Pour la démocratie scolaire
Michel ProvostProfesseur agrégé
École des HEC
2 juin 2001
La gestion des groupes de pressiontout un défi
Plan
• Les groupes
• Les enjeux
• Les perceptions
• Le futur…
Les groupes et
intervenants
Types de groupes
Quels sont les critères pour identifier et évaluer l’importance relative d’un groupe
Quelle que soit la question soulevée...
Diversité des groupes et des intervenants
Groupes internes
• Les associations de parents
• Les organisations communautaires
• Le ministère de l’éducation
• La municipalité• Les syndicats
Groupes externes
(environnement)• Les entreprises privées• Les bénévoles• Les CLSC• Les autres organismes
du réseau de l’éducation• Les médias locaux et
nationaux
Types de groupes Les critères
• Nombre de membres• Mode de leadership
des leaders• Mode d’adhésion des
membres• Structure de
fonctionnement
• Sources de financement
• Feuille de route• Objectifs du groupe• Demande spécifique• Relations entretenues
avec le gouvernement/ fonction publique
• Accès médias
Types de groupes Origine
Points de «contact»
Comité d’établissement
La Direction général
Le Conseil des commissaires
Par rapport aux groupes, on peut:
1. Les ignorer autant que faire se peut2. Collaborer avec eux, quelles que soient
leurs demandes3. S’y opposer, quel qu’en soit le prix
politique à payer4. Ajuster nos actions et réactions, selon les
circonstances5. Répondre au cas par cas6. Adopter une stratégie avant d’agir
Q-6
Comment agir avec les groupes ?
Partenariat, alliance, opposition….
• Des solutions ?
• Avec qui ?
• Comment ?
• Dans quels buts ?
Alliances et partenariat…?
Des partenariats formels
• Avec la Direction générale
• Les Directions d’établissement
• Le Syndicat
• Avec les municipalités• Les associations de
bénévoles• Avec d’autres
membres du réseau scolaire
Évaluation stratégiquedu potentiel des partenaires
Potentiel de menace
Potentielcoopération
+ et - en même temps Donnent appui
Aucun appui marginaux
Stratégie decollaboration
Stratégie implication
Stratégiede défense
Stratégiede veille
-
+
-
+
Évaluation stratégiquedu potentiel des partenaires
Potentiel de menace
Potentielcoopération
+ et - en même temps Donnent appui
Aucun appui marginaux
Stratégie deCollaborationEx.:les parents
Stratégie implication Ex.:les bénévoles
Stratégiede défenseEx.:les médias
Stratégiede veilleEx.:
-
+
-
+
Des options stratégiques
4 stratégies possibles avec les groupes:
• Stratégie de collaboration• Stratégie de défense• Stratégie d’implication• Stratégie de veille
Les groupes et leurs messages
• Évaluer les groupes• Adopter des critères• Choisir des stratégies
• OUI mais en tenant compte des enjeux
Les groupes sont les promoteurs, les«activeurs» d’idées, de questionset des générateurs d’enjeux,
Les enjeuxles questions d’intérêt
public
Quels sont les messages des groupes ?
Des enjeux à évaluer
Des questions d’intérêt public à gérer
Comment analyser les enjeux ?
Comment les comprendre, les situer ?
Comment en évaluer l’importance,
dans un contexte donné ?
L’importance de la question soulevée
L’importance de la questionPour la population
Crédibilitéde la Commission
scolaire
XA
BY
L’importance de la question soulevée
L’importance de la questionPour la population
Crédibilitéde la Commission
scolaire
Le transport scolaire
Le salaire desdirecteurs/tricesd’établissement
Enfant blessé par autobus scolaire
L’importance de la question soulevée
L’importance de la questionPour les parents
Crédibilitéde la Commission
scolaire
Le transport scolaireA
B
Le salaire desdirecteurs/tricesd’établissement
Enjeux/urgence/crise
Un enjeu
est un sujet de débat. Un enjeu émergent
est un sujet qui montre des signes de
controverses potentielles. Les disputes
impliquent généralement des points de vue
différents entre adversaires à propos de ce
qui devrait être fait ou non, ou encore sur la
manière de régler une question.
Enjeux/urgence/crise
Une criseest une situation qui engagedéfinitivement l’avenir de personnes oud’organisations. Elle constitue un pointtournant majeur, résultant en deschangements permanents. Les crises sontnettement plus critiques que les enjeux oules urgences. Les crises sontimportantes mais généralement rares.
Enjeux/urgence/crise
Une urgence est une situation soudaine, généralementinattendue, qui requiert une action immédiate. Les crises répondent à cette définition commebeaucoup d’autres événements. Si elles demandentune attention sérieuse, les urgences ne représententpas, contrairement aux crises , des points tournantsdans l’avenir des personnes et des organisations.Les enjeux deviennent des urgences, lorsqu’ils sedéveloppent en des situations qui exigent uneintervention immédiate.
Un enjeu distinctions
Un enjeu ( issue)• Une question pour laquelle des individus ou des
groupes ne partagent pas la même opinion.• Une situation qui génère des perceptions
différentes, un problème autour duquel le consensus n’est pas réalisable.
• Une divergence d’opinions, un écart de perception, une absence de consensus à propos de valeurs, de ressources à partager
• Les gains et les pertes (je gagne ou perds)
Les enjeuxdistinctions
• Les QIP ne sont pas des questions personnelles ou relevant du domaine privé
• Les QIP en se développant trouvent un écho dans un nombre croissant d ’individus dans la population (c ’est une affaire de collectivité)
• Les différents aspects de la QIP sont exprimés, discutés par les groupes d ’intérêt, le plus souvent à partir de leurs leaders (porte-parole)
• Les conditions d ’expression et de manifestation des QIP sont : la liberté de parole (d ’expression), la liberté d ’opinion et la liberté d ’association
Essai de classificationLes catégories
• Les QIP (enjeux) techniques – repérables, proches des opérations,
contrôlables• Les QIP sélectives
– sectorielles, relevant d ’un domaine particulier
• Les QIP de promotion– associées à un groupe particulier
• Les QIP universelles– affectent et concernent le plus grand
nombre d ’individus dans une population
Essai de classificationLes catégories
• Les QIP (enjeux) techniques – repérables, proches des opérations,
contrôlables
Exemples:
Le congédiement d’un concierge
Essai de classificationLes catégories
• Les QIP sélectives– sectorielles, relevant d ’un
domaine particulier
Exemples:
La fermeture d’une école
La modification du trajet du transport scolaire
Essai de classificationLes catégories
• Les QIP de promotion– associées à un groupe particulier
Exemples:
Les questions d’éducation promus par la CEQ
Essai de classificationLes catégories
• Les QIP universelles– affectent et concernent le plus grand
nombre d ’individus dans une population
Exemples:
La réforme du programme d’enseignement
Comment y voir clair ?
Comment les analyser dans l’action ?
• Sans panique• Comme un phénomène observable• Avec le moins d’émotion possible• En évitant les jugements a priori• En évitant de perdre le contrôle
Analyse du cycle de vie d’un enjeu
temps
Stades
Analyse du cycle de vie d’un enjeu
temps
Stades
latenceNon consensus, non actualisé
Exemples: sous-traitance, privatisation
Analyse du cycle de vie d’un enjeu
temps
Stades
Émergence
Ex.: déclaration,accident, décision gouvernementale,
Analyse du cycle de vie d’un enjeu
temps
Stades
Émergence
Débatpublic
Groupes, associations, liguesMédias
Analyse du cycle de vie d’un enjeu
temps
Stades
latence
Émergence
Débatpublic
Débatpolitique Décision du Conseil
des commissaires
A retenir pour l’analyse de chacun des enjeux
Les différentes notions:
• les catégories• le cycle de vie• les principaux intervenants
La perception
des groupes
des enjeux
La perception
• L’importance des groupes• L’importance des enjeux
Mais, que dire de la perception
que l’on a de l’un ou de l’autre?
Pour mieux comprendre le rôle du groupe et la place de l’enjeu
La perception
Comment évaluer les distances perceptuelles:
• Entre ce que je fais• Ce que l’on veut que je fasse• Ce que l’on perçoit que je fais
Ce que les intervenants veulent que la
commission scolairefasse
Performance attendue
Ce que les intervenants veulent que la
commission scolairefasse
Performance attendue
Ce qui se passe en fait, réellement
Performance effective
Ce que les intervenants veulent que la
commission scolairefasse
Performance attendue
Ce qui se passe en fait, réellement
Performance effective
Ce que les intervenantsperçoivent
Performance perçue
Ce que les intervenants veulent que la
commission scolairefasse
Performance attendue
Ce qui se passe en fait, réellement
Performance effective
Ce que les intervenantsperçoivent
Performance perçue
écart
Problèmetactique
Problème tactique
Écart entre performance effective et performance perçue (entre ce que la commission scolaire fait réellement et ce que les intervenants perçoivent comme ce que la commission scolaire fait).
À considérer sous l’angle de la tactique, c’est-à-dire de changements d’attitudes, de comportements ou d’images reflétant plus efficacement la réalité afin de « réaligner » la perception des intervenants.
Ce que les intervenants veulent que la
commission scolairefasse
Performance attendue
Ce qui se passe en fait, réellement
Performance effective
Ce que les intervenantsperçoivent
Performance perçue
Écart
Problèmede stratégie
Problème de stratégie
Écart entre performance attendue etperformance effective (entre ce que lesintervenants attendent de la commission scolaire
et ce que la commission scolaire fait réellement).
À considérer sous l’angle de la stratégie, c’est-à-dire de changements ou d’ajustements à apporter à certaines orientations de l’organisation qui vont en modifier la performance effective afin de répondre aux attentes des intervenants.
Ce que les intervenants veulent que la
commission scolairefasse
Performance attendue
Ce qui se passe en fait, réellement
Performance effective
Ce que les intervenantsperçoivent
Performance perçue
Écart
Problèmecommunication
Problème de communication
Écart entre performance perçue et performance attendue (entre ce que les intervenants perçoivent comme ce que la commission scolaire fait et ce que les intervenants attendent de la commission scolaire).
À considérer sous l’angle de la communication, c’est-à-dire de changements ou d’ajustements à apporter en termes d’information afin d’amener les intervenants à concilier/harmoniser leurs perceptions et leurs attentes. (Plus compliqué parce que le problème se situe entièrement chez les intervenants mais le comportement en résultant affecte la commission scolaire.)
En résumé:
Approches à adopter en tenant compte des perceptions
1. Approche tactique
2. Approche stratégique
3. Approche de communication
Comme on peut le constater, il n’y a pas que desproblèmes de communication
Les enjeux futurs
Les enjeux futurs
Le monde change:
1. Les nouveaux marchés
2. Les nouveaux acteurs
3. Les nouvelles règles
4. Les nouveaux moyens de communication
Les enjeux futurs
Le Québec change:
1. Famille
2. Éducation
3. Emploi
4. Démographie
Tendances futures et lourdes dans le monde scolaire
• Besoins croissants d’intégration des élèves en difficultés
• Expansion progressive du taxage• Problèmes de drogue, de grossesses et de
suicides• L’homosexualité: une nouvelle thématique
d’enseignement• Sollicitation de commandites de la part des
entreprises privées• L’intégration de l’éthique comme cadre moral• Comment intégrer les problèmes de langues dans
un contexte interculturel ?
Pour une démocratie scolaire efficace
Bien analyser les groupes:
nature et variété
Bien comprendre les enjeux,
Tenir compte des perceptions
dans un futur …turbulent
Les élus scolaires et le nouveau millénaire
Attentes du public
Organisations pro-actives
Organisations anticipatrices
Organisations réactives
Quelle approche ?