Le cercle de réflexion Quart d’Heure d’Avance
Pierre BARKNIDirecteur des Ressources Humaines
Mondial Assistance France
Emmanuel CHOPINDirecteur des Ventes
Lafarge Plâtres
Paul COHEN-SCALI Directeur Adjoint des Systèmes
d’InformationPari Mutuel Urbain
Jean-Marc DUPLAIXDirecteur Administratif et Financier Adjoint
M6 Métropole Télévision
Rodolphe DURAND Professeur Stratégie et Politique
EntreprisesHEC Paris
Stéphane KANOVITCH Président
Resources Global Professionals France
Cyril LAGRANGE Responsable Gestion Droits de
Reproduction Musicale SACEM / SDRM
Marion LANLYDirectrice des Opérations Retail
Cartier International
Muriel ROQUEJEOFFREGroup Chief Financial Officer
MW Brands
Jean-Michel ROUMIER Vice Président Finance & Business
IntelligenceJanssen Cilag
Chaque actif doit être analysé au travers de la grille suivante
Illustration marquante Outil à utiliser
3 catégories d’actifs immatériels en fonction de leur contribution à la performance de
l’entreprise
Quel est le profil d’actifs immatériels de votre entreprise ?
Quels sont les actifs immatériels qui développent la singularité de votre
entreprise ?
Quels sont les actifs immatériels « inflammables », à risque ?
Enseignements tirés Questions pour les dirigeants
Rare
Distinctif
CompétitifPérenne
Créateur de valeur
Identité de club
Histoire d’hommes et de femmes
D’un club à une entreprise commercialeCapital humain
Equipe / joueurs clés XXXX
Entraineur XXXX
Dirigeant XXXX XXXX
Positionnement symbolique XXXX
Fierté et attachement des salariés / staff XXXX
Capital relationnelMaillot : nom, couleur et attribut de la marque XXXX
Palmarès du club XXXX
Qualité du public XXXX
Actionnaire de référence XXXX
Relation avec les collectivités locales XXXX
Relations avec le milieu du foot XXXX
Qualité de contact avec les médias XXXX
Capital organisationnel
Savoir-faire de détection de talent XXXX
Savoir-faire de formation XXXX
Base de données / contact XXXX
Tout ce qui est dans la tête des employés de l’entreprise
Tout ce qui reste dans l’entreprise à la fin de la journée
Tout ce qui relie l’organisation à son environnement
Les actifs « socles »,les fondations et la capacité de résilience de l’entreprise
Les actifs « inflammables »,particulièrement volatils, potentiellement nuisibles
Les actifs « enablers »qui renforcent la capacité de l’entreprise à se transformer
Le causal mapping
Idée force
Décision d’investissementEx: choix entre deux sites industriels
Etudes d’opportunités Ex: diversification des activités
Rapprochement d’entreprises Ex: opération de fusion / acquisition
Investissement dans la recherche
Investissement dans la force de l’expérience vécue
Meilleure implication(entreprises et réseaux
d’anciens)
Meilleurs jobs
Création d’un réseau d’anciens
Droits de scolarité
Meilleurs étudiants
Réputation(classements internationaux)
� Les méthodes classiques valorisent mal les actifs immatériels de l’entreprise – en particulier les actifs acquis au cours de la vie de l’entreprise
� La valorisation est la photographie d’un bilan ponctuel, alors que les actifs immatériels requièrent un management permanent
� La mise en place d’un résultat d’exploitation immatériel permet d’évaluer : • le résultat d’exploitation basique et les coûts basiques (prix le plus bas du marché
et coûts de base)• le résultat d’exploitation immatériel et les coûts de singularité (le différentiel de
prix et les coûts engagés qui justifient ce différentiel)
� Cette analyse aide le dirigeant dans sa stratégie d’investissements : quels actifs sont sous-investis ? Surinvestis ?
Chapitre 3 – Le résultat d’exploitation immatériel (ReXi), une mesure de la valeur additionnelle créée
Individus• Hommes clés• Savoir-faire individuels• Connaissance intuitu
personae
Objets cessibles• Contrat• Brevet• Droits
Objets à potentialiser• Base de données• Réseaux formels• Procédures• Système de gouvernance
Ensembles vivants• Savoir-faire collectifs• Réseaux informels• Culture
Personne
Objet
Un Multiple
Manager l’individualité
Gérer le patrimoine
Animer un processus
Manager un réseau
Lors d’une due diligence d’acquisition, on regarde trop le « hard » mais pas assez le
« soft »
Aujourd’hui Demain
Mesurer la performanceRaison d’être
Délivrer le profit trimestrielRapport
au temps
L’entreprise
Mesurer la création de valeur durable
Faire aboutir la vision
L’entreprise et son écosystème
Périmètre
FinancierFinancier + état du capital
immatérielTableaux de bord
RexRex sectoriel + ReXimmatériel
Indicateur
Faire pression sur le résultat
Piloter la transformationEnjeu du pilotage
ProduitsServices
"Pépites" locales
Actifs immatériels
Marque
Réputation
Portefeuille clients
Brevets
Modes d’organisationSavoir-faire internes
Réseau fournisseurs
Systèmes d’information
Actionnaires