Download - L’alliance Renault Nissan
? F. Blanchot & M. Kalika
II- Alliance:
• Relations entre entitésjuridiques indépendantes
• Engagementsréciproques
• Exécution noninstantanée
Mariage à Nara
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II-Alternatives à l’alliance?
•Croissance interne•Fusion/acquisition,
croissance externe•Relation de marché
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II1-Pertinence du recours à unpartenaire
• Le partenaire facilite l’accès àdes marchés éloignés,– géographiquement,– administrativement,– culturellement
• Croissance interne coûteuse, longue, créatrice dusurcapacité
Bouddha à Nara
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II2-Pertinence de l’alliancepar rapport à la F&A
S’agit-il d’une alliance ou d’une fusion qui n’avoue pas son statut?
Extrait de la charte de l’alliance• « un lien et un partenariat stratégique
global…• Alliance unique, exemplaire, … esprit de
coopération, de compréhension et derespect réciproque..
• Préservant les marques et les identitésrespectives… .une nouvelle culture fondéesur la confiance, pour construire un groupebinational »
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II2-Alliance ou F&A?
• Absence de prise decontrôle de droit
• Maintien de l’identitédes deux entreprises
• Recherche du respectmutuel
• L’accord porte surtous les stades de lachaîne de la valeur des2 entreprises.
• Recherche de partagede compétences danstous les domaines
• Harmonisation desstratégies des deuxgroupes
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II2-Comparaison: faisabilité…
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financière organisat° culturelle
alliancefusion
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II2-Opération hybridepertinente
• Principe de prudence: rapprochementgraduel plutôt que brutal
• Principe de réalité: l’alliance évite de seposer toutes les questions liées à laréorganisation imposée par une F&A
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III- Pertinence du choix deNissan
3 critères•Capacité de chacun de contribueraux objectifs du partenaire•Compatibilité des partenaires•Implication des partenaires
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III1- Capacité de chacun de contribuer auxobjectifs du partenaire: Motifs de l’alliance
• Pour Renault– Réaliser des économies– Améliorer la qualité– Développer les parts du
marché international– Pénétrer marchés
• Asiatiques• Amériques
– Revenir aux US– Intensifier le
développement enAmérique Centrale
• Pour Nissan– Réaliser des économies– Améliorer la qualité– Développer les parts du
marché international– Réduire sa dette– Développer sa notoriété en
Europe– Devenir plus créatif– Accroître l’utilisation des
équipements
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III1- Facteurs decomplémentarités
• Complémentarité de capacités, effet de taille
• Complémentarité en termes de plate-forme
• Complémentarité commerciale de gamme
• Complémentarité de distribution
• Complémentarité financière
• Complémentarité de compétences
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Synergies potentielles
+++Financière++Logistique
+++Achats+Système d’information
+++Circuits de distribution+++Gammes commerciale+++Industrielle++R&D
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Complémentarité descompétences
• Forces Renault– Maîtrise des coûts– Gestion gammes,
plate-formes & achat– Produits et styles
Innovants
• Forces Nissan– Maîtrise de qualité– Gestion de la
production– Performance des
motorisations
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Des synergies potentielles auxsynergies réelles
Synergies potentielles
Synergies réelles
Compatibilité • Objectifs
•Organisationnelle•Culturelle
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III.2- Degré de compatibilité despartenaires
• Compatibilité des objectifs: forte
• Compatibilité organisationnelle: faible
• Compatibilité culturelle: faible
File d’attente d’un bus à Kyoto
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Différences culturelles
•Relations inter-individus•Relations individus/groupe•Relation homme/nature
Cerisiers en fleurs dans le Parc UENO à Tokyo
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Contingence culturelle
G. Hofstede,100000 questionnaires, 50 pays
• Degré d ’individualisme
• Distance hiérarchique
• Contrôle de l ’incertitude
• Masculinité/féminité
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III3-Implication despartenaires
• Importance de l’accord pour chaquepartenaire: essentiel
• Importance des contributions:considérables
• Degré d’implication des dirigeants: trèsfort
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IV1- Modalités de l’accord
Alliance globale qui concerne:• Toutes les activités primaires et de soutien
de la chaîne de valeur• Tous les marchés• De multiple objets:
– Partage de dépenses– Exécutions de tâches– Concession et cessions d’actifs etc.
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Typologie des alliances concurrentiellesde Garrette et Dussauge (1995)
Output de l’alliance
Des produitsspécifiques
à chaque allié
Un même produitcommun
Actifs etcompétences
apportés par lesentreprises alliées
Différents
Alliance de complémentarité
SimilairesAlliance de co-
intégrationAlliance de
pseudo-concentration
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Typologie des alliances concurrentiellesde Hamel et Doz (2000)
Impératifsstratégiques possiblespour les entreprises
qui veulent conquérirles marchés mondiaux
Atteindre unemasse critique
Pénétrer denouveauxmarchés
Combler desdéficits de
compétences
Impératifsstratégiques possiblespour les entreprises
qui veulent conquérirle futur
Établir despositions centralesdans des coalitions
Créer desopportunités
nouvelles
Se doter decompétences
nouvelles
Logique de créationde valeur sous-
jacente aux alliancesdans les deux cas
Renforcer sacompétitivité par
la cooptation
Exploiter lacospécialisationdes ressources
Apprendre denouveaux savoir-
faire et se lesapproprier
Qualification del’alliance
Alliance decooptation
Alliance decospécialisation
Allianced’apprentissage-
appropriation
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IV2- Modalités financières:l’accord
• Satisfait les besoins financiers de Nissan• Permet un droit de regard• Constitue un engagement réel et crédible• Compatible avec les ressources de Renault• Minimise le risque• Ménage les susceptibilités
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IV3- Modalitésorganisationnelles
• Structure plus réactive• Structure permettant une influence réelle de
Renault• Structure tenant compte des faiblesses des
partenaires• Un PDG de Nissan au profil adapté à la
situation
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IV4- Modalités de partenariat
• Groupes de travail– Critère de parité– Critère de compétence
• Structure de délibération
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V1- Plan de redressement de Nissan 1998Faiblesses de Nissan Aspects du plan les concernant
? renouvellement trop lent de la gamme : manqued’imagination
? réorganisation de la division produit pour créer des produitsdestinés à plus de succès
? introduire de nouveaux modèles à un rythme agressif? renforcer l’image de marque de l’entreprise en introduisant un
modèle phare (US)
? Un déficit de notoriété sans doute lié à un souci trop affirméde se fondre dans le paysage automobile européen.
? renforcement du marketing
? 27 plates-formes différentes ? réduction du nombre de plate-formes
? Une vingtaine de moteurs ? réduction du nombre de plate-formes
? 3857 points de vente dans le seul Japon ? passer au Japon d’un système de 4 canaux de distribution àdeux canaux de distribution
? un management lourd et conformiste qui assèche la créativité del’entreprise
? Une direction pléthorique
? clarification des responsabilités de l’équipe de direction? accélération du processus de décision en déléguant plus de
pouvoir et d’autorité au middle management? modification de l’organisation aux US de façon à développer
l’orientation marché et à accélérer les prises de décision(rapprochement du siège US et de la filiale commerciale US)
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Insuffisances de l’ancien plan 1998
• Pas d’objectif chiffré, ni échéancier• Pas de moyen concrets d’atteindre les
objectifs• N’aborde pas la question des sureffectifs• N’aborde pas la question des surcapacités
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V1- Plan de redressement de Nissan 1998
? Une situation de sureffectif : un cadre moyen sur 5serait de trop chez Nissan
? Des capacités de production inutilisées pour un tiers(taux d’utilisation de 51% en moyenne au Japon)
? une dette globale évaluée à 213 milliards de FRF enmars 1999
? cession d’actifs? réduction des stocks
? Des pertes récurrentes ? priorité aux produits les plus profitables? réduction du nombre de plate-formes? réduire les coûts de fabrication, les stocks…? développement de la production de modèles différenciés
ayant une plate-forme commune et assemblés sur une mêmeligne, en utilisant des systèmes de production flexible
? développement de l’activité de production detransmissions avec ventes à l’extérieur (pour réduire lescoûts)
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V1-Plan de redressement 1999
• Réduction des coûts d’achat• Réduction des effectifs• Restructuration industrielle et commerciale• Restructuration du réseau de distribution• Réduction des frais généraux• Recentrage sur le métier• Réduction de la dette• Accroissement R&D et investissements• Restauration de l’image Nissan• Nouveau management
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V2-Maintenir les incitations àla coopération: risques
• Frustration des actionnaires et salariés deRenault
• Doute des stakeholders de Nissan• Crainte d’opportunisme des dirigeants• Sentiment de frustration des japonais• Désintérêt de Nissan pour Renault• Conflits d’intérêt
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V2-Maintenir les incitations àla coopération: propositions
• Situer les bénéfices de l’alliance dans letemps
• Développer rapidement les synergies• Maintien de l’équité entre partenaires