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La situation de travail / synthèse globale
Notion d’entité pertinente et de discours porté par les outils
Gestions des compétences et des connaissances
Articulation situation de travail - organisation
Des processus déterminants pour :
-l’attitude et le comportement de l’individu, son implication immédiate et à long terme
-La gestion du changement
-L’efficacité des actions du manager
-L’apprentissage et l’innovation
-La pérennité de l’efficacité de l’équipe
-L’employabilité et donc la gestion des carrières
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1.2 / L’individu
intro : quelques dérives et quel fondement anthropologique pour le management?
A: Quelle grille d’analyse des comportements individuels ?
B : L’analyse de la motivation
C : La question de l’implication : implication positive et à rebours
D: La théorie psychosociologique de l’engagement et les risques de la manipulation
C : la dynamique de l’apprentissage individuel et de la montée en compétence
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1.2 / L’individu
Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)
En échange d’un salaire, d’une sécurité relative et d’un statut et d’une socialisation, les individus doivent se conformer à des règles plus ou moins strictes et surveiller leurs pensées, leur langage, leurs émotions et leurs actions
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1.2 / L’individu
Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)
Ne pensez pas, obéissez. Les entreprises recrutent des individus pour leur expérience et leurs talents et, paradoxalement, leur demandent ensuite d’obéir aux ordres…
… manque de motivation, faible taux de satisfaction à l’égard des manageurs et des employeurs.
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1.2 / L’individu
Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)
Les règles de la civilité et de la politesse ne s’appliquent pas au travail.
« Ce qui a changé ? Ben il a un truc, maintenant le matin ils nous disent bonjour et de temps en temps on a le droit à un merci… » (un maître de manœuvre )
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1.2 / L’individu
Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)
Il faut faire moins confiance aux salariés et les surveiller davantage, il est normal voire souhaitable de les traiter comme si leurs compétences et leurs idées étaient moins bonnes que celles de leurs supérieurs.
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1.2 / L’individu
L’impensé anthropologique
L’axiomatique économique
L’individu sursocialisé
Autonomie vs mimétisme
Oignon vs noyau de cerise
Individu réactif / agir créatif et politique et paradoxe des organisations modernes
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1.2 / L’individu
Notion de « bonnes raisons »
A: Quelle grille d’analyse des comportements individuels ?
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1.2 / L’individu
Notion de « bonnes raisons »
Une rationalité multipoint
Le paradoxe des organisations modernes
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1.2 / L’individu
Un individu risquophobe et qui se donne de bonnes raisons
Pour plus d’efficacité
Pour ne pas prendre de risque personnel
Parce que je suis en désaccord avec l’ordre ou la consigne
Parce que l’on ne fait pas comme cela d’habitude et/ou dans mon groupe
Pour faire plaisir ou ne pas nuire à une relation
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1.2 / L’individu
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1.2 / L’individu
Des logiques d’action diverses et potentiellement contradictoires
Phénomène encouragé par les nouvelles formes de carrières et de relations d’emploi et de rapports au travail
Encouragé également par les nouvelles formes d’organisation
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© Lionel Honoré – Université de Nantes
Poste
Qualification
statut
Croissance projet exploration
Études et apprentissage
Entrée dans le monde du travail
Formation et socialisation
Titularisation
Crise du milieu de carrière / réévaluation
Maintien d’une vitesse de croisière démotivation retraite
Années
Croissance projet exploration
Études et apprentissages
Projet
Projet
Projet
Position fonctionnelle et / ou hiérarchique
années
Projet
Projet De la carrière De la carrière organisationnelle à la carrière organisationnelle à la carrière nomadenomade
Du don/contre-don au Du don/contre-don au contrat négociécontrat négocié
D’une socialisation dans D’une socialisation dans l’entreprise et par le travail à l’entreprise et par le travail à une socialisation par le une socialisation par le réseauréseau
Déploiement à grande échelle de:Dispositifs d’organisation
Pratiques innovantes de travailÉquipes autonomesCercles de qualité
Management total de la qualitéJuste-à-temps
Assurance qualitéPolyvalence/polycompétence
Lean sigmaDéveloppement de régulations marchandes...
Efficacité, implication, apprentissage et innovation, santé et sécurité au travail, etc.
Dispositifs managériauxd’accompagnement
RémunérationÉvaluation FormationMobilité
Conditions d’emploi
Tensions perçues(Paradoxes/Contradictions)
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1.2 / L’individu
Le rôle des marges de manœuvre … permettre une prise de distance, permettre l’appropriation et favoriser le développement d’arrangements productifs
Goffman, Becker, Dejours
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1.2 / L’individuLe rôle des marges de manœuvre …
Le système d’organisation du travail théoriquement en place
Le système réellement en place
Le fonctionnement concret du système
-écarts entre le travail prescrit et le travail réel
-conflits de rôles
-différences dans les visions de la performance
-cohérence des outils de gestion et de contrôle
-Possibilités d’arrangements productifs
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1.2 / L’individu
Le rôle des marges de manœuvre …
Pb : maitrise de la prise de distance
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1.2 / L’individu
Organiser la publication des opinions productives, des prises d’initiative, des erreurs
L’exemple du marin philippin sur le pétrolier
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1.2 / L’individu
Amy Hedmonson (HBS)
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1.2 / L’individu
Richard Feynman
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1.2 / L’individu
L’explication vient de phénomènes connus que les individus anticipent :
-Transmettre une mauvaise nouvelle amène l’interlocuteur à éprouver un sentiment négatif à votre égard
-La crainte de ce phénomène amène les gens à minimiser les mauvaises nouvelles et à mettre l’accent sur les bonnes
-Plus le chef entend ce qu’il veut entendre plus il nous valorise et nous laisse tranquille
Et qui sont renforcés par d’autres phénomènes caractéristiques de l’action managériale:
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1.2 / L’individu
Et qui sont renforcés par d’autres phénomènes caractéristiques de l’action managériale:
-Lorsque l’on regarde une situation et/ou son résultat nous voyons plus les responsables que les facteurs qui influencent ou contraignent leurs comportements et déterminent la performance
-Plus nous sommes impliqués moins nous valorisons la contribution positive des autres et plus nous soulignons leur contribution négative
-Ainsi le caractère visible d’une action influence notre jugement de la personne et de sa performance il y a donc potentiellement un risque (pour l’individu) à dévoiler ses actions
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1.2 / L’individu
A: Quelle grille d’analyse des comportements individuels ? / Synthèse
Un individu rationnel même si la compréhension de ses raisons n’est pas toujours
évidente
L’implication et la participation active peuvent être des activités risquées
Comment neutraliser le risque de l’implication et de la participation ?
Comment gérer la prise de distance nécessaire sans permettre un fonctionnement déviant ?
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1.2 / L’individu
Le lien entre attitude et comportement et la notion de dissonance
L’intérêt ici est de disposer d’une grille de lecture des comportements négatifs
Je perçois un écart entre ce que je pense qui devrait être et ce qui est, je réagis en fonction de cela
Mise en évidence de l’importance de la communication et de l’explicitation
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements
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1.2 / L’individu
En premier lieu : nécessité de dépasser l’approche basique centrée sur la rémunération
Maslow
Les besoins physiologiques
Les besoins de sécurité
Les besoins sociaux
Les besoins de reconnaissance
Les besoins de réalisation
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements
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1.2 / L’individu
Distinction entre facteurs de satisfaction et d’insatisfaction
Satisfaction : accomplissement, reconnaissance, travail, responsabilité avancement, épanouissement personnel
Insatisfaction : rémunération, politique de l’entreprise, surveillance, relations avec les supérieurs, sécurité
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements
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1.2 / L’individu
Besoin d’accomplissement
au travail
Prise de responsabilité avec les moyens de le faire
Feed-back
Des risques modérés et reconnus
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements
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1.2 / L’individu
Un moyen de répondre au besoin d’accomplissement : le management par objectif (mis en œuvre par exemple en s’appuyant sur l’évaluation semestrielle)
Lier les objectifs :
De l’organisation
Du service
De l’équipe et du manager
De l’individu
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1.2 / L’individu
Un exercice délicat car la motivation dépend également des attentes de l’individu. (théorie des attentes de Vroom)
Une personne est d’autant plus motivée et fournit d’autant plus d’effort :
Qu’elle est convaincue que les performances consécutives à cet effort seront évaluées à leur juste mesure
Qu’une bonne évaluation conduira à une récompense telle qu’une prime, une augmentation de salaire ou une promotion
Que cette récompense satisfera son ambition personnelle
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements
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1.2 / L’individu
Donc pour susciter de la motivation il est nécessaire d’expliciter:
La relation effort / performance
La relation performance / rétribution
La relation rétribution / objectifs personnels
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements
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1.2 / L’individu
A croiser avec la théorie des buts de E.Locke et la théorie de l’auto-efficacité
Un objectif difficile à atteindre et précis
Un feed-back
Auto-régulation, auto-persuasion, éveil mental
Management par Objectifs et autonomie
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements
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1.2 / L’individu
Objectifs collectifs de l’organisation
Objectifs de la base ou du service
Objectifs de l’équipe
Objectifs de l’individu
Objectifs du manager
Justifier les objectifs individuels par rapport aux autres niveaux
Donner aux autres niveaux en contacts des objectifs en termes de mise en situation d’efficacité de l’individu
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1.2 / L’individu
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements
Attitude négative envers mon
supérieur, mes collègues,
l’entreprise, etc.
-Fuite
-Protestation
-Retrait
-Négligence
Hirschman
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1.2 / L’individu
Exemple de comportement de fuite lié à une mauvaise interprétation d’une décision:
Un marin de France Telecom
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements
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1.2 / L’individu
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements
Composante cognitive = évaluation
Mon supérieur accorde une promotion à un de mes collègues qui le méritait moins que moi. Mon supérieur est injuste
Composante affective = sentiment
Je déteste mon supérieur
Composante comportementale = action
Je recherche un nouveau poste
Je me plaint, etc.
Attitude négative envers mon supérieur
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1.2 / L’individu
Il en ressort un élément particulièrement important à prendre en compte :
Les actions, paroles et comportements ne sont pas perçus et jugés objectivement… donc il est délicat d’anticiper ce que les gens comprennent.
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements
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1.2 / L’individu
Comportement individuel
Caractère distinctif
Aspect consensuel
Cohérence
externe
interne
externe
interne
externe
interne
observation Interprétation Attribution de la cause
Le mécanisme d’interprétation du comportement
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1.2 / L’individu
Le mécanisme d’interprétation du comportement : les biais traditionnels
Tendance à sous-estimer l’influence des facteurs externes et à surestimer celle des facteurs internes ou personnels au moment de juger le comportement d’autrui
Effet de complaisance : tendance à attribuer nos succès à des facteurs internes et à justifier nos échecs par des facteurs externes
Perception sélective et projection: interprétation en fonction de nos centres d’intérêts, de nos expériences, de nos attitudes (une des erreurs classiques des processus d’évaluation tels que les entretiens
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1.2 / L’individu
Le mécanisme d’interprétation du comportement : les biais traditionnels
L’effet de halo : on se forge une impression générale sur quelqu’un à partir d’une caractéristique ou d’un évènement (effet de stigmate de Goffman)
Effet de contraste : jugement par rapport à d’autres personnes ce qui pose la question de la validité de la comparaison et amène plus au classement qu’à la recherche du progrès
Stéréotypage : on juge non en fonction de la personne mais en fonction de son groupe d’appartenance
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1.2 / L’individu
Encore une fois l’enjeu est ici la maitrise de la
dynamique discursive dans une ère de l’organisation
du travail qui est celle de l’avènement de l’entreprise
communicationnelle