ÉVALUATION ET ACTION :ÉVALUATION ET ACTION :Deux temps forts du processus de décisionDeux temps forts du processus de décision
Bruno [email protected]
http://www.clic.net/~bdeshaie/
Colloque international de l'AFIDES1996, MONTRÉAL
Atelier B-5
Image de la situation scolaire
• «Plusieurs organismes éducatifs sont entrés de plain-pied dans l'ère des transformations.» (Cf. l'invitation au Colloque de l'AFIDES.)
Ressources limitées Exigences plus fortes Des environnements plus turbulents Des pratiques acceptées deviennent parcheminées Des méthodes de travail s'effilochent et souffrent d'obsolescence accélérée
Des méthodes incapables de répondre aux besoins de l'action quotidienne
Des repères usuels deviennent flous sous les multiples changements (planifiés ou chaotiques)
Des dirigeants perplexes au regard du geste à poser, de la situation à piloter Émergence de nouveaux paradigmes de l’action
Quoi faire...
Diverses formes d'évaluation
• De diagnostic;
• De révision;
• De comparaisons;
• D'anticipation des besoins;
• De conformité avec des objets;
• De “critique de situations”.
N.B. Cette dernière forme d’évaluation est exposée dans Elliot W. Eisner, The Educational Imagination, 1985, chap. 11 et les cinq autres dans le chap. 10.
Trois objectifs de l’évaluation
• Pour la prise de décision;
• Pour l’élaboration d’une politique;
• Pour la reconstruction des fondements normatifs de la conduite.
Deux voies pour faire de l’évaluation
• Par des méthodes d’enquête– Les techniques d’observation sont très variées
• Par des méthodes délibératives– Les techniques de discussions en groupe
Des questions pour l'action
• Savons-nous ce que nous devons faire ?
• Savons-nous ce que nous pouvons faire ?
• Savons-nous ce que nous voulons faire ?
• Savons-nous ce que nous aimerions faire ?
• Savons-nous ce que nous faisons maintenant ?
• L'action prévue: – Est-elle possible, nécessaire, désirable et efficace?
• Comparaison entre deux situations distinctes;
• Transformation d’une situation «A» en une situation «B»;
• Confirmation d’état entre une situation réelle ou de fait et une situation normative ou idéale.
B. Deshaies, Méthodologie de la recherche en sciences humaines, Beauchemin, 1992, p. 273, Tableau 8.5 : «L’évaluation de situations».
Choix d’un modèle d’évaluation
Point de départ méthodologique
• Le problèmeLa formulation du problème
est à l'origine de toute démarche d'enquête.
La méthodologie du problème offre l'occasion d'objectiver ses choix politiques ou autres en des formulations de solutions adaptées 1 aux circonstances, 2 aux moyens (ressources humaines, financières et matérielles) et 3 aux intentions implicites ou explicites (d'inspiration philosophique, pédagogique, didactique, sociologique, économique, politique ou autres).
• L’objectifLa définition d'un objectif ou
d'un but visé offre l'occasion de clarifier les motifs qui poussent à l'action dans une direction plutôt qu'une autre.
La première qualité d'un objectif est d'être pertinent. Mais il est important aussi que l'objectif soit clair, explicite, intelligible, approprié, adapté, acceptable, convenable, conforme, judicieux, précis,
simple et compréhensible. Comme pour le problème, il
faut que la nature de l’objectif soit bien connu et bien interprété par tous et chacun.
PLAN• Interdépendance des rapports dans l’action (Figure 1)
• Évaluation et jugement pratique (Hugo, White et Roesch)
• Prise de décision et amélioration de la qualité (Huxley)
• Action et choix d’un modèle d’évaluation (Rousseau, NSCTE)
• Y a-t-il une panacée à l’action commune? (Bénac, Pelletier, Figure 2)
• Évaluation et action commune (CS des Manoirs)
• Actions humaines dans une situation donnée (Morin-1,2,3,4)
• Variété des outils d’analyse et de contrôle (Figures 2 et 3)
• Illustration d’un outil d’évaluation (Figure 3)
• Imaginer l’amélioration de la qualité (Figures 1 et 2)
• Conclusion (L'école : "noeud" du système scolaire)
Un "noeud", c'est : a. ce qui sert à unir; b. ce qui est le centre d'un enchevêtrement.
UNE BONNE = (?) UNE MAUVAISE ACTION
« Une bonne action peut donc être une mauvaise action. Qui sauve le
loup tue les brebis. »
(Hugo)
« La fin ultime de la vie n’est pas la connaissance, mais l’action. »
(Thomas H. Huxley)
L’ACTION, PLUS QUE LA CONNAISSANCE
ACTION ET VOLONTÉ D’ACTION
« Il n’y a pas de véritable action sans volonté. »
(Rousseau)
«...la méthode idéale du contrôle social est la coopération démocratique
[...] comme moyen pour parvenir à l’action commune ».
(NSCTE, The Discipline of Practical Judgment in a Democratic
Society, 1943, p. 29)
CONTRÔLE SOCIAL
« L’action est susceptible de degrés (le feu, la chaleur de l’action)... ».
(Bénac, Dictionnaire des synonymes.)
INTENSITÉ DE L’ACTION
« [...] au nom du sacro-saint principe de l’action, on se transforme en activiste à tout crin. Souvent les gestionnaires sont
des locomotives emballées dont le
pilotage se fait à vue. »
(Guy Pelletier, « Les virgules du temps », L’Expansion Management Review, sept. 1995, p. 92.)
L’ACTION POUR L’ACTION
« Chez nous, l’école est au sommet, c’est le cœur de l’action ! »
(In Projet éducatif général, 1996, CS des Manoirs)
« L’ÉCOLE... CŒUR DE L’ACTION »
« Certes, l’action est une décision, un choix, mais c’est aussi un pari. »
(Morin, Introduction à la pensée complexe, 1992, p. 105.)
ACTION = DÉCISION, CHOIX, PARI.
«Changer est complexe et faire un choix parmi des possibles exige du
temps. Changer est un acte frustrant et ambigu. Changer est une expérience
intimement personnelle.» (Jane J. White et Maryanne Roesch, éds, Listening to the Voices of Teachers. Examining Connections Between Student Performance, Quality of Teaching and Educational Policies in Seven Fairfax Virginia Elementary and Middle Public Schools, octobre 1993, p. 115.)
CHANGER :UN ACTE PERSONNEL
« La pensée complexe sait [...] qu’on ne peut pas programmer la découverte,
la connaissance, ni l’action. »
(Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, 1992, p. 110.)
PENSÉE COMPLEXE
« Un programme, c’est une séquence d’actions qui doit fonctionner dans des circonstances qui en permettent l’accomplissement. Si les
circonstances extérieures ne sont pas favorables, le programme s’arrête ou échoue. [...] Une stratégie, par contre, se détermine en tenant compte d’une situation aléatoire, d’éléments adverses, voire d’adversaires, et elle est amenée à se modifier en fonction des informations fournies en cours de
route, elle peut avoir une très grande souplesse. Mais une stratégie, pour être menée par une organisation, nécessite alors que l’organisation ne soit
pas conçue pour obéir à de la programmation, mais puisse traiter des éléments capables de contribuer à l’élaboration et au développement de la
stratégie. »
(Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, 1992, p. 119-120.)
OUVERTURE À LA STRATÉGIE
« L’action est stratégie. Le mot stratégie ne désigne pas un programme prédéterminé qu’il
suffit d’appliquer ne variatur dans le temps. La stratégie permet, à partir d’une décision initiale,
d’envisager un certain nombre de scénarios pour l’action, scénarios qui pourront être
modifiés selon les informations qui vont arriver en cours d’action et selon les aléas qui vont
survenir et perturber l’action. »
(Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, 1992, p. 106.)
ACTION ET STRATÉGIE
Évaluation et action commune
1. La contrainte physique;2. Le compromis;3. La manipulation ou l'exploitation;4. L'exclusion ou l'excommunication;5. L'intervention des experts ou des décideurs;
6. La coopération démocratique. NSCTE, The Discipline of Practical Judgment in a Democratic
Society, 1943, chap. II : «Prevailing ways of attaining common action», p. 19-31.
ÉVALUATIONPRISE DE DÉCISION
ACTION
SITUATION
Figure1 Interdépendance des rapports dans l’action
Figure2 Le cycle de Shewhart
1
23
4
1. Préparer un changement ou un essai. Quels sont les changements les plus souhaitables? Quelles sont les données disponibles? De nouvelles observations sont-elles nécessaires? Si oui, il faut préparer un plan ou un test. Décider de la façon d’utiliser les observations.
2. Réaliser le changement ou l’essai qui a été décidé, de préférence à petite échelle.
3. Vérifier. Observer les effets du changement ou de l’essai. Étudier les résultats. Qu’avons-nous appris? Que pouvons-nous prévoir?
4. Améliorer. Étudier les résultats obtenus. Mettre en œuvre le changement étudié, l’abandonner ou reprendre le cycle de Shewhart à l’étape 1, en utilisant la connaissance accumulée dans les cycles précédents.
Améliorationcontinue en
vue de l’actioncommune
Figure 3 Amélioration en vue de l’action commune
Aspects techniqueset administratifs
Exigences deformation initiale
Recrute-ment
Évaluation desméthodes et dusystème d’embauche
Sélection
Développementdes ressources humaines[GPRH : gestion prévi- sionnelle des ressources humaines ]
Directiongénérale
GéranceManagementdes personnes
Management de l’organisation
Vision
Management de latransformation(Deming, 1991 et 1993)
Leaderet leadership
Application des principes
Humani- taires
de prudence
de rythme
Jugement équilibré
(Mort et Ross, 1957)
Évaluation de la performancede l’organisation
Capacité à résoudre des conflits
Capacité à faire du travail en équipe
Capacité à prendreles bonnesdécisions
Individuel Organisationnel
Collectif
Aspectshumains
Encadrementinstitutionnel
Abréviations : S.A.E. = Sanctions arbitrales en éducation; L.I.P. = Loi sur l’Instruction publique au Québec (1988)
Adaptation du capital humain
Problèmesindividuels
Problèmes degestion
Satisfaction
Mobilité dupersonnel
Chemine-ment de carrière
Motivation
Travail d’équipe
AbsentéismeDistribution detâches
Fonctionnementopérationnel
Fonctionnementadministratif
ResponsabilisationProfessionnalisation
Égalité deschances
Empowermentdes enseignants
PartenariatCollaboration
Conventionscollectives
L.I.P. (1988)
S.A.E.
Fonctionnementdémocratique
Politiques etRèglements locaux
Structuredémocratique
BUDGET
Adresses pour obtenir le texte de la communication
a. AFIDES : http://www.afides.qc.ca/
b. Ministère de l’Éducation :A/S Madame Linda AntonacciDirection de la formation et de la titularisation du personnel scolaire150, boul. René-Lévesque Est, 15e étageQuébec G1R 5W8
c. Courrier électronique : [email protected]
d. Télécopieur : (418) 643-2149
P.-S. Vous pouvez faire parvenir vos commentaires aux sites b., c. et d. MERCI!