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8/3/2019 Je cre mon entreprise [www.bibliodunet.com]

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192, boulevard Saint-Germain, 75007 Paris

Tl. : + 33 1 44 39 74 00 Fax : + 33 1 45 48 46 88

Maxima, Paris, 2003.

ISBN : 284 001 344 4

Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs pour tous les

pays.

infos/nouveauts/catalogue : www.maxima.fr
http://www.maxima.fr/http://www.maxima.fr/


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Intro : petite histoire dune cration qui tourne mal . . 7

x Pige n 1 Oublier que lchec est possible . . . . . . . . 13

x

Pige n 2 Prendre ses businessplans pour des ralits ! . . . . . . . . . . . . . . . 25

x Pige n 3 Danger : produit gnial ! . . . . . . . . . . . . . . . 33

x Pige n 4 Choisir un secteur que lon connat mal . 39

x Pige n 5 Choisir un secteur o les certificationssont obligatoires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

x Pige n 6 Faire confiance un seul gros client . . . 51

x Pige n 7 Choisir un mtier o tout est trop long ! . . . 61

x Pige n 8 Confondre cration et innovation . . . . . . . 67

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Sommaire


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x Pige n 9 Commencer demble avec une tropgrosse affaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

x Pige n 10 Dmarrer avec un litigesur la proprit industrielle . . . . . . . . . . . . . 83

x Pige n 11 Choisir un mtier fort besoinde fonds de roulement . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

x Pige n 12 Compter sur les subventions publiques . 95

x Pige n 13 Ngliger le facteur prix . . . . . . . . . . . . . . . . 105

x Pige n 14 Et si vous ntiez pas vraiment

fait pour cela ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

x Pige n 15 De quelques autres erreurs encore . . . 119

Lettre ceux qui sinterrogent sur les risquesdune cration dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Conclusion : la prochaine fois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Synthse de votre autodiagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

x Annexe : Les nouvelles mesuressur la cration dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Je cre mon entreprise

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Petitehistoiredune cration

qui tourne mal

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Introd

uction


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Nous avions un produit gnial, utile, beau, certifi ; descapitaux importants ; une quipe de valeur et nousavons chou au bout de 4 ans, aprs avoir brl3 millions deuros, brl des tonnes dnergie, brl des m

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decrativit.Il sensuivit des licenciements, la liquidation, une vente au plusoffrant.Dsespoir ? Non. Car un repreneur continue le chemin entam ;tous nos efforts ne sont pas perdus. Mais ce sont des leonschrement payes. Autant en tirer parti, cela peut tre utile ces

dix millions de Franais daprs les sondages qui voudraientcrer leur entreprise. En tout cas, moi, si je recre une bote. Etsi vous, futur crateur dentreprise, vous y trouvez votre miel,tout cela naura pas t inutile.

Bien que cet ouvrage ne se veuille pas lhistoire dEasybuild, lasocit que jai cre, mais une analyse constructive de lchec lusage des crateurs dentreprise, il est utile de commencer parune brve histoire de cette aventure.

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Easybuild a t cre Ambrieu, le 30 juin 1997, avec 3 MF decapital, pour fabriquer un systme de couverture de maisons parti-culires, brevet et trs novateur. Ce procd avait prcdem-ment t initi de faon artisanale par une petite entreprise de laSarthe. Sa particularit : proposer, en un seul panneau fabriqu enusine, tous les lments dune toiture, savoir : charpente

porteuse, isolation, parements extrieurs et intrieurs, passagedes gaines lectriques et autres fluides. Pos trs rapidement, ceproduit simplifie considrablement la construction, et isole beau-coup mieux les habitations. Le principe : un voile disolant entredeux panneaux, lun de terre cuite, lautre de bois.Une grande entreprise de BTP avait identifi le produit commeprometteur, et nous a aid crer lentreprise, avec un premier

contrat dachat. Nous avons cr une usine de 2 000 m2 dans unancien garage (ce qui nest pas forcment un gage de succs). Ila fallu inventer chacune des machines, la technologie tant trsdiffrente des systmes de fabrication classique de matriaux decouverture. LAnvar nous a aids.Nous avons dmarr avec des grands chantiers. Avec ces premireslivraisons, il est vite apparu que le procd avait besoin damliora-tions, pour tre plus oprationnel en conditions de chantier.Face cette donne, notre seul client, tonn de sa propreaudace, nous lche au milieu du gu et nous nous retrouvonsseuls, sur un march o il faut environ 2 ans entre lintrt du clientet la livraison effective : cest le rythme du btiment.Nous menons donc de front la R&D sur le produit, le process de

production et la conqute dun march qui passe par la prescrip-tion des architectes.


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Il nous faudra prs de trois ans pour trouver les solutions tech-niques dfinitives, avec les tapes de validation par les orga-nismes officiels incontournables.Le chiffre daffaire est faible, vu les dlais de concrtisation desmarchs. Pourtant, nous renforons notre quipe, pour faire face la considrable charge de travail : quipe commerciale, quipe

technique. Au total, nous sommes prs de 20 personnes.En 1999 et 2000, lentreprise est recapitalise, avec larrive aucapital de deux fonds dinvestissements en innovation (FCPI) : lecapital passe prs de 2,2 M euros en deux tapes. Ces fondssont rentrs avec une optique claire, matrialise dans un pactedactionnaires : dvelopper rapidement lentreprise pour quellesoit, dans les 5 ans, ou bien introduite en Bourse, ou bien

revendue. Ils vont donc nous pousser au dveloppement, lop-pos de toute stratgie de pre de famille . Volont que nouspartageons, mais grosse consommatrice de liquidits.Nous cherchons de nouveaux marchs en diversifiant nosproduits (cration dun produit adapt la rnovation de toituresexistantes) et nos marchs, en investissant sur un partenariatavec la grande distribution.Malheureusement, malgr de belles ralisations, la progressiondu chiffre daffaires est trop lente, et lcart se creuse encore entreles recettes et les dpenses. Nous perdons 500 K euros danslanne. ce rythme, la crise de trsorerie est prvisible fin 2001.Nous sollicitons de nouveau les actionnaires. Le capital enthou-siasme dont nous avions bnfici chez eux est srieusement

atteint au vu des rsultats. Devant limportance des nouveauxbesoins en capitaux, limprcision sur le dlai ncessaire pour

Introduction

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sortir du rouge, et enfin lincertitude sur le taux de retour sur inves-tissement terme, les actionnaires dcident de ne pas remettreau pot . Notre recherche de nouveaux investisseurs, dans lur-gence et en pleine crise de la bulle Internet, est infructueuse.En fvrier 2002, nous devons dposer le bilan. Devant limpossi-bilit dune solution de redressement judiciaire, la liquidation est

prononce. Le dmantlement est heureusement vit : les actifsmatriels et immatriels sont rachets par un industriel dj actifdans le matriau de toiture. Il rentre dans les murs le 1erjuin 2002,embauchant une partie du personnel.

Pour moi, laventure est finie.Jy laisse pas mal de plumes. Capital perdu, cautions

rembourser, pas de couverture sociale, crdibilit branle, avenir rinventer plus de 50 ans.Mais je nai ni regret, ni amertume. Quel quen soit le cot, je neregrette pas davoir essay. Easybuild a t une aventuredquipe formidable. Je nen veux personne dautre qu moi-mme, et je crois personne ne men veut.Si je nai pas de regrets, jai, en revanche, le sentiment davoir faitun nombre assez respectable derreurs dapprciation notam-ment avantde crer lentreprise dont je propose ci-aprs le cata-logue illustr. La prochaine fois que je crerai une entreprise, voilau moins quelques piges dans lesquels je ne tomberai plus, bienque ma liste ne soit videmment pas exhaustive.Ce catalogue est lusage de tous mes futurs frres en cra-

tion dentreprise. Srement pas pour les dcourager, mais pourleur viter de copier mes erreurs. Quils en inventent dautres !


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Oublier quelchec est possible

Futur crateur, grce votre nouvelleentreprise, vous allez devenir riche etclbre, mme si ce nest bien sr pas

pour cela que vous la crez. Votre busi-ness plan le prouve, qui annonce 20 Meuros de CA dans 5 ans, un rsultat net de2,2 M. Une entre en Bourse vouspermettra des plus-values considrables(mais bien mrites !) qui vous obligeront laborer des solutions fiscalescomplexes pour chapper limpt et

prparer votre succession. Pourquoi nepas crer tout de suite un holding auLuxembourg ?

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pige n1


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Moi aussi, jai rv. Mes actionnaires ont rv. Lquipey a cru, fond : on allait conqurir le monde ! On ainvesti sans mgoter nergie, temps, argent. Je mesuis engag : jai donn ma caution personnelle sur les prts moyen terme pour le financement des machines de lusine. Pour-quoi pas : avec un produit gnial, un march immense, une quipedu tonnerre La pense quon pourrait se planter un jour ntaitquune hypothse thorique, vite lude. Les hypothses les pluspessimistes du business plan le fameux scnario cata-strophe prvoyaient que, dsespoir, nous resterions une

PME incapable dentrer en Bourse, sans autre solution que dtrerachete un jour un prix raisonnable par un grand groupe. Lhon-neur tait sauf.

Jamais on ne nous a demand, pas plus un investisseur quunbanquier, de simuler une hypothse o on se casse la figure :quels sont les engagements ? Que reste-il ? Quelles cons-quences pour chacun ?

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Pourtant, cest arriv. On sest bel et bien cass la figure. Les fraisde dveloppement du produit, les volutions ncessaires de loutilde production, les normes frais de dveloppement commercial, etun chiffre daffaires montant trop lentement, ont gnr des pertesimportantes et ont assch la trsorerie. Les actionnaires quils ensoient remercis ont jou leur rle de recapitalisation plusieurs

reprises. Mais quand ils ont vu que leur rve rve dentre enBourse ou de cession profitable dans un dlai de quelques annes svanouissait, ils ont prfr tirer lchelle plutt que de miser unenouvelle fois dans lincertitude. Nous navions plus qu dposer lebilan. Le tribunal de commerce, aprs une courte priode de redres-sement judiciaire, a prononc la liquidation : le besoin de recapitali-sation, dans la structure actuelle, tait trop important. Il ne restait

plus qu rechercher un acheteur, si possible global, pour les actifsmatriels et immatriels, dans un dlai trs court, avant que le liqui-dateur ne soit contraint de tout vendre lencan. Par une dernirefaveur du sort, ce repreneur a t trouv, avec continuation de laproduction sur le site, avec rembauche dune partie du personnel.Lhonneur est sauf, et les ennuis dune trop longue liquidation vits.

Mais la chute est immdiate pour le dirigeant dchu : perte dem-ploi sans couverture Assedic ; travail non rmunr pour la liqui-dation ; mise en jeu immdiate des cautions bancaires. Plus devoiture : on roulait avec une voiture en leasing. Plus de portablesans limite : labonnement tait dentreprise. Pour bien des entre-preneurs, cela peut signifier aussi : vente de la maison ; problme

de financement des tudes des enfants ; tensions familialesdiverses ; problme de rglement des impts.


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Pour dautres, qui auront un peu trop voulu arranger les choses ouretarder lchance au prix de quelques acrobaties, sans tre pourautant malhonntes, la justice viendra chercher leur responsabi-lit personnelle sans tat dme. Navez-vous pas dclar troptard la situation de cessation des paiements ? Le reprsentant descranciers ne peut-il stonner du rglement privilgi de fournis-

seurs amis ? Un actionnaire mcontent ne pourrait-il recherchervotre responsabilit de dirigeant, si votre vie de socit nest pasirrprochable ? Un salari qui sestime flou ne pourrait-il pasrendre public tel ou tel petit arrangement ?

Futur crateur, cest vrai quon ne cre pas une entreprise sanstre pouss par un rve, (car cest totalement draisonnable, dans

le fond. Il y a bien plus de coups prendre qu gagner. Et si ongagne, on gagne quoi dimportant ?). Mais essayez de mettredans votre coupe deux doses de lucidit pour une dose denthou-siasme. Elle sera moins amre boire si par malheur Commele disait Snque, qui ntait pourtant pas crateur de start-up,prvoir le pire rend celui-ci moins terrible supporter quand iladvient. Or, il y a plus de chances quil advienne quon ne le pense.Mme si les statistiques sont trs difficiles interprter, vous avez,grosso modo, une chance sur deux de survivre. Et si vous passezce cap, la probabilit que vous figuriez parmi les lus, ceux qui fontrellement fortune et sortent de la prcarit de lentrepreneur, estde, allez, un sur vingt ? Un sur cent ?

Alors, faites bien attention et suivez ces deux principaux conseilspour viter quune fin malheureuse ne devienne un drame familial :

Pige n 1

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ne vous engagez qu la hauteur de ce que vous pourriezsupporter si cela tourne vraiment mal ;

soyez propre ! Que personne ne puisse vous chercher despoux dans la tte : propre avec les actionnaires ; propre avecles fournisseurs ; propre avec le personnel.

Subsidiairement : souscrivez une assurance responsabilit des dirigeants ,

qui nest pas trs coteuse. Faites payer ds le dbut par len-treprise, comme un salaire complmentaire, une assurancechmage volontaire (personne ne le fait, et aprs il est troptard) ;

si vous le pouvez, gardez les lments immatriels (brevets,

marques) dans une structure personnelle : ce sera unlment que vous pourrez ngocier. Cependant, bien souvent, la premire augmentation de capital, on exigera que cesbrevets reviennent dans le patrimoine de lentreprise ;

si vous le devez, ne dposez pas le bilan in-extremis : sachezjeter lponge temps, avant dtre mis KO ; ne mettez jamais dargent personnel en compte courant pour

boucher un trou prtendument ponctuel : vous ne reverriez jamaisvotre argent. Et on vous accusera sans doute de soutien abusif, : vous avez mis de largent ? et bien continuez, Monsieur !

Certains vous diront : ne donne jamais ta caution ! . Cest illu-soire. Les banquiers y tiennent tellement : surtout parce que cette

caution vous lie indissolublement lentreprise. Pas question dese dire : oh et puis zut, jen ai marre, quils se dbrouillent . Du


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coup, vous tes oblig de vous battre jusquau bout : cest celaquils veulent. Ils nont pas tout fait tort.Mais sachez que donner sa caution, cest comme de sengager encapital. Considrez la caution comme une dette certaine, qui pour-tant ne vous rapporte rien. Et, en tant que chef dentreprise, vouslengagez au profit de tous les autres actionnaires qui, eux, refu-

seront, non seulement de la donner, mais aussi de la partagerquand de nouveaux entrants viendront renforcer le capital. Vousprenez le risque pour les autres !En cas de malheur, devrez-vous rembourser cette mauditecaution, jusqu la fin de vos jours sur les maigres revenus desalari que vous serez redevenu ? Trouverez-vous des parades ?Solliciterez-vous parents et amis ? Idalement, vous affecterez,

ds sa signature, la caution un bien spcifique que vous pourrezrevendre sans drame le cas chant.

Pige n 1

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la prochaine fois que je cre une entreprise, je prvoirai donc lchec

comme un aboutissement plausible :je ferai un vrai plan catastrophe prvoyant le pire et les moyens

dy faire face. Je changerai de projet si le passif potentiel apparattrop lourd ;

je ne solliciterai plus de crdits lis une caution, ou je ne le feraique si je peux bloquer chez le banquier une somme correspon-dante, runie avec lensemble des actionnaires ;

je mentourerai demble des conseils dun avocat pour chaquedcision importante. Par exemple, le texte de caution que javaissign pouvait tre interprt de diffrentes manires, la mienne etcelle de la banque. Ceci aurait t vit avec le regard dun avocat.

Rsolution n 1


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PRVOIR LE PIREPOUR TRE SEREIN

Rdiger un plan de sortie

Tout projet de cration doit inclure vritablement une hypothse catastrophe : dans trois ans, que se passera-t-il si on doitarrter sans pouvoir faire face ses engagements, notammentbancaires, et sans couverture Assedic ?Cette hypothse doit notamment tre dbattue en famille, avecson conjoint. Si celui-ci nest pas daccord, renoncez votre

projet : en effet, sil tourne mal, le risque que votre foyer soit dsta-bilis est encore plus grand.On prcisera notamment : quel emploi on peut esprer retrouver rapidement, et

comment ? quelles ressources seront disponibles pour vivre en attente

dun nouvel emploi. quel impact maximal cela peut-il avoir sur le patrimoine et le

train de vie familial ? quel impact cela peut-il avoir sur la cohsion familiale ?

Bref, faire un plan de sortie o les pertes sont clairementvalues et les moyens de rebondir dfinis.


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Fichepratique

n 1


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Cadrer les cautions

Vous ne pourrez peut-tre pas viter den donner pour obtenir vosprts. Mais : dfinissez prcisment, avant de signer, et en accord avec

votre famille, quel bien vous pourrez vendre pour honorer votre

caution sans mettre en cause la stabilit familiale ; si possible, isolez ce bien dans un compte spcifique.

noter : La loi Dutreil sur linitiative conomique tend le domaine decomptence de la commission de surendettement aux personnesphysiques qui ont donn leur cautionnement ou qui se sont engages acquitter solidairement la dette dun entrepreneur individuel ou dunesocit, ds lors quils nont pas t dirigeants de celle-ci.

Souscrire une Assurance chmage volontaire

Si vous tes dirigeant (grant, PDG, ou mme simple membre duDirectoire), ne croyez pas quun contrat de travail factice vouspermettra de souscrire aux Assedic, et encore moins den bnfi-cier en cas de problme. LAssedic fait des enqutes dtailles

pour vrifier votre statut rel. Souscrivez donc une assurancevolontaire. Cela parat forcment trs coteux au dpart. Mais sion attend que a aille mal pour y penser, cest trop tard : il y a undlai de carence.

Souscrire une assurance Responsabilit des Dirigeants

De plus en plus, les dirigeants sont poursuivis titre personnel,malgr leur bonne foi, pour des erreurs de gestion relles ou

Pige n 1

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supposes. En cration dentreprise, o tout ne peut tre matris,le risque est rel. Sachez quen cas dchec, vos fournisseurs etcranciers privs et publics, voire vos actionnaires, forcmentmcontents, auront tendance vous mettre en cause. Souscrivez une assurance qui couvre les risques de responsabilit civilepersonnelle des dirigeants, et couvre galement les frais de

dfense civile et pnale. Elle couvre galement la responsabilitde vos administrateurs, qui peuvent galement tre mis en causesans bien savoir pourquoi. titre indicatif en voici une : BusinessGuard de AIG Europe.

Sparer les patrimoines

Ne ngligez pas le risque que la dbcle ventuelle de laffairenentrane tous les biens de votre famille. Sparez les biens entablissant ou en modifiant si ncessaire votre contrat de mariage.Faites autant que possible des donations vos enfants en nue-proprit. Voyez pour cela votre notaire, avant de crer lentre-prise. En effet, si vous voulez le faire quand a commence allermal, la manuvre sera conteste, juste titre, par vos cranciers.

noter : La loi Dutreil sur la cration dentreprise prvoit que les entre-preneurs individuels auront la possibilit de dclarer insaisissable par lescranciers de lentreprise, limmeuble o est fixe leur rsidence princi-pale. Cette dclaration sera effectue devant notaire et publie au bureaudes hypothques.

Ainsi par pour faire face aux temptes prvisibles, vous serezbeaucoup plus serein, donc plus efficace.


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Pige n 1

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Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plusfavorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage,un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques devotre projet.

Lchec ventuel de mon projet mettrait-il en cause 3 2 1mes quilibres familiaux et personnels ?

3 : absolument pas : nous ferions face financirementet psychologiquement sans difficults.

2 : Mme si les pertes seraient sensibles, nous ferions facesans crise majeure parce que nous sommes prpars.

1 : Ce serait trs difficile.

Autovaluation de votre projet


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Prendreses business planspour des ralits

Futur crateur, prenez garde : la crationdentreprise est hallucinogne au plushaut degr. Cest une drogue qui, annihi-lant les dfenses critiques, permet devous faire planer au cours de sances

euphorisantes et bienheureuses : llabo-ration du B.P. : Business plan, ou Bon pourPlaner ?

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pige n2


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Faire son business plan, cest jouer lentreprise virtuelle :un vrai jeu vido ! Les hypothses senchanentmerveilleusement. Et pour atteindre les objectifs de retoursur investissements souhaits par les investisseurs, quoi de plussimple et dagrable que daugmenter sur lcran de son ordina-teur, tel niveau dactivit, ou de marge ; de diminuer, dun clic, telniveau de cot, tel taux dintrt. Cest un jeu trs amusant. Dau-tant que dans les premires hypothses, souvent, on est troprentable. Cela risque de ne pas faire srieux. Jeu trs excitant, plusieurs autour de lcran, comme durant les cas dcole

lcole Internationale des Hautes tudes Suprieures de Mana-gement et de Gestion (ou similaire). Problme : la diffrence desjeux vido, quand la fin du jeu on perd, on perd pour de vrai.

Nous innovions, avec notre systme de toiture. Comment quanti-fier le march potentiel de ce systme nouveau ? Allait-il, aprs 50ans de rgne, dtrner les tuiles classiques, produites par millionsde tonnes chaque anne ? Ses atouts pouvaient le faire esprer :rapidit de pose, isolation accrue, simplicit, esthtique. Allait-il au

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contraire vgter dans une micro-niche, victime du conservatismeprofond du secteur ? Impossible de rpondre prcisment par unetude de march : seuls des avis qualitatifs pouvaient donner uneindication.Alors, comme bien des rdacteurs de business plans, nouslavons construit sur des hypothses personnelles. Hypothse

moyenne : 1 % du march. Hypothse basse : 0,5 %. Hypothsehaute : 1,5 %. Pourquoi ces chiffres ? Au-del du rsultat deltude de march, ils taient aussi motivs par lobjectif de rsultatfinal sur la dernire ligne : une rmunration satisfaisante pour lescapitaux investis.Il ne sagissait pas de tromper quiconque. Lexercice a t menavec une bonne foi absolue. Mais la foi aveugle.

Nous navons pas atteint nos objectifs de vente. Mais nous avonseu tendance investir comme sils taient certains.

Avec le temps, je suis devenu un expert des business plans.Combien de moutures en ai-je produites, comme la chane ? Enfait, moins on vend de produits, plus il faut produire de businessplans. Pour convaincre de nouveau vos actionnaires, vosbanquiers, ou de nouveaux bailleurs de fonds. Et plus cet exercicedevient difficile, plus votre plan daffaires doit tre convaincant.Alors, quelques mois de la catastrophe finale, dans un derniercoup de collier pour trouver un nouveau partenaire, nous avonsconfi un grand cabinet de notorit internationale la nouvelleversion du business plan. Magnifique construction, tableaux par

dizaines, plthore de ratios sophistiqus. Mais tout cela bti sur dusable, bientt emport par le vent. La fondation, cest le march.


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Sil nest pas valid, comme on construit une maison sur unebonne tude de sol, ldifice du business plan nest quun simu-lacre. Un chteau de cartes emport par le premier mauvais vent.

Futur crateur, votre plan daffaire (cest mieux que businessplan) ne doit pas tre un outil de marketing financier, destin

convaincre des apporteurs dargent. Ce doit tre votre propre outilde survie. Si vous construisiez un bateau pour traverser lesocans, vous ne vous amuseriez pas, pour sduire les passagerset les armateurs, plaquer un pimpant dcor sur la coque, elle-mme forme dun bord trop mince et mal ajust sur desmembrures approximatives. Le plan daffaire, cest le plan de votrebateau, sur lequel vous allez naviguer au pril de votre fortune, de

votre sant, de votre vie familiale : vous devez tre le plus exigeantdes critiques sur toute faiblesse perceptible dans son architecture.Si le bateau coule, vous coulez le premier.

Pige n 2

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la prochaine fois que je cre une entreprise, je ncrirai pas le busi-ness plan moi-mme. Je le ferai rdiger par un comptable bien pessi-miste, dont je serai le vigilant censeur pour lempcher de trop planer .

Rsolution n 2


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LABORER UN BUSINESS PLAN MODESTE

Faire chiffrer le Business plan

par un comptable indpendant

Mme si vous matrisez, ou croyez matriser la technique du busi-ness plan, avec les difficiles exercices de trsorerie prvisionnelle,ne le fates pas vous-mme. Trouvez un comptable indpendant,de nature franchement pessimiste, qui vous direz quil ne serapas le futur expert-comptable de votre entreprise. Ainsi, il naura

pas vous mnager.

Baisser les hypothses de CA,augmenter les prvisions de charges

Les cas o le chiffre daffaire prvisionnel est atteint dans lesdlais voulus sont rarissimes. De mme que la croissance de cechiffre sur 5 ans. Rvisez la baisse vos premires prvisions, jusqu ce quelles vous paraissent ridiculement basses. Vousverrez, cela deviendra rapidement un objectif atteindre.De mme, augmentez vos prvisions de charges.Abaissez votre marge de plusieurs points et prvoyez plutt sadgradation que son amlioration. En effet, vos distributeurs

seront plus gourmands que vous ne le prvoyez. Vos concurrents(ils arriveront, soyez-en srs) feront baisser les marges plus quevos conomies dchelle ;


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Fichepratique

n 2


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augmentez la part des frais de personnel : la productivit dutravail sera plus faible quescompte ; les embauchesnouvelles seront coteuses ;

augmentez le cot de la fonction commerciale : communication,personnel, dplacements, exposition.

Retarder le moment datteinte du point mort

Consquence de ce qui prcde, le moment datteinte de lqui-libre dexploitation doit tre retard. Il vaut bien mieux avoir sur ceplan une bonne surprise quune mauvaise, qui vous conduit lacrise de trsorerie, rsoudre dans de trs mauvaises conditions.Au contraire, vos actionnaires initiaux vous sauront gr de ne pas

leur avoir dor la pilule si vous pouvez passer trois ans en pertedexploitation sans recourir leur gnrosit, ou pire, en lesdiluant en accueillant dautres investisseurs.

Pige n 2

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Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez

votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plusfavorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage,un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques devotre projet.

Objectivement, mon projet financier serait-il qualifi par 3 2 1un analyste financier indpendant et prudent comme ?

3 : plutt prudent.2 : plutt optimiste.1 : trs optimiste.



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Danger :produit gnial !

Futur crateur, si les gens crient au gniedevant votre produit, quils sesbaudis-sent de tant dinvention, quils sont prts en parler deux heures avec vous en vousabreuvant gnreusement de sugges-

tions damliorations, alors, prenez garde.Maintenant, quand jentends gnial ! ,

je sors mon bon de commande !

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pige n3


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A vec le recul, je crois que notre perception du rel poten-tiel de notre procd a t fausse, parce que le produittait trop gnial . Au premier salon de la constructionauquel nous nous sommes prsents, nous avons bien sr gagnle grand Prix de lInnovation. Nos stands ont toujours connu uneaffluence record, faire plir de jalousie certains grands voisins.Pas besoin de champagne et de petits fours pour attirer lechaland. Les visiteurs des cinq continents se pressaient dans nospetits espaces.Chez les architectes, aprs avoir pein pour obtenir un rendez-

vous, il tait difficile de passer moins de deux heures en runion,avec les autres collaborateurs du cabinet sagglomrant peu peuautour de la table de prsentation de notre petit gnie. Les entre-tiens se concluaient invariablement par un : ds que jai un projetqui convient votre produit, je vous fais signe.

Alors, en voyant tous ces gens sintresser, toucher, humer, sex-clamer, comment ne pas penser que le produit va faire un tabac ?

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Et ceux qui ne senthousiasment pas ? Eh bien, ce sont desringards, des vieux conservateurs bougons, qui le tempsdonnera ncessairement tort ! quoi bon attacher trop dimpor-tance leurs craintives remarques ? Du reste, comme ils sont engnral polis, ils ne disent pas tout le mal quils pensent de votreproduit de gnie.

Cest ainsi que linnovateur perd son sens critique.Il coute dune oreille beaucoup plus ouverte ses adhrents queses contradicteurs.Il confond intrt technique et sympathie avec volont dachat.Alors, il fonce. Et la dsillusion arrive plus tard : les visiteurs dusalon ne passent finalement pas commande ; les architectes nont

toujours pas le projet adapt. Et puis, on trouve le produit un peucher. Comme il est nouveau, lacheteur veut bien faire le test, maisquasi gratuitement, bien sr.

En matire de cration dentreprise, limportant, ce nest pas quelinterlocuteur se dise cest gnial , mais : avec ce truc, je vaisgagner plus dargent . Et quil signe le bon de commande. Vite.


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la prochaine fois que je cre une entreprise, je me rappellerai quil nya pas de produit gnial, mais seulement des marchs gniaux !

Rsolution n 3


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NE PAS CONFONDRE MARCHPOTENTIEL ET CLIENT REL

Ne pas miser sur du chiffre daffaires virtuel

Vous devez dtailler, dans vos prvisions, le chiffre daffaire prvi-sionnel, client par client. Qui sont, nommment, les clients quivont payer vos factures ? Tant que vous navez pas de noms, maisseulement des parts de march thoriques, reportez la cration devotre entreprise.Soyez prudent sur les dlais de matrialisation des commandes

et livraisons. Il nest de pire situation pour le crateur dentrepriseque davoir cr son outil de production (quil sagisse de produc-tion physique ou intellectuelle), den supporter les charges fixes,et de se dsesprer de la lenteur de dcision des clients, malgrleurs marques dintrt. Rappelez-vous que ceux-ci ont leurpropre logique, leur propre rythme, toujours trop long pour unejeune entreprise.

Dans toute la mesure du possible, lentreprise ne doit tre crequavec des commandes fermes dun volume suffisant pour lqui-libre dexploitation sur 1 an au moins.

Pige n 3

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Fichepratique

n 3


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Au moment de crer ma socit et dtre 3 2 1irrmdiablement engag, aurai-je ?

3 : des commandes fermes pour 80 % de ma capacitpendant 1 an dactivit.

2 : des commandes fermes pour 50 % de ma capacit.1 : des marques fortes dintrt.



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Choisirun secteur quelon connat mal

Futur crateur, cherchez dabord unebonne ide dans votre secteur profes-sionnel, avant de vous enthousiasmerpour un truc rvolutionnaire dans lechamp du voisin. Ce nest pas que ce nesoit pas possible. Simplement, cest plusrisqu, plus alatoire, plus long, pluscoteux.

Ne confondez pas cration dentreprise etinnovation. On peut crer avec succsune bote modrment innovante dans unsecteur quon connat bien. Linnovation,cest dj difficile dans une entreprise enplace, structure, avec des moyensimportants. Alors, innover, dans unsecteur quon ne connat pas, dans une

entreprise naissante sans moyens Ah,mais le plaisir, le frisson de laventuredans tout cela ?

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pige n4


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L e plaisir, dans la vie, cest la dcouverte, nest-ce pas ?Eh bien, pas dans la cration dentreprise. Ce quondcouvre rapidement, dans un secteur quon ne connatpas, cest de gros gros ennuis inattendus.

Cest un peu la tarte la crme de la cration dentreprise : leschances de succs sont beaucoup plus importantes pour quel-quun qui cre dans son propre secteur professionnel, par essai-mage par exemple. Le problme, cest que le grain de folie quilfaut pour oser une innovation sur un march donn est plutt plus

prsent chez ceux qui le voient de lextrieur. Ceux de lintrieur, tort ou raison, pensent souvent que a ne marchera pas .Le second problme, cest quils nont pas toujours tort.

Le monde de la construction, cest vrai, je le connaissais mal. Jaiappris. Mais pas assez vite. Jai appris que cest un monde deprudence, car les enjeux et les responsabilits y sont lourdes ; quecest un monde o il vaut mieux que ce soit le voisin qui essuie lespltres. Que cest un monde trs concret, o le marketing du rve

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nest pas trs oprant. On ne peut pas dire que ce soit un secteurrfractaire linnovation, comme le pensent certains. Mais onavance sur la pointe des pieds.Alors, nous navons pas su, faute de mieux connatre les acteursde ce mtier et leurs motivations, construire assez rapidement unestratgie commerciale et un marketing efficace. Nous navons pas

su nous introduire temps dans les bons rseaux de dcisions.Nous navons pas pu bnficier damitis qui permettent dedpasser certaines difficults techniques, conomiques, juri-diques, en priode de dmarrage.Nous sommes rests des outsiders, sans culture partage avecnos clients potentiels. Personne navait de cadeau nous faire.Alors, avec les difficults techniques que nous avons rencontres,

on ne sest pas prcipit pour nous aider. On verra plus tard .Cest videmment trs diffrent si vous tes du srail, et que vousy avez plus damis que dennemis.


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la prochaine fois que je cre une entreprise si je ne connais pas bienle secteur, si je ny ai pas de relations personnelles, je massocierai parts gales avec un spcialiste de ce business, parfaitement intro-duit dans le milieu.

Rsolution n 4


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EXPLOITER SES COMPTENCESET LES COMPLTER

valuer les comptences ncessaires

au succs sur ce march

Faites froidement un examen critique des comptences person-nelles quil faut runir pour russir sur le march que vous visez :connaissances commerciales (mobilisation de rseaux commer-ciaux et de prescripteurs) ; comptences techniques (mise aupoint, fabrication) ; gestion ; capacit embaucher des futurs

collaborateurs dans le secteur ; etc.

Bien valuer ses propres atouts sur ce march

Quel niveau de rponse avez-vous face chacun des besoins clsidentifis ci-dessus ?O est votre point fort ? quels sont vos points faibles ?Faites-vous aider dans ce diagnostic par danciens collgues detravail, pas trop proches.

Complter ses comptences

Identifiez les ressources qui vont remplir les vides des comp-

tences ncessaires. Vous pouvez les trouver en embauchant des

Pige n 4

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Fichepratique

n 4


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personnes complmentaires, parmi des prestataires externes, ouencore parmi vos actionnaires. Ou en sassociant.

Sassocier

Il faut combattre le rflexe naturel du crateur de vouloir garder

pour soi seul la bonne ide. Mieux vaut partager plusieurs ungteau qui grossit fort et vite quun gteau qui reste dsespr-ment petit et devient sec. Deux personnes complmentaires, sielles sentendent, iront quatre fois plus vite quun homme seul.Parmi les trois fonctions cls de la jeune entreprise (commercial,production, gestion) il est souhaitable que la fonction commercialesoit exerce plein temps demble, et de prfrence par le

leader.


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moi seul ou avec mes futurs associs, aurai-je : 3 2 1

3 : une exprience technique et commerciale du secteurde plus de 5 ans ?

2 : une bonne exprience dans des secteurs similaires ?

1 : une faible exprience commerciale dans ce domaine ?



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Choisir unsecteur o lescertifications sont

obligatoires, longueset coteuses

Futur crateur, pour compliquer encore unpeu le dfi, vous pouvez crer votre affaireen innovant dans un secteur o les certi-

fications officielles, dlivres par unservice public, sont pralables toutemise sur le march.

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pige n5


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Ce fut malheureusement le cas de figure dEasybuild.Dans le secteur des matriaux et procds pour le bti-ment, toute innovation doit tre valide par un organismedtat, qui dlivre des Avis Techniques, sortes de laissez-passerindispensables pour vendre le produit. Sans ce diplme, votreproduit ne sera pas couvert par les assurances dans le cadre de lagarantie dcennale : autant dire quaucun architecte ne le prescrira,quaucune entreprise ne le posera. Certains tests sont trs lourds :test de rsistance au feu, par exemple.Rien de scandaleux cela : les Franais ont le droit davoir la

garantie que leur toit ne va pas leur tomber sur la tte. Comme,dans dautres secteurs, la pharmacie par exemple, il est lgitimeque le mdicament soit confirm avant dtre prescrit ; ou quunevoiture rsiste des crash-tests.Le problme, cest le fonctionnement de ce systme, avec lesdlais et les cots quil gnre, rendant ce type de dmarche inac-cessible une PME, a fortiorien cration et ayant besoin de rac-tivit pour une amlioration et une volution rapide de sesproduits.

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Nous avons dpens une nergie considrable faire avancer nosdossiers, sans en voir jamais la fin. En effet, la moindre modificationde notre produit, susceptible den changer peu ou prou les perfor-mances, devait tre revalide, avec la batterie de tests et lescomits ad hoc. Les dlais cumuls pour la disponibilit des labo-ratoires, la construction des toits tester, lessai proprement dit, son

analyse, le rapport dessai et enfin lavis favorable de la commission,tout cela dure facilement un an et exige une lourde implication. Enattendant, votre amlioration nest pas commercialisable.Alors, futur crateur, si vous voulez exercer votre art dans undomaine o vous naurez pas passer sous les fourches caudinesde tel ou tel organisme public de certification, allez-y de prf-rence. Ou alors, budgtez largement le temps et largent, et

reculez les dates prvues de mise en march de vos produits.Mais laissez plutt ces domaines aux gros, aux puissants : ce nestplus accessible lentrepreneur.Vous me direz, que beaucoup de domaines sont aujourdhui lamme enseigne de conditions pralables exigeantes. Dans lecommerce, il faut obtenir les fameuses CDUC, les accords despompiers ; en agroalimentaire, il faut maintenant se faire auditeravec succs par les principaux clients que sont les centrales dachatdes hypermarchs. Mais les dlais et les cots sont incomparable-ment plus faibles. Et dans les services, la libert est encore la rgle.


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si demain je recre une entreprise, je mabstiendrai absolument detout secteur ncessitant des agrments techniques dlivrs par unorganisme public.

Rsolution n 5


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CHOISIR UN SECTEURDACTIVIT LIBRE

Mme si la plupart des marchs sont aujourdhui de plus en plus

norms, il faut viter les secteurs o les certifications donnes parltat sont indispensables. La jeune entreprise ne peut pas faireface aux dlais et aux cots de telles certifications. Tout commeelle doit pouvoir adapter ses produits rapidement et innover.Aussi, la cration dentreprise sera plus raliste dans des secteursencore assez ouverts (prestations de service, commerce, agroali-mentaire) ou assez neufs pour que le poids normatif de ltat ne

soit pas encore trop lourd (informatique, par exemple).

Pige n 5

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Fichepratique

n 5


Mon projet se situe-t-il dans un secteur fortement norm? 3 2 1

3 : aucune certification majeure nest obligatoire.2 : des audits de certification par les fournisseurs

ou les services officiels a posteriori sont rguliers.

1 : des autorisations et certifications tatiques pralableset renouvelables sont indispensables.



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Faireconfiance un seul gros client

Futur crateur, faites comme moi :dmarrez votre affaire sur les promessesde commandes dun seul gros client : le

jour o il vous laissera tomber,dbrouillez-vous comme vous le pouvezpour ne pas disparatre aussitt.

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pige n6


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Si jai cr Easybuild, sans tre du mtier de la construc-tion, cest que jai fait confiance au jugement et auxpromesses daccompagnement dune grande entreprisede BTP, appelons-la Entreprise X. .

Quand je mintresse en 1997 au procd, l Entreprise X. lagalement identifi comme intressant, et a dj contract, avecplusieurs matres douvrage, un nombre important de construc-tions raliser avec ce systme. Problme : il ny a pluspersonne pour le fabriquer. Trs engage, l Entreprise X.

cherche donc une solution industrielle pour pouvoir approvi-sionner ses chantiers imminents. Elle va alors favoriser la cra-tion dEasybuild, de diffrentes manires, dont nous ne pouvons,au dbut, que nous rjouir : promesse dun apport financier, petitmais important par la marque dengagement quil reprsentepour les autres intervenants ; signature dun premier contratdachat ; appui technique pour la mise en place de lusine ; rela-tions cordiales et encourageantes.

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Il est bien vident que cest cet appui, et la perspective de sadure, qui ma fait prendre la dcision de dmarrer Easybuild. Jeme suis fi malgr des avis contraires venant dautres grandsprofessionnels du secteur lavis de l Entreprise X. sur lavalidit du procd, et donc son avenir sur le march : commentune grande entreprise comme celle-l pourrait-elle sengager sur

des oprations importantes si le produit nest pas valable ? Alors,allons-y !

Seulement, lenthousiasme de l Entreprise X. pour le procddcrot singulirement quand, sur les premiers chantiers, il faut serendre lvidence : le procd nest pas encore aussi performantquon le rvait !

Des dsordres mineurs mais gnants apparaissent surcertaines constructions, et cest le dbut des expertises intermi-nables pour dterminer les responsabilits : est-ce le produit quiest en cause ? Est-ce la mise en uvre ?En fait, avec une bonne mise en uvre, pointilleuse, dans debonnes conditions, le produit tait techniquement satisfaisant.Mais avec des cots jugs trop levs et des conditions (qualitde main duvre, conditions mto) pas toujours respectes surles chantiers.Pour rendre le procd conomiquement comptitif, dans desconditions de chantiers ordinaires, il a donc fallu lamliorer, letransformer significativement. Ce qui, dans ce mtier rythmelong, est trs difficile : il faut trouver les amliorations efficaces ;

les tester ; les exprimenter sur chantier ; les faire certifier Cest


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l o le partenaire aurait d nous soutenir, nous aider, participer la recherche.Bien au contraire ! Cest le moment o le groupe dont fait partiel Entreprise X. dcide une nouvelle restructuration nationale.Les personnes avec lesquelles nous avions mont le projet sontremercies ou mutes (ou muettes !). Les nouveaux responsables

1) annulent les commandes en cours ; 2) nous assignent devantles tribunaux ; 3) cessent tout effort de participation lamliora-tion du procd. Merci, Messieurs.Nous voil donc dune part orphelins, sans notre tuteur , etdautre part multi-handicaps : comment peut-on vendre unproduit bnficiant dune aussi mauvaise presse : Et pourquoilEntreprise X. ne construit-elle plus avec votre procd ? . Voil

une sacre casserole tirer derrire soi !

Futur crateur, si vous voulez russir, ne crez pas votre entre-prise sur les belles promesses dun seul client, fut-il une multina-tionale : vous aurez trait avec des hommes. Mais que devien-dront ceux-ci, et leurs engagements, dans les annes prochaines travers les mutations de leur propre entreprise ? Quoseront-ilsfaire, face leur hirarchie, si des difficults se prsentent ? Vousne pourrez pas compter sur eux.Divisez les risques ; validez lintrt rel dau moins trois ou quatreclients, mme plus petits ; dmarrez avec plusieurs petites opra-tions, plutt quune seule grosse affaire sur laquelle lerreur estmortelle.

Pige n 6

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la prochaine fois que je cre une entreprise, je ne me mettrai plus dansla gueule dun loup, mme souriant : jai pass lge dtre le chaperonrouge et dtre croqu.

Rsolution n 6


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NE PAS DPENDREDUN SEUL CLIENT

Un client, a trompe normment

Vous tes enthousiaste, vous croyez votre produit innovant,vous avez une bonne gueule : cest sr que vous finirez parconvaincre un premier client ou un gros distributeur. Mais un clientne fait pas le printemps, ni surtout la prennit dune entreprise.En effet, que vous arriverait-il si, convaincu par votre lan, lepremier client stait lui aussi tromp ? Sil ny avait pas de vrai

march en aval ? Ce seul client peut tre larbre qui cache quilny a pas de fort !Pour lui, les consquences seront modestes. Mais pour vous !Alors, si vous navez convaincu quun seul client, mme sil est trsgros, attendez de confirmer avec dautres clients avant de vousengager.

Limitez votre dpendance au client principal

Ce qui est vrai dune entreprise normale lest encore plus dunenouvelle entreprise : elle ne peut pas lier son sort un seul client.Mme si la nouvelle entreprise est issue dun essaimage, mmesi le client principal est actionnaire chez vous, dautres clients,

indpendants de ce client initial, doivent tre valids avant ledmarrage de laffaire.

Pige n 6

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Fichepratique

n 6


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Dans vos prvisions, le principal client ne devra pas dpasser33 % du chiffre daffaires de la premire anne, et 20 % de ladeuxime, quelle que soit sa bonne volont initiale. Votre nouvelleentreprise devra tre viable mme si sa nourrice vient fairedfaut.

La grande distribution : opportunit ou pige ?

Sur les marchs de grande consommation, la grande distributionpeut tre un tremplin fantastique pour votre jeune entreprise en luidonnant trs rapidement, avec un seul client, une dimension natio-nale. De belles russites ont t lances par ce tremplin. Lesacheteurs sont souvent sympathiques avec les innovateurs.

Mais le pige peut vite se refermer sur vous, si votre dpendanceest trop grande vis--vis dun petit nombre de centrales dachat.Or, celles-ci sont de plus en plus concentres. Quidsi, au boutdun an, vous perdez Carrefour, ou Auchan, ou Castorama quireprsente 50 % de votre activit ?Et si vous ne pouvez pas prendre le risque de les perdre, vosmarges seront vite lamines dans des ngociations annuelles quevous ne matriserez plus : vous serez prts tout pour garder votreclient, qui vous mettra rapidement des concurrents nouveaux dansles jambes, si le march est porteur.

Alors, quelle stratgie ? ny allez que si les perspectives davoir au moins 3 centrales

(nayant pas le risque de fusionner court terme !) sont trsleves ;


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ayez au moins une gamme de 2 produits en linaire parenseigne, pour quun drfrencement sur un produit ne vous jecte pas dfinitivement ;

ayez simultanment des marchs complmentaires : distribu-tion spcialise, exportation, etc. reprsentant au moins 30 %du C.A.

Pige n 6

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Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plusfavorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage,

un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques devotre projet.

Au moment de la cration de lentreprise, aurai-je : 3 2 1

3 : un C.A. ralis avec des clients dont aucun ne reprsenteplus de 20 % du CA ?

2 : plus de 20 % du CA de la premire anne ralissavec un seul client ?

1 : plus de 70 % du CA de la premire anne ralissavec un seul client ?



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Choisirun mtier o toutest trop long !

Futur crateur, si vous choisissez din-nover dans un mtier o les choses, il nya rien faire, sont structurellementlongues parce quil y a beaucoup dinter-venants, parce que les programmes sta-

lent dans le temps vous aurez certaine-ment beaucoup de cheveux blancs avantde vous en sortir.

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pige n7


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Dans le mtier du btiment, march sur lequel noustravaillions, tout est long, trs long. Cest long pour lin-novation technique : comment avoir un retour rapide surun produit nouveau ou sur une amlioration apporte ? Il fautavoir une occasion de le mettre en uvre ; prendre le recul dutemps pour juger de la performance ; puis linterprter en fonctiondes conditions de chantier. Il faut donc deux trois ans pour avoirun retour valable. Pour une jeune entreprise innovante, cest troplong.Cest trs long aussi pour laction commerciale. Quand nous

allions voir un architecte, le dlai moyen de la ralisation poten-tielle dun chantier tait de 18 mois au mieux, 2 ans, voire plus.Il faut donc investir le cot de ces deux annes daction commer-ciale avant de commencer rentrer, tout doucement, du chiffredaffaires.

Le nombre dintervenants convaincre est aussi un facteur dcisifde temps et de cots : aprs avoir convaincu larchitecte, il nousfallait encore sduire le client final, priv ou public ; trouver une

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entreprise volontaire pour linnovation, souvent dans le cadre dap-pels doffres ; rpondre au pointillisme de bureaux de contrle ;collaborer avec les bureaux dtudes.

Alors, futur crateur, orientez-vous plutt vers des mtiers cycleplus courts et plus directs. Choisissez un mtier o la chane de

dcideurs est la plus courte possible, o vous serez en prise directeavec lutilisateur final : vendre aux particuliers, par exemple, estplus court que de passer par des prescripteurs. Mieux vautaussi, vendre des produits de beaut que des mdicaments.vitez, en tant que crateur, tout mtier o le dlai entre lintentiondachat et la livraison effective se compte en semestres ou enannes. Pendant ce temps, votre argent sort et ne rentre pas.

Laissez ces marchs aux entreprises en place, qui peuventfinancer ce type deffort. Vous, vous ne pouvez pas.Si vous dcidez, malgr tout, de crer votre entreprise dans unsecteur chane longue de dcideurs, multipliez par deux ou troisvos prvisions les plus pessimistes en matire de dlais daccsau march. Dites-vous bien quen gnral, les prescripteurs etintervenants qui se situent entre vous et lutilisateur final nont pasdintrt particulier votre russite.


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la prochaine fois que je cre une entreprise, je le ferai dans un mtiero jaurai directement accs lutilisateur final, quil soit particulier

ou entreprise. Et je le ferai dans un mtier o ce dcideur est suscep-tible de concrtiser son achat en moins de 3 mois.

Rsolution n 7


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UN SEUL INTERMDIAIRE ENTREVOUS ET VOS CLIENTS FINAUX

Le dcollage dune nouvelle entreprise est incompatible avec une

longue chane dintermdiaires et de prescripteurs, qui gnre desdlais ingrables.

Examinez la structure du march que vous envisagez : quelleest la chane de distribution et de dcision ?

Combien y a-t-il de niveaux de dcision entre vous et le clientutilisateur final de votre produit ? partir de 2 niveaux, danger !

Il est souhaitable quil ny en ait pas plus dun : soit un distributeur ;soit un prescripteur, si vous pouvez ensuite livrer directement leclient.Il parat encore prfrable, en matire de cration dentreprise, denavoir aucun intermdiaire, et de vendre directement aux clients(professionnels ou grand public) ses produits ou ses prestationsde service. Mais cela exclut les produits de grande consommation.

Examinez sans complaisance les vrais dlais entre les intentionsdachat des clients et la livraison effective (et le paiement) : temps moyen entre le contact commercial et la dcision

dachat,

temps moyen entre cette dcision et le bon de commandeeffectif,

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Fichepratique

n 7


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temps moyen entre le bon de commande et la livraison effective, temps moyen entre la livraison et le paiement (et lencaissement).

Dduisez-en le cot du portage de leffort commercial que vousdevrez assurer pendant ce temps.


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Quelle est la rapidit de dcision de mon futur march ? 3 2 1

3 : nous vendrons directement lutilisateur final du produit,qui peut prendre sa dcision en moins de 2 mois.

2 : nous passerons obligatoirement par un distributeurou un prescripteur/les dlais de dcisions sont de 2 mois 6 mois.

1 : nous aurons plusieurs intermdiaires obligs(distributeur ou prescripteur) : les dlais de dcisionsont de plus de 6 mois.



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Confondrecration etinnovation

Futur crateur, que voulez-vous faire ?Rinventer le monde, ou gagner de lar-gent ? Si vous tes comme moi, vouspensez que le monde est rinventer ;que demain, tous les produits qui nousentourent seront obsoltes, et remplacs

par dautres bien plus ingnieux ; que,rien que dans notre vie quotidienne, tantde choses nouvelles pourraient noussimplifier la vie ; quen rflchissant unpeu, en observant pas mal, en bidouillantbeaucoup, vous allez trouver et mettre surle march un truc RE-VO-LU-TION-NAI-RE auquel personne navait jamais

pens ! Alors, si vous pensez cela, voustes plus mr pour le concours Lpine quepour la cration dentreprise.

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pige n8


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Si jai fonc, corps, me et argent, dans le projet Easybuild,cest bien il est temps dtre lucide la passion de lin-novation qui ma entran. Comme un coup de foudre.Jai dabord aim le produit, beaucoup, puis passionnment. Je laipar de toutes les qualits de ltre aim : par son vidente intel-ligence, par sa beaut, il allait rvolutionner le monde du btiment.En inventeur de bonne foi, jtais sr que le produit crerait sonmarch. Comment pourrait-on ne pas en vouloir ? Mme sil taitun peu plus cher, il tait tellement meilleur !

Or, les acheteurs, eux, ne font pas de mariage de passion, maisde raison. Et leur raison nest pas toujours celle de linventeur. Tantdautres aspects sont en jeu vis--vis dun produit nouveau : le prixbien sr ; la formation professionnelle des utilisateurs ; la logis-tique et le stockage ; la confiance sur le long terme ; le profitsupplmentaire quon peut en tirer, etc.

Je ne suis plus sr aujourdhui que la cration dentreprise soit uneaffaire dinnovateurs. On a tort de confondre. Trs peu dinven-

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teurs, mme sils ne se plantent pas, russissent leur crationdentreprise et en tirent vritablement profit. En gnral, ils nepeuvent pas tenir financirement et sont marginaliss. Lesbrillants contre-exemples, toujours cits, sont infinitsimalementminoritaires.

Inversement, au 21e

sicle, linnovation demande de plus en plusde temps, dargent, de certifications, ressources de moins enmoins accessibles la jeune entreprise. Nous avons rampendant 3 ans pour mettre le produit et lusine au point, aprs lesdifficults initiales. Quand ce travail a t achev, je navais plus,aprs plusieurs augmentations de capital, quune part minime ducapital. Et il tait trop tard. Nous sommes morts avec un produit

canon, une bonne usine, mais pas encore assez de march. Jesouhaite notre repreneur, lui qui na plus de recherche faire, depouvoir tirer les marrons du feu.

La cration dentreprise est une affaire de ralisme et dchancesfinancires courtes ; linnovation est une affaire de passion et delong terme. Pas facile de marier les deux dans un seul homme. Lasolution est peut-tre dailleurs dans les tandems de crateurs. Le cratif visionnaire doit avoir un contre-pouvoir froid et lucidequi le ramne terre. Sur la terre conomique, qui est le march,le prix, la marge, le besoin de financement.En cette matire comme en dautres, les statistiques sur la cra-tion dentreprise sont inexploitables : mais je mets ma main au feu

que plus le taux dinnovation de lentreprise nouvelle est lev,plus le taux dchec 5 ans est fort.


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Limportant, en matire dentreprise nouvelle, ce nest pas detrouver un produit nouveau. Cest de trouver rapidement unmarch profitable, auquel on apporte suffisamment de nouveautou de valeur pour y entrer et y faire plus de profit.

Les crations qui marchent le mieux ?

Ce sont les essaimages, volontaires ou non, o un technicien etun commercial quittent leur entreprise pour faire la mme choseou presque ct. Moins cher, avec moins de charges fixes, etdj des marchs en main. Cest comme cela que se crent les valles technologiques o des entreprises de mme secteursalignent rapidement au bord des autoroutes en Vntie ou enFlandres.

Futur crateur, si vous voulez un jour tirer profit de vos efforts(plutt que ce soit dautres), ne cherchez pas forcment le mouton cinq pattes pour crer votre bote. Il y a des moutons quatrepattes qui se vendent trs bien. Faites le un peu plus beau, un peuplus bio, ou un peu moins cher, a suffira.Bien sr, votre produit, votre service, devront se diffrencier : maischerchez dabord du ct de la qualit, du service apport, avantde vouloir rvolutionner la technologie. Recherchez plutt vers lesservices, lentreprise ou au particulier, vers la distribution, pluttque du ct de linnovation technologique. Laissez cela aux gros.Prs de chez moi, un innovateur efficace a bien compris cela :cest le patron du bar-tabac du coin de la rue. Rnovant son bistrot,

plutt que dy apporter des technologies sophistiques pourinventer un nouveau fast machin , il a dcid douvrir boutique

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365 jours par an et de 6 h 00 23 h 00 tous les jours. Et sonbistrot-presse-PMU ne dsemplit pas, au grand dam de sesconcurrents, mme aux heures normales . Vive linnovation-service !


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la prochaine fois que je cre une entreprise, je mabstiendrai de toutprojet dont la technologie, trop innovante, nest pas encore compl-tement valide sur les plans techniques et commerciaux. vrai dire,pour Easybuild, javais cru que a ltait. lavenir, je serai beaucoupplus exigeant quant ces validations : un vrai Saint Thomas ! Mais jirai plutt vers une entreprise de services. Sans ngliger que laussi, plus le service est innovant, plus il est long et coteux fairepercer.

Rsolution n 8


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INNOVER EN SERVICESPLUTT QUEN TECHNOLOGIE

Ne vous laissez pas piger par le syndrome du produit gnial .

Si vous voulez russir une entreprise rapidement rentable, et nongagner une place au cimetire des inventeurs malheureux, cher-chez prioritairement : sur un march existant et bien quantifi, avec des technologies connues, quelle valeur ajoute immdiatement utile aux clients vous

pouvez apporter par des services ajouts ou par une dimi-

nution des cots, sans cart technologique trop important.

Dans le cas o votre projet repose ncessairement sur une inno-vation technique, avant de vous engager dfinitivement, sansretour possible, faites sans complaisance le diagnostic du risquedinnovation de votre projet : combien de mois ou dannes faudra-t-il pour faire de votre

produit, un produit rellement commercialisable, dfinitivementvalid sur les plans technique et marketing, avec tous les testset toutes les certifications ncessaires ?

pourrez-vous financirement faire face si des retards sont prisdans la mise au point ou que les premires livraisons montrentquil faut remettre louvrage sur le mtier ? Sauf si elle est spci-

fiquement btie et finance pour cela, comme dans les ventures de biotechnologies, votre jeune entreprise ne

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Fichepratique

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pourra pas tre longtemps un laboratoire, avec beaucoup decharges et peu de recettes.

votre procd permettra-t-il une conomie immdiate auxclients ?

implique-t-il des changements de comportement importants dela part des utilisateurs (modification de la logistique, de lorga-

nisation du travail, besoin de formation) ? les moyens de production existent-ils sur le march (pourrait-

on sous-traiter la production ?), ou doit-on crer de nouvellesmachines avec tous les alas de mise au point que celareprsente ?


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Lcart entre mon ide et le march 3 2 1

nest-il pas trop important ?

3 : je cre ma nouvelle entreprise sur un march existant,avec des technologies connues et fiabilises,en apportant un service supplmentaireet une baisse de cot.

2 : japporte une nouvelle technique pour fabriquer mieuxet moins cher un produit existant.

1 : mon produit est une innovation technologique dontil faudra crer le march.



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Commencerdemble avec unetrop grosse affaire

Futur crateur, si vous voulez mal partir,faites comme moi : dmarrez votre entre-

prise sur un trop gros coup, alors quevotre produit nest pas suffisammentvalid.

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En juin 1998, quand nous appuyons sur le bouton pourdmarrer pour la premire fois nos machines, un camionest dj devant la porte, attendant avec impatience sonchargement urgent : le premier chantier est ouvert, les couvreurssont en haut du mur, ils nattendent que nos lments pour raliserla toiture. Ltat durgence est extrme. Cest une grosse affaire,mene par l Entreprise X. , notre partenaire principal : 50 loge-ments couvrir, qui doivent tre suivis de 60 autres. Notre aveniren dpend.Ce nest pas que nous ayons beaucoup de retard sur le dmar-

rage de lusine. Aprs tout, la socit na t cre que le premierjanvier de cette anne-l. Mais un chantier, a nattend pas. Alors,il faut livrer, cote que cote !

En effet, a cote, et cher, de livrer des produits issus dune usineen rodage.Tout est neuf, dans cette usine. Le produit lui-mme, qui navaitt expriment quartisanalement ; loutil de production, unique-ment compos de machines spciales, bourres de rgulations

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lectroniques et de rglages dlicats ; le personnel, rcemmentembauch. Lorganisation de production et de matrise de laqualit reste perfectionner.

Alors, bien sr malgr une mise au rebut dune proportion impor-tante de la production, les premiers toits arrivs sur le chantier ne

donnent pas toute la satisfaction espre. La pose est plus dli-cate quon ne le pensait ; la productivit est moindre ; les cotsplus levs ; la satisfaction des couvreurs et des chefs de chan-tier bien moindre. Bref, un certain nombre de points doivent treamliors.Et puis, on saperoit aprs quelques mois quapparaissent sur lestoitures, ici et l, des petits problmes dtanchit fort dsagra-

bles. Est-ce un dfaut du produit ? Est-ce un dfaut de mise enuvre ? Les experts et les assureurs en dbattent encore cejour, et pour un bon moment encore. Si pour nous, cest bien lapose qui est en cause, il faut se rendre lvidence, confirme parles chantiers qui suivent : le produit demande beaucoup de soinspour le mettre en uvre dans des conditions de chantiercourantes, cest--dire en hiver, avec des joints poser sous lapluie et le gel, avec une main-duvre rticente et difficile former.Il faudra modifier le produit, pour le rendre moins vulnrable dansces conditions difficiles. Ce que nous ferons plus tard avec succs,en prenant un nouveau brevet.

Rtrospectivement cest bien sr facile dtre lucide aprs

coup il et fallu commencer, pendant deux ou trois ans, valider,complter, enrichir, le produit en le testant sur des constructions


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plus modestes, aux consquences conomiques moindres.Mais le procd tait valid et demand par cette grande entre-prise ; valid par un organisme certificateur de renom. Maisaussi Comment rsister une grosse commande ?

Futur crateur, validez votre produit aussi longtemps quil le faudra

pour pouvoir le vendre son vrai prix votre propre frre sansvous brouiller dfinitivement avec lui. Commencez par des petitschantiers, des petits clients : vous aurez toujours assez desurprises pour entretenir votre stress. Et, au bout du compte, letemps apparemment perdu vous cotera moins cher quun grosclient pas totalement satisfait, ou franchement mcontent.

Pige n 9

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la prochaine fois que je cre une entreprise, jur, crach, je refuse unetrop grosse commande, et je commence doucement : une bote, a serode.

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SE HTERLENTEMENT

Plus le niveau dinnovation est lev, plus la mise au point en

conditions relles est difficile, et plus le risque de non-satisfactioninitial du client est grand. Quand une nouvelle fuse Ariane Vscrase avec de prcieux satellites bord, a fait mal au client et lentreprise. On peut ne pas se relever dun premier chec, silest sur un march trop important.

Privilgiez donc un dmarrage en douceur, avec un rodage suffi-

sant, et des livraisons initiales non stratgiques . Seule la totalesatisfaction des premiers clients doit vous permettre de viser desmarchs plus ambitieux.

Le plan de financement ne doit en aucun cas impliquer un dve-loppement rapide du chiffre daffaires, poussant des livraisons cote que cote . Lanne 1 doit tre celle de la Qualit, avecla validation dfinitive des produits et processus, et la mise enplace des procdures.


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Fichepratique

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Serai-je capable de livrer immdiatement avec 100 % 3 2 1de satisfaction client ?

3 : ma qualit de produit et de service sera totalementassure ds le dpart, parce que je copieune organisation existante (franchise, essaimage)et que mon quipe sera du mtier.

2 : ma structure financire me permet de dmarrerlentement et de ne lancer le dveloppement commercialquaprs un bon rodage jusqu la satisfaction garantiede mes futurs clients.

1 : je vais tre oblig de foncer, parce que je dois couvrirtout de suite mes charges fixes.



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Dmarrerson affaire avecun bon petit litige

sur la propritindustrielle

Futur crateur, si vous dmarrez votreaffaire avec un bon litige en matire deproprit industrielle, avec menace deprocs pour contrefaon, recours auxavocats, la prise de tte est garantie,nuits comprises. Vous deviendrez rapide-ment un bon spcialiste du droit des

brevets ; mais pendant ce temps, vousoccuper de vos clients deviendra tout fait secondaire.

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Une mauvaise fe juridique sest penche mchammentsur le berceau dEasybuild. Nous avions repris lide duproduit chez un artisan de la Sarthe qui stait puis mettre au point ce procd, ce qui lavait men la liquidation deson entreprise, en quoi il nous avait prcds de quelques annesseulement. Cet artisan, un homme courageux et inventif, nous atransmis son savoir-faire en travaillant plus dun an avec nous.Mais peine dmarrions-nous notre affaire, que nous nousvoyons opposer un brevet assez poussireux, dterr par lesarrire petits enfants du dposant.

Je suis alors prt une ngociation pour lachat de ce brevet,malgr la distance qui me parat grande entre notre produit et lesrevendications de ce brevet. Mais les prtentions financiresdraisonnables des hritiers mincitent faire valider par uncabinet spcialis ces revendications. Conclusions du cabinet : detrs nombreuses antriorits (inventions comparables ant-rieures) rendent ce brevet inoprant, indfendable, et donc sansvaleur pratique.

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Aprs une nouvelle tentative de ngociation, il faut passer outre :nous nallons tout de mme pas acheter prix dor un chiffon depapier rien que pour tre tranquilles !

Erreur, futur crateur, grave erreur ! Nous sommes alors rentrsdans un cycle juridique infernal, allant jusqu larrive dans notreusine dun commissaire de police et dun huissier pour procder une saisie-contrefaon. Si les pripties se sont arrtes l, et notre avantage, aprs deux ans de combat pnible, ceci nous afait un tort considrable : par la proccupation permanente quecela reprsentait ; par le temps et largent dpens en honorairesdavocats ; par les manuvres de nos adversaires, qui nont pashsit insinuer auprs de nos clients potentiels quils pourraient

eux-mmes tre mis en cause sils nous achetaient nos produits.Futur crateur, si vous sentez, avant de vous engager, quil existene serait-ce quun petit germe de litige de proprit intellectuellesur le procd que vous voulez dvelopper, abstenez-vous abso-lument. En effet, vos adversaires potentiels vous harcleront sansfin : trop tentante, la perspective du jackpot en royalties qui

pourrait rsulter de votre travail les incitera certainement semontrer tenaces. Passez votre chemin, ne vous en faites pas,vous trouverez bientt une meilleure route.


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la prochaine fois que je cre une entreprise, il ny aura aucun litige

potentiel sur la proprit industrielle, bien que a membte de le direparce que cela va faire plaisir mes ex-adversaires.

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NGOCIER, NGOCIER,NGOCIER

Les guerres en matire de proprit industrielles (brevets,

marques, modles) sont puisantes, coteuses et dangereusespour le crateur dentreprise. Il faut les viter tout prix. Il fautabsolument que le terrain soit parfaitement clair sur ce plan avantla dcision de cration. Laide dun cabinet est indispensable sides brevets sont en jeu. En cas dmergence dun litige, justifi ounon, il faut ngocier, ngocier, ngocier. Si la ngociation naboutitpas, il peut tre sage de renoncer au projet plutt que de compter

sur les alas dune dcision de justice qui peut vous tuer, 3 ou 5ans plus tard.

Brevets : sachez quen cas de perte dun procs en contre-faon, non seulement le fabriquant, mais aussi ses distributeurset ses clients, peuvent tre poursuivis en dommages et intrts.Donc, la moindre rumeur de risque, vos clients inquiets, sansvouloir pousser plus loin le bien-fond de votre position, atten-dront des jours meilleurs pour vous passer commande.

Marques : Privilgiez des noms de marques trs distants duchamp lexical de votre secteur dactivit, afin de ne pas vous voirattaqu plusieurs annes plus tard, quand le succs vous rendravisible. Par exemple, mieux vaut choisir, pour un caramel, un

nom comme La Pie qui Chante plutt que Caradlice.

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Existe-t-il des risques juridiques importants 3 2 1pour ma future entreprise ?

3 : je suis certain, aprs vrification en profondeur,quil ny aura aucun risque de litige de propritindustrielle ou juridique.

2 : il y aura des points ngocier, mais dont lentreprisene dpend pas trop fortement.

1 : mon entreprise dpend de lissue dune ngociationjuridique complexe.



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Choisirun mtier fortbesoin de fonds

de roulement

Futur crateur, moins que vous ne soyezissu dune famille de banquiers, je douteque vous trouverez grand plaisir ngo-cier rgulirement auprs de votrebanque des augmentations de dcouvert,des conditions descompte, si ce nest du

Dailly ou de laffacturage. Ou faire face des menaces de coupure de vivres surces crdits court terme.

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Comme la plupart des entreprises de France, o le prin-cipe anachronique du crdit inter-entreprise est encorela rgle, Easybuild, nous ntions pays qu 60 jours,voire 90 jours fin de mois le 10 (! ! ! ) par la grande distribu-tion. Il faut dcrypter ce 90 jours fin de mois le 10 qui en font120 en rel. Cela veut dire que nous avions 4 mois de chiffre daf-faires dehors . Donc, autant de financement trouver pourpayer les charges de lentreprise. On dira : Oui, mais vous bn-ficiez vous-mmes du crdit fournisseur . Certes, mais seule-ment pour les achats externes, soit environ 1/3 des dpenses. On

dira aussi : Mais vous pouviez escompter . Oui, conditiondavoir reu les traites, que les clients ne sont jamais presssdenvoyer. Ou viennent prtendument denvoyer : Mais si,Monsieur, cest parti au courrier ce matin, je vous assure .On dira encore : Mais toutes les entreprises sont la mmeenseigne . Certes. Mais cest particulirement dlicat pour unejeune entreprise en cration. En effet, elle a souvent sous-estimce besoin dans son plan de financement ; son accs au crdit estlimit ; les actionnaires naiment pas remettre au pot pour financer

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du court terme. Et largent quelle doit bloquer pour ce financementdu court terme limite ses possibilits dinvestissement.

On peut liminer ce stress : en crant son entreprise dans dessecteurs o, par tradition ou par rglementation, les dlais de paie-ment sont plus raisonnables. Dans certains domaines, le besoin

de fonds de roulement est mme ngatif : la distribution, bien sr ;lindustrie des produits alimentaires frais, o mme la grandedistribution est tenue de payer quasiment comptant ; les servicesaux particuliers ; et mme certaines promotions immobilires, odes acomptes successifs sont pays par les clients pour financerles phases ultrieures.Dans ces secteurs, plus on vend, plus on gnre de trsorerie, au

lieu den immobiliser : quelle formidable tranquillit ! Quel facteurde dveloppement ! Quelle indpendance !

linverse, des secteurs sont viter soigneusement, tant lesdlais de rglement sont draisonnables et alatoires. Parexemple, le domaine des services aux collectivits : un de mesamis a attendu plus dun an le rglement dune grosse facturesans litige, du fait de difficults lies au passage lEuro deladministration concerne ! Sa trsorerie en a t gravementmenace.


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la prochaine fois que je cre une entreprise, je le ferai dans un secteur besoin de fonds de roulement ngatif.

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PRIVILGIER LES SECTEURSAVEC DES RGLEMENTS CLIENTS

COMPTANTS OU RAPIDES

Le point dcisif du besoin de fonds de roulement est beaucoup

trop souvent nglig par les crateurs dentreprise, alors quil estextrmement important. Cest considr comme un point tech-nique du business plan, alors que cest un point stratgique.

certes, les plans de financement prvoient le BFR. Mais lebesoin est toujours sous-valu : on est trop optimiste sur les

dlais de paiement des clients ; de mme, la cration, le crditoctroy par les fournisseurs nest pas automatique. Certainsattendront un ou deux exercices avant de vous faire crdit ;

la dpendance de lentreprise ses banquiers crot avec lebesoin de financement court terme. Et la banque tient bientten ses mains la survie de lentreprise. Quarrive-t-il si elle refusede nouveaux escomptes parce que le bilan de lanne prc-

dente ne lui parat pas satisfaisant ? La jeune entreprise estsouvent mal place pour mettre alors en concurrence plusieursbanquiers ;

le cot du financement court terme est lev et alatoire, enfonction de votre cote bancaire et de linflation ;

la rentabilit globale des capitaux investis est bien moins bonnesi une partie des capitaux propres est consacre financer lefonds de roulement ;

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la vulnrabilit de la jeune entreprise au risque de dfaut depaiement par ses clients saccrot considrablement avec ledlai de rglement.

Si vous avez le choix entre plusieurs projets, privilgiez doncnettement ceux qui vont demander le plus faible besoin de fonds

de roulement, voire gnrer un flux positif de trsorerie.


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Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus

favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage,un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques devotre projet.

La structure de mon march va-t-elle exiger un BFR ? 3 2 1

3 : trs faible ou ngatif (les ventes creront de la trsorerie).2 : moyen (BFR de 1 mois 3 mois de ventes).1 : important : (BFR de plus de 3 mois de C.A.).



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Comptersur les subventionspubliques

Futur crateur, si votre projet dentreprise

tient des aides publiques, abstenez-vous de ce projet. Ce nest pas un bonprojet.

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Easybuild tait larchtype de lentreprise ultra-subven-tionnable, un bonheur pour les distributeurs de mannepublique : entreprise nouvelle ; innovante ; dans lindus-trie ; dans une rgion dfavorise ; dans une ville malade de lem-ploi. Et nous avons effectivement reu dimportantes aidespubliques. De lAnvar ; de la Rgion ; du Dpartement ; de ltatet de lEurope par la Drire. Nous avons bnfici du crdit impt-recherche. Nous tions ligibles une foison de programmesdaides : la recherche ; lembauche de cadre ; lexportation ; linvestissement productif ; lARTT, et bien dautres : le cata-

logue des aides aux PME fait plus de 100 pages. Nous avions misdes post-it sur la plupart des pages. De plus, nous tions en ZoneFranche urbaine, do absence de taxe professionnelle et exon-ration des charges URSSAFF sur les bas salaires.Je ne crache pas dans la soupe. Ces aides, je les ai recherches,et quelquefois obtenues pour des montants significatifs.Mais au bout du compte, cela peut-il vraiment contribuer la rus-site, ou empcher lchec, dune cration dentreprise ? Jen doutefort maintenant.

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Dabord, ces aides vous loignent, malgr vous, de lide que seulle client peut tre la source de la prennit de lentreprise. Ensuite,obtenir ces aides demande une nergie considrable, dtournedes tches plus importantes. Enfin, la diversit et la complexitdes dossiers sont totalement inadaptes la jeune entreprise encration. De mme pour les dlais de versement.

Je pense fortement quil faut cesser pratiquement toutes les aidespubliques la cration, et les remplacer par une incitation fiscaleplus massive, plus simple, plus claire, dplafonne, linvestisse-ment priv direct dans les jeunes entreprises qui, ainsi financesnauraient plus besoin des artifices des subventions publiques.Par une dduction fiscale plus significative sur la premire anne ;

par une dfiscalisation totale, sans limitation, des pertes en casdchec ; par une exonration des plus values pendant 15 ans aumoins ; et par une exclusion de ces sommes de lassiette de lISF.Pour bnficier de ces mesures, les entreprises pourraient rece-voir un label , non pas de viabilit, mais de srieux donnpar des experts indpendants.

La loi Dutreil sur linitiative conomique naborde que trop timide-ment ces rformes ncessaires. Il faut accepter le fait que largentncessaire au financement du risque de la cration dentreprise doitvenir prioritairement des gens fortuns : cest eux, et non aux gensmodestes, de prendre des risques. Certes, les plafonds de dductionfiscale des apports en capital sont relevs (25 % et 40 000 euros pourun couple mari), mais sont encore trop bas pour le financement deprojets significatifs ; la dductibilit en cas de perte du capital est aussi

trop modeste : un couple mari pourra dduire 30 000 euros aumaximum de son revenu imposable en cas de cessation dentreprise.


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