Quels sont les impacts d’un programme de développement
fournisseur sur la fonction achats?L’exemple de SKF Aerospace et le
programme APIS
•1.1 Enjeux et Objectifs
•1.2 Parties Prenantes
•1.3 Déroulement du Projet
•1.4 Pour quel résultat?
I- Un exemple de démarche : le programme
APIS
•2.1 Une nouvelle approche de la relation fournisseur
•2.2 Un rôle majeur lors des projets
•2.3 L’acheteur garant de la pérennisation des performances
II- Impacts sur la fonction achats
Sommaire
I- Un exemple de démarche : le programme
APIS
• 100% de livraison à l’heure et à la qualité• Réduction des temps de cycles de 30%• Diminution du nombre de fournisseurs
Satisfaire les clients de SKF (Airbus, Dassault…)
• 95% de livraison à l’heure• Réduction des temps de cycles de 25%• Profondeur de retard < 5 jours
D’où des objectifs projets :
1.1- Enjeux et objectifs
SKF : équipe multifonctionnelle :
• Supply Chain, Achats, AQF
Fournisseurs
• Mécaniciens, sélectionnés selon leur niveau de performance et leur implication
Consultants
• Spécialisés dans les projets clients-fournisseurs
Pouvoirs publics
• ARDI (Agence Régionale du Développement et de l’Innovation)
1.2- Parties prenantes
1.3- Déroulement du projet
PHASE 0 : SENSIBILISATION ET ADHÉSION- Rencontre fournisseurs- Lettres d'engagement
PHASE 1 : AMÉLIORATION INTERNE- Retour d'expérience - Déploiement du référentiel- Processus internes et externes
PHASE 2 : DÉFINITION DES PLANS D'ACTIONS- Organisation et compétences SCM- Systèmes d'information- Application du référentiel client
PHASE 3 : ATELIERS D'ÉCHANGES ET DE PROGRÈS- Prévision et planification- Convention logistique- Causes racines de Broken Promises
PHASE 4 : DÉPLOIEMENT- Organisation et compétences SCM- Système d'information- Application du référentiel client
Après environ 18 mois de projet :
Des résultats encourageants mais une prolongation du projet nécessaire sur 2 axes :◦ Réduction des temps de cycles◦ Maîtrise des fournisseurs de rang 2
1.4- Pour quels résultats ?
Situation initiale
Situation finale(sur 4
semaines)
Tx. service sous-traitance
73% 92%
Tx. Service fourniture complète
60% 88%
II- Impacts sur la fonction achats
2.1- Une nouvelle approche de la relation fournisseur
Le développement fournisseur implique une réflexion à long terme
Les relations déséquilibrées mènent toujours à la situation perdante
A- Relations win/win et création de valeur à long terme
Client
Gagnant/Perdant
Fournisseur
Gagnant/Perdant
Donnant – Donnant
Perdant/Perdant
Gagnant/Gagnant=
Création de valeur
Matrice de Kraljic
B. Quel type de relation avec quel fournisseur ?
Busi
ness
Ris
k
Hig
h
STRATEGIC SECURITY
Garantee Supply
« Be nice »
STRATEGIC CRITICAL
Close supplier Relationship
Low
TACTICAL ACQUISITION
Minimize Time
TACTICAL PROFIT
Drive for Profit
“Lopez Corner”
Low High
Value
Développement fournisseur
Mise en concurrence
Matrice de Bensaou
B. Quel type de relation avec quel fournisseur ?
Buye
r’s
spec
ific
inve
stm
ents
Hig
h
CLIENT CAPTIF
(Captive Buyer)
PARTENARIAT STRATEGIQUE
(Strategic Partnership)
Low
RELATION DE MARCHE
(Market Exchange)
FOURNISSEUR CAPTIF
(Captive supplier)
Low High
Supplier’s specific investments
Développement fournisseur
Mise en concurrence
A éviter
L’acheteur doit avoir pleinement conscience des performances de ses fournisseurs.
Il doit suivre les indicateurs QCD :
• Nombre de RNC, nombre d’acceptations sur dérogation• Taux de Service, temps de cycles• Réductions de coûts, gains de productivité
Mais aussi des indicateurs plus généraux :
• Mise en place de contrats cadre• Force de proposition
C- Acheteur pilote de la performance fournisseur
5- Impacts sur la fonction achats
2.2- Un rôle majeur lors des projets
•Est en mesure de mesurer la validité d’un développement
Acheteur pilote de la
performance des fournisseurs
•Lui-seul peut s’assurer de son adhésion
Acheteur relation privilégiée du fournisseur
A. Sélection des fournisseurs
L’acheteur est :
• Gardien de la communication interne et externe du projet
• Pilote des plans d’action chez le fournisseur• Arbitre en cas de conflit
Il s’assure :
• Du suivi de la performance• De la cohérence des actions projets et de la vie série
B. Suivi et pilotage
5- Impacts sur la fonction achats
2.3- L’acheteur garant de la pérennisation des performances
En maintenant une pression sur les fournisseurs
• Par le pilotage des performances• Par le sourcing et la mise en concurrence• Par la mise en place de plans de productivité
En les impliquant plus profondément dans les développements
• En appliquant des démarches de Co-développement
A l’aide d’outils SRM
A. Maintenir la dynamique
L’acheteur est le gardien de ces démarches et doit mettre en place les outils nécessaires
B. Design to cost et co-développement
ClientFourniss
eur
VA
VA
Design to costCo-
développement
Processus traditionnel de développement produit
B. Design to cost et co-développement
FOURNIS-SEURS
BE
ACHATS
INDUS
B. Design to cost et co-développement
FOURNISSEURSPREFERENTIEL
S
BEACHAT
S
INDUS
VAPROCESSUS COLLABORATIF
Néanmoins il implique une fonction achat forte et au périmètre bien défini : L’acheteur doit rester seul maître de la relation fournisseur.
Ce processus implique une confiance et une transparence vis-à-vis des fournisseurs
obtenue grâce au développement fournisseur
B. Design to cost et co-développement
Pour raison capacitaires ou pour acquérir de nouveaux savoir-faire
Nécessité de transparence sur le fonctionnement
Leur intégration devra s’accompagner le plus souvent de plans de mise à niveau
Permet de challenger les fournisseurs préférentiels
C. Sourcing et intégration de nouveaux fournisseurs
Conclusion
MERCI DE VOTRE ATTENTION
