1Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
Management responsable : Questions éthiques
Séminaire Philo & Managementle 14 avril 2007
Laurent Ledoux
2Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
Une éthique est la doctrine d’un art particulier de vivre la « meilleure » vie possible
(par ex. de vivre heureux)et des moyens d’accès à cette fin
(Marcel Conche, philosophe)
Une éthique est la doctrine d’un art particulier de vivre la « meilleure » vie possible
(par ex. de vivre heureux)et des moyens d’accès à cette fin
(Marcel Conche, philosophe)
Variations sur le mot « éthique »
Ethos, en grec: la coutume, l'habitude, la façon de se comporter dans un milieu
Ethos, en grec: la coutume, l'habitude, la façon de se comporter dans un milieu
Ethique, au sens premier:manière de s'orienter dans un milieu,de se situer dans un environnement
Ethique, au sens premier:manière de s'orienter dans un milieu,de se situer dans un environnement
Ethics is a human activity. The purpose of ethics is not to
make people ethical; it is to help people make better
decisions(Marvin Brown, author & ethics consultant)
Ethics is a human activity. The purpose of ethics is not to
make people ethical; it is to help people make better
decisions(Marvin Brown, author & ethics consultant)
3Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
Catégorisation des problèmes éthiques en fonction du degré de complexité
FirestoneRetirer les pneus du marché?
FirestoneRetirer les pneus du marché?
Steve Lewis Aller à la réunion de St Louis?
Steve Lewis Aller à la réunion de St Louis?
Pierre Ardant Licencier Catherine Bacq?
Pierre Ardant Licencier Catherine Bacq?
Edouard SakizDistribuer RU 486?
Edouard SakizDistribuer RU 486?
Bienvs.Mal
(choixmoral)
Bienvs.
Bien(dilemmeéthique)
Co
mp
lexi
téC
om
ple
xité
Qui estl’organisation?
Qui estl’organisation?
Quisommes-
nous?
Quisommes-
nous?
QuiSuis-je?
QuiSuis-je?
Cas pratiques Impact de la décision
Source: Badaracco (1997); adapté par Ledoux
Ethicaldecisions
form, reveal& test
the self(John Dewey)
Ethicaldecisions
form, reveal& test
the self(John Dewey)
Leçons
On ne peut « gouverner »sans se salir
les mains
On ne peut « gouverner »sans se salir
les mains
4Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
Sources possibles d’aides à la décision
Chartes éthiques &Mission statements
Obligationslégales
Valeurs &heuristique
Principes ou règlesmorales & éthiques
5Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
“Donnés”Fixes et consistents
“Émergeants” deprocessus individuels
Adaptables & reactifs aux circonst.
Orientation “résultats”“Faire le bien”, ce qui est bon
Orientation “principes”“Bien faire”
Ethiques des
vertusEthiques de
développement
Ethiques
déontologiquesEthiques
téléologiques
Catégorisation des « théories » éthiques et des principes/questions qui en découlent
Source: Fisher & Lovell (2003); adapté par Ledoux
6Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
A framework for ethical theories
Institutional StructureFixity and consistency
Individual ProcessesAdaptability & responsiveness
PolicyDoing good
PrincipleDoing right
Virtue ethics Virtue ethics – McIntyre Ethical care - Gilligan
Ethical learning and growth Individual growth – Covery and Senge Communitarianism – Etzioni Ethical egoism - Rand
Deontological ethics Kantian imperatives Rights Justice as fairness - Rawls
Teleological ethics Discourse ethics Utilitarianism – Bentham and Mill
1
7Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
Questions pour penser les dilemmes « individuels » – Cas de Steve Lewis
“Deviens qui tu es”(Friedrich Nietzsche)
“Comment mes sentiments et mon intuition définissent-ils, pour moi, le dilemme éthique?”
(Se respecter ou être loyal)
“Quelles sont les valeurs en jeuqui sont les plus ancrées
dans ma vie et dansma communauté?”
(Considérer le dilemmeà la lumière de l’histoire
de ses parents)
“Quelle est ma voiepour le futur (voie qui n’est
pas nécessairement celle des autres)?”
(Devenir un partenaire dans unebanque d’investissement)
“Quelle combinaisond’opportunisme, ruse, Imagination et courage doivent me permettre de merapprocher de mes objectifs?”
(Aller à St Louis mais présenterune partie de la réunion)
Qui suis-je ?
Source: Badaracco (1997); adapté par Ledoux
8Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
Filtre de 12 tests pour valider ou rejeter un projet de décision
Posez-vous ces questions vis-à-vis de la décision que vous voulez prendre
4. Test de “transparence”. Vous sentiriez-vous bien ou mal si d’autres (amis, famille, collègues) seraient mis au courant de votre décision ?
5. Test des “vertus”. Votre décision facilite-t-elle la vie bonne au travers d’un équilibre entre justice, bienveillance ou autres vertus ?
Ethiques déontologiques
6. Test du “voile d’ignorance” ou “règle d’or”. Si j’étais à la place de ceux qui seront affectés par ma décision, la regarderais-je positivement ?
7. Test de l’ “universalité” ou “impératif catégorique”. Serait-ce une bonne chose si ma décision devenait un principe universel applicable à toute situation similaire, y compris pour moi-même ?
Ethiques de développement
8. Test de l’ “intérêt communautaire”. Ma décision va-t-elle aider les membres de ma communauté à se développer éthiquement ?
9. Test d’ “intérêt personnel”. Ma décision va-t-elle servir mes propres intérêts ou valeurs ?
Ethiques téléologiques
11. Test “utilitariste”. Les conséquences anticipées de ma décision sont-elles positives pour le plus grand nombre ?
12. Test de “qualité du débat”. Le débat qui a conduit à ma décision a-t-il été bien mené ? Les personnes appropriées ont-elles été impliquées ? Pourrais-je justifier le processus suivi devant un jury d’experts ?
3. Test “hédoniste” ou “intuitif”. Ma décision correspond-elle à ce que me disent mes “tripes”, avec mes valeurs ? Me fait-elle me sentir bien ?
Codes de conduites propres à l’organisation
Obligations légales
2. Test “organisationnel”. Ma décision est-elle en ligne avec le codes de conduite ou éthique de mon organisation ?
1. Test “légaliste”. Ma décision est-elle en ligne avec la loi ?
Ethiques des vertus
+/- Véto Déclic
Respect de principes éthiques
Heuristique basée sur l’intuition ou sentiment
10. Test “conséquentialiste”. Les conséquences probables de ma décision sont-elles en ligne avec mes intentions ?
9Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
xxx
A veto item is any criterion that is so important to you that if your decision and plan score negatively on it you will reject the proposal even if, overall, it scores more positives than negatives.
A trigger item is any criterion that is so important to you that if your decision scores positively on it, you will accept the proposal even if, overall, it scores more negatives than positives.
Ask the following questions of your proposed decision and plan of action
Virtue ethics
1. Light-of-day test. Would I feel good or bad if others (friends, family, colleagues) were to know of my decision and action?
2. Virtuous mean test. Does my decision add to, or detract from, the creation of a good life by finding a balance between justice, care and other virtues?
x
Deontological ethics
3. Veil of ignorance/Golden Rule. If I were to take the place of one of those affected by my decision and plan would I regard the act positively or negatively?
4. Universality test. Would it be a good thing or a bad thing if my decision and plan were to become a universal principle applicable to all in similar situations, even to myself?
Ethical learning & growth
5. The communitarian test. Would my action and plan help or hinder individuals and communities to develop ethically?
6. Self-interest test. Do the decision and plan meet or defeat my own best interests and values?
Reject
Y/N
Y/N
Y/N
Y/N
Y/N
Y/N
Veto
Y/N
Y/N
Y/N
Y/N
Y/N
Y/N
Trigger
Y/N
Y/N
Y/N
Y/N
Y/N
Y/N
Positive
+
+
+
+
+
+
Negative
-
-
-
-
-
-
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xxx
If any trigger item scores positive – accept the decision and action.
If any veto item scores negatively – reject the decision and action.
Otherwise accept the decision and plan if there are more positives than negatives or reject the decision and plan if there are more negatives than positives.
Ask the following questions of your proposed decision and plan of action
Consequentialist ethics
7. Consequential test. Are the anticipated consequences of my decision and plan positive or negative?
8. The discourse test. Have the debates about my decision and plan been well or badly conducted? Have the appropriate people been involved?
x
Reject
Y/N
Y/N
Veto
Y/N
Y/N
Trigger
Y/N
Y/N
Positive
+
+
Negative
-
-
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Prioritising your ethical principles
Here are a number of “principles”. Identify your top three and rank them 1, 2, 3 in order of importance/relevance to you and your decision making. Then mark your least relevant 9, 10 and 11
Principle Description Rank
Categorical imperative
You should not adopt principles of action unless they can, without inconsistency, be adopted by everyone else
Conventionist ethic Individuals should act to further their self-interest so long as they do not violate the law
Golden Rule Do unto others as you would have them do unto you
Hedonistic ethic If it feels good, do it
Disclosure ruleIf you are comfortable with an action or decision after asking yourself whether you would mind if all your associates, friends and family were aware of it, then you should act or decide
Intuition ethic You do what your “gut feeling” tells you to do
Means-ends ethic If the end justifies the means, then you should act
Might equals right ethic
You should take whatever advantage you are strong enough and powerful enough to take without respect for ordinary social conventions and laws
Organisation ethic This is an age of large-scale organisations – be loyal to the organisation
Professional ethic You should only do that which can be explained before a committee of your professional peers
Utilitarian ethic You should follow the principle of “the greatest good for the greatest number”
Source: Carroll (1990)
5
12
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Quick-test éthique de Texas Instrument (2001)
L’action est-elle légale ?
L’action est-elle compatible avec nos valeurs (de TI) ?
Si vous la réalisez, vous sentirez-vous mal ?
Comment l’action sera-t-elle présentée dans les journaux ?
Si vous pensez qu’elle soit mauvaise, ne la faites pas !
Si vous n’êtes pas sur, demandez.
Persistez dans votre demande jusqu’à ce que vous obteniez une réponse.
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Questions pour penser les dilemmes éthiques « internes » – Cas de Pierre Ardant
Qui sommes-nous ?
“Quels sont les autres interprétationspossibles de la situation?”
(Percevoir en temps utiles les signaux de Maréchal qui veut licencier Bacq)
“Quels avantages tangiblespeuvent retirer de la situation
ou de mes idées les personnesdont j’ai besoin du support?”
(Faire comprendre à son supérieur qu’unmeilleur équilbre travail-vie privée peut aller de pair avec une plus grande productivité,
attractivité pour recruter des talents,…)
“Ai-je orchestréun processus permettantà mes valeurs d’émerger
au sein de mon organisation?”
(Entamer bien plus tôt une campagne interne pour un environnement plus respectueux de la vie de famille
au sein de son organisation)
“Ma stratégie doit-ellevraiment me permettre defaire prévaloir ma vision de laréalité?”
(Mettre en place une stratégie pour veiller à transformer en résultats durables les bonnes intentionslors du rectrutement de Bacq)
“L’éthique émergeau travers d’un processus”
(William James)
Source: Badaracco (1997); adapté par Ledoux
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Intensité du problème
Valeurs organisationnelles / Force des pratiques
Soutiendes autres
Valeurspersonnelles
Autonomiepersonnelle
Valeurssociétales
Niveau 2
Niveau 1
Intensité du problème
Valeurs organisationnelles / Force des pratiques
Soutiendes autres
Valeurspersonnelles
Autonomiepersonnelle
Valeurssociétales
Niveau 2
Niveau 1
Eléments constitutifs de la complexité éthique en organisation
Source: Lovell (2002)
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Elements of ethical complexity
Intensity of problem Organisational values / strength of practices Support of others
Personal values Personal autonomy Societal values
LAYER 2
LAYER 1
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DéterminéAction & croyance de
Pouvoir résoudrele dilemme
TolérantClarification des conflits entre les
valeurs & action selonson bon jugement
ConventionnelDemande de conseils
& application des normes
PerplexeMaintien de la discussionsans chercher à trancher
ConscientAction & étonnement
des réactions différentes
CyniqueRetrait de la discussion mais critique des actions
des autres
NeutreInaction & retrait
NégociateurEcrasement des
principes en faveur des plus puissants
Certitude personnelle, priorités et valeurs fermes
Aporie personnelle, priorités et valeurs mouvantes
Développementde ses propres
principes
Poursuite dubien commun
Accomplissement volontaire de son
devoir
Nombrilisme
Dialectique des buts éthiques
Degré d’intégrité éthique
Source: Fisher and Rice (1999)
Catégorisation des réactions/attitudes possibles à un problème éthique
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Manager’s perceptions of ethical issues – a framework x
Ethical puzzle Ethical problem
Ethical convention Ethical dilemma
Ethical awareness Ethical cynicism and caprice
Ethical neutrality Ethical negotiation
Personal certainty, fixed priorities and values
Personal aporia, shifting priorities and values
Developing principles
Achieving the common good
The obligation of duty
Self-consciousness
Dialectic of ethical purpose
Degree of ethical integrity
Source: Fisher and Rice (1999)
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A summary of the eight categories of ethical response
Stances Grids Way of thinking about the issue
Ethical neutrality Keeping out of trouble/jobsworth
Getting the job done
People decide to ignore what they see as an injustice because to raise the issue would cause them trouble.
For example a team leader might choose not to respond to concerns raised about the unethical behaviour of some staff working on a contract, because it would have disrupted the staff scheduling that had been planned with much difficulty.
Ethical awareness Dignity of persons
The importance of truth
Just desserts
A sort of pop Kantianism which is triggered when it is thought that people are used as means and that proper dignity is not respected.
The moral imperative of always telling the truth.
Rewarding people according to their merits. A form of deservingness. One respondent, working in government, regarded the catering management as feckless and shed no tears when they were threatened by competitive tendering; but he thought it unjust when the laundry, which the respondent believed provided an excellent service, lost out to an external bidder.
Ethical convention Professional norms
Fairness
The argument that people should adhere to professional and organisational norms and standards.
Keeping a level playing field and being fair, treating all the same.
Likely actions
Inaction and keeping quiet.
Assertion of, and acting upon, one’s values.Expressing surprise that others may see things differently.
Seeking advice and help from others on what the normal and acceptable response would be.
Applying norms and conventions.
Ethical puzzle Policies, rules, and procedures
Utility
The belief that things are best kept ethical and proper by sticking to the rules and regulations and not bending them to allow for special cases.
Belief in the maximisation of an objective or of utility. This is the philosophy of utilitarianism.
Applying the rules of an organisation or institution.
Calculating the consequences of an action. Acting to resolve the issue on the basis that they have the correct or best solution. The assumption is that , the correct action having been taken, this will be an end to the matter.
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A summary of the eight categories of ethical response (continued)
Stances Grids Way of thinking about the issue
Ethical problem Moral judgement
Learning from moral exemplars
The application of moral judgement rather than the moral calculation of utility. Moral judgement, the ability to define the ethical mean proportionately is acquired through the development of virtues. One respondent argued that ethical codes were unnecessary because the organisation’s staff were virtuous and honest.
The argument that ethical lapses can be temporarily tolerated if people have the opportunity to learn new and better ways.
Likely actions
Clarifying how the conflicts between different values would lead to different actions or decisions. Acting upon one’s best judgement.
Ethical dilemma Personal relationships
Ironic liberalism and pragmatism
Relativism
Holism
In a wicked world one should concentrate on the development of personal relationships.See Case Study 6.1 for an example.
This notion is taken from Rorty (1989). It is a view on how sanity can be maintained in a world where values are ungrounded. The key techniques are the separation of private and public domains and giving priority to “keeping the conversation going” (Mounce, 1997: 197, 207).
The argument that different cultures have different moral precepts and that what may be unethical in one culture, or organisation, may not be so in another.
Trying to take the whole position into account. At its most extreme it is like the Buddhist belief that great effort is needed to see beyond the illusion of fragmentation to the unity beyond (Kjonstad and Willmott, 1995 : 457).
The emphasis of action is on maintaining discussion about the issue rather than seeking closure on it. When conflicts about issues are serious it is important to maintain good manners and interpersonal relationships.
5
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A summary of the eight categories of ethical response (continued)
Stances Grids Way of thinking about the issue
Ethical cynicism Façadism
Personal gain and selfishness
One person thought others wanted to be seen to follow the proper recruitment procedures even though the person they wanted to have the job had been decided beforehand. This grid includes being economical with the truth and the belief that business involves games playing and bluffing (Carr, 1968).
The argument that people are distorting situations and procedures to their own private advantage.
Likely actions
The cynic will withdraw from any action or decision but will snipe from the sidelines at any action or decision that others may have taken.
Ethical negociation Complex politics
“Dodgy deals”
“There are high-level politics concerning this issue to which I am not privy – so I keep my own views to myself.” A person working with this perspective tries to steer a compromise route through the competing demands of different groups. The problems of allocating scarce car parking spaces at work are often a good example.
Bending rules, or acquiescing in rule bending, to accommodate the interest of powerful groups.
Seeking out other’ views and supporting or acquiescing in the wishes of the most powerful.
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Results from the Downsizing instruments: the percentage frequency with which Accounting and Finance specialists and HRM specialists chose ethical positions in the seven sections of the instruments
Modal response of HRM specialists.N = 87
Ethical Cynicism
Ethical Negotiation
Ethical Dilemma
Ethical Problem
Ethical Puzzle
Ethical Convention
Ethical Awareness
Ethical Neutrality
Ethical Cynicism
ch2 significance level (p) = 0.002*
Section 2Section 1 Section 3
Section 4 Section 5 Section 6 Section 7
Espoused stances and values
Acct. HRM Acct. HRM
Acct. HRM
8%
92%
0%
13%
86%
1%
34%
64%
2%
51%
45%
4%
6%
8%
21%
6%
12%
64%
14%
78%
Acct. HRM Acct. HRM Acct. HRM Acct. HRM
13% 1%
10% 23%
89% 77%
16% 1%
30% 58%
70% 42%
0% 1%
20% 31%
47% 70%
0% 0%
18% 33%
70% 44%
Forced hard choices: stances and values in practices
chi2 significance level (p) = 0.000*
10% 21%
2% 13%
9% 10%
Modal response of accountancy and finance specialists.N = 425*p < 0.05
(Source: Fisher and Lovell, 2000)
5
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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07 Source: Marvin Brown (1990)
Processus de réflexion éthique et ses ressources
Principes
Convictionsde base
Observations
Proposition
Points de vuecontradictoires
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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
Questions pour penser les dilemmes éthiques avec un fort impact sociétal – Cas d’Edouard Sakiz
Qui est l’organisation ?
“Ai-je fait tout ce qui était en monpouvoir pour consolider ma positionet la force et la stabilité de monorganisation?”
(Ne pas prendre de décision qui expose directementl’organisation ou confronte directement le président du CA de Hoechst)
“Ai-je pensé de manière créative etimaginative quant au rôle sociétal
de mon organisation et aux rela-tions avec ses stakeholders?”
(Orchestrer un débat public entre les différentsstakeholders)
“Dois-je jouer le rôle du lion oudu renard?”
(Organiser un vote au cours duquel il votepour la suspension de RU 486)
“Ai-je fait tout ce qui étaiten mon pouvoir pour trouver le juste équilibre, tant sur le planéthique que pratique ?”
(Obtenir la mise sur le marché de RU 486 – son intention – sansavoir du exposer son organisation)
“L’éthique résulte de la tensioninévitable entre Virtue & Virtu”
(Aristote & Machiavel)
Source: Badaracco (1997); adapté par Ledoux
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Horizon éthique Loyauté Intégrité
La societé dans son ensemble Dénoncer anonymement Dénoncer publiquement
Les associations
citoyennes aux-quelles j’adhère
Maintenir le silence/mentir
Offrir d’aider le management à trouver une manière de remédier au méfait
OuDénoncer publiquement
Mon organisation Maintenir le silence/mentir Tenter de persuader l’organisation de révéler
son méfait et d’y remédier
Moi Mentir pour se protéger/chercher à bénéficierou
Refuser d’être “acheté” par l’organisation
Rester sliencieux (l’inaction n’est pas considérée comme entamant l’intégrité)
OuDonner sa démission
(lorsque l’organisation refuse de remédier à son méfait)
Réponses possibles à un méfait selon différents horizons éthiques
Degré de sacrifice de soi au bénéfice des autres
Degré de sacrifice pour marquer son adhésion ou engagement
Degré de sacrifice en tant que bouc émissaire
Degré de sacrifice pour maintenir/augmenter son bénéfice ou statut personnel
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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
An analysis of the actions open to an employee, when they discover wrongdoing by their organisation, according to the levels of ethical horizons
Ethical horizon Loyalty Integrity
SocietySacrifice of self for other’s benefit
Anonymous whistleblowing Public whistleblowing
Civil associations
Sacrifice to show membership and commitment
Lying to protect the group The group members agree to maintain silence to protect
the group
The group collectively offers to help management find a way to make things right
The group collectively blows the whistle on the organisation – a form of collective civil disobedience
x
Organisations
Acting as a scapegoat
Offering to keep silent Cover up the wrongdoing
Trying to persuade the organisation to reveal its wrongdoing and to put things right
Self
Sacrifice to maintain or increase personal benefit or stratus
Seek personal advantage from the situation Protect self by lying Protect self by telling lies about others Refusing to be bought off by the organisation
Keeping silent – inaction is believed not to damage integrity
Resigning when the organisation will not take the right action
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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
* Synthèse basée sur des textes d’André Comte-Sponville, Marcel Conche & François Jourde
* Synthèse basée sur des textes d’André Comte-Sponville, Marcel Conche & François Jourde
Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible
(lois de la nature et de la raison)
Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible
(lois de la nature et de la raison)
Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal
Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal
Ordre de(s) morale(s)Bien vs. Mal
(obligations « universelles » ou universalisables)
Ordre de(s) morale(s)Bien vs. Mal
(obligations « universelles » ou universalisables)
limitent
limitent
limitentcomplètent
Hiérarchie ascendante des
Primautéspour les individus
Hiérarchie ascendante des
Primautéspour les individus
Ordre de(s) éthique(s)Bon vs. Mauvais
(Volonté propre, subjective ou relative)
Les 4 ordres et les tensions entre l’individu et le groupe
Enchaînement descendant des
Primatspour les groupes
Enchaînement descendant des
Primatspour les groupes
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Catégorisation « classique » des problèmes d’éthiques des affaires
Légal
Illégal
Retrait partieldes
PneusFirestone
Renoncer à ses droits intel. sur
des méd. contre SIDA en Afr. du
Sud
Fraude deParmalat
Dénonciation au sein de MI5.
Economie dela vérité en matièresfiscales
BonPrendre des initiatives pour faire
le bien ou réduire le mal
BéninEviter de faire du mal, soutenir les bonnes actions mais ne pas
prendre d’initiatives propres pour faire le bien
IndifférentIgnorer le mal fait par ou à d’autres et méconnaître les
droits des autres
NuisibleCommettre des actions qui nuisent;
ne pas prendre d’actions pour limiter ou prévenir un mal
Développe-ment social
ResponsabilitéSociale
RéciprocitéEquitéMensonges
&malhonnêteté
Tricherie & égoïsme
Intimidations& irresponsab.
sociale
EthiqueMoralitéPoursuivre la vie “bonne”Proscrire le mal
Dommages et désengage-
ment sociaux & envionm.
Source: Fisher & Lovell (2003); adapté par Ledoux
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Illustrative cases of the major issues in business ethics x
Ethics Morality
Prescribing the good life Proscribing bad actions
GoodPositive action for good or to prevent harm being done
BenignAvoiding doing harm, supports the doing of good but takes no positive action to do good
IndifferentIgnoring harm done by or to others and disregarding the rights of others
BadTaking action to do harm
Taking no action to prevent harm being done
Social development and Caring
Social responsibility and Supporting
Reciprocity Fairness Lying and dishonesty
Cheating and Selfishness
Bullying and Social irresponsibility
Harming and Social & environmental disengagement
Legal, but not a legal obligation
The Nationwide Foundation. Case study 2.1, p. 48.
AIDS drugs and patent rights in South Africa. Case study 2.3, p. 51.
Paying for staff’s professional training. Case study 2.6, p. 58.
Providing new drugs for MS sufferers. Case study 2.9, p. 64.
BAT, Nottingham University and the honorary professor. Case study 2.13, p. 75.
Legal British Sugar and Sunday trucking. Case study 2.2, p. 49.
Child labour in developing countries. Case study 2.4, p. 53.
Executive fat cats. Case study 2.7, p. 60.
The oil companies and the 2000 fuel crisis. Case study 2.8, p. 62.
The British railway system: priorities, profits and governance. Case study 2.11, p. 67
Economy with the truth when dealing with the tax authorities. Case study 2.15, p. 77.
The retention of dead babies’ organs in hospitals. Case study 2.19, p. 85.
The hospital consultants. Case study 2.21, p. 88.
Supermarkets’ treatment of their supply chains. Case study 2.22, p. 89.
The Firestone Tire recall issue. Case study 2.25, p. 93
The “Super size Me” sales promotion. Case study 2.23, p. 91
Illegal Discriminating against employees. Case study 2.10, p. 65.
The case of Shell’s missing oil barrels. Case study 2.12, p. 72.The Jonathan Aitken story. Case study 2.14, p. 76
The rise and fall of Parmalat. Case study 2.16, p. 79Lord Black and Hollinger International. Case study 2.17, p. 81.BAT and allegations of cigarette smuggling. Case study 2.18, p. 83.
British Airways and Virgin Atlantic. Case study 2.20, p. 86.
Sexual harassment. Case study 2.24, p. 92.
Illegal but just?
David Shayler and whistleblowing on MI5. Case study2.5, p. 55.
Huntingdon Life Sciences. Case study 2.26, p. 94.
29
Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
A semiotic square analysis of the concept of “good”
Good
Complementarity or implication
Benignness
Bad
Complementarity or implication
subaltern
Indifference
Contrariety or opposition
Contrariety
Contradiction or negation
1
30
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« Synthèse pratique » : quelques questions à se poser pour prendre une décision « éthique »
Clarifier la situationClarifier la situation
Articuler la décision et le processusArticuler la décision et le processus
Tester la décisionTester la décision
Acteurs
Qui sont les stakeholders qui sont affectées, positivement ou négativement, par cette décision ?
En quoi ces stakeholders, moi y compris, risquent-ils d’apprécier différemment cette décision (en fonction de leur intuition, valeurs, objectifs) ? A qui les conséquences de ma décision pourraient-elle nuire ou faire du mal ? Quels avantages tangibles peuvent retirer de la situation ou de mes idées les personnes dont j’ai besoin du support ?
Avec quels stakeholders concernés par le problème et par ma décision puis-je discuter ?
Faits, jugements de valeurs & convictions de base
Par rapport à ces différentes appréciations, ai-je bien distinguer les faits des jugements de valeurs et des convictions de base ?
Historique & position
Comment en suis-je arrivé/l’organisation en est-elle arrivée à devoir prendre une telle décision ?
Quelle est la stabilité et la force de ma position ou de celle de mon organisation pour m’engager dans la résolution de cette situation ?
Horizon, intentions & résultats
A qui / à quoi veux-je accorder en premier lieu ma loyauté ?
Quelle est mon intention en prenant cette décision ?
En quoi cette intention est-elle en ligne avec les résultats probables ?
Processus & attitudes
Quel processus ai-je ou dois-je orchestré pour permettre à mes valeurs d’émerger au sein de mon organisation ou parmi les stakeholders ? Quelle combinaison d’opportunisme, ruse, imagination et courage doivent me permettre de me rapprocher de mes objectifs?
Dois-je jouer le rôle du lion ou du renard ?
Ai-je pensé de manière créative et imaginative quant au rôle sociétal de mon organisation et aux relations avec ses stakeholders ?
Ma stratégie doit-elle vraiment me permettre de faire prévaloir ma vision de la réalité?
“Tests-éthiques”
Ma décision passe-t-elle le filtre des 12 tests (ou du ou des tests que je juge prioritaires) ?
Prise de distance critique
Suis-je confiant dans la validité de ma position dans le long terme ?
Sous quelles conditions pourrais-je accepter des exceptions à ma position ?
Quel est le potentiel symbolique de mon action si elle bien ou mal comprise ?
Si tests négatifs
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Pause
32
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Pourquoi ?
Qui ?
Où ?
Pour qui ?
Quand ?
Grandes questions relatives à la RSE & Co
33
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Par obligationlégale ?
Par obligationlégale ?
Par opportunisme“marketing” ?
Par opportunisme“marketing” ?
Par obligationmorale ?
Par obligationmorale ?
Par volontépropre ?
Par volontépropre ?
Ethique ou étiquettes ?
Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal
Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal
Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible
(lois de la nature et de la raison)
Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible
(lois de la nature et de la raison)
limitent
Ordre de(s) éthique(s)Bon vs. Mauvais
Ordre de(s) éthique(s)Bon vs. Mauvais
Ordre de(s) morale(s)Bien vs. Mal
Ordre de(s) morale(s)Bien vs. Mal
limitent
limitentcomplètent
11
22
33
44
1. Pourquoi ? – Pourquoi agir selon la RSE ou l’éthique des affaires ?
34
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Source: Webley and More, 2003
L’éthique paye ?
15
20
25
30
35
1997 1998 1999 2000 2001
% R
OC
E
Moyenne soc. avec Code éthique Moyenne pour toutes les sociétés
Moyenne soc. Sans Code éthique
1. Pourquoi ? – Pourquoi agir selon la RSE ou l’éthique des affaires ?
ROCE annuel pour 42 grandes sociétés quotées à Londres
35
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xDoes business ethics pay? Does it improve return on capital?
Source: Webley and More, 2003
Return on Capital Employed (ROCE) by year for forty-two major UK quoted companies
15
20
25
30
35
1997 1998 1999 2000 2001
% R
etu
rn
Average MVA/Year (with CODE) Average MVA/Year (ALL)
Average MVA/Year (NO CODE)
36
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Obligation derétribution
Responsable des
effets
Obligation derétribution
Responsable des
effets
Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal
Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal
Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible
Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible
limitent
Ordre de(s) éthique(s)Bon vs. Mauvais
Ordre de(s) éthique(s)Bon vs. Mauvais
Ordre de(s) morale(s)Bien vs. Mal
Ordre de(s) morale(s)Bien vs. Mal
limitent
limitentcomplètent
11
22
33
44
Dilemme
Responsabilité
juridiquelimitée
Responsabilité
juridiquelimitée
Irréversibilité,Imprévisibilité& anonymatResponsable d’
autrui
Irréversibilité,Imprévisibilité& anonymatResponsable d’
autrui
Responsabilité
moraleillimitée
Responsabilité
moraleillimitée
Promesse,garantie, arbitragelevée d’incertitude
Responsable de l’
« avenir »
Promesse,garantie, arbitragelevée d’incertitude
Responsable de l’
« avenir »
Responsabilité
éthique« équilibrée »
Responsabilité
éthique« équilibrée »
Jugementcirconstancié(phronésis)
Rat
ion
alit
éR
atio
nal
ité
+ R
esp
ect
1. Pourquoi ? – Pourquoi agir selon la RSE ou l’éthique des affaires ?
37
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2. Qui ? – Qui est responsable ?
Les entreprises ou les individus ?
Ethique desaffaires
Entreprises Individus
RSE
38
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3. Pour qui ? – A qui rendre des comptes ?
Gouvernance des entreprises limitées ou pasaux seuls actionnaires et dirigeants ?
Vision«contractuelle»
Vision«symbolique»
Actionnaires
Responsabilité« économique »
Responsabilité« économique »
Partiesprenantes
Responsabilité« sociétale »
Responsabilité« sociétale »
Société
Responsabilité« sociétale »
en voie d’institutionnalisation
Responsabilité« sociétale »
en voie d’institutionnalisation
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Theories of the firm and their ethical implications
Issue Classical liberal economic Pluralist (A and B)
Status of the category
1. For its advocates it is the only game in town, not merely the most efficient, but the most ethically justifiable.
2. For others the “pure” model must be tempered by interventions to (a) minimise problems of short-termism, or (b) correct power imbalances.
3. Whilst for others the neo-classical model is a corrupting camouflage the interests of the powerful.
1. Type A. A stakeholder perspective is advocated in corporate decision making, with key interest groups physically represented on decision-making boards.
2. Type B. Individual managers weigh the full ethical and social considerations of their actions and decisions. Stakeholder groups would not necessarily be present at decisions.
Critical
Ranging from descriptive theories of the firm that portray how organisations appear to be (or are), rather than how they should be, to critical theorists who portray an organisational world beholden to the demands of capitalism or managerialism (these terms are not the same). Both approaches reflect messier and more ethically fraught worlds than tend to be suggested in the other three categories.
Number of objectives recognised
One – meeting the demands of equity shareholders.
Multiple, reflecting an array of stakeholder perspectives, although the actual mechanics remain problematic.
Multiple, reflected by the various coalitions and power groups within an organisation, particularly economic interests.
x
Corporatist
Refers to the business relationships in countries such as Germany, Sweden and Japan (although the approaches adopted are not identical). The interests of employee groups, non-equity finance, and sometimes the state, are represented alongside the interests of equity shareholders, on senior decision-making boards.
A mix of equity shareholder, employee and non-equity finance perspectives, although long-term economic interests of the firm are dominant.
Status of financial targets
Regarded as the organisation’s primary or sole objective, because they will reflect the efficiency with which resources are being employed.
Important, but not to the domination of all other considerations. Ethical as well as multiple stakeholder perspectives are weighed in decision making.
In highly competitive markets, or during periods of crisis, likely to be the dominant, although not the exclusive, organisational consideration. During periods of relative stability, other considerations will gain in significance and could dominate.
Important, but greater attention paid to the medium to longer-term than appears to be the general case in Anglo-American corporations.
Significance of ethical behaviour (both individual and corporate)
Defined by national and international laws, which are seen as both the minimum and maximum of required ethicality.The neo-classical model is argued to to be the only approach that allows the primary of individual interests to be reflected in economic and social coordination.
At the heart of the debate for those who bemoan what is seen as the exclusive, or overly dominant, economic orientation of organisations.
An important, but variable, element in defining the reputation of the organisation. Will be shaped by the power of influential individuals and groups within and external to the organisation.
No clear evidence that ethical considerations feature more strongly in corporate decision making, although the lack of an exclusive shareholder perspective might offer greater potential for a broader societal perspective.
40
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Theories of the firm and their ethical implications (continued)
Issue Classical liberal economic Pluralist (A and B)
Role of managers
Portrayed as functionalist, technicist and value neutral.
Type A. Managers come into direct contact with specific sectional interest groups, which should affect decision making. Type B. Individual managers are required to have internalised a societal ethic into their decision making.
Critical
Complex, with competing and sometimes/often mutually exclusive interests and demands being required to be satisfied, including the managers’ own agendas.
Status of employees
Resources to be used by the organisation in its quest to satisfy shareholder interests.
Employees represent an important interest/stakeholder group within the organisation, although economic considerations are not ignored.
Operating within a capitalist mode of production, employee interests will vary between organisations, depending upon the power of individuals and groups of individuals.
x
Corporatist
The structures of organisations reflect a formal involvement of employee representatives, non-equity financiers, and sometimes state representatives, alongside shareholder interests, on corporate decision-making boards.
Employee representation is guaranteed on some of the organisation’s senior decision-making boards, e.g. supervisory boards in Germany.
Values Competition seen as the bulwark against power imbalances. Efficient resource allocation facilitated by profit-maximising behaviour.
Inherently societal in orientation, but the views of those actually making decisions will be important.
A complex interaction of multiple individual and corporate values. Critical theorists would single out the values that underpin capitalism.
Those of the shareholders, employees, non-equity financiers (possibly the state) are likely to dominate.
The possibilities for moral agency in organisa-tions
The individual as consumer, as chooser, is the personification of moral agency, but the individual as moral agent when selling his or her labour is troublesome. The atomisation of society, which appears to be an inevitability of this form of individualism, is seen by many as leading to feelings of alienation and anomie.
Type A. Multiple perspectives offer heightened possibilities, but medium to long-term organisational survival will dominate concerns.Type B. Very similar to Type A, but the confidence and integrity of individual managers becomes a critical issue.
Empirical evidence indicates that the suppression of moral agency might be more than minor and isolated aberrations in an otherwise satisfactory state of organisational affairs. Critical theorists would see these problems as an inevitable consequence of the demands of capitalism.
With employee representatives on the supervisory boards of organisations (as in Germany), the possibilities again appear stronger than with the liberal-economic perspective. However, economic considerations will remain dominant.
41
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4. Où ? – Où doit se définir l’intérêt commun ?
Privatisation de l’intérêt commun ?Barbarie douce ?
Réd. seuil d’accept. risques & Crise de légitimité des entr.
Entreprises
Etats &Sociétécivile
Mondialisation &dérégulation
Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal
Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal
limitent
Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible
(lois de la nature et de la raison)
Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible
(lois de la nature et de la raison)
11
22
42
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Temps
Richessedu concept
RSE
Source : Jean Pasquero (2005), adapté par LedouxSource : Jean Pasquero (2005), adapté par Ledoux
PhilanthropieDons & mécénat d’entreprise
SollicitudeBesoins des employés
Limitation des nuisancesPriorité à l’environnement
Eco.Classique(XIIXe S.)
Eco. Traditionnelle
(XIXe S.)Début du
XXe S.Années
1960
Réceptivité socialeSystème de «gestion sociétale»
Rectitude éthiqueCodes de bonnes conduite
Reddition des comptesTriple bilan
Participation citoyenne«Engagement» proactif
Années1970
Années1990
Années2000
5. Quand ? – Quelle est l’évolution temporelle de la RSE et éthique des affaires ?
Gestion efficiente(compétence Technique)
8 composantes de la RSE
aujourd’hui
43
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Médiation ou instrumentalisation ?
Ethique
ProtestanteEthique
Protestante
Naissance duCapitalisme
moderne
Naissance duCapitalisme
moderne
Ethique
ProgressisteEthique
Progressiste
Essor duCapitalisme
industriel
Essor duCapitalisme
industriel
Temps
Capitalisme« Post ou hyper-moderne » *
Capitalisme« Post ou hyper-moderne » *
Ethiqueinstrumentalisée
?
Ethiqueinstrumentalisée
?
Selon l’analyse d’Anne Salmon dans « Ethique et ordre économique : une entreprise de séduction », 2002
5. Quand ? – Quelle est l’évolution temporelle de la RSE et éthique des affaires ?
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Débat
Qu’avons-nous appris ?
Que faut-il approfondir ?
Avec quoi êtes-vous d’accord ou pas d’accord ?
45
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Ce que j’ai appris (à présenter éventuellement après le débat)
La morale ne suffit plus pour se diriger dans un monde devenu complexe
L’éthique est un guide plus adapté mais il est aussi plus indéfinissable; car il vient de l’intérieur de chacun – Il y a une multiplicité des positions/décisions éthiques possibles par rapport à une situation; la
particularisation des situations est souvent plus “utile” que la catégorisation de celles-ci
– Les valeurs et l’heuristique guident plus souvent les décisions dans la pratique que les grands principes
– L’imagination “éthique” est aussi très importante
– Les positions éthiques d’une même personne peuvent évoluer dans le temps par rapport à des cas similaires
– Le caractère éthique d’un acte se juge au moins en partie dans la délibération qui précède cet acte. En conséquence, pour stimuler l’éthique dans les affaires, il faut moins s’appuyer sur des codes de conduites ou des codes éthiques imposés « top down » mais plus veiller à mettre en place des structures de support et une culture organisationnelle facilitant et stimulant l’ « imagination éthique », la casuistique, le dialogue et le débat sur les questions éthiques en interne et en externe, c’est-à-dire avec les stakeholders
D’où la question : comment, moi, manager, je développe et je pratique MON éthique dans le contexte de MON entreprise et de SON environnement particulier ?
Pour ce faire, il n’est pas inutile de prendre régulièrement le temps de s’exercer à réfléchir et à résoudre des dilemmes éthiques (évocation de exercices de l’empereur Marc-Aurèle)
46
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A sequence of questions for guiding principled judgement
What is the ethical issue to be considered?
CASUISTRYDIALOGUE AND DEBATE MORAL IMAGINATION
What particularities make this issue ethically different from other,
superficially, similar cases?
What do the other stakeholders connected with
the case think the problem is?
What type of problem is it? Does it fit into a general category of problems
previously encountered?
Is there one particularity that would cause you not to apply your normal solution to the problem? If so, how?
Which stakeholder group’s needs should be given priority
in this case?
In what other ways might you understand the problem?
What different particularities do the
various stakeholders see?
Differences between the particular and the general
cases
What would you have to do to deal with this peculiarity?
Are there issues between the stakeholders that it is more
important to solve than issues between the stakeholders and
the focus organisation?
Which ways of looking at the problem are ethically
helpful and which are not?
What options are available to you that:You as the focus organisation could do directlyYou could do to help various stakeholders deal with their ethical disagreementsRecognise that the issue is a new type of problem
5
47
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Bibliographie
Defining moments, Joseph L. Badaracco, jr, Harvard Business School Press, 1997
La responsabilité sociale de l’entreprise comme objet des sciences de gestion, Jean Pasquero dans Responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, sous la dir. de Marie-France B.-Turcotte et Anne Salmon, Presses de l’Université du Québec, 2005
La société malade la gestion, Vincent de Gauléjac, Seuil, 2005
Le capitalisme est-il moral, André Comte-Sponville, Albin Michel, 2004
Ethique et ordre économique: une entreprise de séduction, CNRS Editions, 2002
Le fondement de la morale, Marcel Conche, PUF, 1993
Rethinking business ethics – A pragmatic approach, Sandra Rosenthal & Rogene Buchholz, Oxford Press, 2000
Introduction aux “Pensées” de Marc Auréle, Pierre Hadot, Le livre de Poche, 1997
Respect in a world of inequality, Richard Sennett, Norton Press, 2004
Business Ethics & Values, Colin Fischer & Alan Lovell, FT Prentice Hall, 2003
Working ethics, Marvin Brown, Jossey-Bass, 1990
Responsabilité sociale de l’entreprise : Faut-il enchaîner Prométhée ?, Philippe de Woot, Economica, 2005
48
Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
Bibliographie
What’s a business for?, Charles Handy, HBR, december 2002
Can a corporation have a conscience?; Kenneth Goodpaster & John Mathews, January 1982
Does business ethics pay?, S. Webley & E. More, London IBE, 2003
Managing messy moral matters, C.M. Fischer & C. Rice, in Strategic Human Resources, J. Leopold, L. Harris & T.J. Watson, 1999
The vulnerability of autonomy that denies the exercise of moral agency, Alan Lovell, in Business Ethics: a European review, 2002
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Annex
Additional slides
50
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The managerial ethical roles as a semiotic square
Prophets
A monocular ethical vision & an
unwillingness to debate
Subjectivists
Their subjectivism can lead to ethical
fragmentation & distorted dialogue
Quietists
Disengagement from ethical problems in the
world
Rhetoricians
The accommodations necessary to stay in
the game may lead to a loss of moral agency
Radical critiquer Systems developer Cynic
Guru Culture designer Counsellor
Mentor Transactional manager Ritualist
Intellectual Pragmatist Games player
5
51
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Defining the managerial roles
Modernist Radical critiquer
x
Systems developer Cynic
principle policy aporia
Neo-traditionalist Guru Culture designer Counsellor
Traditionalist Mentor Transactional manager Ritualist
Postmodernist Intellectual Pragmatist Games player
52
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The consequences of conflicting perspectives: six types of conflict
Conscience
What does the respondent think is
wrong about the issues?
Ethical reasoning
What the respondent thinks should be said and done in the given
circumstances.
Options for action
The basis of the respondent’s speech
and actions.
The expectations of others
What does the respondent think is the
basis of other’s speech and action?
Type 1
Anxiety
Type 5
Blame, scapegoating
Type 6
Disconnection, lack of integrity
Type 3
Conflict, disagreement,
lack of trust
Type 2
Guilt, shame, remorse,
humiliation
Type 4
Disdain or disapprobation
5
53
Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
Analysis of an ethical issue
The issue
A formal selection process for the job of Director was
gone through. It was decided, before the start of the selection process, that the acting post holder was
not suitable but he was nevertheless taken
through the process.
What does R think is wrong about the issue?
Denial of the acting post holder’s dignity as a person (ethical awareness)
Failure to follow the rules (puzzle)
What R thinks should be said and done in the given circumstances
On the basis of a personal relationship someone should explain to the post holder so that he could withdraw if he wished (ethical dilemma)
Options for action
Jobsworth – keeping out of this issue because it could get them into trouble (ethical neutrality)
What are the expectations of other stakeholders (senior managers)?
Façadism – the importance of being seen to do the right thing even when you are not (cynicism).
Dodgy deals – those doing the appointing are responding to the organisation’s politics (ethical negotiation)
5
54
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A suggested analysis of Case study 6.1
We ought to do the right thing, “do everything to ensure other people have independence because all a disabled person wants is independence” but R suspects that she and the organisation will not fulfill this obligation.
Ethical awareness – dignity of persons
What does R think is wrong about the issue?
“But there is quite a lot of things to do and at some point in time they have to be slotted into some sort of order, to deal with them”.
Ethical dilemma – moral judgementSorting out priorities in a proportional way
What R thinks should be said and done
Decide to do small low-cost access improvements which are highly visible, e.g. ramps to reception. As a company we want to be seen as a good employer.
Ethical dilemma – moral judgement
Ethical negotiation – façadism, wanting to look good for minimum cost
What is the basis of R’s speech and actions?
“One of the lads we employ, who is disabled, was arguing very strongly for spending all this money – big sums of money and it’s a very sensible argument and he delivers it with force”. He argues we should be meeting the needs of disabled potential employees.
Ethical awareness – dignity of persons
What does R think is the basis of other’s speech and actions?
How much to spend on access improvements?
5
55
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Significant recent reports and developments in corporate governance
1992
Cadbury
1995 1998 1999 1999 2001 2002 2003 2004
Greenbury
Hampel & Combined
code
OECD principles
Turnbull
Myners
Smith & Higgs
Combined Code
Sarbanes-Oxley
5
56
Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07
Integrated Social Contract Theory (ISCT)
Hypernorms
Consistent norms
Moral free space
Illegitimate norms
5
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Formal and informal pressures for ethical behaviour
Broader societal developments Governments NGOs, pressure
groups charitable bodies, major
customers, etc.
The organisation (management)
Individual employees
External ethical review
and/or audit
Codes of conduct/ethics,
etc.
Laws Influence
Frameworks, codes
or agreements
Codes of conduct
Professional codes
where relevant
Ethics hotlines
Key
= Legally binding requirements
and = non-legally binding requirements
The competitive environments of both organisations and governments
Levels of analysis
The macro or political level
The meso or organisational
level
The micro or individual level
5
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The relationship between Hofstede’s cultural dimension and national leadership styles
Great BritainUSA
(Village market)
Small Large
Power distance
SingaporeIndia
(Family)
GermanyIsrael
(Well-oiled machine)
France(Pyramid of people)
Weak
Strong
Uncertainty avoidance
Source: Hofstede, 2001: 377
5
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Confucian values
Long-term Confucian values
Persistence and perseverance
Ordering relationships by status
Thrift
Having a sense of shame
Short-term Confucian values
Personal steadiness and stability
Protecting your “face”
Respect for tradition, reciprocation of greetings, favour and gifts
Source: Based on Hofstede, 1991: 165-6
5
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Value attributes of overseas business networks in South-east Asia
Attributes
Firm
Merchants
Primogeniture
Firm’s lifespan
Chinese
Reviled
None
Short
Indian
Specialised
Very strong
Medium
Japanese
Exalted
Strong
Long
Loyalty
Family definition
Focus
Intensity
Filial piety v. patriotism
Blood
Individual
Low
Opposed
Blood
Group
High
No relationship
Role
Institution
High
Equivalent
Commercial trust
Ethical foundation
Ethical focus
Expectations of benefits
Five relationships and social harmony
The Way
Immediate and up-front
Dharma
Family
Immediate and up-front
Mutual self-interest
Service to father figure
Delayed
Source: Haley and Haley, 1998
5
61
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Organisational principles and human behaviour
Issue General employees Senior executives
Working for other organisations
Taking time off to do “other” work would be described as moonlighting and subject to instant dismissal. Working for other organisations considered to be a vice
Taking consulting or NED-type role with another organisation invariably seen as broadening for all concerned and a virtue
Pay-motivation relationship
Paying people low wages incentives employees to work hard. High wages merely breed sloth and inefficiency
Senior executives need increasing levels of pay to incentivise them. The higher the pay, the higher the motivation
Pensions It is unreasonable to expect the state or organisations to provide for income after employment
Generous pension packages are essential to entice the appropriate level of executive talent
Working conditionsGeneral working conditions should reflect basic functional requirements. To do more would reflect an unnecessary diversion of shareholder funds
Require high-quality accommodation and to provide less will act as a disincentive to prospective appointees
PerksVery few and where they exist will need to reflect a close relationship between performance and perk. No such thing as a “free lunch”
Come in many forms from first-class travel to company cars (when little corporate travel is undertaken by road), to executive boxes at arts or sporting arenas, to company accommodation and company loans. Lunches may still not be free but are paid for by “others”
5