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Croissance, stratgie etstructure de gouvernance:
logique conomique VS logique productive
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Introduction
Divers courants thoriques offrent des outilsdanalyse pour comprendre les phnomnesconomiques et stratgiques.
Cette comprhension dcoule de deuxquestions thoriques La premire est la raison de lefficience des
diffrents modes de coordination La seconde est la raison de lavantagecomparatif des firmes
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Introduction
Chaque courant propose une explication lacomprhension des phnomnes conomiques etstratgiques partir doutils danalyse et dequestionnement thorique diffrents
Approche
par lescapacits
Approche par
les cots
Approche par
march/produit
Efficience des modesde coordination
alternatif
Thorie deRichardson
Thorie desCT
Avantage comparatifdes firmes
RBV Porter
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Introduction
Le propos sera ici daborder les critres dedcision du choix dune structure degouvernance sous langle de deux analyses
thoriques qui loin de sopposer peuvent avoirune fertilisation croise dans linterprtationdes choix stratgiques des entreprises
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1 La dcision dune structure degouvernance: la transaction
Le choix dune structure de gouvernancepour organiser et coordonner les activitsest selon lapproche transactionnellefonction de deux facteurs: des bnfices conomiques obtenus
travers la rduction des cots detransaction associ linternalisation des
transactions. des cots bureaucratiques associs la
gestion de lchange intra firme.
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1 La dcision dune structure degouvernance: la transaction
Les diffrents types de stratgies(diversification lie, non lie,internalisation) sont associs diffrents
niveaux de bnfices conomiques et decots bureaucratiques. Cest la diffrence entre les cots et
bnfices relatifs qui conduit au choixentre diffrentes stratgies
Ici la stratgie dentreprise est vuecomme un moyen de rduire les cots detransaction par linternalisation.
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1.1 Les cots de transaction uneexplication la croissance
A lorigine de cette approche: R. Coase1937 Hypothse: cot lutilisation du
mcanisme des prix Cot de transaction= cots lis la
dcouverte des prix adquats et cots dengociation et de conclusion des contrats
Approche microanalytique comparativefonde sur un critre defficience:raisonnement la marge
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1.1 Les cots de transaction uneexplication la croissance
La coopration un paradoxe une firme tendra crotre jusqu' ce que
les cots d'organisation d'une transactionsupplmentaire l'intrieur de la firmedeviennent gaux au cot de la ralisation decette mme transaction par le biais dunchange sur le march, ou aux cotsd'organisation dans une autre entreprise
Coase
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1.1 Les cots de transaction uneexplication la croissance
suppose l'existence de transactions entredeux producteurs que chacun d'euxpourrait organiser un cot infrieur
celui des "cots rels de march" donc de transactions qui ne sont
organises ni par l'change sur le march,ni par la direction dans une seule firme,
mais qui rsultent d'une relationparticulire entre deux firmes
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1.1 Les cots de transaction uneexplication la croissance
Justification du paradoxe les relations interfirmes prennent place
entre des firmes qui se partagent lesdiffrentes tapes dun processus deproduction
linternalisation de toutes ces tapes parune seule firme entranerait des surcots
dorganisation.
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1.1 Les cots de transaction uneexplication la croissance
Un prolongement:O.E.Williamson La nature des transactions dtermine la
structure de gestion efficace
Spcificit des actifs Frquence des contacts Complexit de la transaction
Incertitude quant la performance requise
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1.1 Les cots de transaction uneexplication la croissance
Lattention est porte sur les facteurs humains placsdans un environnement o ils peuvent avoir uneinfluence afin de dterminer les situations de faillitedu march
Facteurs humains Facteursenvironnementaux
Rationalit limite Incertitude complexit
opportunisme Faible nombre
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1.1 Les cots de transaction uneexplication la croissance
Lapport essentiel de Williamson rside dans ltablissementdune typologie qui permet de comprendre en quoi la nature destransactions les prdispose tre intgrs ou au contrairetre organis sur le march
Caractristique de linvestissement
Frquence Nonspcifique
Moyennementspcifique
idiosyncrasie
faible Structure trilatraleStructure demarch
forte Structurebilatrale
Structureinternalise
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1.1 Les cots de transaction uneexplication la croissance
Lefficacit de la forme organisationnellefonction du degr de spcificit des actifs etde la frquence des transactions
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1.1 Les cots de transaction uneexplication la croissance
Problme de lintgration de la formeorganisationnelle hybride au sein de lanalysede Williamson.
Engagements crdibles et prfrencedonnes aux formes privs de rsolution desconflits menacent les hypothsesfondamentales de ce paradigme : la rationalit limite et lopportunisme.
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1.2 Les cots bureaucratiques unelimite la croissance
Lapport de la thorie des quipesdAlchian et demsetz 1972 : problmedu contrle des performances Coeur du problme : la possibilit
detricher saccrot quand chaqueproduction marginale ne peut trecontrle ou mesure directement
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1.2 Les cots bureaucratiques unelimite la croissance
Le travail en quipe exclue la possibilit demesurer directement la productionindividuelle
Insuffisance des relations dautorit poursurveiller lactivit et la performance destravailleur (les salaires ne peuvent treindividualiss)
Ouchi 1980 fera dpendre lefficacit de la
forme organisationnelle du niveau dambigutsur la performance
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1.2 Les cots bureaucratiques unelimite la croissance
Un prolongement: la thorie delagence La relation dagence
Deux hypothses: divergence dintrt Asymtrie de linformation
Les cots dagence
Cots de surveillance Cots dobligation Cots dopportunit
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1.2 Les cots bureaucratiques unelimite la croissance
Les cots dagence Cots de surveillance Cots dobligation Cots dopportunit
1 3 L i di li i
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1.3 Le niveau dinternalisationoptimal fonction du type de
stratgie La littrature stratgique sest focalise sur
trois stratgies principales pour raliser desbnfices conomiques
Intgration verticale Diversification lie Diversification non lie
1 3 L i di t li ti
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1.3 Le niveau dinternalisationoptimal fonction du type de
stratgie Intgration verticale
Evite une mauvaise allocation desressources d lincompltude de
linformation Linternalisation permet dinvestir dansdes actifs spcifiques => production moinschre que lorsque des actifs nonspcifiques sont utiliss
Evite la ncessit dcrire des contratscomplexes entre les parties (tempsdpens ngoci utilis pour produire)
1 3 L i di t li ti
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1.3 Le niveau dinternalisationoptimal fonction du type de
stratgie La diversification
La littrature financire identifie troisgrandes classes de ressources contribuant
crer de la valeur: Le cot du capital: synergie financires La cot de production: synergie oprationnelle Le pouvoir de march: synergie collusive
1 3 L i di t li ti
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1.3 Le niveau dinternalisationoptimal fonction du type de
stratgie Ces diffrentes synergies sont
difficilement ralisables en utilisant latransaction de march du fait de la RL et
de lopportunisme, les contrats sontdifficiles stipuler.
1 3 L ni dint n lis ti n
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1.3 Le niveau d internalisationoptimal fonction du type destratgie
Synergie financire Baisse du cot du capital qui peut
rsulter: Dun effet de taille sur les marchs decapitaux
Dune allocation des capitaux plus
efficace en interne
1 3 Le niveau dinternalisation
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1.3 Le niveau d internalisationoptimal fonction du type destratgie
Synergie collusive Modle SCP bain 1951 Un degr de concentration plus lev
permettrait aux entreprises dentrer encollusion afin dtablir une politique deprix monopoliste
1 3 Le niveau dinternalisation
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1.3 Le niveau d internalisationoptimal fonction du type destratgie
Synergies oprationnelles conomies dchelle conomies de champs
1 3 Le niveau dinternalisation
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1.3 Le niveau d internalisationoptimal fonction du type destratgie
Chaque type de diversification naccorde pasles mmes effets synergtiques
Type de fusionlie Non lie
Type desynergie
horizontal Nonhorizontal
collusive oui non nonoprationnelle oui oui non
financire oui oui oui
1 3 Le niveau dinternalisation
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1.3 Le niveau d internalisationoptimal fonction du type destratgie Chaque type de stratgie nassocie pas les
mmes cots bureaucratiques Cot fonction de la gestion du niveau
dinterdpendances Le choix dune stratgie est fonction du cot
dutilisation dune structure de gouvernance
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1.4 Limites de lapprochetransactionnelle
La thorie des TC surestime limportance des laspcificit des actifs comme facteurs explicatifs delefficience des structure de gouvernance
Laccent mis sur les CT suppose que toutes les firmesont les mmes capacits
Demsetz (1991) envisage le cas o les cots deproduction des autres firmes sont si levs que laproduction en interne savre prfrable la relationde march mme en labsence de CT et en prsence de
cots de management
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2 La dcision dune structure degouvernance: les capacits
Inspir par Penrose et la thorie de lacroissance des firmes, certains conomisteset universitaires en stratgie dentreprise
ont soulign limportance des connaissancesproductives et organisationnelles quunefirme possde.
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2.1 similarit complmentarit lorigine des modalits de croissance
Lidentification des ressources et leurspcificit est ncessaire lacomprhension des phnomnes
conomiques et stratgiques Les ressources se rapportent lensembledes actifs tangibles et intangibles quuneentreprise possde
Une comptence est une capacit raliser une tache ou une activit grceaux ressources. Cest une ressourceintangible propre lentreprise
l l
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2.1 similarit complmentarit lorigine des modalits de croissance
Les comptences renvoient aux savoirsfondamentaux dont lentreprise dispose
Les capacits ont trait aux savoirs faire de
lentreprise et qui conditionnent la qualit dela mise en oeuvre des comptences centrales
2 1 l l
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2.1 similarit complmentarit lorigine des modalits de croissance
Richardson 72 crer le terme comptencepour se rfrer la connaissance distinctiveet aux aptitudes capacits que la firme
possde. Ces capacits dterminent quellesactivits une firme peut entreprendreeffectivement.
2 1 i il i l i
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2.1 similarit complmentarit lorigine des modalits de croissance
Le concept dactivit renvoie aux diffrentesfonctions exerces par la firme et qui relvede la ralisation de la production
Les capacits des entreprises sont fonctionde ses comptences
2 1 i il it l t it
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2.1 similarit complmentarit lorigine des modalits de croissance
La distinction entre activit et capacitinduit une diffrenciation entre : activits similaires cad qui ne requirent
pour tre entreprise que des comptencesdj dtenues par la firme: organisationsavoir qualification rputation connectionsde march
et complmentaires cad qui sontncessaires la production dun produitparticulier
2 1 i il it l t it
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2.1 similarit complmentarit lorigine des modalits de croissance
Deux lments vont dterminer lastructure de gouvernance: Le degr de similitude des activits pour
ce qui concerne le choix entre la directionet ses alternatives
Le degr de complmentarit des activitspour ce qui concerne le choix entrepartenariat et march
2 1 i il it l t it
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2.1 similarit complmentarit lorigine des modalits de croissance
Linternalisation nest pas adapteaux activits dissemblables
complmentaire Trscomplmentaire
similaire indtermin firme
Non similaire march Arrangementinterfirme
2.2 Contestabilit des ressources:
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complmentarit des approches pourune explication de la taille de la firme Ressources contestables: les facteurs
complmentaires ncessaires pour la productionsont disponibles par les autres firmes au moins aumme cot que produit en interne
Ressources non contestables: ne sont pasdisponibles un cot quivalent. cas dans lequel les ressources sont en fait
disponibles sur le march mais la firme peut les
produire de faon moins coteuse en interne cas dans lequel les ressources ne sont pasdisponibles.
2.2 Contestabilit des ressources:
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complmentarit des approches pourune explication de la taille de la firme Ressources contestables
Si toutes les ressources sontcontestables, les cots de production
nexpliquent pas ltendue de la firme lemarch peut toujours faire au moins aussibien que la firme.
Il existe donc dautres raisons
linternalisation => conomie des CT.
2.2 Contestabilit des ressources:
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complmentarit des approches pourune explication de la taille de la firme
Bien que Williamson 85 cherche clairement expliquer les formes organisationnellescomme minimisant la somme des cots de
production et de transaction son intrtanalytique est pertinent seulement dansle cas o les diffrences de cots deproduction ne sont pas cruciaux.
2.2 Contestabilit des ressources:
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complmentarit des approches pourune explication de la taille de la firme Ressources non contestables
1 Cas : les ressources sont en fait
disponibles sur le march mais la firmepeut les produire de faon moins coteuseen interne
2Cas : les ressources ne sont pas
disponibles.
2.2 Contestabilit des ressources:
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complmentarit des approches pourune explication de la taille de la firme 1 cas:
La variable la plus importante est lindicateurdes capacits diffrentielles des capacitsdes firmes cad si la firme ou un fournisseur a
le plus bas cot de production.
Les cots de transactions importent maissont sous jacent au fait quune firme ou unfournisseur est plus efficient dans laproduction du composant.
2.2 Contestabilit des ressources:
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complmentarit des approches pourune explication de la taille de la firme 2 cas
Quand les capacits que la firme possde pourengager un ensemble dactivit sontdistinctives cad non possdes par les autres
et inimitables. Linternalisation des activits trouve donc sa
logique dans les capacits de lorganisation Les comptences productives distinctives
tendent surpasser la considration descots de transaction dans lexplication delintgration.
2.2 Contestabilit des ressources:
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complmentarit des approches pourune explication de la taille de la firme
2 2 Contestabilit des ressources:
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2.2 Contestabilit des ressources:complmentarit des approches pour
une explication de la taille de la firme Ces diffrentes approches peuvent
constituer un support thorique pour
expliquer lexistence ou labsence de crationde valeur lannonce de stratgies decroissance externe.