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Le cockpit de gestiondes installations
etses indicateurs de performance
Conférenciers:
Jean-Pascal Foucault, ing.Guy Leclerc, ing. Ph.D.
Septembre 2001 Jean-Pascal Foucault, ing. Tous droits réservés. Reproduction interdite.
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« La connaissance, c ’est le pouvoir. »- Francis Bacon
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Plan de l’exposéLa mesure de la performance et le cockpit de gestion
Bilan du Maestro 1999-2000
Définition des termes
Les paramètres saisies et les indicateurs de performance
Constats, diagnostics et synthèse des résultats
Meilleure pratique et perspective
Conclusion Jean-Pascal Foucault, ing. Tous droits réservés. Reproduction interdite.
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« … une enveloppe de 60 millions sera spécifiquement réservée, en vertu des contrats de performance, à la rationalisation de l ’offre de formation…Le coût de l ’administration, laproductivité du personnel et les coûts de l ’enseignement seront aussi évalués à l ’aide d ’indicateurs précis et serviront à des fins de comparaison pour élaborer des objectifs par établissement. »
- ministère de l ’éducation (Source: La Presse, 5 avril 2000)
Un peu d ’actualité !
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Pourquoi mesurer la performance ?«Si un gestionnaire ne s ’occupe pas de mesurer la performance de ses activités, j ’ai une seule question à vous soumettre: Que pensez-vous qu ’il gère? Sans la mesure de la performance, les gestionnaires sont de simples «gardiennes d ’enfants» alors qu ’ils doivent être des administrateurs de processus.»
(Source: Jac Fitz-Enz, Benchmarking Staff Performance, 1996)
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Quels sont les défis dans le domainede la gestion des installations publics?
Garder l ’ensemble des installations fonctionnel et en opération en tout temps;
Satisfaire les besoins des clients au meilleur rapport qualité-prix;
Garder les bailleurs de fonds (ou le CA) informés de l ’état de la situation;
Continuellement changer, améliorer, adapter notre offre de service en fonction des besoins.
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Principes stratégiquesde gestion
des installations
Intégration accrue des actions prédictives
tant au niveau de la techniquequ ’au niveau de la gestion
Valorisationdu coût de cycle de vie
« life cycle cost »
Analyse croiséedes informations guidant
la prise de décision
Utilisation accrue de l ’informatiqueet des nouveauxdéveloppementstechnologiques
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Analyse de la durée de vie utile(Basée sur les durées de vie utile de composantes de bâtiments de la firme SIRICON+ et des coûts du Yardsticks for costing-Cost andData for the Canadien Construction Industry)
École secondaire (2 étages, 14 000 m2)
Catégorie d'éléments du bâtimentProportion de la valeur de remplacement
Durée de vie utile moyenne (ans)
Taux d'amortissement
1 Fondation 2,0% 75 1,33%2 Structure 12,9% 75 1,33%3 Revêtements extérieur 13,7% 40 2,50%4 Cloisons et portes intérieurs 10,4% 50 2,00%5 Mouvement vertical 1,3% 30 3,33%6 Revêtements de finition intérieure 9,4% 20 5,00%7 Quincaillerie d'ajustement et équipements 7,3% 20 5,00%8 Systèmes et appareils électriques 9,0% 35 2,86%9 Systèmes et appareils mécaniques 26,0% 25 4,00%10 Gestion et profits 8,0% 35,24 2,84%
Durée de vie utile moyenne pondérée (ans)
Taux d'amortissement pondéré
100,0% 38,0542 2,63%
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Processus stratégiquede gestion
des installations
8ième ACTION:Augmenter vos activités
préventives
7ième ACTION:Diminuer les plaintes
et les demandes6ième ACTION:Établir vos prioritésd ’investissements
5ième ACTION:Mettre en évidence la notion de
déficit d ’entretienet de déficit fonctionel
4ième ACTION:Évaluer la performance
de votre système
3ième ACTION:Évaluer le profil de santé
de vos bâtiments
2ième ACTION:Définir des indicateurs
de performance1ère ACTION:
Former et informer les genset identifier vos appuis
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Que doit-on alors mesurer ?
Les indicateurs de performance financière sont loin d ’être les seuls indicateurs à considérer … même dans le secteur privé !!!
L ’approche à prôner est celle d’un tableau de bord équilibré (Balanced Scorecard) comme celui de Kaplan et Norton.
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Cockpit de gestion des installations
(Source: Kaplan and Norton, Harvard Business review, jan-fév1992)
Aspect FinancierDe quoi avons-nous l ’air
face à nosbailleurs de fonds?
Aspect duService à la clientèle
Comment sommes-nousperçus par nos clients ?
Aspect desProcessus internes
Dans quels domainesdevons-nous performer?
Aspect del’Apprentissage etde l’ Innovation
Pouvons-nous continuer à nous améliorer et à générer une valeur ajoutée?
Stratégie
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Plan de l’exposéLa mesure de la performance et le cockpit de gestion
Bilan du Maestro 1999-2000
Définition des termes
Les paramètres saisies et les indicateurs de performance
Constats, diagnostics et synthèse des résultats
Meilleure pratique et perspective
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Programme de l ’AGPI ...
de Modélisation,d ’Analyse et
d ’Évaluation STRatégique des Organisations
… pour la gestion des installations.
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Les indicateurs de performance recommandés
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Bilan des activités du MAESTRO 1999-2000 …
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•Échéancier:Rédaction de la 1ère édition du livre: 31 octobre
2000
Lancement du sondage 1999-2000: 15 décembre
2000
Cueillette des données du sondage: 31 mai 2001
Analyse des données: 15 septembre 2001
Publication de la 2ième édition du livre: 31 novembre
2001
15
… Bilan des activités du MAESTRO 1999-2000 …
•Participation: •32 institutions dont:
12 commissions scolaires6 collèges9 universités5 hôpitaux (H, HP, CHSLD)
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•Points saillants:Plus de 300 courriels et autres correspondances Développement et utilisation d’un panier de
cueillette sur internet (formulaire en ligne)480 données brutes traitéesRévision des définitions et des questionnairesAnalyse et synthèse des données pour la production
de tableaux et de graphiques divers10 réunions du comité sur les indicateurs de
performancePlus de 1000 heures d’analyse et de production
… Bilan des activités du MAESTRO 1999-2000
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Aspect Financier
3 indicateursde performance
Aspect duService à la clientèle
2 indicateursde performance
Aspect desProcessus internes
6 indicateursde performance
Aspect del’Apprentissage etde l’ Innovation
1 indicateurde performance
Stratégie
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Les indicateurs de performance du MAESTRO
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ATTENTION !
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Le MAESTRO estUne série de statistiques sur des indicateurs de performanceCes statistiques n’indiquent pas de bonnes ou de mauvaises performancesLes comparaisons entre les organisations resteront toujours relatives
Cet outil est pour aider celui qui:Désire atteindre l’excellence en matière de gestion de ses installations;Dans l’esprit d’un processus d’amélioration continue.
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Plan de l’exposéLa mesure de la performance et le cockpit de gestion
Bilan du Maestro 1999-2000
Définition des termes
Les paramètres saisies et les indicateurs de performance
Constats, diagnostics et synthèse des résultats
Meilleure pratique et perspective
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Schéma d’interventions typiquesen exploitation des installations
Fin del ’année 0
Valeur de remplacementégale 100%de la valeur d ’usage
Duréede vie utile
Entretienet Opérations(Dépense)
Courbe dedémolition
Réhabilitation mineure(Sauvegarde de la capacitéfonctionnelle: <25K$)
Réhabilitation majeure(Sauvegarde de la valeurd ’usage)
40 ans
Rénovation de typeMODERNISATION
Rénovation de typeTRANSFORMATION(Changement de vocation)
O
(Source: P. Merminod, méthode MER)
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Schéma d’interventions typiquesen exploitation des installations
Fin del ’année 0
Valeur de remplacementégale 100%de la valeur d ’usage
Duréede vie utile
Opération(Dépense)
Courbe dedémolition
40 ans
Maintiendes actifs(sans changement de vocation)
Rénovation(Changement de vocation)
O
(Source: Inspiré de P. Merminod, méthode MER, Suisse 1992)
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(Interventions pour laSauvegarde de la capacitéfonctionnelle: <25K$)
(Interventions pour laSauvegardede la valeurd ’usage)
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OpérationActivités permettant, habituellement, à l’ensemble des occupants
d’un immeuble de vaquer à leurs activités usuelles. L’éventail de
ces activités peut varier selon l’envergure du bâtiment ou selon le
nombre de bâtiments, lorsqu’il s’agit d’un parc immobilier.
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Activités nécessaires pour garder les différents composants des
bâtiments en bon état de fonctionnement. Les activités peuvent
être de l’entretien curatif, préventif ou correctif. Ces activités
sont habituellement classées en fonction des divers corps de
métier de la construction ou des spécialisations associées aux
bâtiments.
23
Maintien des actifs …
Activités pour remettre les composants ou les systèmes endommagés ou usés
en état de fonctionnement par des réparations relativement importantes, sans
toutefois impliquer des composants au complet (sauvegarde de la capacité
fonctionnelle).
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Activités pour changer un composant ou un système pour un autre de même
capacité et pour remplir la même fonction. Cela implique habituellement un
composant ou un système au complet (sauvegarde de la valeur d’usage).
Autres appellations typiques pour ce genre d’interventions : -remise à niveau;-remise en état;-réfection;-grosse réparation.
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… Maintien des actifs
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Activités de modernisation totale ou partielle des installations
ou de ses composants ou de ses systèmes existants, c’est-à-dire,
une rénovation pour la remise aux normes ou issue d’un
nouveau design ou d’une nouvelle technologie sans toutefois
changer la vocation. À titre d’exemple, une toiture plate
conventionnelle rénovée en toiture ventilée ou un système de
régulation automatique renouvelé par un système de contrôle
informatisé (DDC).
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Rénovation
Activités d’améliorations et de transformations totales ou
partielles des installations ou de ses composants ou de ses
systèmes existants, c’est-à-dire, une rénovation pour la
modification ou l’amélioration fonctionnelle avec changement
de la vocation. À titre d’exemple, une classe convertie en
bureau, une école transformée en centre hospitalier de soins de
longue durée.
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Plan de l’exposéLa mesure de la performance et le cockpit de gestion
Bilan du Maestro 1999-2000
Définition des termes
Les paramètres saisies et les indicateurs de performance
Constats, diagnostics et synthèse des résultats
Meilleure pratique et perspective
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Les données fournies ...
•Superficie brute;
•Dépense annuelle totale de fonctionnement de l’institution;
•Dépense annuelle en opération;
•Dépense d’investissement annuelle en maintien des actifs;
•Dépense d’investissement annuelle en rénovation;
•Déficit d’entretien;
•Déficit fonctionnel;
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•Consommation énergétique annuelle brute;
•Masse salariale annuelle du service des immeubles;
•Dépense annuelle en formation du service des immeubles;
•Temps moyen de réalisation d’une demande de services;
•Nombre annuel de bons de travail;
•Service à la clientèle (Qualité des lieux fréquentés);
•Service à la clientèle (Qualité de la prestation des services).
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… Les données fournies
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Niveau de certitude de la données fournies
Niveau 0 : Nous ne pouvons fournir l’information puisque nous ne possédons pas la donnée recherchée;
Niveau 1 : Évaluation sommaire ne résultant pas d’analyses précises ou de relevés de l’état actuel de la situation (estimation sommaire);
Niveau 2 : Cueillette d’informations ou relevés sommaires de l’état de la situation (estimation précise);
Niveau 3 : Vérification et cueillette d’informations détaillées de l’état de la situation (expertise professionnelle détaillée).
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Les douze indicateurs de performance ...
• Indice du coût d'opération en fonction de la superficie brute ($ par m2);
• Indice du coût d'opération en fonction de la dépense annuelle de fonctionnement de l'institution (%);
• Indice du coût d'opération en fonction de la valeur actuelle de remplacement (%);
•Indice de maintien des actifs (%);
•Indice de rénovation des installations (%);
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•Indice de vétusté physique des installations (%);
•Indice de vétusté fonctionnelle des installations (%);
•Indice d’efficience énergétique (GJ par m2);
•Indice du temps moyen de réalisation d’une demande de service (jours);
•Indice de la formation (%);
•Indice du service à la clientèle(%) (Qualité des lieux fréquentés);
•Indice du service à la clientèle(%) (Qualité de la prestation des services).
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Plan de l’exposéLa mesure de la performance et le cockpit de gestion
Bilan du Maestro 1999-2000
Définition des termes
Les paramètres saisies et les indicateurs de performance
Constats, diagnostics et synthèse des résultats
Meilleure pratique et perspective
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Constats et diagnostics ...
Test béta:
Test de la compréhension des définitions et des formulaires
Nous a amenés à revoir les définitions ainsi que le contenu et la présentation de certains formulaires
Première passe à échantillon restreint qui ne permet pas de tirer des conclusions permanentes (Ce n’est pas une loi démontrée !)
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… Constats et diagnostics ...
Niveau de certitude des données:
Plus de 80%: satisfaisant
De 60% à 80%: tolérable
Moins de 60%: troublant
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… Constats et diagnostics
Système d’information en gestion des installations:
Système actuellement essentiellement basé sur une reddition de compte comptable
Pas du tout axé notamment sur l’analyse des processus internes
Difficultés à évaluer l’efficacité et l’efficience de la gestion des installations
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Indice du coût d'opération des installations en fonction de la superficie brute ($/m2)
n (échantillon retenu pour l'analyse)
Valeur maximale Moyenne Écart-type Valeur
minimale
Niveau de certitude
(%)
Commissions scolaires 12 34,77 27,23 7,98 7,06 86
Collèges 3 38,03 28,14 9,14 19,99 78
Universités 9 69,60 44,13 15,60 27,38 59
Hôpitaux 5 159,74 81,34 63,83 7,86 80
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Aspect FinancierDe quoi avons-nous l ’air
face à nosbailleurs de fonds?
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Indice du coût d'opération des installations en fonction de la dépense annuelle de fonctionnement de l’institution (%)
n (échantillon retenu pour l'analyse)
Valeur maximale Moyenne Écart-type Valeur
minimale
Niveau de certitude
(%)
Commissions scolaires 12 8,33 6,25 1,74 1,65 83
Collèges 2 9,65 7,42 3,15 5,2 83
Universités 8 8,98 6,35 2,57 1,6 56
Hôpitaux 4 22,06 9,65 8,87 0,99 83
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Aspect FinancierDe quoi avons-nous l ’air
face à nosbailleurs de fonds?
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Indice du coût d'opération des installations en fonction de la valeur actuelle de remplacement (%)
n (échantillon retenu pour l'analyse)
Valeur maximale Moyenne Écart-type Valeur
minimale
Niveau de certitude
(%)
Commissions scolaires 12 3,16 2,48 0,73 0,64 86
Collèges 3 3,46 2,56 0,83 1,82 78
Universités 9 3,89 2,51 0,86 1,51 59
Hôpitaux 5 8,87 4,32 3,5 0,44 81
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Aspect FinancierDe quoi avons-nous l ’air
face à nosbailleurs de fonds?
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Indice de maintien des actifs (%)
n (échantillon retenu pour l'analyse)
Valeur maximale Moyenne Écart-type Valeur
minimale
Niveau de certitude
(%)
Commissions scolaires 12 3,16 2,25 0,93 0,31 83
Collèges 6 1,69 1,03 0,47 0,43 67
Universités 9 2,1 0,5 0,65 0 56
Hôpitaux 5 0,55 0,32 0,21 0,12 40
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Aspect desProcessus internes
Dans quels domainesdevons-nous performer?
40
Indice de rénovation des installations (%)
n (échantillon retenu pour l'analyse)
Valeur maximale Moyenne Écart-type Valeur
minimale
Niveau de certitude
(%)
Commissions scolaires 12 0,4 0,18 0,14 0,02 72
Collèges 4 0,89 0,45 0,33 0,08 67
Universités 9 3,16 0,61 0,98 0,09 56
Hôpitaux 5 2,18 0,92 0,95 0,09 47
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Aspect desProcessus internes
Dans quels domainesdevons-nous performer?
41
Indice de vétusté physique des installations (%)
n (échantillon retenu pour l'analyse)
Valeur maximale Moyenne Écart-type Valeur
minimale
Niveau de certitude
(%)
Commissions scolaires 11 10,39 3,65 2,77 0,11 61
Collèges 2 0,61 0,43 0,25 0,25 50
Universités 7 12,13 4,46 5,15 0,14 52
Hôpitaux 3 10,61 5,26 5,03 0,62 33
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Aspect desProcessus internes
Dans quels domainesdevons-nous performer?
42
Indice de vétusté fonctionnelle des installations (%)
n (échantillon retenu pour l'analyse)
Valeur maximale Moyenne Écart-type Valeur
minimale
Niveau de certitude
(%)
Commissions scolaires 8 6,71 2,53 2,13 0,66 50
Collèges 3 0,3 0,14 0,14 0,06 56
Universités 8 16,09 4,67 5,64 0,21 50
Hôpitaux 3 31,73 27,81 5,74 21,22 44
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Aspect desProcessus internes
Dans quels domainesdevons-nous performer?
43
Indice d'efficience énergétique (GJ/m2)
n (échantillon retenu pour l'analyse)
Valeur maximale Moyenne Écart-type Valeur
minimale
Niveau de certitude
(%)
Commissions scolaires 12 0,9 0,74 0,13 0,51 72
Collèges 6 1,35 0,97 0,22 0,81 83
Universités 7 1,76 1,42 0,4 0,74 67
Hôpitaux 5 2,17 1,73 0,39 1,3 60
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Aspect desProcessus internes
Dans quels domainesdevons-nous performer?
44
Indice du temps moyen de réalisation d'une demande de services (Jours / demande)
n (échantillon retenu pour l'analyse)
Valeur maximale Moyenne Écart-type Valeur
minimale
Niveau de certitude
(%)
Commissions scolaires 3 12 5,67 5,51 2 33
Collèges 1 5 5 0 5 33
Universités 3 12 6,7 4,7 3 67
Hôpitaux 1 5 5 0 5 33
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Aspect desProcessus internes
Dans quels domainesdevons-nous performer?
45
Indice de formation (%)
n (échantillon retenu pour l'analyse)
Valeur maximale Moyenne Écart-type Valeur
minimale
Niveau de certitude
(%)
Commissions scolaires 8 2,24 0,54 0,72 0,08 46
Collèges 3 0,32 0,22 0,13 0,07 44
Universités 4 1,09 0,61 0,32 0,39 50
Hôpitaux 5 1,99 0,94 0,76 0,17 46
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Aspect del’Apprentissage etde l’ Innovation
Pouvons-nous continuer à nous améliorer et à générer une valeur ajoutée?
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Indice du service à la clientèle (Qualité des lieux fréquentés) (%)
n (échantillon retenu pour l'analyse)
Valeur maximale Moyenne Écart-type Valeur
minimale
Niveau de certitude
(%)
Commissions scolaires 4 70,8 70,15 0,44 69,8 Sans objet
Collèges 1 60 60 0 60 Sans objet
Universités 4 76,7 70,9 5,24 64 Sans objet
Hôpitaux 0 ? ? ? ? Sans objet
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Aspect duService à la clientèle
Comment sommes-nousperçus par nos clients ?
47
Indice du service à la clientèle (Qualité de la prestation de services) (%)
n (échantillon retenu pour l'analyse)
Valeur maximale Moyenne Écart-type Valeur
minimale
Niveau de certitude
(%)
Commissions scolaires 4 86,5 80,23 7,4 70 Sans objet
Collèges 1 70 70 0 70 Sans objet
Universités 4 81 76,2 3,8 72 Sans objet
Hôpitaux 0 ? ? ? ? Sans objet
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Aspect duService à la clientèle
Comment sommes-nousperçus par nos clients ?
48
… et le fameux 5% de la VAR?
Indice combiné (DÉPENSES - opération, maintien des actifs et rénovation) (%)
n (échantillon retenu pour l'analyse)
Valeur maximale Moyenne Écart-type Valeur
minimale
Niveau de certitude
(%)
Commissions scolaires 6,72 4,91 1,8 0,97 72
Collèges 6,04 4,04 1,63 2,33 67
Universités 9,15 3,62 2,49 1,6 56
Hôpitaux 11,6 5,56 4,66 0,65 40
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49
Effet combiné de la vétusté
Indice combiné (VÉTUSTÉS - physique et fontionnelle) (%)
n (échantillon retenu pour l'analyse)
Valeur maximale Moyenne Écart-type Valeur
minimale
Niveau de certitude
(%)
Commissions scolaires 17,1 6,18 4,9 0,77 50
Collèges 0,91 0,57 0,39 0,31 50
Universités 28,22 9,13 10,79 0,35 50
Hôpitaux 42,34 33,07 10,77 21,84 33
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Plan de l’exposéLa mesure de la performance et le cockpit de gestion
Bilan du Maestro 1999-2000
Définition des termes
Les paramètres saisies et les indicateurs de performance
Constats, diagnostics et synthèse des résultats
Meilleure pratique et perspective
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Meilleure pratique …
Ne peut être définie uniquement par la lecture d’une statistique
Par exemple, un sous financement des activités d’entretien ou de maintien des actifs peut entraîner des habitudes de gestion contraires au bon sens ou à la bonne pratique
Une analyse pairée ou croisée des indicateurs aide à identifier et décrire la situation actuelle
Les seuils et les cibles à atteindre ne sont actuellement pas clairement identifiables
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… Meilleure pratique
Pour mieux décrire la meilleure pratique, il faut:
L’accroissement du nombre de participants,
la mise en place d’un meilleur système d’information dans chaque organisation
et la compilation des résultats des années à venir du MAESTRO
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53
Perspective d’analyse
Analyse croisée entre l’indicateur combiné des vétustés (physique et fonctionnelle) et l’indicateur du service à la clientèle (qualité des lieux fréquentés)
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10% Seui
l crit
ique
5% Seui
l tol
érab
le
Zone
à ri
sque
s él
evés
Feu
roug
e
I F C
2,50% Seui
l adé
quat
Zone
à ri
sque
s m
oyen
s
Feu
jaun
e
H E B
0% Seui
l idéa
l
Zone
à ri
sque
s fa
ible
s
Feu
vert G D A
Feu rouge Feu jaune Feu vert
Zone à risques élevés Zone à risques moyens Zone à risques faibles
Seuil critique Seuil tolérable Seuil adéquat Seuil idéal
60% 70% 80% 100%
INDICE DE VÉTUSTÉ(IV) (%) (Déficits (entretien et fonctionnel) / Valeur actuelle de remplacement) X 100
(Graphique de Foucault et Leclerc) Les neuf situations typiques de gestion des installations
INDICE DU SERVICE À LA CLIENTÈLE (ISC)
(Qualité des lieux fréquentés) (%)
55
10% Seui
l crit
ique
5% Seui
l tol
érab
le
Zone
à ri
sque
s él
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Feu
roug
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I F C
2,50% Seui
l adé
quat
Zone
à ri
sque
s m
oyen
s
Feu
jaun
e
H E B
0% Seui
l idéa
l
Zone
à ri
sque
s fa
ible
s
Feu
vert G D A
Feu rouge Feu jaune Feu vert
Zone à risques élevés Zone à risques moyens Zone à risques faibles
Seuil critique Seuil tolérable Seuil adéquat Seuil idéal
60% 70% 80% 100%
INDICE DE VÉTUSTÉ(IV) (%) (Déficits (entretien et fonctionnel) / Valeur actuelle de remplacement) X 100
(Graphique de Foucault et Leclerc) Les neuf situations typiques de gestion des installations
INDICE DU SERVICE À LA CLIENTÈLE (ISC)
(Qualité des lieux fréquentés) (%)
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A - Situation satisfaisante.
L'ISC et l'IV se situent dans une zoneà faibles risques pour l'institution.
Situation idéale pour:
Implanter un système d'informationde la gestion des installations (gestion des espaces,gestion des demandes de services, gestion de l'entretien planifié,gestion du maintien des actifs).
Effectuer les interventions d'opération requises.
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Seuil critique Seuil tolérable Seuil adéquat Seuil idéal
60% 70% 80% 100%
INDICE DE VÉTUSTÉ(IV) (%) (Déficits (entretien et fonctionnel) / Valeur actuelle de remplacement) X 100
(Graphique de Foucault et Leclerc) Les neuf situations typiques de gestion des installations
INDICE DU SERVICE À LA CLIENTÈLE (ISC)
(Qualité des lieux fréquentés) (%)
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B - Situation acceptable.
L'ISC se situe dans une zone à faibles risques alors que l'IV est dans une zone à moyens risques.
Situation nécessaire d'implantation et d'administration d'un système d'information de la gestion des installations (gestion des espaces, gestion des demandes de services, gestion de l'entretien planifié, gestion du maintien des actifs).
Effectuer les interventions d'opération requises et des interventions ciblées de maintien des actifs et de rénovation pour la résorption des déficits (entretien et fonctionnel).
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Zone à risques élevés Zone à risques moyens Zone à risques faibles
Seuil critique Seuil tolérable Seuil adéquat Seuil idéal
60% 70% 80% 100%
INDICE DE VÉTUSTÉ(IV) (%) (Déficits (entretien et fonctionnel) / Valeur actuelle de remplacement) X 100
(Graphique de Foucault et Leclerc) Les neuf situations typiques de gestion des installations
INDICE DU SERVICE À LA CLIENTÈLE (ISC)
(Qualité des lieux fréquentés) (%)
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E - Situation acceptable.
L'ISC et l'IV se situent dans une zone à moyens risques pour l'institution.
Situation nécessaire d'implantation et d'administration d'un système d'information de la gestion des installations (gestion des espaces, gestion des demandes de services, gestion de l'entretien planifié, gestion du maintien des actifs).
Effectuer les interventions d'opération, de maintien des actifs et de rénovation requises pour la résorption des déficits ainsi que les interventions nécessaires à la résorption des insatisfactions à l'égard du Service à la clientèle.
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INDICE DE VÉTUSTÉ(IV) (%) (Déficits (entretien et fonctionnel) / Valeur actuelle de remplacement) X 100
(Graphique de Foucault et Leclerc) Les neuf situations typiques de gestion des installations
INDICE DU SERVICE À LA CLIENTÈLE (ISC)
(Qualité des lieux fréquentés) (%)
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D - Situation acceptable.
L'ISC se situe dans une zone à moyens risques alors que l'IVP est dans une zone à faibles risques.
Situation nécessaire d'implantation et d'administration d'un système d'information de la gestion des installations (gestion des espaces, gestion des demandes de services, gestion de l'entretien planifié, gestion du maintien des actifs).
Effectuer les interventions nécessaires à l'identification et la résorption des insatisfactions à l'égard du Service à la clientèle.
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Seuil critique Seuil tolérable Seuil adéquat Seuil idéal
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(Graphique de Foucault et Leclerc) Les neuf situations typiques de gestion des installations
INDICE DU SERVICE À LA CLIENTÈLE (ISC)
(Qualité des lieux fréquentés) (%)
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C - Situation préoccupante.
L'ISC se situe dans une zone à faibles risques (seuil de tolérance élevé de la clientèle). Cependant, l'IV est dans une zone à risques élevés.
Situation urgente d'implantation et d'administration d'un système d'information de la gestion des installations (gestion des espaces, gestion des demandes de services, gestion de l'entretien planifié, gestion du maintien des actifs).
Effectuer les interventions d'opération requises et des interventions intensives de maintien des actifs et de rénovation pour la résorption des déficits (entretien et fonctionnel).
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Seuil critique Seuil tolérable Seuil adéquat Seuil idéal
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INDICE DE VÉTUSTÉ(IV) (%) (Déficits (entretien et fonctionnel) / Valeur actuelle de remplacement) X 100
(Graphique de Foucault et Leclerc) Les neuf situations typiques de gestion des installations
INDICE DU SERVICE À LA CLIENTÈLE (ISC)
(Qualité des lieux fréquentés) (%)
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F - Situation préoccupante.
L'ISC se situe dans une zone à moyens risques. Cependant, l'IV est dans une zone à risques élevés.
Situation urgente d'implantation et d'administration d'un système d'information de la gestion des installations (gestion des espaces, gestion des demandes de services, gestion de l'entretien planifié, gestion du maintien des actifs).La clientèle commence à manifester une insatisfaction.
Effectuer les interventions d'opération requises et des interventions intensives de maintien des actifs et de rénovation pour la résorption des déficits.
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Seuil critique Seuil tolérable Seuil adéquat Seuil idéal
60% 70% 80% 100%
INDICE DE VÉTUSTÉ(IV) (%) (Déficits (entretien et fonctionnel) / Valeur actuelle de remplacement) X 100
(Graphique de Foucault et Leclerc) Les neuf situations typiques de gestion des installations
INDICE DU SERVICE À LA CLIENTÈLE (ISC)
(Qualité des lieux fréquentés) (%)
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G - Situation très préoccupante.
L'ISC se situe dans une zone à risques élevés (déficit fonctionnel élevé des installations), alors que déficit d’entretien est dans une zone à faibles risques. Cette situation ne peut durée à moyen et à long terme. Situation urgente et intensive d'implantation et d'administration d'un système d'information de la gestion des installations (gestion des espaces, gestion des demandes de services, gestion de l'entretien planifié, gestion du maintien des actifs).Effectuer les interventions de rénovation des actifs (amélioration et transformation) de manière à obtenir une adéquation fonctionnelle des installations à la mission de l'institution.
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(Graphique de Foucault et Leclerc) Les neuf situations typiques de gestion des installations
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H - Situation très préoccupante.
L'ISC se situe dans une zone à moyens risques. Cependant, l'IV est dans une zone à risques élevés. Cette situation ne peut durée à moyen et à long terme. Situation urgente et intensive d'implantation et d'administration d'un système d'information de la gestion des installations (gestion des espaces, gestion des demandes de services, gestion de l'entretien planifié, gestion du maintien des actifs).Effectuer intensivement les interventions de rénovation des actifs (amélioration et transformation) de manière à obtenir une adéquation fonctionnelle des installations à la mission de l'institution.
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(Graphique de Foucault et Leclerc) Les neuf situations typiques de gestion des installations
INDICE DU SERVICE À LA CLIENTÈLE (ISC)
(Qualité des lieux fréquentés) (%)
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I - Situation de crise.
L'ISC et l'IV se situent dans une zone à risques élevés pour l'institution. Cette situation doit être résolue à court ou à moyen terme.
Situation urgente et intensive d'implantation et d'administration d'un système d'information de la gestion des installations (gestion des espaces, gestion des demandes de services, gestion de l'entretien planifié, gestion du maintien des actifs).Effectuer en urgence les interventions de rénovation des actifs (amélioration et transformation) de manière à obtenir une adéquation fonctionnelle des installations à la mission de l'institution. Unerelocalisation temporaire peut être nécessaire.
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Seuil critique Seuil tolérable Seuil adéquat Seuil idéal
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INDICE DE VÉTUSTÉ(IV) (%) (Déficits (entretien et fonctionnel) / Valeur actuelle de remplacement) X 100
(Graphique de Foucault et Leclerc) Les neuf situations typiques de gestion des installations
INDICE DU SERVICE À LA CLIENTÈLE (ISC)
(Qualité des lieux fréquentés) (%)
H (0,3)
CS (4,8)
U (4,7)
C (1,2)
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Plan de l’exposéLa mesure de la performance et le cockpit de gestion
Bilan du Maestro 1999-2000
Définition des termes
Les paramètres saisies et les indicateurs de performance
Constats, diagnostics et synthèse des résultats
Meilleure pratique et perspective
Conclusion Jean-Pascal Foucault, ing. Tous droits réservés. Reproduction interdite.
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Meilleure pratique …
Ne peut être définie uniquement par la lecture d’une statistique
Par exemple, un sous financement des activités d’entretien ou de maintien des actifs peut entraîner des habitudes de gestion contraires au bon sens ou à la bonne pratique
Une analyse pairée ou croisée des indicateurs aide à identifier et décrire la situation actuelle
Les seuils et les cibles à atteindre ne sont actuellement pas clairement identifiables
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… Meilleure pratique
Pour mieux décrire la meilleure pratique, il faut:
L’accroissement du nombre de participants,
la mise en place d’un meilleur système d’information dans chaque organisation
et la compilation des résultats des années à venir du MAESTRO
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Conclusion
Il y a un important besoin pour les institutions sondées:
De mettre en place un système d’information permanent comme le cockpitde gestion que nous vous proposons;
De développer la méthodologie et les outils d’évaluation du déficit d’entretien (Plan directeur de maintien des actifs et priorisation des interventions) et du déficit fonctionnel (Plan directeur de rénovation des installations et priorisation des interventions).
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«Quand on affronte les réalités de demain avec les organisations d ’hier, on a les drames d ’aujourd ’hui.»
- Hervé Sérieyx
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Pour de plusamples informations,
Veuillez joindre:
Jean-Pascal Foucault, ing.
Conseiller cadre en gestionConseil scolaire de l’île de Montréal
Téléphone: 514-384-1830
Télécopieur: 514-384-2139
Courriel: [email protected]
Les documents de références et la bibliographie ayant servi à la conceptionde cette présentation sont disponibles sur demande
Merci !
Merci de votre attention !
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