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Améliorer la compétitivitédes organisations
Jean-Philippe LASCOMBESDirecteur de Région Sud-Ouest
Le 13 Octobre 2011
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Activité : Accompagnement au changement,Accompagnement au changement, Amélioration et mise sous contrôle des performances.Amélioration et mise sous contrôle des performances.
Nos clients : 60 % PME - 40% Grands comptes,60 % PME - 40% Grands comptes, Partenaire de l’AFNOR pour les formations Lean.Partenaire de l’AFNOR pour les formations Lean.
Nos interventions : 50% périmètres production,50% périmètres production, 50% périmètres BE, R&D, Administrations, etc..50% périmètres BE, R&D, Administrations, etc..
Notre expérience :
Plus de Plus de 500 clients références500 clients références,,
Plus de Plus de 1 500 projets1 500 projets d’amélioration, d’amélioration,
Plus de Plus de 120 projets complétés chaque année120 projets complétés chaque année..
Qui sommes nous ?Qui sommes nous ?
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• Vulgariser le savoir relatif à la performance organisationnelle …
• Structurer une démarche adaptée autour des savoirs faire de l’entreprise.
• Soutenir les équipes en valorisant le savoir être …
Notre approche :Notre approche :
Notre approche, Nos mandatsNotre approche, Nos mandats
Nos mandats :Nos mandats :(Suivant le contexte, les enjeux & les contraintes)(Suivant le contexte, les enjeux & les contraintes)
Baisser les prix de revient,Baisser les prix de revient, Développer à coût objectif,Développer à coût objectif, Améliorer le niveau de qualité, Améliorer le niveau de qualité,
etc.etc.
Améliorer la productivité,Améliorer la productivité, Augmenter la flexibilité,Augmenter la flexibilité, Réduire les cycles,Réduire les cycles,
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Éléments deÉléments deContexteContexte
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L’incertitude est devenue très forte
• La visibilité des carnets de commandes est en (forte) baisse,
• Les variations de charges sont poussées aux extrêmes,
• Les fréquences de ces variations sont de plus en plus courtes,
La situation économique de l’entreprise se tend (compression des marges), Effet de mondialisation,
Réduction des Cycles de renouvellement des produits, multiplication des références (Du SUR MESURE !!!)
…
La vision stratégique à terme se réduit,
Peu ou pas de levier d’actions
facilement identifiable
Contexte actuel
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Accélérer les flux : Gagner en réactivité et maîtriser le processus de création de valeur
Anticiper les flux : Etre à l’écoute du marché, Innover, Diversifier, etc.
2 Axes de réflexion, d’action
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Rappel sur la valeur ajoutée
DeviserPlanifierEtudierDébiterSouderMonter
Activités, actions que le clientserait prêt à payer
TransporterMettre en route
CorrigerRecopier
Rechercher
Valeur Ajoutée Non Valeur Ajoutée
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La VA dans les organisations
% VA ? % NVA ?
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L’optimisation des processusL’optimisation des processus
Optimiser un processus c’est avant tout le débarrasser de toutes opérations inutiles, et des stocks en excès qui le rende lent, moins performant.
L’esprit de la démarche d’optimisation :
Spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client, Identifier le flux de valeur, Favoriser l’écoulement du flux, Tirer les flux, Viser la perfection.
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ProductionLEAN MANUFACTURINGLes processus de fabrication interne ; magasins , entrepôts …
Processus amontLEAN OFFICECommercial , réponse aux appels d’offres , ADV , Mise en Production …
Processus avalLEAN OFFICEFacturation Supports clients , SAV , maintenance , gestion doc technique …
Processus SupportsLEAN OFFICEAchats , Approvisionnements , RH , Système d’information , Logistique , Qualité …
Processus D’affairesLEAN PROJECT ( engineering)R&D Conception Industrialisation Production
EntrepriseLEAN ENTERPRISETous les processus et interfaces
Création de la valeur LEAN MANAGEMENT
Rituels Indicateurs
Le périmètre du LEANLe périmètre du LEANUne démarche globale d’entreprise
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Augmenter la Augmenter la capacitécapacité, la , la productivitéproductivité de 15 à 50%, de 15 à 50%,
Réduire les Réduire les niveaux de stocksniveaux de stocks de 30 à 80%, de 30 à 80%,
Réduire les Réduire les cyclescycles des processus de 30 à 80%, des processus de 30 à 80%,
Augmenter Augmenter la fiabilité des livraisonsla fiabilité des livraisons de 20 à 60%, de 20 à 60%,
Réduire Réduire la durée des projetsla durée des projets de 20 à 30 % de 20 à 30 %
Réduire les Réduire les rejetsrejets et et NCNC de 10 à 50%, de 10 à 50%,
… … Renforcer la Renforcer la motivationmotivation et la et la dynamiquedynamique sociale. sociale.
Que peut-on attendre de telles démarches ?
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La mise en La mise en œuvreœuvre
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• Quel est le but, l’objectif ?
• Quelle est la situation de départ ?
• Quel est l’écart par rapport à l’objectif ?
• Quelles sont les contraintes qui empêchent d’être à l’objectif ? Quels impacts ?
• Quelles sont les solutions ?
• Comment peut-on garantir la performance durablement ?
1. Définir
2. Mesurer
3. Analyser
4. Innover
5. Mettre sous contrôle
La logique DMAICLa logique DMAIC
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DéfinirDéfinir
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Supervision :Pérenniser les résultatsMettre sous contrôle l’amélioration continue
Fuites :Augmenter le rendement matièreRéduire les coûts de matières premièresRéduire les coûts de main d’œuvre directe
Ouverture :Augmenter la capacitéAugmenter la productivité
Longueur :Réduire le cycle du processusMinimiser les stocks (Immobilisations)Augmenter le nombre de livraison à l’heure
Le système F.L.O. …ou l’entreprise vue par un plombier
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MesurerMesurer
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Les indicateursLes indicateurs
Que se passerait-il si le tableau Que se passerait-il si le tableau
de bord de la voiture s’arrêtait de bord de la voiture s’arrêtait
de fonctionner ?de fonctionner ?
Pour beaucoup d’organisation, les indicateurs sont nés de Pour beaucoup d’organisation, les indicateurs sont nés de
nécessités « Comptable » ou de la « Qualité - ISO »…dont les nécessités « Comptable » ou de la « Qualité - ISO »…dont les
modalités de calcul et la périodicité d’observation peuvent ne modalités de calcul et la périodicité d’observation peuvent ne
pas concorder avec les impératifs de pilotage de la performance pas concorder avec les impératifs de pilotage de la performance
organisationnelle…organisationnelle…
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AnalyserAnalyser
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Vue GlobaleLa Chaine de valeur
CLIENT
1.000.000€ soit
4 mois
PILOTAGE DES AFFAIRES---
Réunion Technique Hebdo
PILOTAGE DES PLANNING
905,76 h / OF
ADMINISTRATIF
CAPACITE : 55 PTS / SEM
METRE
DEBITS
ETUDES
CHANTIER
300.000 € lissé / mois200.000 € avancé
Soit25.000 € / an
APPROS
CAPACITE : 25 PTS / SEM---
MOD : 146.000 €Soit 32 % du coût FAB
FAB PORTUGAL
CAPACITE : 56 PTS / SEM---
20 % du temps en traitement des NC
POSE
905,76 h / OF
SAV
LIVRAISON
2 ABRIS8 PTS
7 ABRIS35 PTS
? NB ABRIS FAIBLE
0 ABRIS
120 ABRIS
8 PLANS / SEM
DEVIS
DOSSIERS PERMIS EN PRIORITE 3
PRE-ETUDE
CAPACITE : 30 PTS / SEM---
MOD : 345.000 €Soit 68% du coût FAB
FA B FRANCE
120 JOURS
GO / NO-GORECEPTION ABRIS
----50 %
1 PASSAGE SUPPL1 JOUR / PASSAGE500 € / JOUR pour 1
équipe---
150.000 € / an
GO / NO-GOVALIDATION
----50 % DESJOYAUX
---? € / an
GO / NO-GOFAISABILITE
----? %---
? € / an
GO / NO-GOFIN DE CHANTIER
----? %---
? € / an
GO / NO-GOOBTENTION PERMIS
----? %---
? € / an PERMIS : 2 SEM
15 ABRIS60 PTS
30% des DEVIS
25 DEVIS /SEM
16 ABRIS
13 ABRIS
45% 55 %
Navette88.000 €
---1.500 € / AR
GO / NO-GO VALIDATION
ORDRE ACHAT
PILOTAGE DES €
FAB« GUY »
SAV« STEPH »
METRE« MARINA »
LIV / POSE« SANDRINE »
PRIORITES
OR
DR
ES LI
VRA
ISO
N
PRIOR
ITES
PRIORITES
FACTU. LIVRAISONS ET
POSE DESJOYAUX
ORDRE ACHAT
FA
CT
U. S
AV RE
CO
UV
RE
ME
NT GO / NO-GO VALIDATION
GOULOT
GOULOT
GO
/ NO
-GO
V
AL
IDA
TIO
N
CHAINE DE VALEUR ACTUELLE
Avoir une vue globale du système et des contraintesAvoir une vue globale du système et des contraintes
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Zoom sur activité de la chaîne de valeurZoom sur activité de la chaîne de valeur
Repérer les sources de Non Valeur AjoutéeRepérer les sources de Non Valeur Ajoutée
collage 6 à 12 h moulurage Ident. Insp. 50’ Int. 1:30m 40’ 1:20h 60’ séchage 60’ Ext. 1h 45m 10’ bottage 4’
X A Y
1 à 2 jrs Int délignage rampe Int. planage Ext. 400’ Int. 60’ 20’ 30m 4’ 1:30h O. K. 50’ 150’ 5 m 4’ 1:00h 4 x
Ext. 25m
1:15 h
60’
30 memballag
e
15’ 50’
expédition
Vue LocaleL’analyse de processus
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Optimiser / Optimiser / InnoverInnover
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Job shopJob shop
Flow shopFlow shop Chain shopChain shop
Process shopProcess shop
MixteMixte(Flow + Job par exemple)(Flow + Job par exemple)
Différentes typologies de processus
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Réduire & stabiliser le Réduire & stabiliser le temps d’écoulement temps d’écoulement
------Minimiser la longeurMinimiser la longeur
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C’est éviter que ça attende…C’est éviter que ça attende…C’est donc réaliser, à qualité produit/service égale :C’est donc réaliser, à qualité produit/service égale :
- la - la bonne quantitébonne quantité de travail (NI trop, NI trop peu), de travail (NI trop, NI trop peu),
- au - au bon momentbon moment (NI trop tôt, NI trop tard), (NI trop tôt, NI trop tard),
- à un - à un rythme stable & équilibrérythme stable & équilibré (PEU d’à-coups)!! (PEU d’à-coups)!!
Push purPush pur
PullPull
Push contrôléPush contrôlé
Gérer le temps d’écoulement …
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Etape 1 - Gérer les lancementsEtape 1 - Gérer les lancements
Lancement à capacité finie
Demande
1 - Planifier à capacité finie,1 - Planifier à capacité finie,2 – Stabiliser les flux en lançant des quantités stables.2 – Stabiliser les flux en lançant des quantités stables.
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Une fois la charge de travail « envoyée dans le Une fois la charge de travail « envoyée dans le tuyau », encore faut-il faire en sorte qu’elle le tuyau », encore faut-il faire en sorte qu’elle le traverse avec un maximum de fluidité…traverse avec un maximum de fluidité…
La technique KANBAN permet de transmettre de La technique KANBAN permet de transmettre de façon façon simplesimple et et visuellevisuelle les besoins les besoins d’approvisionnement entre les différentes phases du d’approvisionnement entre les différentes phases du processus.processus.
Etape 2 - Gérer l’encours
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Améliorer la capacité Améliorer la capacité ------
Maximiser l’ouvertureMaximiser l’ouverture
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D-3.4-001-rev.03
C’est :C’est :
- - SavoirSavoir EN PERMANENCEEN PERMANENCE où se situe son/ses où se situe son/ses postes goulet(s),postes goulet(s),
- Au goulet(s), - Au goulet(s), mettre en œuvremettre en œuvre l’organisation adéquate :l’organisation adéquate :
* Elimination des gaspillages,* Elimination des gaspillages,* Entraide entre les postes,* Entraide entre les postes,* Croisement des pauses & repas,* Croisement des pauses & repas,* Modification des plages de travail,* Modification des plages de travail,* Etc.* Etc.
Gérer sa capacité …
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==4 000 000 €4 000 000 €
2 000 heures2 000 heures
2 000 € / heure ou (35 €/min.)2 000 € / heure ou (35 €/min.)==
Chiffre d’affairesChiffre d’affaires
Nombre d’heuresNombre d’heures
Robinet de Facturation :Robinet de Facturation :
Quel est votreQuel est votreTx horaireTx horaire
le plus haut ?le plus haut ?
Taux horaire, et … … « Robinet de facturation »
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Améliorer la qualité Améliorer la qualité ------
Minimiser les fuitesMinimiser les fuites
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Les Bacs de prioritésLes Bacs de priorités
Pour mieux Pour mieux communiquer les communiquer les priorités de priorités de traitement entre les traitement entre les étapes de la chaîne étapes de la chaîne client-fournisseur.client-fournisseur.
Commandes au comptoirCommandes au comptoir
Commandes téléphoniquesCommandes téléphoniques
Commandes à livrerCommandes à livrer
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Les formulaires visuelsLes formulaires visuels
Pour éviter Pour éviter les oublis les oublis et simplifier et simplifier le travail.le travail.
Points Points critiquescritiques
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Mettre sous Mettre sous contrôlecontrôle
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Les 3 ingrédients de baseLes 3 ingrédients de base
L’organisation L’organisation du systèmedu système
La mesure du La mesure du systèmesystème
La lubrification La lubrification du systèmedu système
PARCE QUE LE SYSTEME FONCTIONNE PARCE QUE LE SYSTEME FONCTIONNE DIFFICILEMENT DE LUI MÊME.DIFFICILEMENT DE LUI MÊME.
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L’organisation (les standards)L’organisation (les standards)PREPARATION CDE
Depuis la Revue de contrat jusqu’à la validation du métré
REALISATION CDE
Depuis les plans d’implantation jusqu’à la pose
PROBLEMES CDE
Problèmes & litiges durant le traitement de la
commande
NIVEAU D’ENCOURS(Nbre de jours de pose en attente)
Nb de points MAXINb de points MINI
Nb de points REELS
Gommettes (Sur décision du Dir. ADV)
Gommette rouge lorsqu’attente accord permis
Gommette violette lorsqu’attente acceptation plans par client
La gommette est cochée lorsque le
dossier est redevenu OK
MISE A JOUR QUOTIDIENNE
mini
MAXI
KANBANBon de
préparationPicking Etiquetage
Evacuation - stockage Houssage Palettisation sur 2 postes
Cellule 2
Cellule 1
L’organisation (les standards)L’organisation (les standards)
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La mesure (les indicateurs)La mesure (les indicateurs)
Un tableau de bord complet.
Des indicateurs adaptés, pertinents, simples, fédérateurs….
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La lubrification (les rituels)La lubrification (les rituels)
Les bons sujets,Les bons participants,La bonne périodicité,La bonne durée,Le bon reporting…
Des supports de communication adaptés.