LOGISTIQUE :Fondements et Pratiques
DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises
LOGISTIQUE ET SYSTEMES D’INFORMATION
Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises
FLUX AVALS DE DISTRIBUTION
Les objectifs sont toujours identiques, les moyens diversifiés
Les liens de dépendance augmentent dans le cadre du SCM,
L’externalisation conduit à une segmentation des métiers à outrance. (qui décide ?)
Les concepts évoluent aussi vite que les technologies
Problématiques logistiques…
Forma Plus Problématiques logistiques
Besoin de déterminer les niveaux d’intervention (données, opérationnel, système ?)
Les mouvements stratégiques deviennent plus faibles globalement
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UNE VISION CLASSIQUE DE LA LOGISTIQUE : LES ZONES DE DIVERGENCE
MARKETING
* Services clientèle
* Réseaux de distribution
* Retours produits / garanties
FINANCE
* Achats / appros
* Trafic
* Entrepôts
PRODUCTION
* Systèmes inform.
* Budgets, Stocks
* Traitement des données
Stocks importants Faibles niveaux de stocks
Production par lots Production en volume
Large gamme et assortiment Moins de produits
Traitement rapidedes commandes
Réduction du coût detraitement des commandes
Transports plusrapides
Réduction du coûtdes transports
Expéditions plus rapides Peu ou pas d ’exception
Décentralisation etmultiplication des entrepôts
Entreposageà l ’usine
Grands entrepôtscentralisés
RE
SP
ON
SA
BIL
ITE
S
CHOIX Arbitrage logistique ou réorganisation de la chaîne
OB
JEC
TIF
S C
ON
TR
AD
ICT
OIR
ES
Sources : EDHEC - 1999
SUPPLY CHAIN : LES FLUX EN PRESENCE
FLUX FINANCIERS
* Gestion des paiements* Suivi des en-cours* Reporting comptable* Etat de trésorerie
* Ajustement valeur stock* Taux de démarque* Suivi des coûts* Budgétisation
FLUX PHYSIQUES
* Logistique transport orientée FR->FAB et FAB->CLIENT ou FAB->DIST* Logistique inversée DIST->FAB, FAB->FR
* Logistique d ’entreposage* Sécurité
FLUX DE COMMANDES
* Commandes fournisseurs* Commandes distributeurs
* Commandes clients* Commandes internes
FLUX D ’INFORMATION
* Saisonalité des ventes* Ajustement production
* Suivi client ou Fourn/Dist
Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises
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UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE
LIGNES DE FORCE ... … REPONSES ET DEFIS
Faible valeur relativedes produits
Pression croissante pour réduireles coûts logistiques
Valeur importante des emballagesprimaires et secondaires
Pression croissante pour* Traiter les pdts avec moins d ’emballage* Maintenir la qualité et les coûts de manutention
Augmentation de la concurrencepour l ’espace de chaque rayon
Réduction des stocks auniveau des magasins
Confirmation des efforts« micro-marketing »
Opportunités d ’utiliser des donnéespour la gestion
Importance des rayonnages pourle choix consommateur
Pression pour diminuer les ruptures
Déplacement du pouvoir vers le commercePression pour améliorer les coûts etles services commerciaux
Internationalisation de ladistribution
Engagement dans des partenariatsplus fort avec la distribution
Sources : EDHEC - 1999
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UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE
PRATIQUES COURANTES ... … STRATEGIES EMERGENTES
Basées sur le stockBasées sur les flux de produits(Product Flow Based Strategy)
Prévision des ventesRéapprovisionnement des ventes
(continuus replenishment)
Prix d ’achat fournisseurCoût au rayon (+ frais de recyclage)
(Total cost to shelf)
Informations collectées àpartir des comptes créances
Informations collectées en vue de contrôlerle flux des produits et améliorer qualité et
productivité
Vue séquentielle de la logistiqueentité par entité
Intégration des réseaux de distribution
Informations retenues au sein desentreprises de distribution
Informations partagées par les fabricants* Faciliter le planning de production
* Informations sur les ventes
Rentabilité produit évaluéesur la base du prix d ’achat
fabricant
Rentabilité produit évaluée sur la basede la contribution totale aux diverses sources
de profit
Sources : EDHEC - 1999
Une vision de plus en plus communautaire de la logistique
Forma Plus Problématiques logistiquesvoir book p. 88 et 89
INTÉGRÉ
COLLABORATIF
IMP
AC
T D
E L
A
SY
NC
HR
ON
ISA
TIO
N
Au seind’une activité
Entre lesactivités
Avec les clientset les fourn.
OPTIMISATION INTEGRATION SYNCHRONISATION
RELATIONS LE LONG DE LA SUPPLY CHAIN
TRADITIONNEL
Etape 1 :intégrer les fonctions
de la supply chain
Etape 2 :Améliorer la
Collaboration et le contrôle
Etape 3 :Synchronisation des
systèmes et des acteurs
Augmentation de la capacitéet des bénéfices
DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises
LOGISTIQUE ET SYSTEMES D’INFORMATION
Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises
FLUX AVALS DE DISTRIBUTION
Etablir l’accord de coopération
Critères d’exceptionAssortimentCat. Mngt
AchatsBudgets
Critères d’exceptionContraintes industrielles
CA, MargeMarketing
Budget de communication
Stratégie commercialede l’industriel
Stratégie commercialedu distributeur
Reporting,Sorties de caisses…
EDI, ERP, MRP,GPAO …
CONTROLES DE VALIDITECONTROLES DE VALIDITE CONTROLES DE VALIDITECONTROLES DE VALIDITE
Outils systèmes ?Outils dédiés ?
Outils collaboratifs ?
Outils systèmes ?Outils dédiés ?Outils collaboratifs ?
Problématiques logistiques…
Forma Plus Problématiques logistiques
Dvper le plan commercial commun
Elaborer les prévisions des ventes
Identifier les prévisions non valides
Résoudre les exceptions
Gérer les programmes d’approv.
Identifier les ordres planifiés non valides
Résoudre les exceptions
Problématiques logistiques…
Forma Plus Problématiques logistiques
EDIPlaces de marché
WEB EdiERP …
EDIPlaces de marché
WEB EdiERP …
Outils décisionnelsOutils décisionnelsdistributeurdistributeur
Outils décisionnelsOutils décisionnelsindustrielindustriel
Créer les commandesMise en production
CadencierDélaisCoûts
Expédier
CONTROLES DE VALIDITECONTROLES DE VALIDITE CONTROLES DE VALIDITECONTROLES DE VALIDITE
CT
LTMTPRÉPARATION
LIVRAISON
RECEPTION
REAPPRO.
Production ? Où (degré de risque et coûts) Combien (réactivité du système, délais de fab) Quels stades de V.A (prêt à vendre, pré-emballé ?
Logistique ?Centralisée (tendance forte) / décentralisée ?Logistique transport simple / logistique complexeCross docking ?Magasins ?Organisation des collections (nombre, répartition) ?Quels outils de reporting ?Quels tableaux de bord ?En flux tendus ou stockés ?
Systèmes ? Intégrés généralistes Spécialistes et dédiés Hyper pointus interfaçés
Quelles questions se poser dans une intervention sur ces systèmes ?
Forma Plus Problématiques logistiquesvoir book p. 99 à 102
Des cultures logistiques différenciées selon les environnements
Forma Plus Problématiques logistiques
DISTRIBUTION SPÉCIALISÉEculture mixte
DISTRIBUTION VPCculture entrepôt très forte
DISTRIBUTION DE MASSEculture magasin
Les problèmes poses par cette vision communautaire dans le textilel’exemple de
Forma Plus Problématiques logistiques
Un système flux … poussés
Un entrepôt au monde (en Espagne, 120 000 m², 4,5 millions de pièces) pour 485 boutiques dans 45 pays (majoritairement franchisées).
Des moyennes de préparation de 30 000 Vêt/h (115 000 Vêt/j en pointe)
Un taux d’erreur de 0,002% à la commande.
Une production 100% externalisée
Les problèmes poses par cette vision communautaire,l’exemple du textile …
Forma Plus Problématiques logistiquesSources : Forma Plus, Valtech AxelBoss 2001
Distributiondéploiement
Point devente
Définition de lagamme et prévisions
ProductionAchats
FILIERESLivraison directe / cross -
docking / répartittion / stockage
LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION
En propre / sous traitéePlat / tendu
TRANSPORT
Plat / tendu
REAPPRO DU POINT DE VENTE
Quantité en linéaire ?
Quantités en flux tendus
PILOTAGE DES POINTS DE VENTE
Centralisation / décentralisation
Engagement du point de vente / allocation
SAISONNIER / PERMANENTSaisons traditionnelles /
thèmesAppros « one shot » / réassort fournisseur
FIABILITE FOURNISSEURSQualité, logistique,
permanence, ruptures, …
FIABILITE SYSTEMESPlaces de
marché, EDI, déplacement,
fax, …
COUTSLocal ou grand import ?
Séries longues ou courtes ?
Adaptation, standardisation ?
Les problèmes poses par cette vision communautaire dans le textilel’exemple de
Forma Plus Problématiques logistiques
EXPEDITIONS :Hors Europe : 2 réassorts / sem
Europe : 1 réassort / jour
Les partenaires : ORACLE, GARTNER (trolley), POLYMARK (étiquetage)
Unité log. = trolleyUnité log. = container ou remorque
TRI AUTOMATISE D
E COMMANDE
Par stock :-> S à plat
-> S en penderie
-> S en caisse penderie
Par zone d’exp. :
-> Europe-> Hors Europe
Par unités de transport :-> Poids,
-> Volume,-> Distance …
TRI AUTOMATISE DE COMMANDE
T.A
.C
MAGASIN
GBDDOracle
EDI
Des cultures logistiques différenciées selon les environnementsL’exemple de la distribution spécialisée
Forma Plus Problématiques logistiques
F ME P
50 à 60% des références dont on anticipe bien lesCourbes de demande.
Produits à forte marge pour les magasins mais sur lesquels la demandeEst difficile à prévoir (Ex : salons en teck). Entreposage pour stocks de sécurité
Produits provenant du grand import nécessitant un stockage. ConditionsDe production et de distribution connues
20 sites logistiques : 6 Entrepôts en propre (principalement dans le Nord) 14 Plateformes (régionalisées) Pas de GPA Peu d’EDI 50 000 réfs
CASTORAMA : un doublement de structures par Castorama Synergies Piloter l’intégration avec WWRE Harmoniser les ventes Mag et E-comm. Intégrer l’ERP (SAP) + les systèmes dédiés
Des cultures logistiques différenciées selon les environnementsL’exemple de la distribution spécialisée
Forma Plus Problématiques logistiques
Des cultures logistiques différenciées selon les environnements
L’exemple de la distribution spécialisée
distributionproduction
EntrepôtProducteur
MagasinDécathlon
Fournisseurde
composants
Sous-traitant de
semi-fini
Entrepôt composants
Sous-traitant de
produit fini Entrepôt régional
FournisseurGrande
Marque
Client
10 ER 253 mag14 EP
Forma Plus Problématiques logistiques
• 76% des magasins sont livrés une fois par jour• 21% des magasins sont multi-livrés dont
certains jusqu'à cinq fois• 3% des magasins sont livrés moins d'une fois
par jour• Le délais moyen de livraison d'un UTG vers
un magasin est de 4 heures avec de forte variation de 30 minutes allant jusqu'à 40h ou même 6 jours pour le magasin de Layuna (Tenerife)
Des cultures logistiques différenciées selon les environnements
L’exemple de la distribution spécialisée
Forma Plus Problématiques logistiques
Le flux est « tiré »
1.Magasin vers Entrepôt
Logique de " tiré " et logique de réactivité : pas de prévision
le stock est disponible en délai court ( proximité de l ’ER ) donc grande réactivité " je reçois beaucoup aujourd'hui ce que j'ai bien vendu hier "
le QUOI vendrele Resp Rayon choisit ses types de gamme à la famille à la saison
le COMBIENMikérinos (le système d ’information) calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des ventes des 7 derniers jours glissants et génère des commandes automatiques en fonction.La machine passe des commandes alternatives d'UE (conditionnements) vers les ER ou de PCB (cartons complets) vers les EP.Le Resp Rayon règle le niveau de sa couverture ( de 1 jour à 9 jours ) pour gérer ses saisonnalités.Il peut passer des commandes manuellesIl peut rentrer des minimum de présentationIl peut rentrer des capacité linéairesDés qu'un code est passé en actif le magasin s'auto implante en Qté d'implantation automatique ( petit, moyen, grand ) vers les ER.
Forma Plus Problématiques logistiques
2.Entrepôt régional vers entrepôt producteur
La centrale d ’achat décide des articles qui descendront en ER.
L'ER va détenir un stock très court pour assurer de la dispo rapide pour les rayons
Même logique que plus haut : tiré et en réaction
" L'ER reçoit beaucoup aujourd'hui ce que les Rayons lui ont beaucoup commandé ces derniers jours "
Le progiciel d ’appro calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des commandes des rayons des 7 derniers jours glissants et génère des commandes automatique vers les EP en fonction
L ’acheteur peut régler le niveau de couverture en ER ( de 0 à 4 jours ) pour anticiper ses saisonnalités
Le flux est « tiré »
Forma Plus Problématiques logistiques
Exemple d ’appro automatique entre EP et ER
2/02/01 *** TABLEAU DE GESTION REAPPRO ARTICLE *** ORGANI FRDKL11 11:21:01 VIRT24 AFFICH. SIMCD1R Article : 0193261 0 BTE ISOSTAR 400 G (95 F/KG) Taille : ORANGE Secteur : 1 Famille : 500 HYDRATATION Modèle : 16302 Etape : 1 Rayon : 38 ACCESSOIRES MULTISPORTS Secteur entrepôt : 88 Ray Mag : 38 Jour, heure réappro : 1 16:00 Approvisionneur : 10 9 88 UTP SUD ROGNAC 88 VOLUM VL : 7 PCB : 864 SPCB : 6 En camion : 0 En récep : 0 Cdes 26/01 : 12 | Délai : 2,00 (+) | Stock : 282 (+) Cdes 27/01 : 6 | Cadence : 1,00 (+) | En commande : 0 (+) Cdes 28/01 : 36 | Aléa : 1,00 (+) | Cde magasin : 18 (-) Cdes 29/01 : 42 | Couverture: 4,00 (=) | Affectation : 0 (-) Cdes 30/01 : 6 | Mini : 112 | Aff ss stk : 24 (-) Cdes 31/01 : 66 | Coeff : 1,10 (x) | Stock après : 240 (=) Cdes 1/02 : 0 . | Maxi : 124 (=) | Qté manquant: 0 (.=fermé) Moyenne : 28,00 Arrondi : PCB Inférieur Qté commandée : 0
Forma Plus Problématiques logistiques
3.EP vers fournisseur
La direction commerciale commande avec un système classique de prévision : ventes à couvrir (fonction des délais & cadence) - (stock & en commande en cours)
Ceci se fait dans le cadre de normes de stock attribuées à tenir
Commandes hebdo automatiques pour les permanents en délais courts
Commandes cadencées fermes pour les articles de collection & production limitées
Le flux est « tiré »
4.Articles Décathlon, du Pays de Production vers le sous-traitant
En termes de gestion de production, la règle plus structurante est l'interdiction de stockage de produits finis.Afin de maîtriser le stock d'articles Décathlon, celui-ci ne se trouve que dans les EP, ER et magasins, donc une commande de production correspond TOUJOURS à une commande client identique, la production ne peut pas produire sur la base de prévision.
Forma Plus Problématiques logistiques
SI actuels - Commandes
Centrale pays
Entrepôtspécifique
Magasin
ER
Entrepôtproducteur/centralisé
Ari
ane
Commandesà recevoir
R/3
Commandesfournisseur
Commandesà recevoir
Commandesproduits
faibles ventes
Commandesproduits
spécifiques
Commandes
(+ prix de vente de l'article dans le magasin)
Com-mandes
Centralisé
R/3
Commandes AER (Ariane)
DPMI
Aujourd'hui
as400
nt
as400
as400
Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques
Le schéma logistique cible :la politique de stockage visée croise la rotation et le
risque commercial
Concentration
Répartition
Stockage continental
Stockage multi-régional
Rotation
Type de demande x Risque d'approsx Densité valeur*
Stockage régional
Notes : - Les produits de faible taille et fort volume de vente justifient un stockage massif en magasin et une rétention du stock dans le réseau d’entrepôts- les produits de forte valeur justifient une rétention de stock en amont
Risque commercial
Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques
EREntrepôt à zone de chalandise
régionale
Le schéma logistique cible (2004) sera un réseau "hiérarchique" de distribution
Fournisseurs
E1Entrepôt à zone de chalandise
continentaleClasse C
Classe B
Classe A
EMEntrepôt à zone de chalandise
multi-régionale
Magasin
Magasin
Magasin
Magasin
cross-dock• 20/80 collections• 20/80 "vrai permanent"• "Permanent saisonnier" en saison
• Consommable permanent sans risque d'appros
• 80/20 collections• 80/20 permanent sans risque
d'appros• Séries limitées
• Consommable permanent avec risque d'appros
• 80/20 permanent avec risque d'appros
• "Permanent saisonnier" hors saison
HUB
Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques
Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques
TPV MAG.VentCOMM
Stocks Mags
Siège : stocks compt.
Adaptationvaleur
Ordre de commandefournisseurEDI Allegro
ENTREPOSAGEMANUEL
PICKINGMANUEL
COMMANDESALLOTIES
FRFRFRFRFRFR
LivraisonMag Central15 000 m2
85 000 Réfs
MAGCENTRAL
RéapproautoM.
Compa.Théorique/Phys.
SEPHORA : un SCM multi SI
ECARTS
CONSOLIDATIONDEMARQUE
AS 400 - Harry
LIVRAISONMAG
MISE ENRAYON
CONTROLE
CLIENT
DOMAXEL : un SCM tourné vers le flux physique
Plateformespécialisée (60)600 pdts saisiers
7 000 m²
Plateformespécialisée (60)2 400 pdts vlx
12 000 m²
PF Eclt (13)
PF Eclt (69) PF Eclt (88)PF Eclt (18)
PF Eclt (33)PF Eclt (35)
SIEGEEDI : edifact, Allegro
Plateformecentrale (60)
9000 pdts30 000 m²
FOURNISSEUR
FOURNISSEUR
FOURNISSEUR
PVente
PVente
PVente
PVente
PVente
PVente
Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques
DOMAXEL : un SCM tourné vers le flux physique
PLAT. D ’ECT.
PVENTE
Livraison 1 fois / semaineLivraison « dépannages »* Erreur de commande* Saisonalité* Evenement
* 110 Points de vente livrés chaque jour* 24 semi remorques* 1 900 000 Km/an* Délai de livraison +/- 3 jours
BAC
Etiquettage
Bordereaux déposésdans le bac
Lecture GENCOD
Transport automatiquevers les gares
Picking manuel
ContrôlePoids Statistique
filmage
Transport + reverse logistic
Exemple des petits matériels
* Entrepôt centralise toutes les opérations* Réception, Stockage, préparation, éclatement
SIEGE
PLATEF.CENTRALE
Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques
Rendue obligatoire par la faiblesse de parcs de vente physiques
La centralisation du marketing implique une centralisation des fonctions logistiques
La standardisation de l’offre ne justifie pas la création de plusieurs entrepôts sur critères géographiques
Culturellement le monde de la VPC est centralisé
Des cultures logistiques différenciées selon les environnementsL’exemple de la VPC
Forma Plus Problématiques logistiques
Ex : Les entrepôts de LA REDOUTE ne traitent pas les autres catalogues (vert baudet, AM PM, …). (Redoute
= 120 000 commandes par jour)Les centrales d’achat sont indépendantes.
DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises
LOGISTIQUE ET SYSTEMES D’INFORMATION
Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises
FLUX AVALS DE DISTRIBUTION
Des cultures logistiques différenciées selon les environnements
Forma Plus Problématiques logistiques
DISTRIBUTION SPÉCIALISÉEculture mixte
DISTRIBUTION VADculture entrepôt très forte
DISTRIBUTION DE MASSEculture magasin
Des cultures logistiques différenciées selon les environnementsL’exemple des ventes électronqiues
Forma Plus Problématiques logistiques
MODELE AVANTAGES INCONVENIENTS
EXTERNALISATION
•Pas de coûts fixes•Bénéfices d’effets de taille et d’expérience•Concentrer les invts sur les points clef de la chaîne de valeur•Simplification de la gestion•Meilleure gestion des pics d’activités
•Peu de prestataires spécialisés•Coût fort si volume faible•Pas de remontées opérationnelles du terrain•Difficultés pour sélectionner le prestataire
INTERNALISATION
•Remontée d’informations•Maîtrise de la qualité de service•Souplesse•Effets d’expérience
•Coûts fixes•Difficulté de rentabiliser si volume faibles•Coûts d’évolution•Mobilisation de compétences•Budgets lourds
MUTUALISATION
•Moins de coûts fixes•Rentabilisation plus aisée des coûts fixes•Effets de seuil
Sélection des partenairesConcurrence possibleEquilibre entre partenaires
• Niveau d’invst• Couverture de marché• Savoir faire
• Pas d’impact sur les magasins• Rationalisation• Meilleure gestion des ruptures
• 5000 com/sem
• Productivité plus faible• Gestion « double » du mag.• Ruptures nombreuses
• Investissement réduit• Gamme plus large• Villes moyennes possibles• Service visible en mag.
• 100 liv/jour
ENTREPOT
MAGASIN
AVANTAGES INCONVENIENTS SEUILS
Des cultures logistiques différenciées selon les environnementsL’exemple des ventes électronqiues
Forma Plus Problématiques logistiques
Sources : EUROSIRIS, LSA 2002
Des cultures logistiques différenciées selon les environnementsL’exemple des ventes électronqiues
Forma Plus Problématiques logistiques
Sources : EUROSIRIS, LSA 2002
6000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 1500 com/j, coût de liv à 9.2€, prix de liv à 10.7 €
6000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 1000 com/j, coût de liv entre 12.2 et 16€, prix de liv à 12 €
55000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 300 com/j, coût de liv entre 15 et 22€, prix de liv à 10.2 €
6000 refs, prép de la comm. en entrepôt/magasin, 450 com/j, coût de liv à 9.15€, prix de liv à 10.5 €
5000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 600 com/j, prix de liv à 10.5 €
LE LEADER TESCO : picking magasins, 488M€ de CA (une moyenne de 30M€ pour les Français)
Voir book p.78
Des cultures logistiques différenciées selon les environnementsL’exemple des ventes électronqiues chez les pures players
Forma Plus Problématiques logistiques
Sources : EUROSIRIS, LSA 2002
Un entrepôt de 10 000 m² (Boigny sur Bionne) 75 personnes 250 000 refs, 450 000 produits stockés 3% de taux d’erreur Livraisons partout en Europe 9 500 commandes jour
Un entrepôt non classé, seul le SI connaît la localisation des produits !
Des cultures logistiques différenciées selon les environnementsL’exemple de la grande distribution LECASUD
Forma Plus Problématiques logistiques
Sources : Forma plus
GOLDstock
GOLDcentral
GOLDtransport
GOLDradio
OPTIMISATION DE LA PLATEFORME ET DE
L’ENTREPOT3 zones : surgelés, frais,
PGC
COORDINATION ARRIVEE / STOCKAGE /
DEPARTSStockage statique /
dynamique
CONSOLIDATION DES STOCKSPar nature, valeur, …
HARMONISTAION DES BDD
fournisseursLiaisons BDD /
mag
CONSTRUCTION DES TOURNEESEntrepôts / magFournisseurs /
mag
GESTIONS DES QUAIS ET DES DELAIS
Arrivées, départs, stockage, …
GESTION DES TABLEAUX DE BORD
Commandes, ruptures, niveaux, …
GESTION DES POINTS DE VENTE
Commandes, ruptures, niveaux, …
Des cultures logistiques différenciées selon les environnements
Forma Plus Problématiques logistiques
DISTRIBUTION SPÉCIALISÉEculture mixte
DISTRIBUTION VPCculture entrepôt très forte
DISTRIBUTION DE MASSEculture magasin
Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques
SCAPNOR : un SCM tourné vers le flux physique
EDIfournisseur
Arrivée du camion
FlashageGENCOD
palletteOrdinateur embarqué
Eclatement Stockage Picking
-> Palette dispo-> Palette non dispo
Réseau hypernetsans fil
DATATRONIC
Validationstock
Validationplace
Départimmédiat
Départ+/- 3h
SYSTEMELOGIDRIVE
Optimisation destrajets chariots
en entrepôts
Optimisation des :* Flux camions* Tournées camions
-> Indication trajet-> Temps estimé-> Destination
POINTDE
VENTE
Réseau hypernetsans fil
DATATRONIC
Système GPSen 2002
COMPTAadaptation
valeurstock
Facturepapier
B de DELOGE
25 terminauxTEKLOGIX
embarquésGencod Flashing
Indication desemplacements
PLACEMENT
AXIODISd ’OIS
ACHAT
Organisationdes camions
Livraison
VenteTPV
SystèmeECR
Réassort
* Statistiques* Base de données clients
FR
RéceptionGOLD PMSServices
ACHAT
FR
ENDOCSOPE OIS
RH
Préparationpallette
EffectifsCadencierIndication niveaude stock
Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques
En synthèse, et quels que soient les systèmes …la logistique est aujourd’hui une stratégie « d’assemblage »
Forma Plus Problématiques logistiques
Assemblage de concepts : SCM, ECR (14 principes…), CPFR, 3PL, 4PL, …
Assemblage d’outils : globalisés, spécialisés, dédiés, mutualisés, interfacés, …
Assemblage de compétences : transports, entreposage, systèmes, réseaux, …
Assemblage de zones de pouvoir : l’entreprise, ses partenaires,son (ses) cabinet(s) d’audit, ses prestataires, … et ses actionnaires
LA DIFFICULTE : positionner sa prestation de service et chercher son « réseau »
LOGISTIQUE ET SYSTEMED’INFORMATION
Luc DRAPIER, Forma PLUS
Les relations inter-entreprises dans le cadre du pilotage en réseau
Des systèmes d'informations interfacés au système entreprise
Besoins liésAu
SystèmeE.R.P
EVOLUTIVITE
MULTIFONCTIONNALITE
FLEXIBILITE
FACILITED’INTEGRATION
Les principales exigences liées aux systèmes ERP
Exemple d’un ERP intégré
Systèmes intégré Système spécialisé
Délai de mise en œuvre Long (18 mois en moyenne) Court ou Moyen
Re-engeneering Besoin fort Besoin faible
Coût Fort Moyen ou Faible
Mobilisation en interne Forte (constitution de groupes de
projet transversaux) Moyenne (mobilisation en fonction
d’un projet cible) Nombre de prestataires Unique à faible Important à très important
Compatibilité inter-entreprise Importante Faible à moyenne
Evolutivité Importante et continuelle Faible et séquentielle
Flexibilité Importante en raison de l’adoption
d’un système unique
Faible en raison du nombre d’applications et d’interfaces
mobilisées Degré de dépendance vis à vis des prestataires
Fort Faible
Capacités de traitement du système Capacités infinies Capacités finies
Formation à l’utilisation du système Besoin important et généralisé dans
l’entreprise Besoin important ne concernant
qu’une partie des acteurs Fiabilité et stabilité du système Optimale Fontion de la qualité des interfaces
Risques liés à l’implantation Très important Faible
Différenciation des systèmes intégrés et spécialisés
Principaux flux exploités par un système entreprise
Différentes méthodes de gestion de projet d'implantation de systèmes entreprises
Projet standardisé Projet orienté Projet détaillé
Méthode de déploiement En une fois Progressive Progressive Implication des acteurs de l’entreprise
Tous les acteurs sont mobilisés
Une partie des acteurs est mobilisée
Des groupes d’acteurs sont mobilisés
Besoin de coordination Fort Faible Moyen
Délai de réalisation du projet Long Court Court
Coût financier Important Faible Dépendant du nombre de groupe de travail
Re-engeneering du projet en temps réel
Difficile Facile Facile
Rôle des prestataires liés à l’implantation du système
Très forte Faible Dépendante du nombre de groupes de travail
Risques liés à la méthode de gestion de projet
Elevés en raison du risque de non adhésion d’une partie des acteurs
Faibles car les projets détiennent des portées
limitées
Elevés et liés aux besoins de coordination
entre groupes
Les caractéristiques des différentes méthodes de gestion de projet liéesà l'implantation d'un ERP
Approche multi-silot Approche centralisée
Gestion de production Capacité de planification différenciée
selon les sites Contrôle de disponibilité à la demande
Capacité de planification réduite car englobant l’ensemble des acteurs du
système
Approvisionnement/stock
Gestion des transferts entre les différents sites
Duplication d’un grand nombre d’informations
Politique d’inventaire unique Gestion simplifiée des fichiers articles Aucune gestion des transferts produits
(silot d’information unique)
Logistique Duplication des nomenclatures
produits Gestion simplifiée de la nomenclature
produit
Contrôle des performances globales
Valorisation différenciée par stade de valeur ajoutée
Valorisation des stocks par site Meilleure analyse des coûts de revient
Pas de valorisation différenciée des coûts de revient
Pas de valorisation différenciée des stocks
Les différentes architectures de systèmes d'entreprise
Méthodologie de mise en place technique séquentielle
Les différentes phases liées à l'organisation de l'implantation d'un ERP
Les différentes interactions inter-entreprise liées à l'implantation d'un système ERP
STRATEGIES D’ENTREPOSAGE
Luc DRAPIER, Forma PLUS
PLAN D’INTERVENTIONINTROGENERALITES ET DEFINITIONS
Les modes d’organisationLa typologie de stocks
LES DETERMINANTS D’UNE STRATEGIE D’ENTREPOSAGELa nature de la demandeL’allotissement de commandeLa nature du produit
MISE EN ŒUVRE DE L’ENTREPOSAGELes missions de l’entreposageEntrepôts et plateformes d’éclatement
STRATEGIE D’ENTREPOSAGEInternalisation / ExternalisationLes logiques basées sur le temps de réponseLes logiques basées sur l’espaceLes logiques basées sur le volumeLes logiques basées sur le produit
L’objectif de l’entreposage
•maîtrise des systèmes d’approvisionnement ;
•optimisation des coûts globaux orientés sur le produit ;
•précision des prévisions de vente et donc d’achat ;
•conditionnement et emballage des produits distribués ;
•suivi en temps réel des commandes clients et des livraisons magasins et entrepôts ;
•gestion et optimisation des moyens de transport ;
•gestion des modes d’entreposage ;
•planification et programmation des systèmes d’informations ;
•gestion des prix et de leurs conséquences sur la valorisation du coût logistique.
Importance dans la valeur produitConséquences sur les logiques
d’entreposage
Taille / Poids / Encombrement Forte Entrepôt intégré au site de production
Contraintes liées à l’obsolescence ForteEntrepôt intégré ou localisé à proximité
du site de production
Fluctuation des prix à l’approvisionnement
ElevéeVolonté de pouvoir être flexible dans les
quantités stockées
Coût d’achat ElevéVolonté de protection et de baisse du
volume stocké
Spécificité du produit / matières ElevéeVolonté d’assurer un stockage unique
pour ce produit
Taille des lots d’approvisionnement ImportanteVolonté de répondre en terme de
conditions de stockage
Régularité des approvisionnements ElevéeVolonté d’approvisionnement direct de
l’usine
Diversité des matières et produits approvisionnés
ImportanteNécessité d’apporter des conditions de
stockage différenciées
Les variables influençant l’entreposage
Les contraintes du multi-univers
• pour les produits frais et ultra frais la livraison est directe (pas d’entrepôt entre le lieu de production et de distribution) ;
• pour les produits alimentaires élaborés on passe par un ou plusieurs entrepôts amonts (stockage et éclatement) ;
• pour les produits liquides, on procède au stockage moyen terme dans un entrepôt spécifique.
PLAN D’INTERVENTIONINTROGENERALITES ET DEFINITIONS
Les modes d’organisationLa typologie de stocks
LES DETERMINANTS D’UNE STRATEGIE D’ENTREPOSAGELa nature de la demandeL’allotissement de commandeLa nature du produit
MISE EN ŒUVRE DE L’ENTREPOSAGELes missions de l’entreposageEntrepôts et plateformes d’éclatement
STRATEGIE D’ENTREPOSAGEInternalisation / ExternalisationLes logiques basées sur le temps de réponseLes logiques basées sur l’espaceLes logiques basées sur le volumeLes logiques basées sur le produit
Différents modes d’organisation des flux physiques
PLAN D’INTERVENTIONINTROGENERALITES ET DEFINITIONS
Les modes d’organisationLa typologie de stocks
LES DETERMINANTS D’UNE STRATEGIE D’ENTREPOSAGELa nature de la demandeL’allotissement de commandeLa nature du produit
MISE EN ŒUVRE DE L’ENTREPOSAGELes missions de l’entreposageEntrepôts et plateformes d’éclatement
STRATEGIE D’ENTREPOSAGEInternalisation / ExternalisationLes logiques basées sur le temps de réponseLes logiques basées sur l’espaceLes logiques basées sur le volumeLes logiques basées sur le produit
Les différents types de stocks à gérer
• stock stabilisé
• stock roulant
• stock de sécurité
• stock spéculatif
• stock saisonnier
• stock mort
Les différents types de stocks à gérer
• stock stabilisé : il s’agit du stock constitué de tous les approvisionnements sur lesquels aucune incertitude sur le volume à commander n’existe. Il peut s’agir de produits dont les ventes sont stabilisées, ou de produits pour lesquels la gestion de production travaille sur des cycles constants ;
Les différents types de stocks à gérer
• stock roulant : il est constitué de tous les produits en cours d’acheminement quelque soit le moyen de transport utilisé ;
Les différents types de stocks à gérer
• stock de sécurité : volume de produits en dessous duquel les clients sont placés en pénuries. Le terme de client s’entend au sens d’un atelier dans une usine ou d’une rupture de produit pour un client final ;
Les différents types de stocks à gérer
• stock spéculatif : Il s’agit d’un volume de produits plus ou moins important selon l’évolution de ses conditions tarifaires. Ainsi, une entreprise peut-elle décider de stocker certaines matières sur des volumes très importants de façon à anticiper une hausse des prix ;
Les différents types de stocks à gérer
• stock saisonnier : il s’agit d’un volume de produit supérieur au cadencier normal d’approvisionnement. Cette augmentation ponctuelle peut être due à un phénomène promotionnel ou à un moment important dans le cycle de vente d’une entreprise. Ce stock saisonnier est à rapprocher du stock spéculatif ;
Les différents types de stocks à gérer
• stock mort : il s’agit de tous les produits finis ou produits d’approvisionnement dont la valeur d’utilisation est réduite à zéro. Les motifs peuvent être l’obsolescence du produit, l’altération physique du stock, les erreurs d’approvisionnement ou dans une certaine mesure le retour des produits.
Quelques indicateurs de calcul
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Les modes d’organisationLa typologie de stocks
LES DETERMINANTS D’UNE STRATEGIE D’ENTREPOSAGELa nature de la demandeL’allotissement de commandeLa nature du produit
MISE EN ŒUVRE DE L’ENTREPOSAGELes missions de l’entreposageEntrepôts et plateformes d’éclatement
STRATEGIE D’ENTREPOSAGEInternalisation / ExternalisationLes logiques basées sur le temps de réponseLes logiques basées sur l’espaceLes logiques basées sur le volumeLes logiques basées sur le produit
Nature de la demande et conséquences en terme d'entreposage
Caractéristiques Conséquences en terme d’entreposage
Demande stabiliséeCapacités de prévisionVolumes constants
Politique de stock zéroTransport direct sans entrepôt
Demande saisonnière
Capacités de prévision moyennesProduits « périssables » physiquement ou commercialementProduits spécifiques
Politique de réduction des stocksNécessité d’un entrepôt pour détenir un stock de sécurité suffisantLivraison directe si possible
Pics de demandeCapacités de prévision nullesVolumes forts sur périodes courtesProduits éphémères ou à prix très bas
Besoin de reporter le risque de stockage sur un intermédiaire (délégation)Peu ou pas de livraison directeCréation de stocks spéculatifs
Nature de la demande et risque d'entreposage
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Les modes d’organisationLa typologie de stocks
LES DETERMINANTS D’UNE STRATEGIE D’ENTREPOSAGELa nature de la demandeL’allotissement de commandeLa nature du produit
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STRATEGIE D’ENTREPOSAGEInternalisation / ExternalisationLes logiques basées sur le temps de réponseLes logiques basées sur l’espaceLes logiques basées sur le volumeLes logiques basées sur le produit
L’allotissement des commandes
• Niveaux interne à l’entreprise
• Niveaux des entrepôts
• Niveaux de la centrale d’achat
L’allotissement des commandes
niveaux internes à l’entreprise : ce niveau consiste à utiliser les stocks éventuels constitués par des réserves localisées sur le point de vente ; si le niveau de stock le permet (sous contrainte du maintien d’un niveau de stock de sécurité), le magasin sera réapprovisionné directement par la réserve interne ; dans le cas contraire, l’ordre de commande est redirigé vers l’entrepôt ;
L’allotissement des commandes
• niveaux entrepôts : ce niveau permet d’utiliser une localisation géographique proche du point de vente permettant d’avoir un délai d’approvisionnement court ; l’entrepôt est en relation constante avec l’industriel et le fournisseur de façon à conserver un volume de stock optimum et à conserver un niveau de rotation des stocks performant ;
L’allotissement des commandes
• niveaux centrales d’achat ou entreprise : c’est le point le plus amont permettant de déclencher les ordres d’approvisionnement des entrepôts ou les mises en production.
L’allotissement et le réassort
o les comptes d’exploitation des points de vente sont tournés vers une logique de centre de profit
o les valeurs locatives deviennent lourdes et le coût foncier des réserves handicape beaucoup les résultats des points de vente
o les risques de non vente deviennent important pour les points de vente en raison d’une prévision d’activité difficile
o les coûts de transport diminuent dans de nombreux secteurs grâce à l’apparition de modèles de gestion plus performants permettant d’exploiter les flottes de transport à pleines capacités
o la réactivité aujourd’hui acquise dans de nombreux secteurs (textile, électronique, …) doit être relayée par une flexibilité des points de vente
Les 3 modes de réapprovionnement
• Gestion traditionnelle
• GPA
• Gestion collaborative
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LES DETERMINANTS D’UNE STRATEGIE D’ENTREPOSAGELa nature de la demandeL’allotissement de commandeLa nature du produit
MISE EN ŒUVRE DE L’ENTREPOSAGELes missions de l’entreposageEntrepôts et plateformes d’éclatement
STRATEGIE D’ENTREPOSAGEInternalisation / ExternalisationLes logiques basées sur le temps de réponseLes logiques basées sur l’espaceLes logiques basées sur le volumeLes logiques basées sur le produit
domaines d'intervention possibles d'un entrepôt sur un produit
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Les modes d’organisationLa typologie de stocks
LES DETERMINANTS D’UNE STRATEGIE D’ENTREPOSAGELa nature de la demandeL’allotissement de commandeLa nature du produit
MISE EN ŒUVRE DE L’ENTREPOSAGELes missions de l’entreposageEntrepôts et plateformes d’éclatement
STRATEGIE D’ENTREPOSAGEInternalisation / ExternalisationLes logiques basées sur le temps de réponseLes logiques basées sur l’espaceLes logiques basées sur le volumeLes logiques basées sur le produit
les principales opérations réalisées en entrepôts
• participer à la répartition du stock tout au long de la chaîne logistique ;
• rapprocher géographiquement les volumes de stocks des unités de points de vente ;
• allotir les commandes en fonction des besoins des points de vente ;
• apporter des modifications tangibles sur les produis stockés avant leur mise en vente.
les principales opérations réalisées en entrepôts
Les conditions de mobilisation des entrepôts de stockage
• prévision d’une hausse sensible du coût des matières ou d’un produit ;
• anticipation d’une modification de taxes fiscales d’un produit ;
• produit volumineux et à faible rotation difficilement stockable en point de vente mais néanmoins nécessaire au consommateur ;
• anticipation d’une forte période de consommation ;
• préparation d’une opération commerciale lourde nécessitant des volumes importants.
Coûts directs et indirects de l’entrepôt de stockage
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Les modes d’organisationLa typologie de stocks
LES DETERMINANTS D’UNE STRATEGIE D’ENTREPOSAGELa nature de la demandeL’allotissement de commandeLa nature du produit
MISE EN ŒUVRE DE L’ENTREPOSAGELes missions de l’entreposageEntrepôts et plateformes d’éclatement
STRATEGIE D’ENTREPOSAGEInternalisation / ExternalisationLes logiques basées sur le temps de réponseLes logiques basées sur l’espaceLes logiques basées sur le volumeLes logiques basées sur le produit
Les plateformes d’éclatement
• elles sont un lieu de transit de marchandises et non de stockage : en effet, la raison qui pousse l’implantation d’une plate-forme d’éclatement est motivée par les besoins d’allotissement de commandes réclamés par les magasins ;
• elles privilégient la diversité et la disponibilité au volume : les plates-formes d’éclatement peuvent dans ce sens être assimilées à des Hubs. elles visent la gestion d’un nombre maximum de flux en privilégiant leur fluidité et en évitant toute constitution d’un niveau de stock dépassant le seuil du stock de sécurité ;
• elles fonctionnent tirées par la demande des points de vente et non poussées par les flux de production : la plate-forme est orientée sur le cycle de consommation constaté par les points de vente ; les livraisons des fournisseurs doivent alors s’adapter à ces conditions tant dans leur volume que la dans la taille des unités transportées
Coûts directs et indirects de l’entrepôt de stockage
Quelques critères de différenciation
LES DECISIONS STRATEGIQUE D’ENTREPOSAGE
PLAN D’INTERVENTIONINTROGENERALITES ET DEFINITIONS
Les modes d’organisationLa typologie de stocks
LES DETERMINANTS D’UNE STRATEGIE D’ENTREPOSAGELa nature de la demandeL’allotissement de commandeLa nature du produit
MISE EN ŒUVRE DE L’ENTREPOSAGELes missions de l’entreposageEntrepôts et plateformes d’éclatement
STRATEGIE D’ENTREPOSAGEInternalisation / ExternalisationLes logiques basées sur le temps de réponseLes logiques basées sur l’espaceLes logiques basées sur le volumeLes logiques basées sur le produit
Intégration versus externalisation
• la volonté de conserver une concentration stratégique forte sur son métier de base (production, distribution, transport, …) ;
• la faiblesse des ressources (organisationnelles, humaines, financières ou technologiques) utiles au développement des fonctions logistiques ;
• la volonté de conserver un coût logistique variable obtenu par la délégation fonctionnelle ;
• la volonté de bénéficier des effets d’économies d’échelle des prestataires traitant des volumes importants.
• INTEGRATION
• LEADERSHIP
• ALLIANCE
• FOCALISATION
Intégration versus externalisation
Les logiques fonctionnelles
• Logique basée sur le temps de réponse
• Logique basée sur l’espace
• Logique basée sur le volume
• Logique basée sur le produit
La Mesure de la performance
• Financière
• Opérationnelle
• Marketing