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Politique et processus achats
Maud BROCHOT
Octobre 2010
Politique et processus achats
Partie 1: Analyse de portefeuillePartie 1: Analyse de portefeuille Partie 2: Stratégies achats Partie 3: L’appel d’offresPartie 3: L’appel d’offres Partie 4: La relation fournisseur Partie 5: Les outils d’e-achat
1ere partie: analyser et définir une stratégie achats
Connaître le périmètre des achats considérés,
Déterminer les enjeux
Établir la stratégie et les priorités
Un univers encore bien diversifié
Un métier toujours en évolution
Aujourd’hui
Industrie
Tertiaire
Grandes entreprises
PME
De production (Direct)
Hors production (Indirects)
Matériel
Prestations de service
Prestations intellectuelles
Secteur
Taille
Visibilité/client
Matérialité
1980 2000
Des fonctions différentes au sein d’une même entreprise (ex Nestlé)
Perrotin et Heusschen, 1995, identifient quatre enjeux principaux de l’achat :
le profit (action sur les prix d’achat)
la qualité du produit
le service (notion de flexibilité, quantité et délai)
l’image de l’entreprise que le vendeur perçoit à travers l’acheteur
La place des achats dans l’entreprise
Le service qualitéLa supply chain
La finance La comptabilité Le marketing
La production La R et D
Le service juridique
La direction générale
Les achats dans la chaine logistique
Expression de Besoin
Approbationde la
demande
Commandeet
suivi
Consultation (RFI, RFQ),
Evaluation Livraison Reception
Negociation et suiviContrat
Verification des factures et paiementACHATS
APPROVISIONNEMENTS
Les principales missions de l’acheteur
Pour identifier les paramètres d’optimisation il faut avoir une vision précise de ce que l’on achète….
Combien vous dépensez: quoi, chez qui, où, comment? Dans quel(s) marché vous évoluez: panel fournisseurs,
technologie et innovations, marché des matières 1eres, réglementation….
Les moyens d’action disponibles
1- Collecter les informations
Les informations comptables: bilan, compte de résultats factures
Extraction ERP Outils de gestion des dépenses du SI Achats
Et Interviews face à face avec les interlocuteurs internes et externes
Une requête dans l’ERP de l’entreprise
Mais on pourra aussi avoir une vision via l’outil d’analyse des dépenses (Spend analysis)
Analyse des dépenses (suite)
2- Analyser les données
Axe produits Axe fournisseurs En fonction du marché
La classification produits
Définir un référentiel pour segmenter le portefeuille achats en familles homogènes Regrouper les achats relevant d’une même approche stratégique et structurer l’analyse du
portefeuille Déterminer une codification commune (ou faire un mapping des classifications) à tous les
SI améliorant ainsi la fiabilité des données
Les axes de la classification en fonction de l’activité de l’entreprise
Classification Fonctionnelle Classification technologique Classification par nature d’achats
La classification produits et services /mise en œuvre Des approches différentes entre les achats directs et les achats indirects Mettre en place un niveau de granularité plus fin, quitte à regrouper plusieurs niveaux de
segments de sous-familles Trouver le juste équilibre entre une vision « opérationnelle » et une vision « standards »
Utilisation d’une classification qui permet d’avoir une vision commune au sein de l’entreprise
Plus cette classification respectera les standards, plus il sera simple de mettre en place des solutions interropérables
En moyenne une structure achats hors-production comprendra entre 80 et 120 sous-familles
UNSPSC
The UNSPSC is a hierarchical classification with five levels. These levels allow analysis by drilling down or rolling up to analyze expenditures. Each level in the hierarchy has its own unique number.XX SegmentThe logical aggregation of families for analytical purposes
XX FamilyA commonly recognized group of inter-related commodity categories
XX ClassA group of commodities sharing common characteristics
XX CommodityA group of substitutable products or services
XX Business FunctionThe function performed by an organization in support of the commodity
Global Product Classification (GS1)
Classification et interropérabilité (exemple le GDSN)
La segmentation dans la GMS
Achats Directs/indirects: produits à la revente et produits à usage interne
Achats Alimentaires/non alimentaire
Achats import/standard
Famille (IFLS)/Sous famille
• Classification Fonctionnelle
• Classification par nature
• Classification par nature
• Classification par famille
La segmentation des achats à La Poste
La vision par famille
Segment Famille Sous famille Code Libellé produit Quantité annuelle
Epicerie salée Conserves Conserves de légumes
12030 Haricots verts EF4/4 125000
Conserves de légumes
12031 Haricots verts rangés main 4/4 13600
Conserves de légumes
13201 Haricots verts EF1/2 25600
Conserves de légumes
13212 Haricots verts F 4/4 58000
Conserves de légumes
13203 Haricots verts F coupés1/2 2000
Conserves de légumes
14230 Haricots verts F 3*1/4 6000
La vision par fournisseur
Seg Famille Sous famille
Code Libellé produit Fournisseur Quantité annuelle
Epicerie salée
Conserves Conserves de légumes
12030 Haricots verts EF4/4 daucy 125000
Conserves de légumes
12031 Haricots verts rangés main 4/4
E3/Conserverie de Bretagne
13600
Conserves de légumes
13201 Haricots verts EF1/2 Daucy 25600
Conserves de légumes
13212 Haricots verts F 4/4 Daucy 58000
Conserves de légumes
13203 Haricots verts F coupés1/2 Daucy 2000
Conserves de légumes
14230 Haricots verts F 3*1/4 Conserveries de Bretagne
6000
La vision par site de commande
Segment
Famille Code Libellé produit Fournisseur Site 1 Site 2 Site 3 Quantité annuelle
Epicerie salée
Conserves de légumes
12030 Haricots verts EF4/4 Daucy 100 000
25000 0 125000
Conserves de légumes
12031 Haricots verts rangés main 4/4
E3/Conserverie de Bretagne
1000 2600 10000 13600
Conserves de légumes
13201 Haricots verts EF1/2 Daucy 20000 5000 600 25600
Conserves de légumes
13212 Haricots verts F 4/4 Daucy 6000 2000 50000 58000
Conserves de légumes
13203 Haricots verts F coupés1/2
Daucy 0 0 2000 2000
Conserves de légumes
14230 Haricots verts F 3*1/4
Conserveries de Bretagne
0 0 6000 6000
L’analyse d’un portefeuille achats- Pareto
20% des références représentent 80% du
montant total des achats gérés
• Dégager les axes prioritaires• Recentrer régulièrement ses priorités
La cartographie des achats
+
-
- +
Achats critiques
Achats stratégiques
Achats courants
Criticité en terme d’offre Fort impact techniqueFort impact sécurité et qualitéNombre de fournisseur limitéCriticité interneFort impact sur la rentabilité de l’entrepriseDes évaluations de volumes délicatesDes clients internes soucieux de ce produitFort impact sur l’image de l’entreprise….
Exemple: CHU Genève
Une centrale d’achats composée de 30 personnes 112000 articles achetés 1000 accords cadres Achats « super » Stratégiques = Achats
stratégiques (alimentaire) + achats critiques (Pharmacie)
Achats utiles: ex: fournitures de bureau
L’analyse d’un portefeuille achats /fournisseurs- Pareto
20% des fournisseurs représentent 80% du
montant total des achats gérés
• Dégager les axes prioritaires• Recentrer régulièrement ses priorités
Puissance d’achats
La cartographie fournisseurs
3%
10%20%30%
CA Fournisseur en M€
Ach
ats/
fou
rnis
seur
M€)
Dépendance économique
Montant des achats peu attractif pour le fournisseur
Analyse du marché 5 Forces de Porter
Marché fournisseurs
Rivalité des concurrents
Demande
Pouvoir de négociation des clients
Substitution/ innovations
Menace des produits de substitution
Marché amont
Pouvoir des négociation des fournisseur
Cadre juridique et réglementaire
Nouveaux entrants
Menace des nouveaux entrants
Le cycle de vie du marché
Rentabilité Négative Moyenne Forte Incertaine
Nbre de frs Très faible En augmentation
Maximum En baisse
Les bases de l’évaluation fournisseurs: l’analyse financière (gestion du risque) L’objectif n°1 est de sécuriser les relations avec
ses partenaires pour éviter les défaillances d’approvisionnement
Connaitre sa capacité à suivre l’évolution des besoins
Connaitre notre marge de manœuvre de négociation
Suivre l’évolution des ratios Etre alerté par des mouvements de personnel,
une fébrilité soudaine…
Les principaux critères
Ratio Analyse
Évolution du CA Indique l’évolution de l’entreprise
VA/Salarié Indique la productivité de l’entreprise – à comparer avec les indicateurs des concurrents
EBE Inique la profitabilité opérationnelle – cad la marge qui provient de l’activité principale de l’entreprise
Résultat net Indique si le fournisseur dégage de la marge une fois ses charges payées
Capitaux propres/total bilan Indique le niveau d’autonomie financière de l’entreprise
BFR Représente le besoin de financement de l’activité fondamentale de l’entreprise
CAF Indique la capacité du fournisseur a honorer ses dettes actuelles et financer des investissements futurs
SWOT par famille d’achats
Forces (Strenghts)
Position dominante sur le marché
Bonne identification du besoin
Bonne conception du produit acheté
Faiblesses(Weaknesses)
Faible position sur le marché
Besoin spécifique, exigences de qualité particulières
Définition des besoins délicate
Opportunités
(Opportunities)Marché fournisseur encore sous exploité
Procédés de conception alternatifs
Menaces(Risks)
Règlements et obligations contraignantes
Structures de marchés avec fournisseurs en position dominante
Evolution des cours des matières 1eres et des devises
Evaluer les risques internes et externes (ref: management des achats O. Bruel)
Risques /contraintes internes de nature technique
Risques/contraintes internes de nature commerciale
Niveau de qualité attendu difficile à atteindreCahier des charges non exprimé en terme fonctionnelsFournisseur imposé par les services techniquesPas d’analyse de la valeur préalableQualité demandée inhabituelle sur le marchéModifications fréquentes des spécifications attenduesPas de recherche de standardisationAchat nouveau (pas de référence historique)Confidentialité des donnéesLenteur du processus d’homologation
Fournisseur imposé/mono sourceManque de prévision de besoinPas de regroupement d’achatsDélais exigé trop courtPertinence du dossier d’achatPuissance d’achats limitéePrix d’achats imposésAbsence de cotation existante du (des) fournisseur(s)Existence d’un fournisseur « interne »Intervenants multiples en relation avec les fournisseurs
Check list type d’analyse des risques internes et externes (suite)
Risques /contraintes externes de nature technique
Risques/contraintes externes de nature commerciale
Mono source technologiqueTechnologie à évolution permanenteChoix possible entre plusieurs solutions techniques Absence de normes marchéRéglementation contraignantePerformance très inégale des fournisseursDurée de vie courte des produitsDépendance technique vis-à-vis des fournisseurs
Fournisseur actuel inadapté au secteur Produit non ciblé pour le fournisseur Pas de vraie concurrence Monopole ou oligopole Capacité de production rigide Passage obligé par la distribution Législation hétérogène restrictives Marques/brevets/licences Obligation d’après-vente
Planifier ses actions
En fonction des contrats et de leurs échéances (dates, volumesEn fonction des contraintes du marché (exemple produits de campagne, évolution des cours, évolution des devises..)En fonction des contraintes et des besoins internes…..
Rétro planning d’appel d’offres
Objectifs
Planning annuel
Planifier ses actions
Piloter la fonction achats
• Coût de la fonction Achats ( si applicable)
• Nombre de fournisseurs global et par catégorie
• Respect des procédures
RHRH
SuiviSuivi
PanelPanel
Indicateurs de Pilotage
• CA d'achat par catégorie
• CA d'achat par acheteur
• Coûts liés aux achats mutualisables et non-mutualisables (hors personnel)
PérimètrePérimètre
StructureStructure
Indicateurs de suivi d'activité
• Suivi des coûts réels
• Écarts par rapport à l’année précédente
• Ecarts / budget
• Nombre des non conformités : contrôles qualitatif et quantitatif
• Indicateur de retard
– taux
– délai
CoûtCoût
DélaiDélai
QualitéQualité
Indicateurs de performance
• Taux de service aux utilisateurs
ServiceService
Un tableau de bord peut être élaboré pour assurer le pilotage de la fonction Achat suivant 3 types d’indicateurs qui seront mis en œuvre progressivement,
Synthèse
On pourra reprendre tous les éléments vus dans un document de synthèse pour chaque démarche achat: une fiche action L’analyse par famille/ sous famille L’analyse du poids des fournisseurs actuels SWOT Leviers et stratégies à mettre en œuvre Les gains attendus Le planning
Fiche action (Partie1)
Fiche action (Partie 2)
Fiche action (Partie 3)
Fiche action (Partie 4)
Les principales stratégies d’amélioration des achats
Concept et methodes Approches et outils Levier Resultats Capacité de mise en œuvre
1 Pays à Bas couts Sourcing, bureaux d'achat,trappes a éviter Prix 30 à 40 %
2 Re Design to cost travail à coût objectif créativité des fournisseurs Specs 20 à 30 % Technique
3 Coût Total d'acquisition Maintenance, livraison, recherche, engagement à long terme Service 10 à 20 % Technique
4 Optimisation de panel fournisseur Segmentation, réduction du panel fournisseur Prix 10 à 15 % Facile
5 Coordination Rationnalisation du Besoin, Quantité 10 à 15 % Facile
6 Démarche Qualité Audit, mesure de qualité coûts, délais, Qualité 5 à 10 % Technique
7 Chantiers de productivité Cartographie des process, analyse et modifications Processus 10 à 15 % Technique
8 Termes du contrats termes légaux, pénalités, garanties Volume 5 à 10 % Facile/compliqué
9 interface emballage, manutention; Processus 5 à 10 % Facile
10 Achats groupés trouver des partenaires exterieurs volumes 5 à 10 % Facile
11 Standardisation des produits VA/VE créativité des fournisseurs Qualité 5 à 10 % Technique
12 faire ou faire faire analyse financière Processus 5 à 10 % Compliqué
13 Logistique Transport, stockage, Processus 5 à 10 % Facile/Technique
14 Tresorerie terme de paiements, couts de stockage, lettre de change Prix 3 à 5 % Facile
15 Achats des fournisseurs Optimisation des fournisseurs de rang 2 Processus 3 à 5 % Facile
16 Négociations avancées Tactiques de négociations de haut niveau Prix 3 à 7% Facile/Technique
17 Partenariats Relation de longues durées, Amélioration continue prix 3 à 5 % Facile/compliqué
18 Service apres vente Maintenance, et réparations, stockage de pièces détachées Service 3 à 7% Facile/compliqué
19 Négociation traditionelle "Marchandage" Prix 3 à 5 % Facile/compliqué
20 Structure des coûts du marché Analyse Financière sectorielle Prix 3 à 5 % Facile
20 outils de réduction des couts
Stratégie achats – les 2 stratégies possibles ATK