Download - mission, vision, valeurs et stratégie
Management :mission, vision, valeurs, stratégie et plan d’actions
Jacques Folon www.folon.com
Partner Edge Consulting
Maître de conférences Université de Liège Professeur ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes school of Business
CERGECO ICHEC ENTREPRISES
1
La présentation est disponible sur WWW.FOLON.COM (cours - Ichec Open University)
2
Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
3
DRH SAV Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐Traitant
Producteur de Machines
Fournisseurs
Supply Chain
Web
Fournisseurs
Soc de Service Push
Banque
Ac.onnaires
E-‐learning
Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
Distributeur Marchand
E-‐biz
Sites d ’appel d ’offre
CONCURRENTS
Marke.ng
Site Financier
social media
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-‐up techniciens
Social media
Tutoring
Club u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-‐ingienerie
Extranet
E-‐GOV
Site de crise
DG
Bureau d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up commerciaux
Partenaires
Veille Concurren.elle et
Intelligence Economique
$
Ges.on Trésorerie
Dématérialisa.on des procédures
Télémaintenance machines
Veille Technologique
Recherche nouveaux
Fournisseurs Market-‐Place
Télétravail
Ges.on
cloud
4
DRH SAV Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐Traitant
Producteur de Machines
Fournisseurs
Supply Chain Managt B to B
Web
Fournisseurs
Soc de Service Push
Banque
Ac.onnaires
Sites de Recrutement
E-‐learning Télé-‐Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
DistributeurMarchand
e-‐commerce
Sites d ’appel d ’offre
CONCURRENTS
Marke.ng one to one
Site Financier
e-‐mailing, bandeaux, site promo.onnel...
trackingLogis.que
CLIENTS
Back-‐up techniciens
SVP réclama.ons
Tutoring
Club u.lisateur
Télémaintenance
B to B
Co-‐ingienerie
Extranet
administra.ons
Site de crise
DG
Bureau d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up commerciaux
Veille Concurren.elle et Intelligence Economique
$
Ges.on Trésorerie
Dématérialisa.on des procédures
Télémaintenance machines
Veille Technologique
Recherche nouveaux Fournisseurs Market-‐Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM C R MINTR
ANET
ERP
5
Et tout cela ce sont des informations à gérer, contrôler, sauvegarder
6
So Entreprise 2.0 or employees 2.0
in old-fashionned companies?
7
Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
8
Des valeurs au plan d’ac.on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
9
Les valeurs
10
Les valeurs
http://www.valeurscorporate.f
ET LA SECURITE ????
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Quatre valeurs fédératricesLes valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.
■ RéactivitéÊtre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ CréativitéPromouvoir les initiatives et les idées nouvelles.Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ EngagementS’impliquer au service des clients et de la réussite collective.Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition Goût du challenge et du leadership.Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
12
Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défisTout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilitéNotre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en questionCela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
13
EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaIon
RelaIons
Survie Physique
EmoIonnel
Mental
Spirituel
4
123
567
Les 7 niveaux de conscience de BarreX
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
123
567
Focus: bases pour la survie
Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail
OrganisaIonnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés
Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
123
567
Focus: rela.ons et connec.vité
Personnel Famille Ami.és Réseaux
OrganisaIonnel Sa.sfac.on du client Communica.on ouverte Respect d’autrui
Communauté Résolu.on des conflits Harmonie raciale Respect des tradi.ons
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
123
567
Focus: es.me de soi et performance
Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale
OrganisaIonnel Efficience, économicité Produc.vité Efficacité, qualité, labels
Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
RelaIons
Survie 123
567
Focus: appren.ssage et améliora.on con.nue
TransformaIon 4
Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée.
OrganisaIonnel Innova.on Diversité Travail d’équipe
Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
123
567
Focus: alignement et authen.cité
Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité
OrganisaIonnel Intégrité Coopéra.on Vision partagée
Communauté Dialogue Transparence Capacité d’ac.on collec.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
123
567
Focus: collabora.on, alliances et partenariats
Personnel Coaching Mentoring Bénévolat
OrganisaIonnel Accomplissement des employés Sensibilisa.on à l'environnement Alliances stratégiques
Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Ges.on par.cipa.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
123
567
Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi
Personnel Sagesse Humilité Compassion
OrganisaIonnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme
Communauté Jus.ce sociale Développement durable Préoccupa.on avec les généra.ons futures
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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Mission, Vision★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.
★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré.
★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-‐être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste idenIque..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
23
Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques
83
24
MissionPeter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entrepr ises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.
25
La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
26
Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
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Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie 4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
28
La stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
29
Une définition ?
La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y compris l'allocation des
ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.
Chandler
30
La stratégie
• Simple • Compréhensible • U.lisée au quo.dien • But à aXeindre • Long terme (3 à 4 ans)
31
32
Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
33
Stratégie et focusBUT
?
?? ?
?
?
34
Important et urgent
URGENTPAS URGENT
IMPORTANTIMPORTANT ET URGENT
IMPORTANT ET PAS URGENT
PAS IMPORTANTURGENT ET PAS IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
35
Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va !
Proverbe japonais
36
Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -
Le modèle de Harvard (LCAG)
37
LCAG inventent SWOT!
38
Analyse stratégique
39
S TWO
40
S
T
W
O
Positive Negative
41
S
T
W
O
Inte
rnal
Exte
rnal
42
ANALYSE SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
43
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
44
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
45
http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
46
Modèle général d’Andrews et valeurs
Analyse de l’environnement
Identifier les objectifs
stratégiques
Analyse des ressources
SWOT Stratégies alternatives
Valeurs de la direction
Décisions stratégiques
Responsabilité sociale
Objectifs stratégiques et
politique générale révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
47
Leadership plan d’ac.ons et culture d’entreprise
48
Stratégie
Plan d’actions
ANALYSE SWOT
49
50
Corporate Strategy Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies de croissance
Stratégies de désengagement
interne externe
Domination Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation Partenariat
M. Porter
51
52
53
54
Le premier point c’est le choix de la stratégie,
le business modèle vient après
55
La stratégie doit être simple !
« Si vous ne pouvez expliquer un concept à un enfant de six
ans, c'est que vous ne le comprenez pas complètement. »
A. Einstein
56
Tout modèle à ses limites: Stratégie Planning Exécution Financement Garantie de qualité Communication
57
58
59
60
61
A titre d’exemple l’application de
l’inbound marketing pour le bloc clients
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
UNE AUTRE FAçON DE PRéSENTER LE BMC EN
INSISTANT SUR LES INTERACTIONS ENTRE LES
BLOCS
81
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Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions 5. Gestion de projets
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• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt
PLAN D’ACTIONS
84
Plan d’actions
85
86
116
87
88
Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
89
And now …
Project management
90
Project management:
1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
91
92
93
La ges.on de projets…
94
DEUX ELEMENTS CLES
95
96
hXp://www.slideshare.net/trib
97
The ques.ons one MUST ask before star.ng any project
Why
What
How
When
WhoSource: Craig Brown www.betterproject.net
98
Why
What How
When
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
99
Why
What How
When
Who
What solution needs to be put in place to achieve the goals?
What work needs to happen to build the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
100
Why
What How
When
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
101
Why
What How
When
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
102
Why
What How
When
Who
Who do we need to deliver this project successfully? ?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
103
And what will it cost?
$104
105
Source: Gelng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
106
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
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The golden rule !!!
• The triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE • IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !
Time
Scope Cost
108
Quality
The Quadruple Constraint
• Warning: Quality has many definiIons
Time
Scope Cost
109
Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8)
110
Project management body of knowledge
Integration Management
Time Management Cost Management Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management Communication Management
Procurement Management
111
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
112
S SpecificM MeasurableA AchievableR RelevantT Time-bound
OBJECTIVES MUST BE SMART !
113
Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3]
R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3]
T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E[1] Exciting, Evaluated, Ethical
R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
EVEN SMARTER…
114
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
115
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
116
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
117
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
118
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
119
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
120
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Works out the timeline and budget
121
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
122
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of changes
123
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of changes
124
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
125
Integration Management
Time Management Cost Management Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management Communication Management
Procurement Management
126
What if it’s not Integrated?
Integration Management
Time ManagementCost Management
Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management
Communication Management
Procurement Management
127
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
128
129
• Which ones are most important for projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling, Documenting
Leading, Motivating, Listening, Empathising
Source: Craig Brown www.betterproject.net
130
Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13)
131
• A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of
objec.ves or goals (Horodyski, 1995).
132
• Team-‐building • is high interac.on among group members to increase trust and openness
133
• Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and mee.ng social and
emo.onal needs
134
• Project teams of 5 to 12 members work best
Source: Craig Brown www.betterproject.net
135
• There are problems you encounter as size increases
Source: Craig Brown www.betterproject.net
136
It gets more difficult to interact with and influence the group
Individuals get less saIsfacIon from their involvement in the team
People end up with less commitment to the team goals
It requires more centralized decision making
There is lesser feeling as being part of team
Source: Craig Brown www.betterproject.net
137
• You can’t accelerate a nine-‐month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month.
• Likewise, says University of North Carolina computer scien.st Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue souware project by adding more programmers;
• Beyond a certain point, doing so increases delays.
138
Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
139
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterproject.net
140
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
141
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
142
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
143
Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
144
http
://fli
ckr.c
om/p
hoto
s/hl
then
vt/4
0155
6761
/siz
es/l/
145
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
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http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
147
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
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Types of Contracts
149
Types of Contracts
Fixed Price Cost Plus
150
Types of Contracts
Fixed Price Cost Plus
AKA Lump Sum
AKA Time and Materials
151
Types of Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price.
Disadvantages • More difficult and more costly to
prepare (for client) • The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives
152
Types of Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs
Controls on contractors • performance and schedule
incentives • costs-sharing clauses
153
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
154
It’s not as easy as it sounds
Source: Craig Brown www.betterproject.net
155
156
Ges.on de projets
Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine par.culier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des ac.ons correc.ves pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.
157
158
Project management:
Conclusions
159
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Gestion de projets
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Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)
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NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN
SCOPE
TIME COST
QUALITY
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UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
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