extérieur et des capacités de l’organisation
11lundi 14 octobre 13
13PROPOSE PAR FAYOL12lundi 14 octobre 13
Mais aussi…
• décider (sélectionner des options d’action, dans une liste non exhaustive et dans un champ de contraintes)
• réguler (harmoniser des contraires, équilibrer des intérêts)
• (s’) adapter (réparer des erreurs, modiNier les plans)
• réagir (saisir les opportunités)• négocier (ajuster, arranger, nouer des
SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
13lundi 14 octobre 13
A>in d’avoir un fonctionnement cohérent, il est indispensable de diviser le travail à accomplir et de contrôler les réalisations des taches con>iées a>in d’atteindre
les objectifs >ixés.
14lundi 14 octobre 13
Le management repose essentiellement sur des sensations, des perceptions, une histoire, une culture qui permettront de choisir la solution optimale à appliquer. nécessite une bonne connaissance de soi et des autres. dans la vie réelle est loin des théories. régule de son mieux les différentes sensations, perceptions et attitudes humaines. tente de minimaliser les erreurs qui font partie de la vie quotidienne du milieu professionnel et privé.
15lundi 14 octobre 13
Le management doit organiser la délégation et la collaboration avec et entre les employés. Chaque employé reçoit des objectifs qu’il devra atteindre.
Le manager contrôlera les résultats obtenus sur la base de ses objectifs initiaux.
Il prendra dans le meilleur des cas des initiatives et ce au moment opportun.
A contrario si l’employé est trop dirigé, il pourrait se limiter à être ’réactif ’ et donc être qualiNié de ‘fonctionnaire’.
17
16lundi 14 octobre 13
18
Le manager devra développer une attitude cohérente et ne pas se faire passer pour un manipulateur mais plutôt un négociateur.
Il coordonnera et organisera le travail de son équipe.
Il nous semble essentiel à ce niveau de noter qu’il n’existe pas de techniques ni de théories miracles pour gérer une entreprise mais que le plus important est l’attitude du manager, ce qui ne s’apprend pas dans un livre.
18
17lundi 14 octobre 13
19
• L’animation d’une équipe de collaborateurs. • Equipe et collaborateurs sont deux mots importants. Des collaborateurs sont des personnes avec lesquelles vous allez collaborer pour réaliser des projets communs, dont vous aurez la responsabilité Ninale en tant que responsable de l'équipe, mais à qui vous déléguerez tout ou partie des tâches à effectuer. La notion d'équipe est essentielle, car elle présuppose un but commun, des résultats pour l'équipe qui va se battre en groupe pour obtenir les résultats demandés.
18lundi 14 octobre 13
LE MANAGEMENT N’A PAS DE BIBLE, NI DE VERITE ABSOLUE MÊME S’IL A DES
PROPHETES, DES GOUROUS ET DES BEST SELLERS
• Il n’y a jamais une seule façon de gérer une entreprise
• les caractéristiques de l ’organisation, les équipes, la culture, les valeurs, le contexte externe à l’entreprise s on t pa r e s s ence variables
19lundi 14 octobre 13
QU’EST-‐CE QUE “MANAGER” DES HOMMES ET DES FEMMES ?
• Diviser les tâches, les répartir entre des individus, les coordonner
• Les motiver, les faire s‘impliquer dans un projet d’entreprise qui… n’est pas le leur !
• Les faire coopérer, alors que leurs intérêts, visions, etc. sont divergents, ou non convergents
• Gérer des relations sociales, inter-‐personnelles ou organisationnelles (groupes, services, collectifs, etc.), ou institutionnalisées (IRP, syndicats)
• Gérer une main-d’œuvre (la recruter, la former, la licencier, la discipliner, la Nidéliser, etc.)
SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
20lundi 14 octobre 13
22
Les qualités managériales• Ecoute réelle• Remise en question personnelles• Formation permanente• Distance par rapport aux « effets de modes» • Empathie• Respect• Ethique• et tant d’autres...
21lundi 14 octobre 13
23
Les obstacles classiques
• Nombreux acteurs avec des proNils et intérêts différents voire divergents
• Hiérarchie• visions différentes• valeurs différentes• relations de pouvoir, d’autorité• résistance au changement• monde évolutif et incertain
23
22lundi 14 octobre 13
24
Le manager doit connaître les règles du jeu de son organisa&on
• mission, vision, valeurs• culture d’entreprise• leadership• organigramme• objectifs• etc.
24
23lundi 14 octobre 13
Comment manager ?4 possibilités (parmi d’autres)
• Grâce aux règles: application de procédures connues, mais attention aus limites de leur application
• Grâce aux valeurs: elles doivent être connues, expliquées et permettre aux collaborateurs d’agir en fonction de valeurs partagées
• Management by objectives: on se concentre sur un but à atteindre
• En s’appuyant sur les compétences des individus
24lundi 14 octobre 13
26
Comment le manager décide-‐t-‐il?• Te n a n t c o m p t e d u contexte, de la situation, d e l a c u l t u r e , l a «meilleure décision» n’est pas toujours possible
• on «fait pour le mieux, en tenant compte de la situation»
• les émotions et le ressenti ne sont pas absents du processus de décision
and
an
25lundi 14 octobre 13
Il s’agit donc d’une notion à appréhender dans la pratique, en tenant compte des éléments théoriques connus, mais aussi de la culture, des collaborateurs, etc.
Le management n’est pas une notion théorique mais essentiellement pratique, et aucune recette de quelque gourou du management ne donnera jamais LA solution à un problème de gestion qui devra toujours être résolu au cas par cas.
L’efNicacité d’un manager se mesure toujours à poster ior i ( y compris sa capac i té d’anticipation des problèmes).
26lundi 14 octobre 13
EN RÉSUMÉ
• L’organisation d’une entreprise consiste à identi>ier les missions de celles-‐ci, à les diviser en tâches, à attribuer celles-‐ci aux différents collaborateurs, et à contrôler le travail accompli.
• Si la dé>inition d’une entreprise et sa compréhension ne pose aucun problème, tout comme la notion d’organisation qui comprend entreprise, association et même service public, la notion de management est plus complexe.
• De nombreuses dé>initions du management existent, mais on peut tenter de synthétiser cette notion en précisant qu’il s’agit d’un comportement dynamique qui tend à coordonner, plani>ier organiser le travail à accomplir en tenant compte des hommes et des femmes avec qui le travail doit être accompli.
27lundi 14 octobre 13
28lundi 14 octobre 13
• Les mythes du manager selon MintzbergThe Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
« Il y a quatre idées reçues sur la profession de manager qui ne résistent pas à une analyse soigneuse des
faits »…
29lundi 14 octobre 13
Mythe n°1 « Le manager est un planificateur
sytéma,que et réfléchi ».
Les managers travaillent de manière peu coordonnée. Leurs activités sont caractérisées par le brièveté, la variété, la discontinuité. Ils sont très orientés vers l’action et n’aiment pas trop les activités de réNlexion.
H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)30lundi 14 octobre 13
Mythe n°2: « le manager efficace n’a pas de tâches régulières à effectuer»
Le travail managérial comporte un grand nombre de tâches régulières, incluant des rituels et des cérémonies, des négociations et la circulation d’informations liées à l’organisation et à son environnement.
H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)31lundi 14 octobre 13
Mythe n°3: «le senior manager synthé,se les
informa,ons qu’un système formel de ges,on d’informa,on lui transmet»
Les managers favorisent nettement la communication verbale,
en particulier les réunions, les appels téléphoniques, les contacts informels pour ne pas dire les potins.
Et de plus ils ne font pas toujours circuler l’information.
H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
32lundi 14 octobre 13
Mythe n°4 : « Le management devient une
science et une profession ».
Le programme d’un manager à savoir gestion du temps, des informations, des décisions, des contacts, des réunions, etc. est généralement très personnel et peu basé sur des méthodes scientiNiques.
H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
33lundi 14 octobre 13
34lundi 14 octobre 13
Des managers ra,onnels ?
Les managers prennent-‐ils leurs décisions de manière rationnelle ?
Agissent-‐ils rationnellement ? Réponse originale de Herbert Simon, prix Nobel d’économie,1978 et son compère James March: oui, sans doute, mais de façon... limitée !
Le concept de bounded rationality, traduit par « rationalité limitée », a révolutionné, depuis les années 1950, l’Administrative Science et, au-‐delà, toutes les théories du management…
35lundi 14 octobre 13
Que signifie une décision dite « ra&onnelle » pour la théorie classique ?
Que le manager :
• dispose d’une information parfaite• est capable de dresser la liste des différentes scénarios possibles (ses options)• qu’il peut évaluer les conséquences de chacune de ces options• et qu’il peut donc choisir la meilleure...
Cela, c’est la théorie. Mais dans la pratique ?
36lundi 14 octobre 13
Une ra,onalité... limitée !
Le manager ne possède jamais toutes les (bonnes) informations
Certains individus les gardent pour eux D’autres les transmettent, mais sans les vériNier...La liste des options possibles est réduite, le problème est mal poséune solution évidente est oubliée...Il ne peut envisager tous les aléas, les enchaînements de cause, les dérives probables...
Dans ces conditions, il choisira l’option la plus satisfaisante à ses yeux, au moment où il doit décider (et non pas la décision optimale)...
37lundi 14 octobre 13
Quelques conséquences (parmi d’autres) de ce#e ra,onalité limitée du manager…
La masse d’informations rassemblées dans l’organisation a souvent peu de choses à voir avec la décision Ninale…
Le manager ne peut optimiser son comportement (« Même s’il le veut, il n’a pas le choix » écrit Simon en 1969...)…
Il raisonne de façon séquentielle (il décide phase après phase), et non de manière synoptique...
Le management réel est très loin des prétentions normatives des théories
Exemple : les mythes du management…
38lundi 14 octobre 13
39lundi 14 octobre 13
Les mythes du management
Dans le domaine du management, (James March -‐ 1998), des « histoires » se racontent, utilisées par les étudiants, les professeurs ou les… praticiens.
Même si elles sont fausses, elles facilitent la coordination des actions et rendent possible les échanges…
Ce sont d’autres “mythes” du management
40lundi 14 octobre 13
1. Le mythe de la ra,onalité…
« Une action d’un manager est basée sur un choix rationnel, qui entraîne des conséquences »
Cette afNirmation limite le rôle de l’ambiguïté et des contradictions dans nos décisions
néglige l’importance du passé ou de l’identité des décideurs…
41lundi 14 octobre 13
2. Le mythe de la hiérarchie…
« Les actions peuvent être découpées en tâches et la gestion de celles-ci déléguées aux subordonnés, les dirigeants pouvant contrôler l’exécution de ces tâches »
Cette afNirmation néglige le rôle de la complexitéreste aveugle à l’existence d’approches différentes de celles défendues par la hiérarchie…
42lundi 14 octobre 13
3. Le mythe du leader…« Importance du leader individuel, l’histoire étant le re4let d’intentions humaines, ou d’interactions entre des projets d’individus identi4iables »
Cette afNirmation met en avant le leader charismatiquemais il y en a peuEt beaucoup d’actions diverses, individuelles ou collectives échappent à un plan préconçu
43lundi 14 octobre 13
4. Le mythe de l’efficience historique…
« Un optimum historique ; l’histoire suit une trajectoire, aboutissant à un équilibre unique, déterminé par les conditions initiales »
Cette afNirmation ignore le rôle des adaptations locales et des cultures diverses
tant au niveau de l’entreprise que des cultures nationales
44lundi 14 octobre 13
Pourquoi ces mythes sont-‐ils acceptés, diffusés ?
• Parce que les acteurs, dit March, se répétant tous les mêmes histoires, Ninissent par les croire vraies…
Un des rôles de l’enseignement du management, conclut March,
est de « remettre en question ces mythes » et, « au minimum, de faire prendre conscience de leur existence »…
45lundi 14 octobre 13
46lundi 14 octobre 13
les types de managers
•Stratégique
47lundi 14 octobre 13
Top management
• Responsabilité pour l’ensemble de l’organisation. crée la stratégie se concentre sur le long terme
se concentre sur l’ensemble de l’organisation
est en contact tant avec l’interne qu’avec le monde extérieur
48lundi 14 octobre 13
Middle management
• Traduit les plans stratégiques en objectifs et activités opérationnelles
• vision à court terme
• rôle de coordination
49lundi 14 octobre 13
Chef d’équipes• en charge de tâches quotidiennes
• dirige des employés sans responsabilités
• mettent en place les plans et projets du middle management
• constituent le lien entre management et staff
50lundi 14 octobre 13
51lundi 14 octobre 13
L’évolu&on des théories managériales
52lundi 14 octobre 13
© Copyright McGraw-‐Hill. All rights reserved.
L’évolu&on des théories managériales classiques
53lundi 14 octobre 13
Qu’est-‐ce qui a changé en 2013 ?
« L’efNicacité n’est plus ce qu’elle était » elle se déduit des talents, de la prise d’initiative et des engagements subjectifs des salariés, alors qu’hier, on la croyait fondée sur le contrôle et la discipline…
Déclin généralisé des schémas hiérarchiques et pyramidaux, au proNit de schémas d’organisation en réseau, fondés sur des contrats et des coopérations…
responsabilité sociétale de l’organisationperte de motivationNin des carrières stables
54lundi 14 octobre 13
55lundi 14 octobre 13
Rappel de ce qu’était l’entreprise au XXème siècle
SOURCE principale : www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
56lundi 14 octobre 13
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
57lundi 14 octobre 13
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
58lundi 14 octobre 13
L’organigramme hiérarchique et
59lundi 14 octobre 13
61
60lundi 14 octobre 13
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
61lundi 14 octobre 13
62lundi 14 octobre 13
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
63lundi 14 octobre 13
65
64lundi 14 octobre 13
Lourdeur de l’héritage
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
65lundi 14 octobre 13
Employés démotivés
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
66lundi 14 octobre 13
68
Evaluations basées sur le jugement
67lundi 14 octobre 13
68lundi 14 octobre 13
Source: h#p://school.stagnesopohemia.org/OldClass5.jpg
Le monde a changé…Ce#e école…
69lundi 14 octobre 13
Est parfaite pour apprendre ce type de mé,er …
Crédit: hSp://www.gutenberg.org/files/15595/15595-‐h/images/imagep158.jpg
70lundi 14 octobre 13
Est-‐ce que ce#e classe de 2012 est tellement différente ?
Crédits: hSp://www.spacegrant.nau.edu/stargazer/Classroom%20group.JPG
71lundi 14 octobre 13
Crédit: hSp://www.faw.com/Events/images/044-‐2.jpg
72lundi 14 octobre 13
Le monde n’a pas changé!
73lundi 14 octobre 13
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
74lundi 14 octobre 13
Le poids des régions du mondese modifie
75lundi 14 octobre 13
Les secteurs ne sont plus protégés
Avia%on
EnergieTélécommunica%ons
Finance TransportSOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
76lundi 14 octobre 13
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
77lundi 14 octobre 13
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
78lundi 14 octobre 13
“Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plusintelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements”Charles Darwin
79lundi 14 octobre 13
http://onesecond.designly.com/
In one second on the Internet ...
80lundi 14 octobre 13
Brands • 36% in Europe post information about brands
• 53% reacts on comments and 51% consults information.
• In Belgium, 25% of the social networkers post information about brands, 36% react on comments and 36% consult information.
• Consumers prefer to react on brand updates rather than start a conversation with a brand themselves. Content planning and regular content updates are a way to increase the engagement with fans.
81lundi 14 octobre 13
Qu’est-‐ce que les réseaux sociaux numériques ont contribué à
changer ?
85
82lundi 14 octobre 13
Qu’est-‐ce qu’ils ont contribué à
changer ?
86Source de l’image: http://www.maniacworld.com/copy-and-paste-babies.html
83lundi 14 octobre 13
Qu’est-‐ce qu’ils ont contribué à changer ?
87
84lundi 14 octobre 13
Qu’est-‐ce qu’ils ont contribué à changer ?
88
85lundi 14 octobre 13
Qu’est-‐ce qu’ils ont contribué à changer ?
90SOURCE DE L’IMAGE: http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-pas-a-ma-e-reputation-enquete-a1548.html
86lundi 14 octobre 13
Only 14% des consommateurs croient les publicités
78% des consommateurs croient
en leurs “amis”87lundi 14 octobre 13
88lundi 14 octobre 13
Ces chiffres sont importants mais que veulent-‐ils dire?
http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198
89lundi 14 octobre 13
Evolu&on du consomm-‐acteur
http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198
90lundi 14 octobre 13
Le pouvoir a changé de mains !
91lundi 14 octobre 13
Perte de loyauté
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
92lundi 14 octobre 13
Inflation du prix des talents
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
93lundi 14 octobre 13
Cadres sous pression
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
94lundi 14 octobre 13
Augmenta&on des Burn-‐out
95
95lundi 14 octobre 13
le mythe de la Generation Y
96lundi 14 octobre 13
Vos concurrents et ceux de votre entreprise sont à portée de click
97lundi 14 octobre 13
Des nouveaux modes de consommation surviennent
AustralieFrance
98lundi 14 octobre 13
99lundi 14 octobre 13
Image: http://www.generationdomotique.com/?q=article/z-island-la-cuisine-du-futur
100lundi 14 octobre 13
Chacun aujourd’hui (qu’il le veuille ou non !)
hSp://recit.org/media/users/pierrel/apprenant_reseaute_800.png
101lundi 14 octobre 13
Source: hSp://entreprise20.fredcavazza.net/files/2009/10/SocialTeacher.jpg
Et même plus…
102lundi 14 octobre 13
103lundi 14 octobre 13
104lundi 14 octobre 13
WEB 2.0
105lundi 14 octobre 13
How Do We Communicate Today?
• I can write you a letter by post mail.• I can write you a letter by email, without any regard for capitalization and punctuation.
• I can send you a message via Xbox Live or on my Wii.• I can call you.
– From my ofNice phone or mobile device.– From my computer running Skype.
• We can instant message (AOL, Yahoo!, Google)• I cn txt u, LOL.• We can video conference.• I can be your Facebook friend.• I can access your Myspace page.• I can follow you on Twitter.• I can actually visit you in person?!
Source: The Risks of Social Networking IT Security Roundtable Harvard TownsendChief Information Security Officer Kansas State University
106lundi 14 octobre 13
107lundi 14 octobre 13
LE WEB 2.0 IMPLIQUE …
108lundi 14 octobre 13
Priorité à l’innovation
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
109lundi 14 octobre 13
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
110lundi 14 octobre 13
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
111lundi 14 octobre 13
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
112lundi 14 octobre 13
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
113lundi 14 octobre 13
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
114lundi 14 octobre 13
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
115lundi 14 octobre 13
…adopter les plates-formes collaboratives
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
116lundi 14 octobre 13
Le management 2.0
120http://farm2.static.flickr.com/1435/5131255243_9d2f4bceb8.jpg
117lundi 14 octobre 13
A l’extérieur…
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
118lundi 14 octobre 13
Rejoindre les clusters,intégrer et constituer des réseaux
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
119lundi 14 octobre 13
SUIVRE ET UTILISER LES RESEAUX SOCIAUX
120lundi 14 octobre 13
Ecouter et interagir avec ses communautés
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
121lundi 14 octobre 13
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-‐Yves Huwart
122lundi 14 octobre 13
Plateformes de partage
• Blogs• Wikis• Podcasts• RSS
123lundi 14 octobre 13
Crowdsourcing124lundi 14 octobre 13
125lundi 14 octobre 13
126lundi 14 octobre 13
Source : http://sophiebib.blogspot.com/2011/04/web-20.htm
127lundi 14 octobre 13
128lundi 14 octobre 13
http://www.slideshare.net/gregfromparis/foursquare-by-greg-pouy-3180048
129lundi 14 octobre 13
La gestion des connaissances est importante au niveau individuel
130lundi 14 octobre 13
... Et collectif
131lundi 14 octobre 13
cecil dijoux – [email protected]://ceciiil.wordpress.com
132lundi 14 octobre 13
LES NOUVEAUX PARADIGMES
•MOBILITE•MONDIALISATION•CLIENT CONNECTE•COLLABORATEUR CONNECTE•TRAVAIL COLLABORATIF•INTELLIGENCE COLLECTIVE•GESTION DU TEMPS•UNIVERS DE TRAVAIL VIRTUEL
133lundi 14 octobre 13
134lundi 14 octobre 13
this is what 2.0 means
135lundi 14 octobre 13
136lundi 14 octobre 13
http://www.fredcavazza.net/2007/11/06/une-nouvelle-definition-de-lentreprise-20/
137lundi 14 octobre 13
Cette nouvelle définition s’accompagne d’un certain nombre de postulats :
•Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont se développer au sein des entreprises
•avec ou sans l’accord de la direction (grâce à des initiatives personnelles) ;
•Les meilleurs résultats sont obtenus avec des pratiques plus sophistiquées que les blogs et les wikis ;
•L’Entreprise 2.0 est avant tout une question de mentalité plutôt que de logiciel ;
•La majeure partie des entreprises devront faire un gros effort d’éducation et de pédagogie ;
•Les bénéfices liés aux pratiques d’entreprise 2.0 peuvent être énormes
•mais ne s’engrangent qu’au fur et à mesure ;
•Les pratiques d’Entreprise 2.0 ne remettent pas en cause les systèmes d’information traditionnels ;
•Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont faire naître de nouvelles formes de collaboration.
http://www.fredcavazza.net/2007/11/06/une-nouvelle-definition-de-lentreprise-20/
138lundi 14 octobre 13
Adoption is global and faster than IT,especially in large companies
139lundi 14 octobre 13
Source: http://www.slideshare.net/BroadVisionFrance/presentation-broadvision-clearvale-intranet-201011
140lundi 14 octobre 13
GOOD LUCK
141lundi 14 octobre 13
145
Vous avez des ques&ons ?
Crédit image: http://jillsbooks.wordpress.com/2010/09/15/hellooooo-anybody-out-there/raise-your-hand-2/
142lundi 14 octobre 13
Jacques [email protected]
143lundi 14 octobre 13
144lundi 14 octobre 13