Le management
Comment organiser mon entité ? Comment clarifier les rôles de mescollaborateurs et leur donner des
objectifs correspondants à ce rôle ?Comment suivre leur progression vers ces objectifs, reconnaître leursefforts et leurs réussites ?
Comment conduire un projet ?
Comment gérer individuellement etcollectivement son temps ? Comment reconnaître et faire progresser ?
Comment accorder de l ’autonomie, Comment communiquer, se concerter, négocier, décider ?
1 . Le management de proximité
2 . Le management de projet
3. Les actes et comportements du manager
1.L e m a n a g e m e n t d e p r o x i m i t é
1
Comment organiser la contributionde mes collaborateurs (et de leurs
équipes) : - à la stratégie de l ’Entreprise
et- à la réduction des dysfonctionnements de mon entité ?
Comment les mobiliser sur ces points ?
Comment les faire progresser ?
1
Le management de proximité
Le management vertical
=
Le management hiérarchique
1.1Construire l ’organigramme
Comment visualiser l ’organisation de mon entité : . Les unités (directions, services, équipes) . Les liaisons entre ces unités ? . Les niveaux hiérarchiques ? . Les noms des Responsables d ’unités
Comment communiquer sur cette organisation ?
C ’est :
- identifier les unités - identifier les liaisons entre les unités - identifier les niveaux
hiérarchiques - vérifier le principe de l ’unité de commandement
- identifier les Responsables d ’unités
1.2Clarifier les rôles de mes collaborateurs
Ce que j ’attends en permanence de chacun de mes collaborateurs, sur son poste, est-il clair :
- pour moi-même ? - pour lui ? - entre nous ?
- pour les autres personnes occupant des postes connexes ou interdépendants ?
- pour les autres personnes susceptiblesde le solliciter dans le cadre de projetstransversaux ?
Qu ’en est-il du rôle tenu au regard durôle attendu ?
C ’est, pour chaque poste tenupar mes collaborateurs :
- identifier les activités - passer des activités aux
finalités : . Identifier à quelles finalités
concourent ces activités
- Organiser l ’évolution du rôle tenu vers le rôle attendu
1.3Identifier les objectifs permanents
de mes collaborateurs
Comment passer des finalités du poste tenu par mon collaborateur à ses objectifs permanents ?
Comment objectiver (rendre objective)mon appréciation sur sa maîtrise de son poste ?
Qu ’est-ce qui va me faire dire que les résultats attendus en permanence sur le poste sont
atteints ?
C ’est :
- passer des finalités aux objectifs permanents :
Finalité+
Indicateur(s)=
Objectif permanent
1.4Construire le Plan d ’action de mon entité
Comment organiser la contribution de mon entité à la stratégie de l ’Entreprise au cours de l ’année ?
Quelles actions doivent être conduites pour réduire les dysfonctionnements de mon entité ?
Comment concerner mes collaborateursdans leur contribution à la stratégie de l ’Entreprise et à la réduction des dysfonctionnements de mon entité ?
C ’est :
- prendre en compte la stratégie de l ’Entreprise et décliner les éléments de cette stratégie qui concernent mon entité
- identifier les actions de réductiondes dysfonctionnements de mon entité
- définir les objectifs et les actions prioritaires qui en résultent avec mes collaborateurs
1.5Passer les contrats de délégation
avec mes collaborateurs
Comment, pour chacun de mes collaborateurs, formaliser à la fois :
- les objectifs permanents (ou de maîtrise du poste) ?
- les objectifs de projet (issus du plan d ’action
ou se rapportant à un projet transversal) ? - les objectifs d ’amélioration de la maîtrise du poste ?
- les moyens accordés pour atteindre ces objectifs ?
- l ’autonomie accordée dans les activités du poste et les actions de projet entreprises
C ’est me mettre d ’accord avec chacun de mes collaborateurs sur :
- ses objectifs permanents - ses objectifs de projet - ses objectifs d ’amélioration
de la maîtrise du poste
- son autonomie -ses moyens
et passer un contrat avec luisur ces points
1.6Construire mon tableau de bord de pilotage
Comment suivre mes propres résultatset ceux de mon entité ?
Comment m ’auto-évaluer ?
Comment suivre les résultats de mes collaborateurs ?
Comment préparer mes entretiens de pilotage : - avec mon Responsable ? - avec mes collaborateurs ?
Comment inciter mes collaborateurs à :- s’auto-évaluer ? - assurer un suivi de leurs résultats ?
C ’est réunir, dans un même document, les informations
utiles à mon auto-pilotage et au pilotage de mes collaborateurs :
- Contrats de délégation - Suivi des indicateurs - Fiches de résolution me concernant et concernant mes collaborateurs
- Grilles de compétences - Plan de classement des autres documents utiles à mon activité
1.7Conduire les entretiens de pilotage
avec mes collaborateurs
Comment faire le point, avec chacun de mes collaborateurs, sur : - ses résultats ? - les résolutions qui le concernent ?
Comment comprendre et reconnaître ses réussites ?
Comment comprendre et reconnaître ensemble ses échecs ?
Comment le faire progresser en compétence et en engagement ?
Comment préparer son entretien d ’appréciation ?
C ’est, avec chacun de mes collaborateurs :
- Faire le point sur ses résultats - L’écouter
- Comprendre comment il a réussi ou non, ses difficultés éventuelles- L’aider à progresser - Féliciter, encourager, « réprimander », s ’il en est besoin (problèmes d ’engagement hors
apprentissage)
1.8Construire et actualiser la grille des compétences
de mes collaborateurs
Comment développer les compétences de mes collaborateurs : - faire un diagnostic de leurs compétences ?
- identifier les progressions à envisager ?- évaluer les progressions réalisées ?
Comment déceler les fragilités de mon équipe ?
Comment améliorer l ’adéquation formation - emploi au sein de mon équipe ?
C ’est un outil de diagnostic permettant :
- de lire : . En lignes : les compétences de mes collaborateurs . En colonnes : les points de fragilité éventuelles de mon entité
- de prévoir les actions de progression à entreprendre : formations, stages, accompagnement
1.9Apprécier mes collaborateurs
Comment, pour chacun de mes collaborateurs, faire le point sur : - l ’atteinte de ses objectifs ? - la maîtrise de son poste ?
Comment pouvoir valoriser ces deux aspects de son travail en termes de reconnaissance et de conséquences surla mobilité, la promotion, la rémunération, … ?
Comment lui donner ses objectifs pour l ’année à venir ?
Comment identifier ses besoins de formation, ses souhaits d ’évolution professionnelle ?
C ’est :
- accueillir mon collaborateur dans un entretien de face à face
- l ’écouter - évaluer ses résultats - identifier la maîtrise de son poste- formuler ses objectifs et ses moyens pour l ’année, en cohérence avec son contrat de délégation
- identifier ses besoins de formation- échanger sur son évolution
professionnelle
2. L e m a n a g e m e n t d e p r o j e t
2
Comment définir un projet ?
Comment le structurer ?
Comment conduire un projet :
. déterminer les actions à réaliser (les lots de travaux) . mobiliser les acteurs ?
2
Le management de projet
=
Le management transversal
2.1Identifier le projet, son périmètre
ainsi que les instances et les acteurs du projet
S ’agit-il d ’un projet ?
Quel est son périmètre ?
Quel est l ’objectif ?
Quels sont les principaux acteurs ?
Quels sont leurs rôles respectifs ?
Quelles compétences réunir ?
Comment organiser : . la construction des propositions ? . la prise de décisions ?
C ’est : - utiliser une grille d ’analyse
multi-critères spécifique- identifier le champ d’impact
du projet - identifier :
. le décideur = le Directeur. le promoteur . le chef de projet . l ’équipe projet . le comité de pilotage
2.2Construire l’arbre d ’objectifs
Comment cadrer l ’orientation du projet ?
Comment décliner l ’objectif du projeten sous-objectifs dans les grands domaines impactés par le projet ?
Comment être en mesure de rédiger la lettre de mission du chef de projet ?
C ’est :
-une arborescence des sous-objectifs de niveau 1, au plus de niveau 2
2.3Rédiger et valider la lettre de mission
du chef de projet
Comment le chef de projet peut-il s ’assurer auprès du promoteur quel ’orientation prise (décrite par l ’arbre d ’objectifs) est la bonne ?
Comment le chef de projet peut-il connaître clairement le contenu desa mission (objectifs, périmètre, moyens, etc… )
Pour dire ou confirmer auchef de projet :
- l ’objet du projet - l ’objectif global du projet- les dates : . date de début de projet
. date cible de fin de projet
- le périmètre - les moyens spécifiques
affectés au projet
2.4Construire l ’organigramme des tâches
Comment passer des sous-objectifs aux actions dans chacun des grands domaines concernés par le projet ?
Comment éviter l ’oubli d ’actions importantes ?
Comment attribuer les actions aux acteurs = les lots de travaux aux
porteurs de ces lots de travaux ?
Pour :
- Passer des sous-objectifs aux lots de travaux, et surtout nepas en oublier
- Attribuer les lots de travaux identifiés aux porteurs
2.5Construire le planning directeur
Comment identifier les actions qui peuvent être conduites en parallèle et celles qui doivent l ’être en série ?
Comment enchaîner ces actions : . de manière logique ? . de manière chronologique ?
Comment identifier les grands jalonsdu projet ?
Comment organiser le cycle de vie (de décision et de pilotage) du projet ?
C ’est :
- Enchaîner les tâches de manière logique dans le temps- Identifier la faisabilité dans
le temps - communiquer sur le déroulement du projet
2.6Rédiger et Négocier l ’attribution des lots de travaux
Comment clarifier la contribution attendue de chaque porteur de lots detravaux : . Les actions . Leurs délais . Les livrables
Comment permettre l ’articulation du management du projet (management transversal du chef de projet
cherchant à obtenir la réalisation des lots de travaux) avec le management de proximité (management vertical du responsable hiérarchique cherchant à obtenir que son collaborateur tienne son rôle attendu) ?
C ’est :
- clarifier le rôle de chaque porteur de lots de travaux dans le projet
- articuler chaque lot de travauxavec les autres tâches du porteur de lot(s) et sa gestiondu temps
- échanger avec son Responsable hiérarchique
N.B. La transversalité se nourrit de la
verticalité
2.7Piloter la mise en œuvre du projet
Comment mobiliser les porteurs de lotsde travaux ?
Comment maintenir la trajectoire du projet :
. Points d ’avancement collectifs ?. Points individuels ?
C ’est :
- suivre l ’avancement du projet - communiquer sur cet avancement
- identifier les freins et les moteurs- mobiliser les acteurs :
. actionner les moteurs
. lever les freins - valoriser les efforts et les réussites
3. L e s actes et c o m p o r t e m e n t s d u m a n a g e r
3
Comment donner aux actions de management :
. du sens ?
. un contenu relationnel positif ?
Comment les rendre (et être) : . authentiques ? . crédibles ? . efficaces ?
3
Les actes et comportements du manager
communs au management de proximité
et au management de projet
3.1Gérer son temps
Le temps dont je dispose est-il une ressource pour mon travail ?
Quel part de mon temps de travail est consacrée à l ’essentiel (à 80%) de mes
activités ?
Comment optimiser la gestion de cetteressource ?
C ’est :
- faire une auto-analyse de son temps
- Identifier les points d ’amélioration
- Prendre des décisions d’amélioration dans des domaines touchant à ma gestion du temps - Prioriser mes actions d ’amélioration dans ces domaines
3.2Accorder de l ’autonomie à mes collaborateurs
Quel lien existe-t-il entre la gestion demon temps et la délégation à mes collaborateurs ?
Comment permettre l ’initiative de mescollaborateurs dans leur activité ?
Comment les responsabiliser ?
Sur quels critères leur accorder autonomie et responsabilité ?
C ’est :
- Faire un diagnostic des compétences et de l ’engagement de mes collaborateurs, à partir de faits - Se mettre d ’accord, par grands domaines de leur activité, sur l ’autonomie accordée - Rendre cette autonomie effective (adapter mon management)
- Faire progresser leurs compétences et leur engagement pour développer l ’autonomie de mes collaborateurs
3.3Féliciter - Réprimander
Piloter, c ’est : . S ’intéresser aux résultats ? . S ’intéresser aux personnes ?
Comment manifester cet intérêt pour les personnes ?
Quels sont les résultats obtenus par la politique du « laissez-faire -
frapper fort » ?
C ’est :
- d ’abord mettre mon collaborateur en situation de réussite
- s ’intéresser à ses résultats mais aussià son travail et à sa personne
- reconnaître la réussite et la valoriser- reconnaître l ’effort et l ’encourager- identifier le non engagement (ou l ’engagement insuffisant) et la pertinence de la réprimande éventuelle
- maîtriser la manière de faire et d ’être en situation de félicitations
ou de réprimande
3.4Conduire un entretien de face à face
Comment, avec un collaborateur (ou une autre personne) :
- donner ou échanger des informations de manière directe ?
- échanger des points de vue ?
- analyser un problème, une situation ?
- rechercher ensemble des solutions ?
- piloter ou apprécier un collaborateuren direct ?
C ’est :
- construire un guide d ’entretien - préparer l ’entretien matériellement et psychologiquement
- se situer, accueillir, clarifier les objectifs de l ’entretien
- utiliser le guide d ’entretien - écouter - observer - accepter - communiquer - prendre des résolutions
3.5 Conduire une réunion et/ou 3.6 Conduire un débat d ’équipe
Comment, avec mes collaborateurs (ou avec d ’autres personnes) :
- étudier un problème ?
- rechercher des solutions ?
- échanger pour une prise de décision ?
- former ?
- formuler des propositions ?
C ’est :
- préparer : . le T.O.P. . matériellement
- accueillir - gérer le temps - proposer : objectifs, plan et
normes de fonctionnement - écouter, animer, noter, réguler, faciliter, produire (le cas échéant)
- faire des synthèses - prendre des résolutions -remercier
3. 7Faire une analyse stratégique (au sens croziérien)
Les hommes acceptent-ils d ’être considérés uniquement comme des
moyens ?
Ont-ils des objectifs propres ?
Ont-ils aussi du pouvoir ?
Développent-ils des stratégies mettanten œuvre leur pouvoir pour atteindreleurs objectifs ?
La faisabilité humaine, psycho- sosiologique d ’un changement est-elle
à prendre en compte au même titre que sa faisabilité technique ou financière ?
C ’est :
- identifier les acteurs - identifier leurs enjeux - identifier les freins et les
moteurs - établir une carte des
partenaires - développer une stratégie des alliés
3.8Se concerter
Que faut-il faire lorsque nous sommesdans une situation où :
- il y a un intérêt commun à agir ensemble
- il n ’y a que des divergences de points de vue (et non d ’intérêt fondamental)
- nous sommes interdépendants
- nous souhaitons évoluer vers une situation nouvelle
C ’est :
- explorer les possibles - construire des propositions - préparer des décisions - parfois prendre des décisions
C ’est aussi : - permettre à chacun d ’exister- constater objectivement les convergences et les oppositionsde points de vue - faire une recherche
raisonnable d ’accord de points de vue
3.9Négocier
Que faut-il faire lorsque nous sommesdans une situation où :
- il y a divergence d ’intérêts
- nous sommes interdépendants
- nous reconnaissons la légitimité de nos intérêts divergents
- nous avons, chacun, du pouvoir
- nous souhaitons, l ’un et l ’autre, évoluer vers une situation nouvelle
C ’est :
- Préparer : . diagnostic / situation et acteurs
. négocier avec soi-même . définir une stratégie souple
- Utiliser des techniques apppropriées
- Capitaliser et utiliser les informations recueillies en cours de négociation
- Aboutir à un arrangement
3.10Décider
Que faut-il faire pour :
- donner une Direction : des objectifs
- dire ce qui est à faire en vue de les atteindre
- identifier la méthode de mise en œuvre des actions permettant de lesatteindre
- affecter les moyens nécessaires aux actions
C ’est :
- prendre l ’initiative d ’une décision
- identifier le décideur final
- construire la décision : . préparation stratégique . préparation opérationnelle
- Faire le choix final
- Mettre en œuvre le choix final
- Faire un suivi de sa mise en œuvre