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Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 1/31
Esquisse de l’Entreprise 3.0Esquisse de l’Entreprise 3.0Rupture de paradigme face à la complexité du 21e siècle
Conférence X-SHS
Jeudi 22 Janvier 2015 Yves CASEAUAXA - Académie des Technologies(version publique sans photos)
Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 2/31
Plan de l’exposéPlan de l’exposé
1. Les symptômesDésengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes entreprises
2. Les causes profondesL’entreprise face à la complexité
3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 »La systémique comme pivot du « nouveau management »
4. Les « Katas » (exercices rituels)Manager l’émergence par la pratique
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Nous sommes lents car les tuyaux sont bouchésNous sommes lents car les tuyaux sont bouchésLa prise de décision est devenue un handicapLa prise de décision est devenue un handicap
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Trop de réunions programmées, pas assez d’opportunités de se croiser
Pas le temps de dépiler ses emails, pas le temps de lire un mémo
La réaction à l’encombrement est de « comprimer les messages » (synthèse & abstraction), ce qui conduit à prendre des mauvaises décisions …(par les mauvaises personnes, trop loin du terrain)
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Ceux qui ne comprennent pas le problème parlentCeux qui ne comprennent pas le problème parlentà ceux qui ne comprennent pas la solutionà ceux qui ne comprennent pas la solution
Trop de taylorisme, trop de spécialisation,des chaînes trop longues,
Le paradoxe de la chaîne de longueur 4MOA / AMOA / MOE / développeur
« Trop de barreurs et pas assez de rameurs »
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Nous ne parlons pas aux bonnes personnes Nous ne parlons pas aux bonnes personnes L’entreprise ne sait pas utiliser ses talentsL’entreprise ne sait pas utiliser ses talents
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Effet « club » : email, téléphone, réunionson n’invite que ceux qu’on connait
Ces canaux conduisent à une vision restreinte de l’entreprise: toujours les mêmes, pas d’accès direct aux « sachants »
Au mauvais moment : ces canaux ne tiennent pas compte de la disponibilité
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Nous croulons sous l’information sans la comprendreNous croulons sous l’information sans la comprendreLa capacité d’analyser s’estompe et celle de prévoir a La capacité d’analyser s’estompe et celle de prévoir a disparu disparu
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Surcharge informationnelle !Trop d’information, de façon redondanteTragédie des communs et asymétrie
Inadéquation des « plans stratégiques »
Abus des modèles Excel™ Vision égocentrée de l’entreprise« précisément faux au lieu de approximativement juste »
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L’entreprise numérique doit maitriser le logiciel L’entreprise numérique doit maitriser le logiciel Notre informatique est trop chère et trop lenteNotre informatique est trop chère et trop lente
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« Software is eating the world »Marc Andreesenl’informatique au cœur de la créationde valeur
Dans un monde numérique, la stratégie logicielle définit la capacité d’innovation et conditionne la structure de coûts
Les entreprises qui réussissent dans le monde numérique travaillent d’un autre façon : culture, outils , méthodes
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Les grandes entreprises proposent des Les grandes entreprises proposent des produits qui ne sont pas utilisésproduits qui ne sont pas utilisés
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Trop de push technologique !« If you build it, they will come »
Des produits trop complexes …ou qui arrivent trop tard
Une grande difficulté à co-construire avec ses clients,même si on les écoute
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Deuxième partieDeuxième partie
1. Les symptômesDésengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes entreprises
2. Les causes profondesL’entreprise face à la complexité
3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 »La systémique comme pivot du « nouveau management »
4. Les « Katas » (exercices rituels)Manager l’émergence par la pratique
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Le pouvoir du clientLe pouvoir du clientLa complexité de la satisfaction clientLa complexité de la satisfaction client
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Dans un monde d’abondance de l’offre, le client est roi
Des clients informés, organisés en communautés« Homéostasie digitale »
Le client architecte de son expérienceEmergence des écosystèmes
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Accélération de l’innovation technologiqueAccélération de l’innovation technologiqueexplosion des interactions dans les projetsexplosion des interactions dans les projets
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Les multiples « lois exponentielles » (type Loi de Moore) vont continuer … et nourrir l’explosion NBIC
Les expériences reposent sur des systèmes avec des interactions de plus en plus complexes
L’accélération de l’innovation conduit à la domination de la stratégie de plateforme
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La signature de la complexité est la La signature de la complexité est la communication (orchestration)communication (orchestration)
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La richesse des flux d’information nécessaires pour traiter des problèmes complexes dans les entreprises augmente
C’est le premier symptome de la fin du Taylorisme,coût(orchestration) > gain (décomposition / spécialisation)
C’est également la fin du « Bureau des méthodes »,de la séparation entre penser et faire
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Accélération du temps et de l’incertitudeAccélération du temps et de l’incertitudeDécouvrir un nouveau monde sans repèresDécouvrir un nouveau monde sans repères
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Raccourcissement des cyclesMondialisation, numérisation et automatisation
Complexité et accélération du temps produisent de l’incertitude
L’incertitude demande de l’humilité (« narrative fallacy »)Développer son « potentiel de situation »
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Manque profond de compétencesManque profond de compétencesL’illusion du contrôleL’illusion du contrôle
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Dans ce nouveau monde, la plupart des managers et des chefs de projets ne comprennent pas ce qui est produit (normal)
Une partie du problème est la difficulté à construire en continu les compétences, l’autre partie est de savoir écouter ceux qui savent
Savoir former … mais surtout savoir que l’on ne sait pas:« Lâchez prise » du numérique,changer le centre de gravité, de l’entreprise vers le client
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La démotivation est l’ennemi avéré des entreprisesLa démotivation est l’ennemi avéré des entreprises« There is a gap between what science knows and business does ».
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Daniel Pink : La complexité exige de passer de la motivation extrinsèque à la motivation intrinsèque
Motivation intrinsèque : Mastery, Purpose, Autonomysignature de la complexité !
Yves Morieux (BCG) : La complexité des entreprises crée la démotivation
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Troisième partieTroisième partie
1. Les symptômesDésengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes entreprises
2. Les causes profondesL’entreprise face à la complexité
3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 »La systémique comme pivot du « nouveau management »
4. Les « Katas » (exercices rituels)Manager l’émergence par la pratique
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Une vision unique, comprise et partagée de tousUne vision unique, comprise et partagée de tousAppliquer le principe de l’holomorphisme à l’entreprise en réseau
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Holomorphisme : la finalité, qui définit le système, est distribuée dans l’ensemble des composants
Isaac Getz : « L’autonomie sans vision, c’est le chaos »Une vision centrée sur le client (valeur sociale)
« True North » : chacun applique la même stratégie, localement en fonction de son contexte et de ses moyens d’action
Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 18/31
Innover, c’est co-développer avec le client une solution à Innover, c’est co-développer avec le client une solution à ses problèmes, connus ou révélésses problèmes, connus ou révélés
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« The Lean Startup », un best-seller planétaire … Co-créer avec ses clients, en situation car le client ne sait pas ce qu’il veut ! Puis appendre de l’usage
Innover c’est faire, il est trop facile d’avoir des idées
L’émergence d’une innovation est complexe (l’adoption est non-linéaire) : passer du Return On Investment au Affordable Loss
Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 19/31
Travailler en équipes cross-fonctionnelles autonomesTravailler en équipes cross-fonctionnelles autonomesL’homéostasie de l’entreprise repose sur un réseau d’équipes
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La puissance des liens forts, l’autonomie et l’initiative
L’organisation en réseau est la seule organisation « scalable » qui s’adapte à un environnement incertain
« Théorème » : plus de complexité demande plus de délégation
Scope x Frequency x Compression = Constant
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Remplacer la prévision par la mesure et la réactionRemplacer la prévision par la mesure et la réactionAgilité : travailler par petit lots, avec des réajustements fréquents
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Travailler par petits lots (Spotify)
Agilité stratégique : réévaluer constamment sa stratégie par rapport à ce qui est fait et aux changements de l’environnement
Du control-commande au « recognition and response » Plus d’emphase sur la perception que sur la prévision
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Simplicité et ouverture face à la complexitéSimplicité et ouverture face à la complexitéL’entreprise 3.0 est une plateforme qui collecte les talents
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Cf. Google : « Faire une seule chose mais le faire très bien »
La simplicité comme stratégie de résilience (Toyota)Abandonner l’illusion du contrôle
La plateforme comme stratégie d’innovation ouverteCultiver (faire émerger) les écosystèmes
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Le première rôle du management est de Le première rôle du management est de permettre l’apprentissagepermettre l’apprentissage
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Apprentissage continu des compétences grâce au « problem solving » en équipe
Apprentissage continu de la collaboration grâce au Kaizen
L’entreprise 3.0 est « anti-fragile » (Taleb) : elle s’enrichit continument des chocs et des aléas (homéostasie positive)
Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 23/31
Quatrième partieQuatrième partie
1. Les symptômesDésengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes entreprises
2. Les causes profondesL’entreprise face à la complexité
3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 »La systémique comme pivot du « nouveau management »
4. Les « Katas » (exercices rituels)Manager l’émergence par la pratique
Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 24/31
Stand-up meetings et Management VisuelStand-up meetings et Management Visuel
Le travail synchronisé
Les rituels L’excellence est une habitude
Le management visuel stigmergie : communiquer avec les lieux
Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 25/31
Utiliser le Kanban pour passer du “push” au “pull”Utiliser le Kanban pour passer du “push” au “pull”
Visualiser l’ensemble des en-cours (WIP) pour ne pas en rajouter ni en oublier
Comprendre la situation (et donc le point de vue) des autres acteurs de l’équipe pour des passages fluides
Flux tirés : chacun est au service du suivant dans l’ordre du processus
Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 26/31
MVP (MVP (Minimum Viable ProductMinimum Viable Product) ) Passer de la culture projet à la culture produitPasser de la culture projet à la culture produit
Comment collecter le feedback des clients dès que possible, mais pas avant
Issu du mouvement “pretotyping” : ce n’est pas l’idée qui compte, c’est sa réalisation
Réaliser un produit avec des cycles d’amélioration continue, autour du client et de la mesure de ses usages
Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 27/31
Mettre le client au centre de l’organisationMettre le client au centre de l’organisationLa voix du client présente sur tous les plateauxLa voix du client présente sur tous les plateaux
Mettre le client ou son représentant au cœur du plateau de développement
Communiquer et travailler à partir de « user stories »
L’amélioration continue pour produire la satisfaction client du premier coup
Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 28/31
L’innovation dans l’action, dans les mains de tousL’innovation dans l’action, dans les mains de tous
Donner des marges de manœuvre pour collaborer et innover (Yves Morieux)
Exemple des hackathons
Innover 3.0 = donner de l’autonomie à ceux qui font et écouter la voix du client comme juge de création de valeur
Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 29/31
Pratiquer les “Pratiquer les “Gemba WalksGemba Walks” pour comprendre les ” pour comprendre les situations et apprécier les collaborateurssituations et apprécier les collaborateurs
Aller voir sur place les situations, les collaborateurs et leurs problèmes
Le rôle du manager est d’écouter, de concrétiser la vision et de tisser des liens
Un rituel fondé sur le dialogue qui transforme le manager
Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 30/31
Conclusion (1) : Rupture de paradigmeConclusion (1) : Rupture de paradigme
• L’idée fondamentale de cet exposé est que face à la complexité, la rupture de paradigme est nécessaire:
Passer de la stratégie volontaire au management de l’émergence Cultiver son potentiel de situation (François Jullien)
• Les entreprise doivent renouveler leur vision du management Toyota Way : permettre l’apprentissage continu Assurer la cohérence de la finalité partagée Garant de la culture : respect et collaboration
• L’organisation de l’Entreprise 3.0 est nourrie des « systèmes complexes » Réseau de cellules autonomes Contrôle distribué mais finalité unique, comprise, partagée
Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 31/31
Conclusion (2) : Rupture inévitableConclusion (2) : Rupture inévitable
• Cette nouvelle forme d’entreprise est la seule façon d’innover de façon continue et soutenable
• Bienvenue dans le monde de l’intelligence artificielle et des robots Le rythme du changement technologique va s’accélérer Le sens du mot travail va changer
• Cette organisation est la seule adaptée au monde numérique Maitrise de la production continue de logicielApprentissage continu des nouvelles technologies et pratiques
• C’est la seule façon de lutter à armes égales avec les « Barbares » sans cette culture, peu d’usage des nouveaux outils et pas d’efficacité