Baptiste Chikli
Bachelor Responsable d’Activités
ESC Grenoble / Sciences-U Lyon
Entreprise : Pompes Grundfos Distribution
Secteur d’activité : Industrie
Comment accroître la fidélisation de clients indirects
au travers de deux clubs, tout en optimisant les différentes ressources ?
Projet de fin d’étude 2010 – 2011
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 2
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Remerciements
Ce rapport est l’occasion de revenir sur cette dernière année au sein de la société Grundfos
mais aussi de revenir sur les deux années précédentes en tant qu’assistant marketing dans
cette même société.
Des années remplies de joie, d’euphorie, de peine, de batailles perdues mais surtout gagnées...
C’est également l’occasion de remercier toute l’équipe Grundfos Marketing pour son écoute,
sa disponibilité et son sourire tout au long de mon stage. Ils m’ont permis d’apprendre
énormément sur le plan professionnel mais également de m’intégrer complètement dans
l’équipe et de m’épanouir au niveau personnel :
Muriel Chenebault, mon maître de stage et directeur marketing qui a su me faire
confiance durant ces années
Valérie Layssac, chef de marché Bâtiment Domestique
Frédéric Breton, responsable e-business
Joelle Michalland, responsable communication
Thomas Fauvel, qui m’a soutenu dans mes projets et qui continue à me soutenir même
après son départ de la société
Jean Marc Barbier, qui a su m’écouter, m’épauler et me guider durant ces années
Je tiens également à remercier tous les collaborateurs de Grundfos avec qui j’ai eu l’occasion
de partager des réunions de travail, des projets ou des moments de détente.
Je remercie donc tout particulièrement Anne-Mette Ostergaard Andersen –chef de projet
marketing-, Anette Studtgaart et Nina Moberg –Business développeur- pour leur soutien, leur
bonne humeur et leur aide afin de développer au mieux une plateforme de formation.
Ainsi que Jesper Brandt Mark –Webmaster du groupe Grundfos- pour son aide au
développement du site web www.grundfos.fr
Merci également à tous ceux qui m’ont aidé à la réalisation de ce mémoire au sein de
Grenoble Ecole de Management et Sciences U.
Et enfin, un grand merci à tout mon entourage m’ayant soutenu et aidé, mais aussi supporté et
guidé pour la rédaction et la relecture de mon mémoire.
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Présentation personnelle
Dans le cadre de mon année de responsable centre de profit Grenoble Ecole de Management,
j’ai effectué un stage de 12 mois au sein du service marketing de Grundfos France, filiale
française du groupe Grundfos.
Lors de ce stage, j’ai occupé le poste de « community manager ».
J’ai eu le temps, pendant ces quelques mois, de découvrir de nombreuses choses et de me voir
confier un panel de missions assez vaste !
Développement de communautés
Stratégie participative
Développement de l’audience du site Internet via le levier communautaire
Animation des différents « clubs » de l’entreprise
Optimisation de ces clubs
Création de tableaux de bord
Analyse de chiffres / tendances
Conception d’outils de communication
Emailing
Web marketing
Très globalement, j’ai assisté pendant une année aux missions marketing quotidiennes. J’ai pu
faire autant de l’analyse de chiffres, que de la communication ou de la gestion de projets. Ce
fut un poste très complet qui demande organisation, polyvalence, résistance au stress et un
grand sens des relations humaines.
J’ai en effet travaillé en étroite collaboration avec plusieurs services en interne, notamment le
service marketing du groupe (au Danemark) mais aussi avec des collaborateurs (Italie), le
service achats et les agences commerciales.
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Table des matières
Remerciements .................................................................................................................. 3
Table des matières ............................................................................................................. 5
0. Introduction ................................................................................................................... 6
1. Définition et glossaire .................................................................................................. 10 1.1 Définition du community management .......................................................................................................... 10 1.2 Définition communauté ......................................................................................................................................... 11 1.3 Définition fidélité ...................................................................................................................................................... 12
2. Analyse ........................................................................................................................ 13 2.1 Analyse SWOT de la société Grundfos ............................................................................................................. 13 2.2 Analyse SWOT du G-‐PLUS CLUB ......................................................................................................................... 14 2.3 Résumé des analyses SWOT ................................................................................................................................. 15
3. Préconisations .............................................................................................................. 16 4.1 Description .................................................................................................................................................................. 19 4.2 Objectifs et enjeux .................................................................................................................................................... 21 4.3 Optimisation ................................................................................................................................................................ 24 4.4 Analyse et review ...................................................................................................................................................... 28
5. Ecademy ....................................................................................................................... 29 5.1 Description .................................................................................................................................................................. 29 5.2 Objectifs et enjeux .................................................................................................................................................... 32 5.3 Optimisation des ressources ................................................................................................................................ 33 5.3 Analyse et review ...................................................................................................................................................... 35
6. Convaincre les cibles .................................................................................................... 37 6.1 Solutionner les conflits existants & mise en place de process .............................................................. 37 6.2 Convaincre les forces commerciales ................................................................................................................. 38 6.3 Contenu et attractivité des cadeaux/modules de formation ................................................................. 38 6.4 Communication .......................................................................................................................................................... 39
7. Ressources humaines ................................................................................................... 41
8. Bilan et conclusion ....................................................................................................... 43
9. Bibliographie ................................................................................................................ 45
Annexes ........................................................................................................................... 46 Annexe 1 : Sondage du G-‐PLUS CLUB ...................................................................................................................... 47 Annexe 2 : La nouvelle plateforme du G-PLUS CLUB en images………………………….....................48 Annexe 3 : Analyse budgétaire G-‐PLUS CLUB ...................................................................................................... 49 Annexe 4 : MPM (Méthodes des Potentiels Métra) ............................................................................................ 50 Annexe 5 : Planning de la mise en place de la nouvelle plateforme 3SKO ............................................... 51 Annexe 6 : Tableau de bord statistiques du G-‐PLUS CLUB ............................................................................. 52 Annexe 7 : Tableau de suivi emailing ...................................................................................................................... 52 Annexe 8 : Fiche fournisseur 3 Suisses Entreprises .......................................................................................... 53 Annexe 9 : Exemple d’emailing de l’Ecademy ...................................................................................................... 54 Annexe 10 : Google Analytics en images ................................................................................................................ 55 Annexe 11 : Suivi des commandes Ecademy ........................................................................................................ 56 Annexe 12 : Factlook 2010 Ecademy ....................................................................................................................... 57 Annexe 13 : Quelques outils de communication du G-‐PLUS CLUB ............................................................. 58 Annexe 14 : Fiche de poste ........................................................................................................................................... 59
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0. Introduction
Fondé en 1945 par Poul Due Jensen, Grundfos est un groupe Danois fabricant de pompes et
systèmes de pompage..
Outre la fabrication de systèmes de pompage, Grundfos travaille également au
développement, à la production et à la vente de moteurs électriques et de produits
électroniques « high-tech » visant à rendre les pompes plus « intelligentes ».
Enfin, la société recherche constamment comment améliorer la performance de ses produits et
réduire leur consommation d’énergie.
Leader mondial des circulateurs, Grundfos produit plus de 16 millions de pompes
annuellement, atteignant un chiffre d’affaire de 2,6 milliards d’euros en 2010 avec 16 000
salariés dans le monde.
L’un des plus importants fabricants de pompes et systèmes de pompage, Grundfos s’est fixé
pour mission de :
Développer, fabriquer et vendre
des pompes et systèmes de pompage de
haute qualité.
Contribuer activement à la
protection de l’environnement.
Grundfos se situe sur plusieurs segments de marché :
Habitat individuel
Bâtiment Habitat collectif et tertiaire
Intégrateurs de chaudières – OEM
Industrie
Dosing
Adduction d’eau
Relevage et Assainissement
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Le groupe Grundfos est représenté par 58 sociétés réparties dans 43 pays.
Grundfos évolue donc sur la scène internationale avec une politique globale tout en adaptant
la communication ainsi que ses produits et services aux règlements, à la culture et aux besoins
locaux.
Grundfos à l’international /Distribution
7
12 Unités de production 8 sociétés commerciales avec une partie production 11 autres sociétés (pas raison sociale Grundfos)
Grundfos à l’international /Production
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Grundfos en quelques dates
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En France, on distingue deux entreprises Grundfos composées d’une société de production
implantée à Longeville-Les-St-Avold (57) avec une capacité journalière de plus de 14000
circulateurs et 1000 pompes « eau froide », ainsi qu’une société de distribution implantée à
Saint Quentin Fallavier (38).
Cette dernière est constituée de 4 directions commerciales suivant les segments de marché :
Direction Bâtiment : 2 agences commerciales assurent le suivi des clients « Bâtiment »
- distributeurs , prescripteurs, installateurs – qui interviennent sur les marchés collectif
et individuel.
Direction Export : une équipe qui couvre les marchés de l’Afrique du Nord – Maroc,
Algérie, Tunisie – et DOM TOM – Martinique, Guadeloupe, Guyane, Nouvelle
Calédonie, Polynésie française, Réunion -.
Direction Industrie & Process : cette équipe est à l’écoute des besoins des industriels
pour leurs process industriels ou pour leurs applications périphériques : process
industriels, production agro-alimentaire, process bio technologique et industrie
pharmaceutique, refroidissement, nettoyage, traitement de l’eau, évacuation des eaux
usées, ….
Direction Eau : une équipe de vente responsable du suivi de la clientèle Municipalités
et compagnies de eaux, ainsi que des distributeurs et installateurs spécialisés dans le
domaine de l’eau collective et l’assainissement collectif ainsi que l’irrigation.
Grundfos France Distribution possède également un centre de formations agréé ainsi qu’un
service après-vente.
La société française de distribution compte près de 200 salariés pour un chiffre d’affaire de
95 Millions d’euros.
Le chiffre d’affaire de l’entreprise est réalisé en grande partie sur le marché du bâtiment
domestique où l’entreprise détient entre 20 et 50 % des parts de marché selon les gammes de
produits.
Le marché domestique est un marché en pleine maturité sur lequel il est essentiel de maintenir
ses parts de marché puisque cela est vital pour l’entreprise en terme de chiffre d’affaires et de
marge.
Pour augmenter ses ventes, Grundfos m’a donné des missions essentiellement sur ce marché
très porteur pour elle…
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 10
1. Définition et glossaire
1.1 Définition du community management
Le community management est un besoin qui émerge du web 2.0.
Depuis l’avènement du web collaboratif, une communauté se crée sur Internet autour de sa
marque, de ses produits, de ses services… Celle-ci est alors composée de clients, concurrents
ou encore simples consommateurs. Ces personnes discutent, débattent, jugent des produits,
écrivent des articles et cette communauté influence l’acte d’achat.
«Près de 4 internautes sur 10 ont consulté un forum au cours du dernier mois »-Etude
Médiamétrie février 2010
« Dans 78% des cas, la lecture d’un avis de consommateurs a influencé les décisions
d’achat » –Etude Hotwire août 2009
Dans l’optique de créer une relation de proximité avec leurs clients tout en essayant de mieux
les comprendre, pour répondre plus pertinemment à ses besoins, l’entreprise d’aujourd’hui se
doit d’être sur le web et de gérer ses communautés en participant aux conversations, en créant
des évènements, en étudiant ce qui se dit sur la marque…
Les objectifs sont donc :
Le développement de la connaissance de la marque au sein des communautés du web
- Recenser les communautés sur le web pouvant influer sur le positionnement de la marque
(bloggeurs, forums de discussion...).
- Participer à la création des valeurs de la communauté : culture, codes sociaux et langagiers...
- Définir les objectifs de la communauté en accord avec le comité de validation : test de
produit, information du client (ou de l'utilisateur), promotion de la marque...
- Définir les indicateurs permettant de suivre la « vie » de la communauté (nombre de
« posts », qualité des réponses...).
- Planifier et suivre les actions de recrutement de membres en ligne (partenariats, parrainage,
campagne d'e-mailing...) en lien avec le marketing.
Le renforcement de la cohésion de la communauté :
- Faire des membres déjà existant un relais d'information au sein de la communauté.
- Lancer des sujets permettant de susciter le débat ou le partage d'expériences, de pratiques
entre les internautes / consommateurs.
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 11
- Veiller à la qualité des réponses, y compris des critiques apportées à la marque ou au produit
afin d'être en mesure de les exploiter et de relancer la discussion.
- Faire respecter les règles éthiques de la communauté via une action de modération sur le
contenu produit par l'internaute : exclusion des propos, photos, ou vidéos à caractères raciste,
pornographique, insultant...
- Gérer l'historique et l'archivage des données contenues sur le site (sujets abordés,
informations et documents transmis par l'entreprise ou les internautes...).
- Rechercher de nouveaux médias sociaux (Dailymotion, Facebook...) permettant d'étendre
l'influence de la communauté.
- Assurer la fidélisation des internautes via des événements on-line (newsletter, jeux
concours...).
- Mettre en œuvre des opérations off-line pour réunir physiquement la communauté et ses
leaders (bloggeurs influents, membres « VIP »...).
L’accompagnement du développement technique et fonctionnel de la plateforme
- Veiller aux conditions d'utilisation du site notamment au regard des contenus interdits.
- Signaler les « bugs » des fonctionnalités du site et veiller à la disponibilité de la plateforme.
- Coordonner avec les équipes techniques les améliorations à apporter à la plateforme du site
Internet.
- Analyser le « buzz » marketing et suivre l'image de la marque sur les différents supports on-
line (analyse d'images, de contenu...).
- Suivre l'audience des différents supports de la communauté en lien avec le trafic manager.
- Effectuer un reporting des actions de communication engagées sur ce mode de relation au
consommateur.
1.2 Définition communauté1
« Une communauté est un groupe de personnes qui interagissent entre elles, partagent et
utilisent des informations en relation avec leurs centres d’intérêts, caractéristiques
démographiques ou activités professionnelles, communes. Le développement d’Internet a
1 http://www.definitions-marketing.com/Definition-Communaute
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favorisé l’apparition de nombreuses communautés virtuelles. Les communautés peuvent
donner lieu à une utilisation marketing dans le cadre d’actions de marketing viral ou tribal. »
1.3 Définition fidélité
« Qualité de quelqu’un qui est fidèle, dévoué, attaché à quelqu’un, constant dans ses
sentiments, ses affections et ses habitudes » Larousse.
« Qualité d’une personne qui est constante dans ses choix, ses goûts, ses intérêts » CNRS.
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2. Analyse 2.1 Analyse SWOT de la société Grundfos
FORCES FAIBLESSES Pompes Grundfos France > Parmi les leaders du marché > Support financier du Groupe > Image de qualité reconnue > Valeurs fortes, et forte culture d’entreprise > De grandes innovations produit > Un pôle recherche et développement important > Large portefeuille de produits avec des applications variées > Système informatique performant (SAP) > De nouveaux outils opérationnels du Groupe > Lancement de nouveaux produits > Politique de prix élevée Segment Domestique > Forte part de marché sur le domestique (50% en Eau Chaude et 20% en Eau Froide) > Excellent réseau de distribution > Parc installé en chauffage important > Nouvelle politique du Groupe dirigée vers les installateurs > Mise en place d’une équipe de promoteurs des ventes destinée à visiter les clients
Pompes Grundfos France > Réorganisation récente (équipes commerciale et DG) > Baisse de motivation du personnel due à la crise > Politique de prix élevée, ce qui peut être un frein à l’achat > Faible communication (hors forces des ventes) envers les distributeurs ainsi que sur nos cibles de 2nd et 3e niveaux (installateurs, étudiants, enseignants du secteur…). > Aucune notoriété auprès du grand public Segment Domestique > Politique de prix élevée par rapport à la concurrence > Faibles connaissances produits des distributeurs > « Le dernier qui parle à raison »
OPPORTUNITES MENACES > Sensibilisation de la population française à l’écologie. > Directive EuP 2013 > Recensement de nombreux salons où Grundfos peut être présent > Emergence de nouveaux marchés : récupération d’eau de pluie > Existence de différentes applications sur les sites où Grundfos peut intervenir > Les installateurs ont tendance à remplacer à l’identique
> Installation de chauffage électrique en construction > Fin des aides impôts en récupération d’eau de pluie > Faible tarif de l’électricité qui va à l’encontre du dialogue commercial de l’éco énergie financière > Fortes actions marketing concurrentes > Arrivée de nouveaux concurrents sur le marché de l’eau chaude domestique (Flygt) > Des concurrents qui cassent les prix (TBS, ITT) > Concurrence sur le réseau GSB en Eau Froide > Copie des produits (notamment en Eau Froide) > Problème de prix frontalier ainsi que de la frontière Internet > Regroupement des clients
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2.2 Analyse SWOT du G-PLUS CLUB
FORCES FAIBLESSES > Un club installateur existant depuis 1997 > Une image rattrapée par l’image de la société > Gestion par un prestataire (3SE) = meilleure réactivité (étiquettes et cadeaux) > Une communauté et un système appréciés par les adhérents > Existence de nombreuses données des années précédentes et de résultats de campagne
>Environnement historique défavorable du Club installateurs « G PLUS CLUB » > Dysfonctionnement dû à un Club vieillissant > Retard d’un an ½ par rapport à des inscriptions, gestion de conflits… > Mauvaise optimisation de la plateforme > Baisse des budgets alloués au G PLUS CLUB > Une base contact non qualitative (notamment email) > Connaissance des procédures de gestion par une seule personne > Pas de communication appropriée > Des clubistes mécontents > Peu d’interactions avec les installateurs > Gestion par un prestataire (3SE) en terme de coûts > Aucun outil de suivi pertinent mis à jour (tableau de bord)
OPPORTUNITES MENACES > Développement des nouvelles technologies > Forte part des personnes possédant un ordinateur et ayant à disposition Internet 2 milliards d’internautes dans le monde soit 1 personne sur 3 > Augmentation de 14% du nombre d’internautes en 2010 par rapport à 2009
> Club Xperts (Wilo – concurrent) domine en terme de choix cadeaux et d’attractivité > Le concurrent Salmson utilise le même procédé de points/cadeaux pour des opérations marketing spéciales > Partenariat entre Salmson et Xpair en terme de formation E-learning (inscriptions) > Système de points qui devient dangereux
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2.3 Résumé des analyses SWOT
Suite à la crise et face à une concurrence très active, Grundfos doit se montrer innovant et
présent devant les distributeurs et les installateurs.
La production dans le secteur de la construction est en baisse de 1,1% dans la zone Euro en
20112. Avec une politique de prix élevée et de fortes actions marketing concurrentes, la
société Grundfos doit agir pour se montrer compétitive en terme de services et
communication.
Grundfos doit profiter de certaines opportunités telles que la mise en application de la
Directive EuP qui oblige les fabricants et les importateurs à prendre en compte les aspects
environnementaux pour leurs produits tout au long du cycle de vie, et sur cette base d’évaluer
des solutions de conception alternatives, dans le but d’améliorer les performances
environnementales de ces produits, là où Grundfos se bat depuis des années en terme de
performance sur des circulateurs et pompes très performants.
La sensibilisation de la population à l’écologie est une tendance que Grundfos doit exploiter
pour se différencier et montrer que la société n’attend pas les Directives pour être avant-
gardiste.
De plus, Pompes Grundfos a la chance d’avoir un club de fidélisation déjà existant, lancé en
1997. Ce club est géré par un prestataire extérieur en terme de scannage d’étiquettes pour le
crédit de points et gestion de cadeaux. Cependant, ce club est devenu vieillissant puisqu’il n’a
pas évolué avec le temps, et inactif depuis 3 années environ.
La personne en charge du club est en congé maladie et seule celle-ci connaissait les
procédures de gestion et de fonctionnement. Après un an de dysfonctionnement, certains
installateurs sont mécontents et préfère la concurrence, beaucoup plus attractive en terme de
plateforme et d’offre cadeaux ; l’équipe commerciale Grundfos manquant d’arguments
commerciaux pour contrer l’offre concurrente. Il semble alors que le club procure un mauvais
retour sur investissement puisque le marketing finance les cadeaux sans communiquer ou
profiter de cette communauté.
Par conséquent, l’avenir de ce club fut abordé ; l’arrêter ou le reprendre en optimisant et en
augmentant la valeur ajoutée de celui-ci pour Grundfos et pour les installateurs.
2 Chiffre tiré d’Eurostat : office de statistiques de l’Union Européenne
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 16
On remarque que de plus en plus de personnes possèdent un ordinateur connecté à Internet et
que ce phénomène va en augmentant d’année en année puisqu’il a augmenté de 14% entre
2009 et 2010.
Grundfos pourrait alors peut être surfer sur la vague du web pour reconquérir ses clients et en
conquérir de nouveaux.
Internet semble être un bon outil pour montrer les côtés innovant et technologique de
Grundfos.
3. Préconisations
Après ces différents diagnostics, il semble nécessaire de reprendre le G-PLUS CLUB, club de
fidélisation qui récompense l’achat de produits Grundfos par les cadeaux, en optimisant les
ressources humaines, financières et temps.
Ce club existe depuis 1997 et n’est plus très actif ces dernières années donc non attrayant pour
fidéliser les installateurs (clients de second degré).
Mise en place d’une plateforme de formation, Ecademy, testée par 4 pays pilotes.
L’Italie, le Royaume Uni, l’Allemagne et le Danemark, après 3 années de tests, ont eu les
mêmes retours terrain : 85 % des membres ont appris de nombreuses informations sur la
société dont ils n’avaient pas connaissance auparavant, 87 % ont appris des informations
concernant les produits Grundfos, augmentation de la reconnaissance des produits non
chauffage et reconnaissance significative de la gamme de produit.
Cette plateforme permettrait de fidéliser de nouvelles personnes intéressées par la formation
mais également de nouvelles cibles puisqu’elle est ouverte aux distributeurs, bureaux
d’études, enseignants, étudiants du secteur de la construction et du bâtiment.
Création d’une page Facebook afin de promouvoir Grundfos auprès du Grand public et des
installateurs. L’idée est d’augmenter la présence de Grundfos sur Internet notamment auprès
de ce géant du milieu. 600 000 000 inscrits sur Facebook permettraient d’augmenter la
notoriété de la marque mais également de paraître plus transparent et plus près de ses clients
dû à un dialogue très actif. Ce serait également un moyen de se faire connaître du grand
public, notamment pour la récupération d’eau de pluie.
Après analyse et étude des différentes propositions, la société, par mon intermédiaire, décide
de privilégier un axe stratégique : utiliser le G-PLUS CLUB Grundfos et mettre en place
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 17
l’Ecademy afin de constituer une base de contacts la plus qualitative et quantitative possible
pour informer sur les nouveaux produits, les prochains événements, supporter les actions
commerciales ainsi que les mouvements du marché.
La création de la page Facebook n’a pas été sélectionnée à cause des disponibilités humaines
et temporelles.
Une problématique se pose alors : « comment accroître la fidélisation de clients indirects au
travers de deux clubs, tout en optimisant les différentes ressources ? ».
En effet, ces deux clubs ont pour principale cible, les installateurs, mais il en faudrait de
supplémentaires pour l’Ecademy qui constitue également la niche du secteur du bâtiment.
Il semble qu’aujourd’hui le marketing relationnel soit devenu primordial, il est alors
indispensable que les deux clubs utilisent une stratégie « one-to-one » élaborée.
En effet, ceux-ci serviront à établir des relations individualisées et interactives avec les clients
en vue de créer et d’entretenir chez eux des attitudes positives et durables à l’égard de
l’entreprise et de la marque.
Cela va donc au-delà de la simple opération de vente. Il convient de construire un lien
privilégié et durable entre l’entreprise et le client, établir avec le client une relation
personnalisée fondée sur la parfaite connaissance de celui-ci.
Le marketing relationnel complète alors le marketing traditionnel afin de fidéliser le
consommateur.
Une stratégie de fidélisation efficace repose sur deux principes fondamentaux :
>> Une offre commerciale sans cesse renouvelée,
>> Une écoute permanente du client.
Dans une démarche marketing classique, on note souvent une écoute avant même l’acte
d’achat, et une tendance à délaisser le client après l’acte d’achat.
Un nouveau client coûte cher, c’est pourquoi il est crucial fidéliser la clientèle et
d’améliorer la rentabilité de chacun d’eux.
L’adhérent le moins cher est celui que l’on a déjà.
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 18
Les mentalités changent et le commerce également, le client est aujourd’hui considéré comme
un acteur primordial dans l’évolution d’une entreprise et non plus comme un simple
consommateur. On note alors que satisfaire un client n’est pas suffisant, il faut aujourd’hui
entretenir la relation pour le fidéliser.
Le nouvel objectif du développement d’une relation pérenne se traduit par l’amélioration des
services, par le rôle de la relation client dans le développement du potentiel de celui-ci, et par
l’action primordiale du personnel.
Pour dépasser les obstacles qui nuisent au marketing relationnel il convient d’avoir une
orientation client plus approfondie (one-to-one).
Newsletter CRM Site Internet
Points de vente
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 19
4. Le G-PLUS CLUB
4.1 Description
Grundfos a toujours été soucieux de développer des relations de partenariat avec ses clients
indirects qui sont les installateurs plombiers chauffagistes qui s’approvisionnent chez les
distributeurs. Créé en 1997 sous le nom de Club Avantages, le Club de fidélisation poursuit sa
mission depuis 2003 sous le nom de G-Plus Club Grundfos.
Le G-Plus Club Grundfos est réservé exclusivement aux entreprises (entrepreneurs
individuels et sociétés) d’installation de chauffage et de plomberie sanitaire immatriculée en
France métropolitaine agissant par le biais de son représentant légal.
L’adhésion au club est totalement gratuite et une seule adhésion par entreprise est acceptée.
Pour s’inscrire au G-Plus Club, l’adhérent doit remplir un bulletin d’inscription et le renvoyer.
Il peut également s’inscrire via Internet (www.grundfos.fr, espace G-Plus Club).
L’inscription au G-Plus Club Grundfos est validée par une carte d’adhérent adressée par
courrier à l’adhérent avec un kit de bienvenue. Seuls le numéro de l’adhérent, le nom du
responsable et celui de l’entreprise permettent d’accéder aux avantages du club.
L’adhésion au G-Plus Club Grundfos donne à l’adhérent les avantages suivants :
Des points de fidélité,
Des informations en avant-première,
Des rédactions d’articles de référence chantier.
Les adhérents ont un numéro direct qui redirige vers un interlocuteur Grundfos pour répondre
à toutes les questions et régler les éventuels litiges (ainsi qu’une adresse email), ou vers un
interlocuteur appartenant à 3 Suisses Entreprise pour toute commande de cadeaux grâce aux
points accumulés.
Il s’agit donc d’une communauté récompensée par des points pour l’achat de produits.
Pour cumuler les points, il faut découper entièrement, sans les décoller, les étiquettes code-
barres figurant sur les emballages des produits sélectionnés par Grundfos et listés dans un
catalogue papier, puis glisser les étiquettes dans l’enveloppe pré-timbrée du G-PLUS CLUB
avec le numéro d’adhérent, ajouter sur papier libre le n° d’adhérent, nom et coordonnées de la
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société. Une adresse postale pour envoyer les étiquettes est disponible et est gérée par 3
Suisses Entreprise.
En retour, l’adhérent reçoit un relevé de son nouveau solde de points.
Du fait que les installateurs soient des clients indirects, la seule preuve d’achat fiable est le
code barre.
Fonctionnement du G-PLUS CLUB GRUNDFOS 2010 (Etat des lieux)
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 21
4.2 Objectifs et enjeux
L’objectifs de ce club est de récompenser l’achat par des cadeaux afin d’accentuer les ventes.
Le G-PLUS CLUB permet à Grundfos de rester en contact avec les installateurs, de les
fidéliser en ayant un accès de communication direct (newsletter, téléphone, salons…), en
misant sur une vraie valeur ajoutée et grâce aux innovations Grundfos.
Le Club est un prétexte pour créer et alimenter une base contacts d’installateurs (cibles de 2e
niveau) grâce à leur inscription et à leurs commandes cadeaux.
Le Club permet également de vendre davantage grâce au phénomène de récompense, ainsi
qu’au cross-selling puisque les adhérents peuvent gagner des cadeaux en échangeant leurs
points acquis par l’achat de produits sélectionnés au préalable par Grundfos.
L’optimisation des ventes passe aussi par la mise à disposition de supports marketing
spéciaux.
Et enfin, le G-PLUS CLUB GRUNDFOS peut entrer dans une construction intelligente du
marché en intégrant les adhérents dans des groupes de discussion, des panels de test ainsi que
dans les recherches marketing.
Marketing Mix
Grundfos
Consultation Publipostage
Email Evènements
Publicités et RP Centre d’appels
Installateurs &
Membres G PLUS CLUB
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Comme nous l’avons vu auparavant, le G-PLUS CLUB est un club vieillissant, dépassé
largement par la concurrence avec notamment le club Xpert de Wilo, qui met à disposition
une plateforme dynamique contenant plus de 2000 cadeaux, et un seul outil de choix de
cadeaux et de commande : Internet via leur plateforme personnalisée.
De plus, le club Xpert est dynamique et réactif grâce à ses quelques newsletters, et une forte
présence du club lors de ses salons.
Figure 1 - Radar de la concurrence
Le G-PLUS CLUB demande, lui, de forts besoins financiers par rapport à sa rentabilité de
celui-ci, le retour sur investissement est donc très décevant puisque le club est devenu au fil
du temps une réelle charge alors qu’il devrait être un réel outil de communication et de
création de liens. Le but sera alors de le rendre plus performant en l’optimisant, que ce soit au
niveau de la plateforme comme au niveau de son utilité, attractivité pour attirer de nouveaux
installateurs et reconquérir nos adhérents inactifs ; et enfin en terme de gestion, pour que cette
plateforme demande moins de temps afin de se concentrer sur l’animation de la communauté
et la création d’outils de communication et marketing.
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 23
Matrice BCG
Dans le but de redevenir un produit Star, il devient important d’investir sélectivement autour
du G-PLUS CLUB, et de repositionner le club en terme de marketing.
Afin d’augmenter la croissance du club, il est nécessaire de développer l’image de celui-ci
tout en mobilisant des moyens.
Le club deviendra un produit développé lorsqu’il reprendra des parts de marché et que les
coûts auront été optimisés.
Cependant, il faut prévoir une forte réaction de la concurrence, très présente à ce jour,
puisqu’avec les différents développements, améliorations et optimisations, le club entre en
conflit direct avec les concurrents.
Pour mieux retenir un adhérent toujours prêt à disparaître ou en attirer de nouveaux, il faut
que la navigation soit simple et fluide, que les produits susceptibles d’intéresser soient très
rapidement et facilement accessibles.
+ - 10%
Star
• Rentabilité forte • Besoin financier fort
Dilemmes
• Rentabilité faible • Besoins financiers forts
6%
0%
Vaches à lait
• Rentabilité élevée • Besoins financiers faibles
Poids morts
• Rentabilité faible • Besoins financiers faibles
Part de marché relative au plus gros concurrent
Tau
x de
cro
issa
nce
par
an
en
vol
um
e
Rentabilité Ressources Financières
+
- 10 8 4 2 1 0,5 0
Besoin financier
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 24
De plus, la présentation des produits doit être attractive tout en étant la plus claire possible,
tout ceci dans un environnement attrayant.
Les raisons de fuite d’un adhérent d’un site en ligne3
4.3 Optimisation
Web Email Téléphone Equipe commerciale BP
Inscription +++ --- - +++ ---
Envoi des
étiquettes
N/A N/A N/A --- +++
Commande
cadeaux
+++ +++ +++ --- ---
Réclamation +++ +++ +++ +++ ---
Communication +++ +++ +++ +++ ---
(N/A impossibilité technique, +++ forte pertinence, --- intérêt nul) Figure 2 - Matrice des points de contacts du G-PLUS CLUB
Cette matrice permet de remarquer qu’Internet peut paraître pertinent pour certaines actions
telles que les réclamations et la communication alors que ces deux actions n’étaient pas
utilisées de cette façon auparavant.
L’Email peut également être un très bon support pour gagner du temps dans diverses
démarches.
3 Winning the Online Consumer 2.0, The Boston Consulting Group
100%
Trafic mal ciblé
Site pas attractif
Prix non concurrentiel
Outil difficile à manier
Délais de livraison trop long
Problème de sécurisation et
de fiabilité
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 25
De plus, le but du Premier ministre, François Fillon, est clair, le
projet d’un accès à Internet pour la totalité des Français avant la fin
du quinquennat a été réitéré. L’idée de la création d’un secrétariat
d’Etat à l’Economie numérique est la preuve d’un besoin
d’accompagner l’évolution exponentielle de l’outil Internet.
La recherche sur Internet est d’autant plus facilitée de nos jours avec Google Chrome ou
encore Internet Explorer 8, où le simple fait d’être sur une page étrangère peut se transformer
en page française avec un simple clic sur le bouton de traduction. Toutes ces évolutions
facilitent la connexion à Internet ainsi que la navigation et le temps de présence.
La nécessité d’avoir des plateformes sur Internet, dynamiques et interactives est de plus en
plus importante. C’est pour cela qu’il devient primordial de revoir tous les process du G-
PLUS CLUB pour une optimisation maximum. Mais avant toute décision, il est nécessaire
d’effectuer une analyse du besoin du client pour construire une relation dans la durée et coller
à ses besoins précis tout en conciliant les objectifs de Grundfos.
Pour cela, j’ai effectuée un sondage auprès des installateurs qui fut une réussite tant en terme
de participation (puisque le sondage fut récompensé par un cadeau à chaque participation),
qu’en terme de résultat du fait des nombreuses propositions et demandes des clubistes.
Suite à un sondage4 auprès des adhérents du G-PLUS CLUB, nous pouvons relever qu’à 68%
les adhérents souhaitent plus d’informations techniques, qu’à 53% ils souhaitent des
promotions, des informations sur les nouveautés à 52% et des cadeaux à 30%.
Après analyses, le constat le plus évident est le changement de la plateforme en plateforme
plus automatisée et personnalisée avec des informations régulières sur leur métier.
Le choix du fournisseur fut également évident et obligatoire du fait que Grundfos sous-traite
la base client. Pour un gain de temps, le choix fut donc tourné sur 3 Suisses Entreprises.
En effet, cette nouvelle plateforme5 permet à la fois d’être aux couleurs de la société, en
présentant aux adhérents un choix de plus de 1200 cadeaux, une home page personnalisée
permettant de communiquer auprès des installateurs par l’image sur leur espace personnel, un
espace administrateur très complet et performant permettant de créer des statistiques , ce qui
permet une meilleure analyse de notre offre, des articles les plus consultés et commandés.
4 Annexe 1 : Sondage du G-PLUS CLUB 5 Annexe 2 : La nouvelle plateforme du G-PLUS CLUB en images
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 26
Cette plateforme permet également de recueillir les emails des adhérents puisque ceux-ci sont
obligatoires pour toutes commandes, mais également de gérer des emailing grâce à une
plateforme intégrée, par conséquent être autonome.
Elle permet ensuite d’allouer plus de budget aux cadeaux et à la communication puisque cette
plateforme demande moins d’allocations budgétaires6 en terme de gestion.
Cependant, cette manière de procéder n’est pas évidente puisque qu’auparavant tout un
système fut mis en place suivant un process créé entre Grundfos et 3 Suisses Entreprises, et,
puisque la plateforme change (notamment par la commande via Internet et non plus via le
téléphone) les process doivent être modifiés.
J’ai donc dû commencer par la mise en place de la méthode MPM7 afin de recenser les tâches
à réaliser et la durée de celles-ci, puis d’un planning8 de gestion du temps pour une meilleure
performance plus rapidement.
Comme indiqué précédemment, tout un travail est planifié autour de la mise en place de la
nouvelle plateforme 3Skdo, avec tout d’abord la modification du système téléphonique.
En effet, auparavant la commande devait être réalisée par téléphone, avec un numéro unique,
l’adhérent avait donc le choix de composer 1 pour être redirigé au programme Phone Réussite
de 3 Suisses ou de composer le 2 pour être redirigé vers le service marketing de Grundfos.
Dorénavant, du fait de la prise de commande par Internet, le système ne doit plus être redirigé
vers 3 Suisses Entreprise, il a donc fallu élaborer un schéma du changement de système et
rédiger le nouveau texte. De ce côté-ci, je n’ai pas eu le choix du fournisseur puisque des
contrats existent déjà entre différents fournisseurs et Grundfos.
Par la suite, il a fallu faire une sélection des produits proposés au club pour le gain de points,
et créer un nouveau feuillet en ligne en supprimant les cadeaux puisqu’ils sont aujourd’hui
accessibles en ligne… Cette sélection porte sur les produits phares de Grundfos, sur lesquels
les différents services ont des objectifs de vente (comme le circulateur ALPHA2 déjà à la
norme EuP par sa faible consommation énergétique) ou encore sur de nouveaux produits pour
à la fois les faire connaître et en profiter pour communiquer autour de celui-ci. De plus, cela
permet d’accompagner le travail des commerciaux, avec par exemple le SOLOLIFT2,
nouveau broyeur sanitaire.
6 Annexe 3 : Analyse budgétaire du G-PLUS CLUB 7 Annexe 4 : MPM (Méthodes des Potentiels Métra) 8 Annexe 5 : Planning de mise en place de la nouvelle plateforme 3SKDO
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 27
Il a également fallu communiquer les nouveaux produits et leur valeur en points à 3 Suisses
Entreprises pour le système de scannage des étiquettes afin que les adhérents soient crédités
de leurs points automatiquement.
Une fois le nouveau catalogue créé, j’ai dû prévoir l’arborescence et le contenu des nouvelles
pages sur Internet. Celles-ci doivent être attractives et dynamiques pour ne pas lasser
l’utilisateur et en attirer de nouveaux. Mais elles doivent surtout être claires et simples pour
avoir le moins de demandes et de retours possibles.
Afin d’optimiser les coûts, j’ai également décidé de diminuer l’utilisation du papier en
remplaçant tous les catalogues et feuillets en version numérique, et de limiter les mailing en
les remplaçant par de l’emailing. Les adhérents reçoivent alors leur solde de points tous les
mois par courrier électronique afin de faire un point sur leur situation et d’animer également
le club tout en maintenant un dialogue marketing.
Et enfin, le lancement fut très important afin d’informer tous les adhérents du G-PLUS CLUB
par l’intermédiaire de différents outils de communication tels que des cartes postales, des
affiches, un emailing, des relations presse et des événements (offre commerciale en terme de
points sur les produits ALPHA2) mais également en m’associant au travail des commerciaux
et des promoteurs des ventes qui sont directement sur le terrain face aux adhérents ou
prospects.
Afin de suivre l’évolution du club de fidélisation, j’ai mis en place un tableau de bord9
rassemblant diverses données sélectionnées telles que le nombre de visites sur le site national
www.grundfos.fr, le nombre de visites sur la plateforme, le nombre d’appels, le nombre total
d’inscrits ou encore le nombre d’étiquettes enregistrées. J’ai également mis en place un
tableau de suivi10 des emailing avec des conditionnements par rapport aux moyennes
françaises pour pouvoir se situer et voir l’évolution du nombre de profils, du taux de
délivrance ainsi que le taux d’ouverture.
Au niveau de la politique des achats, il est nécessaire d’avoir un dialogue régulier avec ses
fournisseurs, c’est pour cela que je me montre plus présent et les informe de nos événements,
actions de communication et marketing afin de leur montrer que nous allons dans leur sens et 9 Annexe 6 : Tableau de bord statistiques du G-PLUS CLUB 10 Annexe 7 : Tableau de suivi emailing
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 28
que nous nous impliquons dans le projet, ce qui nous permettra de mieux négocier les prix et
les conditions dans le futur.
J’ai également mis en place des fiches fournisseurs11 afin de suivre globalement nos achats et
voir l’évolution de ceux-ci, mais ce qui permet aussi de suivre la santé financière de nos
fournisseurs. J’ai alors constitué des fiches pour des fournisseurs prospects, ce qui nous
permet de comparer les services, les tarifs, et qui peut être un outil de négociation lors de
projets ou de révision des tarifs.
Et enfin, j’ai mis en place une grille fournisseur qui contient nos différents échanges
contenant la date et certains commentaires, ce qui m’a permis de ne rien oublier lors de
négociations, et qui constitue également un moyen de pression lorsque le fournisseur sait que
l’on en tient une car il ne peut pas revenir sur ce qu’il a annoncé auparavant en terme de
conditions, de prix, d’avantages ou encore de services. Cela permet d’avoir un historique.
4.4 Analyse et review
Cette mise en place de la nouvelle plateforme a permis l’augmentation de la valeur ajoutée du
club tant avec les cadeaux, le système de commande, le suivi, que l’information ou la
communication.
Ceci nous a permis de construire une valeur supérieure à celle de la concurrence afin de
diminuer le besoin de changer de communauté, et même plus encore, puisque Grundfos ne
court plus derrière la concurrence mais se retrouve à progresser devant elle. Grundfos reprend
le dessus sur son image de leader et d’entreprise novatrice.
Suite à un nouveau sondage, la plateforme semble avoir fait un bond en avant au niveau de la
vision des clubistes puisque 83% des adhérents se sentent privilégiés par rapport à
l’appartenance au G-PLUS CLUB (contre 72% avant la mise en place de la nouvelle
plateforme), 87% sont satisfaits de leur club et pour 70% des adhérents, l’adhésion influence
leur décision d’achat (contre 60%).
Cette nouvelle plateforme nous permet alors de mieux nous placer face à la concurrence grâce
à une meilleure attractivité de part notre force en communication avec un emailing mensuel et
11 Annexe 8 : Fiche fournisseur 3 Suisses Entreprise
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 29
des outils de promotion sur le terrain, mais aussi grâce à une plateforme plus attrayante et plus
interactive, et une offre de cadeaux beaucoup plus étoffée.
Le taux de délivrance des emailing a également augmenté grâce à une base plus qualitative et
un système de récupération de emails, ainsi qu’un accès total à leur compte personnel.
Enfin, le passage à la nouvelle plateforme et l’optimisation des processus ont permis de
diminuer les dépenses de 42% face aux années précédentes.
Le retour sur investissement est donc meilleur, celui-ci peut être encore amélioré puisqu’il
reste encore beaucoup de profils inactifs dans la base contacts, il faudra alors s’attarder à
maximaliser celle-ci en mettant de nouvelles procédures en place ou en modifiant le
règlement.
Figure 3 - Radar de la concurrence après optimisation
5. Ecademy
5.1 Description
Se former, être informé, apprendre, c'est le moyen de devenir meilleur !
Par cette « maxime », Grundfos promeut sa nouvelle plateforme d’E-learning.
Grundfos Ecademy est une plateforme de formation en ligne qui permet de se former de façon
ludique sur l'univers de la pompe, avec des cadeaux à gagner pour les plus "mordus" !
Cette formation est personnalisée puisque chaque adhérent a son propre compte, il peut alors
s’arrêter là où il le souhaite et revenir plus tard, ce qui permet de se former à son rythme et
selon ses envies.
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 30
Cette plateforme est ouverte uniquement aux entreprises d'installation ou de maintenance de
chauffage et/ou de plomberie sanitaire immatriculées en France. Ainsi qu'aux négociants,
consultants, bureaux d'études, étudiants et enseignants du secteur de la construction et du
bâtiment.
Ceux-ci représentent tous une cible plus ou moins importante pour la société Grundfos, et
permet de former de futurs clients (les étudiants) ou de fédérer certains acteurs du milieu tels
que les bureaux d’études.
Pour se connecter et s’inscrire, c'est très simple, une seule
adresse : http://ecademy.grundfos.fr.
Il faut alors remplir un simple formulaire d’inscription aux
champs obligatoires, et après validation, l’internaute reçoit
un email de confirmation rappelant ses identifiants pour se
connecter.
L’adhérent peut alors accéder à de nombreux modules de
formation mis à jour régulièrement, ainsi qu’à de
nombreuses informations de leur secteur d’activité sur leur page membre.
A chaque module de formation, composé d’environ 4 chapitres chacun, correspond un quiz
contenant 5 questions qui permettent d’acquérir des points en fonction des bonnes réponses.
Chaque module est récompensé de 1000 à 2000 points en fonction de l’attrait pour Grundfos,
comme la sortie d’un nouveau produit sera récompensé de 2000 points pour 100% de bonnes
réponses.
L’adhérent peut ensuite se rendre dans la boutique cadeaux afin de commander ce qu’il
souhaite en fonction de son crédit de points en sachant que les cadeaux commencent dès 1000
points, donc l’adhérent peut échanger ses points en cadeaux dès le premier module réussi.
Afin d’augmenter la viralité de cette plateforme de formation, nous avons mis en place un
système de parrainage qui permet de faire gagner 1000 points supplémentaires à l’adhérent
dès l’inscription d’un de ses contacts, qui aura réalisé au moins un module.
Ce système incite nos commerciaux à inviter leurs clients distributeurs, ce qui va leur
permettre à la fois d’amorcer une discussion pour gagner une vente, mais également de
gagner des points pour pouvoir commander des cadeaux qu’ils pourront donner à leurs
clients.
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 31
Les distributeurs vont à leur tour inviter leurs clients installateurs afin de les rejoindre, ce qui
leur fera gagner beaucoup de points pour les échanger contre un plus gros cadeau et paraître
au goût du jour en terme de technologie...
Cela va renforcer la marque Grundfos dans l’esprit des installateurs puisque ce ne sera pas
qu’un outil marketing, mais un vrai outil de travail que leur fournisseur leur fait partager.
Ceci crée donc une dynamique autour de la marque en faisant parler d’elle par bouche à
oreille.
En terme de fournisseur, nous n’avons pas eu le choix puisque c’est un outil développé pour
plusieurs sociétés Grundfos, il s’agit alors d’entreprises danoises.
A chaque commande de cadeaux, je dois l’envoyer à la société BConzept pour la gestion,
préparation colis et envoi.
Les colis sont alors réceptionnés au magasin de la société française afin que l’on puisse
effectuer les vérifications et qu’à notre tour nous les envoyons à leur destinataire final.
Figure 4 - Fonctionnement de l'Ecademy
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 32
La plateforme et les modules de formation sont eux créés par la société Wunderman, en
collaboration avec le siège au Danemark et les sociétés nationales qui réalisent les meilleurs
résultats en terme de statistiques, pour donner des idées de développement de modules,
corrections, développement ou ajustement de fonctionnalités sur la plateforme.
De mon côté, je m’attèle tout particulièrement à la gestion des commandes cadeaux, à la
gestion des nouveaux modules (avec l’aide d’une collègue pour les traductions que je corrige
ensuite en collaboration avec les différents chefs de marché), gestion des commentaires et des
conflits fournisseurs et/ou clients. Je gère toute la partie communication avec la création
d’outils de communication, mise en ligne d’informations sur leur secteur d’activité, annonces
de nouveaux modules ou produits, campagnes emailing, et mise à jour du site Internet
www.grundfos.fr - sur la sortie de nouveaux modules disponibles, comment s’y prendre pour
s’inscrire ou se connecter à la plateforme – ainsi que la mise en ligne de vidéos explicatives.
5.2 Objectifs et enjeux
L’objectif de cette plateforme est de fidéliser par la formation et la connaissance des produits
Grundfos. Les adhérents sont également récompensés par de plus petits cadeaux, des gadgets.
L’Ecademy permet d’augmenter les connaissances sur la société Grundfos et ses produits de
leurs interlocuteurs avec une plateforme de communication en ligne « one-to-one ».
Cette plateforme permet aussi d’accroître la fidélité et la sensibilisation des installateurs
envers Grundfos en tant que marque « préférée ».
Tout comme le G PLUS CLUB, cette plateforme est un excellent outil pour créer une base
contacts qualitative avec les adresses, numéros de téléphone et emails des adhérents
(mentions obligatoires) afin d’avoir un dialogue marketing actif pour porter les actions
commerciales de la société. La plateforme permet de fidéliser grâce à une meilleure
connaissance des produits et de la société Grundfos.
Ces bases ne s’arrêtent pas aux installateurs mais également aux distributeurs, bureaux
d’études, étudiants et professeurs dans le secteur du bâtiment et de la construction puisqu’ils
font tous partie de la cible et sont les acheteurs de demain.
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 33
Figure 5 - Triangle de vie d'une communauté
Avant tout lancement, il est nécessaire de définir une stratégie cohérente et globale
descendante de la stratégie de l’entreprise et de la stratégie marketing.
En découlera, ensuite, une ligne éditoriale évidente. Le « gros » du travail de lancement ou de
gestion est la création de contenu, que ce soit la traduction des modules et quiz, les sujets de
communication dans l’espace adhérent ou encore les emailing12.
D’après les statistiques de la plateforme, 45% des adhérents viennent après réception
d’emailing, 33% proviennent d’Internet et 15% de la presse.
Il est alors primordial d’attirer de nouveaux adhérents grâce à l’emailing et d’animer la
communauté avec cet outil, mais aussi d’être très présent sur Internet afin d’être le plus
visible possible.
Une communauté ne peut vivre seule si on ne l’anime pas et si on ne donne rien en retour :
« emailing sur des sujets d’actualité et de la profession (avec la nouvelle norme EuP par
exemple), cadeaux attractifs et accessibles, nouveaux modules de formation… » c’est la
stratégie du donnant-donnant.
5.3 Optimisation des ressources
La première chose que j’ai créée, après le recul de l’optimisation du G-PLUS CLUB, est un
tableau de bord de suivi. En effet, ceci me paraît aujourd’hui, essentiel, à la bonne gestion
d’un projet. J’ai donc essayé d’être le plus large possible en suivant tout d’abord des
statistiques générales sur la plateforme grâce à Google Analytics13, avec le suivi du nombre
de visites, de pages vues, du nombre de pages par visite, le taux de rebond des adhérents, le
12 Annexe 9 : Exemple d’emailing de l’Ecademy 13 Annexe 10 : Google Analytics en images
Décinition d’une stratégie cohérente
et globale
Ligne éditoriale et création de contenu
Animation de la communauté
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 34
temps moyen passé sur la plateforme et le taux de nouvelles visites par rapport aux mois
précédents.
De plus, on retrouve à la suite un tableau de bord dédié aux emailing - recensant le taux de
délivrance, le taux d’ouverture et le taux de clics -, un autre recensant les commandes14 afin
de mieux contrôler celles-ci et de les archiver avec le nombre de produits commandés, le
nombre de lignes par commande, la moyenne du prix par produit commandé, ainsi que les
délais de réception et des indices de conformité. Par un tableau croisé dynamique il est alors
possible de visualiser très rapidement les produits les plus populaires, une moyenne du tarif
par commande ou encore les quantités qu’il faut commander pour être le plus rentable
possible du fait des frais de port et de la main d’œuvre pour traiter chaque envoi de colis.
Mais il permet aussi de voir la consommation des ressources financières par la commande de
cadeaux.
Et enfin, des suivis de challenges ou actions de l’équipe commerciale afin d’archiver chaque
action. Ce dernier tableau nous permet également de voir l’implication des commerciaux par
rapport à leur secteur et à leurs résultats.
Les tableaux de bord sont simples et consultables en un seul clic pour ne pas noyer les
informations.
A la suite de ces tableaux de bord, je réalise à la fin de chaque année un factlook qui permet
de voir les différentes évolutions, les statistiques afin d’anticiper les différents courants en
terme de besoins, de demandes, les actions de communication et marketing mises en place
durant l’année représentées par les statistiques…
Ce factlook15 est une infographie qui permet de faire
une photographie sur une année complète et d’être
communiquée à toute personne de la société pour un
taux de lecture plus important que sur un simple email
comportant des chiffres ou un tableau de statistiques
« imbuvable ».
Tout comme pour le G-PLUS CLUB, afin que la
plateforme soit rentable pour la société, celle-ci doit maintenir un fort dialogue marketing créé
par l’espace adhérent mis à jour régulièrement ainsi que par des campagnes emailing chaque 14 Annexe 11 : Suivi des commandes Ecademy 15 Annexe 12 : Factlook 2010 Ecademy
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 35
mois présentant les nouveautés Grundfos, les événements à venir, les services Grundfos, la
législation…
Le dialogue marketing est renforcé par l’intégration de l’équipe commerciale dans le
processus de promotion. L’équipe commerciale est un très bon soutien pour faire remonter les
retours des clients face aux modules, aux outils de communication, aux évolutions qu’il
faudrait mettre en place.
Pour ne pas perdre de temps à répondre aux mêmes
questions des adhérents par rapport au fonctionnement
de la plateforme, une FAQ (Foire aux questions) a été
créée pour répondre aux questions les plus courantes.
Il faut donc répertorier ces questions et les enregistrer
dans la FAQ. Ce système permet un gain de temps très
important pour des demandes répétitives comme la
désinscription, les questions sur les modules ou encore
les cadeaux, et permet aux adhérents d’accéder à une réponse immédiate face à leur
interrogations diverses.
Et enfin, en terme d’achat, la France et les pays participant à l’Ecademy ont un fournisseur
commun pour une centralisation des achats afin de diminuer les coûts grâce à un fort pouvoir
de négociation pour Grundfos, et de limiter les ruptures d’approvisionnement.
Suite au tableau de bord de suivi des achats, j’ai remarqué qu’il valait mieux commander en
flux tendu, mais également constituer un petit stock des cadeaux les plus commandés pour
restreindre les coûts liés à la création des paquets, à la mise sous pli et aux envois. Ce système
est le meilleur moyen entre efficacité et coût.
5.3 Analyse et review
Suite à un sondage de satisfaction clients, nous pouvons retenir que 91% des adhérents se
sentent privilégiés d’appartenir à l’Ecademy, 92% sont satisfaits de leur adhésion et pour 55%
des adhérents, être membre de l’Ecademy influence leur décision d’achat.
Ces chiffres sont très satisfaisants sachant que la plateforme de formation en ligne compte
plus de 700 inscriptions, 9 mois après son lancement.
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 36
L’Ecademy en France se place à la troisième position en terme d’inscription, derrière
l’Allemagne et le Danemark, tous deux lancés depuis plusieurs années en tant que pays
pilotes.
Ces résultats sont dus à une
présence marketing adéquate
à la demande des adhérents,
avec des emailing et une
communication portant sur
des informations techniques,
sur les nouveautés et les
produits Grundfos.
Le tableau de suivi des
emailing en montre autant
puisque le taux d’ouverture
augmente sans cesse jusqu’à
atteindre 35% en moyenne contre 18,45%16 de moyenne nationale en B2B. Le taux de clics
tourne autour des 18% contre 2,33%, et, le taux de désabonnement est nul.
Le taux de délivrabilité est passé de 97% à plus de 99% aujourd’hui, ce qui représente un très
bon signe de base contacts qualifiée.
Nous devons ces chiffres à une base contacts régulièrement mise à jour par les adhérents eux-
mêmes, mais aussi par la fréquence des emailing, le choix du moment et le contenu offert.
Figure 7 - Suivi emailing de l'Ecademy
Le tableau de statistiques générales17 montre que le lancement de nouveaux modules créait
une émulation du nombre de visites sur la plateforme, de pages vues mais également de
16 Statistiques 2011 provenant des études d’Experian-Cheetah Mail
Figure 6 - Nombre d'adhérents par pays
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 37
nouvelles visites, avec des augmentations de création de profils avoisinant les 40% à chaque
lancement.
Il semble donc primordial de continuer à lancer de nouveaux modules régulièrement, ce qui
est également choisi par le groupe Grundfos avec le lancement d’un module par mois dans les
prochains mois (septembre, octobre et novembre).
Ces lancements devraient aider à conquérir de nouvelles personnes et à qualifier les bases
grâce à la commande cadeaux, elle aussi en corrélation avec les sorties de nouveaux modules.
6. Convaincre les cibles
6.1 Solutionner les conflits existants & mise en place de process
A l'origine d'un conflit professionnel, se trouve fréquemment un vrai problème, souvent lié
aux modes de fonctionnement. L'expression du conflit constitue par conséquent une partie de
la solution, en ce sens qu'il permet à un problème d'être repéré. Reste à agir avant que la
situation ne s'envenime.
Le G-PLUS CLUB est une communauté qui dysfonctionnait dû à un club vieillissant. La
communication insuffisante par rapport au nouveau process de suppression de points a
engendrée des insatisfactions de la part de certains « clubistes ». Il a donc fallu répondre à
toutes les demandes de ceux-ci, en leur expliquant le nouveau process et en acceptant leurs
requêtes dans certains cas.
Puis, il a fallut expliquer et communiquer aux « clubistes », ainsi qu’aux équipes
commerciales, les avantages de la nouvelle plateforme ainsi que son nouveau fonctionnement
de manière simple et attractive pour qu’ils croient au projet et l’adoptent par la même
occasion (commande plus rapide, un seul site pour tout faire : choix cadeaux et commande,
communication sur les nouveautés produits Grundfos et sur les nouvelles législations…).
17 Chiffres provenant de Google Analytics
Figure 8 - Tableau de statistiques de l'Ecademy
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 38
6.2 Convaincre les forces commerciales
Avant tout lancement il est nécessaire de convaincre la force de vente face aux nouveaux
outils marketing pour qu’elle puisse communiquer et « vendre » au mieux le projet aux
clients. La force de vente doit alors être informée et formée aux différentes plateformes. Pour
cela, j’ai effectué une présentation de l’Ecademy à tous les commerciaux, promoteurs des
ventes, techniciens sédentaires et assistantes commerciales lors de réunions. J’ai également
créé et mis à disposition des fiches d’information et d’utilisation, des moyens audiovisuels
pour l’utilisation de l’Ecademy grâce au logiciel Adobe Captivate, de cartes postales
promotionnelles, d’affiches et de signatures électroniques afin de les accompagner.
Pour faire adhérer les forces commerciales aux objectifs, les messages et challenges ont été
diffusés via Intranet, Internet, et par emailing. Elles ont donc accès aux éléments à tout
moment.
Toujours dans l’optique d’accompagner la force commerciale, j’ai communiqué auprès d’elle
sur la planification des envois d’emailing afin qu’elle ajuste ses messages et ses ventes en
fonction des emailing envoyés aux adhérents.
Enfin, le marketing a mis en place une plage horaire mensuelle de web conférences afin
d’informer les commerciaux des nouveautés marketing, et j’en ai profité pour les informer des
nouveautés par rapport aux différentes communautés. Ce système est un nouveau support,
rapide, interactif, qui permet d’échanger rapidement des informations essentielles et qui ne
seront, du coup, pas noyées dans leurs boîtes emails.
6.3 Contenu et attractivité des cadeaux/modules de formation
Pour attirer de nouveaux adhérents, il est nécessaire de les attirer par la récompense , le
cadeau.
D’après les sondages de satisfaction clients Grundfos, 33% des adhérents souhaitent une offre
de cadeaux plus large et plus spécifique. Pour répondre à ce besoin, la nouvelle plateforme
G-PLUS CLUB offre plus de 1200 cadeaux à choisir, totalement gérés par 3 Suisses
Entreprises pour la mise à jour et la gestion des commandes/envois…
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 39
L’Ecademy, elle, offre moins de cadeaux, mais plus spécifiques avec des indicateurs de sens
de rotation, des thermos, des lunettes de soleil, des chargeurs solaires ou encore des clefs
USB. Ces cadeaux répondent directement à la demande et sont utiles tous les jours dans leur
travail. Ils correspondent à des cadeaux gadgets ou professionnels, mais la valeur du club est
essentiellement la formation.
De plus, les adhérents peuvent à tout moment notifier des exemples de cadeaux ou de
modules qu’ils souhaiteraient. En effet, à la fin de chaque quiz qui conclut un module de
formation, les adhérents ont un espace de parole où ils peuvent laisser un commentaire sur le
module ou le quiz, poser une question spécifique sur un produit ou encore donner ses souhaits
d’évolutions de la plateforme. Ce système est très pratique pour relever des problèmes, mais
aussi avoir leurs opinions pour réellement répondre à leurs besoins, afin d’avoir une chance
de les fidéliser le plus longtemps possible.
6.4 Communication
Pour accentuer la fidélité, l’équipe commerciale doit enrichir la relation pour renforcer le
regret de changer. Ce phénomène est très important car il est très facile et très fréquent qu’un
utilisateur change, sans de vraies excuses, de communauté. Il faut donc enrichir la relation à
travers un contact permanent aux moments opportuns en apportant l’information demandée et
attendue ou en créant l’événement. Pour cela nous retrouvons différents outils tels que
l’emailing, les PLV18 totems, des affiches, des catalogues, la plateforme en elle-même,
l’événement chez le distributeur ou la relation directe avec accompagnement par le
commercial.
Les commerciaux me font un retour des outils que les clients souhaitent avoir à leur
disposition, mais également leurs propres besoins, et, enfin, des actions concurrentes.
Les PLV totems, les affiches permettent d’être présent chez le distributeur, de lui montrer que
nous le soutenons, par notre communication sur nos produits mais aussi avec nos
communautés qui poussent à la vente (puisque pour gagner des points avec le G-PLUS
CLUB, il faut acheter nos produits en magasin). Ces outils permettent également d’améliorer
notre présence et donc d’augmenter la notoriété de la marque.
18 Publicité sur Lieu de Vente
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Les cartes postales permettent, elles, d’avoir toutes les explications en main pour pouvoir
s’inscrire ou se connecter de chez soi. Celles-ci sont un réel support de promotion pour les
commerciaux puisqu’elles sont composées d’exemples concrets19.
Les plateformes ont été créés avec des espaces de communication pour toucher les adhérents
directement sur leur plateforme. Les communications vont refléter des nouveautés accessibles
seulement pour les adhérents mais également des informations disponibles sur le site Internet
www.grundfos.fr.
L’emailing, lui, est un excellent outil pour informer les adhérents des nouveautés produits,
des campagnes marketing, la présence de Grundfos sur tel ou tel événement ou encore pour
réaliser des sondages. Informer le client est indispensable, mais en respectant les moments où
son attention est la plus captive. Pour cela, j’ai mis en place un tableau de suivi des emailing
qui permet de comparer le nombre de personnes qui a reçu l’emailing avec le taux
d’ouverture, le taux de clics, et, les jours et heures les plus favorables à l’ouverture de ceux-ci.
Cet outil est très demandé par les adhérents puisque cela est simple, bref, et comporte des
liens de redirection pour consulter davantage d’informations sur les sujets qui les intéressent.
On va alors, à chaque emailing, choisir la cible précise de cet emailing, choisir le sujet, puis
nous intéresser aux résultats et répercutions pour ajuster les suivants. Ceci est très important
pour satisfaire au mieux les adhérents et avoir un fort taux d’ouverture et de clics.
Les événements (au sens large du terme) sont très important pour générer un questionnement,
une envie et de la curiosité chez les cibles choisies.
En effet, un événement permet d’accroître sensiblement la notoriété de la marque et de
valoriser celle-ci, d’informer le consommateur et de renforcer les différentes relations.
Ces événements sont soit des présentations en matinée des différents
clubs, leurs avantages, comment s’inscrire, comment gagner des
cadeaux…, ou encore une promotion sur une période bien définie
comme par exemple pour le G-PLUS CLUB, pour tout achat d’un
ALPHA2 ou ALPHA2 L, Grundfos triple les points de l’adhérent
(l’achat d’un ALPHA2 fait gagner 30 points, mais il rapportera 90
points à l’adhérent jusqu’au 31.12.2012).
19 Annexe 13 : Quelques outils de communication du G-PLUS CLUB
Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 41
Cette promotion a alors pour but d’augmenter les ventes des produits concernés, de créer du
trafic chez nos clients et de la demande d’information sur ces produits.
Le parrainage est utilisé notamment pour l’Ecademy et permet de recruter de nouveaux
adhérents à un coût non négligeable. Considéré comme un service à part entière, le parrainage
récompense par le gain de points supplémentaires échangeables ensuite en cadeaux. Ces
points sont précieux car ils permettent à l’adhérent d’avoir de
plus gros cadeaux, ou encore, aux distributeurs ou
commerciaux de commander en quantité de plus petits
cadeaux pour récompenser leurs clients les plus fidèles. Grâce
à ce système, ce sont les adhérents qui vont communiquer à la
place de Grundfos, ce qui permettra d’être moins intrusif, et
également de réduire les frais de prospection.
Le but de la communication est ici de recruter de nouveaux adhérents, de transformer des
adhérents en clients ambassadeurs, ainsi que d’augmenter la notoriété de Grundfos et son
image.
7. Ressources humaines
La transmission des dossiers est aussi importante que tout le reste puisqu’un club n’a de
valeur que dans sa continuité dans le temps.
Afin d’éviter toute perte de ce que j’ai réalisé pour ces projets, j’ai créé tout d’abord des
manuels d’utilisation et d’administration pour toutes les communautés mises en place. Ceux-
ci permettront à mon successeur de comprendre l’enjeu du projet, son histoire, son
fonctionnement, sa mise en place et son esprit.
Tout est relevé à l’intérieur des manuels afin que tous les projets soient repris comme je les ai
laissés.
De plus, ces manuels sont importants pour mon successeur mais pas seulement car ils
préviennent les risques lors de départs imprévus de la personne en charge du projet. Ils
permettent donc d’éviter toute perte de procédures, de comprendre les différentes actions à
mener, leurs durées,….
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Hors ces manuels d’utilisation et de fonctionnement, j’ai créé des tableaux de suivi
statistiques qui reprennent l’historique des différentes communautés, des tableaux de suivi
commercial qui enregistre toutes les négociations, ou sujets de discussion avec les
fournisseurs.
Ces derniers sont très utiles pour comprendre le contexte de telle ou telle négociation ou prise
de décision, et on peut s’y référer pour les futures négociations ou mises en place de projets.
Puis, j’ai créé une fiche de poste20 qui reprend les missions et les activités à effectuer de
manière globale sur le poste que j’occupe. Cette fiche peut servir lors du recrutement de mon
successeur, mais aussi pour faciliter la fixation des objectifs, faciliter les différents bilans, et
elle permet de clarifier les responsabilités de chacun.
A la suite de cette fiche de poste, j’ai réalisé un guide de poste qui reprend la fiche de poste
mais qui est plus détaillé afin d’expliquer à mon successeur le travail qu’il doit faire
concernant ces communautés mais également les autres missions qui lui sont confiées.
Ce guide se trouve donc entre la fiche de poste et les manuels, et comporte certaines
informations très importantes telles que les informations de connexion à chaque communauté,
les identifiants, les outils à sa disposition et les contacts définis pour chaque mission.
Enfin, 3 jours sont prévus pour la transmission des dossiers avec la présence de mon
successeur et deux autres collaborateurs qui seront habilités à l’aider en cas de retard, de
problème ou de surcharge, mais aussi pour pouvoir remplacer celui-ci en son absence.
20 Annexe 14 : Fiche de poste
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8. Bilan et conclusion Grundfos avec ses communautés ne cherchent pas seulement à améliorer leurs relations avec
les partenaires, mais également à consolider les liens qui les unissent à eux. Un client satisfait
est à la base du développement d’un marché. En effet, les ventes de l’entreprise dépendent à
tout moment de deux groupes : les clients habituels et les nouveaux clients.
Cependant, il serait faux de penser que la fidélisation se construit uniquement autour de la
satisfaction du client, celle-ci va être apprécier par la satisfaction mais elle se construit
également autour de la valeur créée pour le client par rapport aux concurrents. Cette valeur
doit être remise en question continuellement et de façon progressive afin de construire une
relation « gagnante-gagnante », c’est à dire créer un climat de confiance et de transparence.
Le coût d’acquisition de nouveaux clients est élevé. Le coût de maintien d’un client est
jusqu’à cinq fois inférieur au coût de conversion d’un prospect. Atteindre le niveau de
rentabilité avec un nouveau client, égal à celui déjà existant peut coûter jusqu’à seize fois plus
cher. Pour cela l’entreprise doit alors surveiller son taux de rétention de clientèle et non son
taux d’attraction. Le G-PLUS CLUB et l’Ecademy permettent de fidéliser à la fois les
installateurs, ce qui créera des commandes de la part des distributeurs (nos clients directs),
mais aussi les distributeurs, les bureaux d’études, les enseignants et les étudiants, ce qui
augmentera leur reconnaissance envers la marque et leur attrait pour celle-ci.
Ces interlocuteurs seront alors des personnes ambassadrices de la société puisqu’elles
communiqueront pour l’entreprise sans en avoir conscience, et développeront sa notoriété.
Les deux projets mis en place et optimisés ont été une réussite dans l’ensemble. Il reste encore
du travail sur chacun d’eux avec par exemple la qualification de la base contacts du G-PLUS
CLUB en faisant un tri dans les adhérents actifs et inactifs.
L’entreprise devra également surveiller la défection de ses adhérents et en réduire son
amplitude. Pour cela, l’entreprise devra mesurer le taux de rétention (nombre d’adhérents, le
nombre d’abonnements,…), et connaître les différentes raisons d’abandon pour agir face à
celles-ci.
Selon Reichheld et Sasser21, une entreprise peut améliorer sa rentabilité de 25 à 85% en
réduisant son taux de défection de 5%.
21 F. F Reichheld, L’Effet loyauté aux éditions Dunod
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Pour toutes ces raisons, les clients fidèles doivent être considérés comme de véritables
capitaux et il faudra tout faire pour les retenir face à la concurrence de plus en plus offensive.
Afin de se démarquer, nous avons vu qu’il est important de proposer une offre attractive et
innovante. L’intérêt d’être et de rester adhérent à l’une des communautés au moins est
fonction de la valeur perçue, de l’attrait des communautés, de leur accessibilité et de la
simplicité tant dans les plateformes que dans l’inscription, la connexion…
Pour l’Ecademy et le G-PLUS CLUB les résultats sont bons puisque respectivement 91% et
83% des adhérents se sentent privilégiés de par leur adhésion, 92% et 87% sont satisfaits de
leur adhésion, et, 55% et 70% des adhérents déclarent que leur adhésion influence leur
décision d’achat. Nous pouvons remarquer d’ailleurs que la récompense de l’achat par le
cadeau influence beaucoup plus que la récompense de la formation, ce qui paraît logique
puisque l’on pousse l’adhérent à acheter pour collectionner des points et les échanger contre
des cadeaux.
De plus, on peut noter par l’exemple du G-PLUS CLUB que l’on a tout à gagner à optimiser
les process afin de gagner en temps dans le futur en éliminant les tâches répétitives, en
supprimant certains outils ou supports (tel que le papier en partie pour le G-PLUS CLUB) et
en économisant des ressources financières. En effet, on enregistre une diminution de 42% du
budget de la plateforme une fois mise en place, que l’on peut utiliser en animations
supplémentaires pour créer de plus en plus de valeur ajoutée.
Je pense cependant que ces communautés devront rapidement avancer avec le temps pour
aller vers un marketing plus participatif, afin de créer un réel échange avec les clients. Ce type
de marketing peut maintenant être mis en place puisque les plateformes sont lancées. Il suffira
donc de les entretenir, de les animer et tout doucement aller vers du participatif qui peut servir
à la création de nouveaux projets, à l’amélioration des projets mais aussi à la création de
nouveaux produits.
La relation client doit devenir un axe majeur de structuration et de pilotage de l’entreprise
avec par exemple une organisation structurée par la demande client, plus que par le produit,
ou encore le rapprochement des fonctions marketing et commerciales.
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9. Bibliographie
• « Les réseaux sociaux sur Internet » de Louis-Serge Real Del Sarte
• « Facebook, mes amis, mes amours… des emmerdes ! » d’Olivier Levard & Delphine
Soulas
• « Les secrets du marketing viral » de Seth Godin
• « Permission Marketing » de Seth Godin
• « Les 7 règles du storytelling » de J. Sadowsky & L. Roche
• « Web Conversion » de Thomas Faivre Duboz & Raphaël Fétique
• « Le Community Management, nouvelle approche de la communication » de Pascal
Chauvin
• « Marketing 2.0 : l’intelligence collective » de François Laurent
• « Tribus – Nous avons besoin de VOUS pour nous mener » de Seth Godin
• « Les Médias sociaux expliqués à mon boss » d’Hervé Kabla et Yann Gouvernnec
• « Mercator » 9e édition de Lendrevie, Levy et Lindon
• « Le Marketeur, fondement et nouveautés marketing » de Christian Michon, Jean-
Claude Andréani, Olivier Badot, et Ganaël Bascoul
• Etude « Pompes et compresseurs » Xerfi 700 – Juin 2010
• Etude « Sanitaire et chauffage » Xerfi 700 – Juillet 2010
• Présentation et documentation Grundfos
Internet
• http://www.yourastar.fr/877/blog/medias-sociaux/definition-du-community-
management-en-video-et-en-6-mn/
• http://www.blogpersonalbranding.com/guides-ressources/ebook/livre-blanc-
entreprise-2-0/
• http://wiki-des-metiers-apec.cadres.apec.fr/metier/Community_manager