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_______ Guide de l'animateur______________ Guide de l'animateur_______
Formavision / Fenman Formavision / Fenman
87-89 rue des Rosiers, 92500 Rueil Malmaison, FranceTel: 33-01 47 08 12 12 Fax: 33-01 47 08 01 58
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LE CLIENT AU COEURLE CLIENT AU COEUR
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email: [email protected]://www.formavision.com
UNE APPROCHE VRAIMENT EFFICACE DE LA FORMATION
FORMAVISION SARL constitue en 1977, est une socit franaise,pionnire dans la vidocommunication.
Elle a t cre par des professionnels de la formation continue pourdistribuer des films de formation, qui ds l'origine ont su allier leprofessionnalisme et l'impact pdagogique maximal partir d'une ide
simple : "un vidofilm de formation n'a nullement besoin d'tre ennuyeuxpour tre efficace".
Aujourd'hui, Formavision dispose d'un vido-catalogue de 100 films deformation en franais, et d'un catalogue de 180 films de formation enanglais. Ces films sont distribus dans 32 pays et utiliss par 100.000socits. Chacun, de ces films utilisent des techniques varies pourtransmettre un large ventail de messages de formation des auditeursdiffrents.
Quant 1a dmarche commerciale de Formavision, elle tient au respect deces 3 points :
1. distribuer les meilleures vidocassettes disponibles dans le domainede la formation.
2. fournir des vidocassettes d'excellente qualit, toujoursaccompagnes de documents qui faciliteront leur exploitation.
3. faciliter l'utilisation et le choix des formateurs et animateurs par des
prsentations et des journes rgulirement organises dans toute laFrance et les pays voisins.
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Table des matires
Introduction 4
Comment utiliser cette mthode 5
Chapitre 1
Qu'est-ce qu'une bonne qualit de service 7
Chapitre 2
Pourquoi est-elle importante 13
Chapitre 3
Le rle du manager 19
Chapitre 4
Le management et la qualit de service 33
Transparents/Etudes de Cas 39
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Introduction
Cette mthode de formation n'est pas comme les autres. Elle traite les divers aspects de la gestion
de la qualit de service. Non pas l'aspect stratgique, capital, mais plutt les problmes
quotidiens auxquels sont confronts les chefs de rayon et les managers qui sont en relation avec
la clientle.
De bonnes sources d'information existent dj, qui aident le personnel en premire ligne
amliorer son contact avec la clientle. Le problme, c'est que leur effet est limit. La raison en
est qu'une bonne qualit de service dcoule en premier lieu d'un bon management, et non pas de
la formation du personnel en premire ligne.
Si les managers savent comment obtenir une bonne qualit de service, les rsultats suivront. S'ils
ne le savent pas, le nombre d'heures de formation du personnel en contact direct avec la clientle
ne changera pas grand chose.
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Comment utiliser cette mthode
La flexibilit est le matre mot de cette mthode. Nous partons du principe que vous possdez les
comptences d'un formateur, et que vous avez vos propres ides quant l'laboration d'un stage.
Notre but est de vous offrir un support que vous pourrez utiliser votre guise.
Cependant, si vous n'tes pas un formateur, vous remarquerez que cette mthode possde une
structure propre, qui vous permettra d'laborer un stage d'environ une journe, en vous
contentant de suivre la mthode pas pas.
L'ENREGISTREMENT VIDEO
La cassette vido propose une excellente vue d'ensemble du sujet. Vous pouvez l'utiliser comme
un apport extrieur lors d'une autre formation ou en guise d'introduction une formation qui
suivrait la prsente mthode.
LE SUPPORT ECRIT
Le support crit peut tre utilis avec la cassette vido ou tout seul. Il se compose de quatre
chapitres. Chaque chapitre propose de la documentation et des exercices facultatifs. Vous
pouvez choisir de baser votre confrence sur la documentation ou de n'utiliser que les exercices,
conjointement avec votre propre matriel.
Les quatre chapitres sont les suivants :
Qu'est-ce qu'une bonne qualit de service ?
Pourquoi est-elle importante ?
Le rle du manager
Le management et la qualit de service.
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SUGGESTION DE PLAN
Nous vous prsentons maintenant une suggestion d'utilisation de cette mthode. Vous choisirez
peut-tre une autre approche.
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Comment utiliser cette mthode
Projetez la cassette vido dans sa totalit.
Suivez chaque chapitre pas pas, en faisant une brve prsentation orale base sur les
informations contenues dans le chapitre.
Lorsque les exercices facultatifs se prsentent, faites-les avec vos stagiaires.
A la fin de la session, projetez la cassette vido nouveau.
En suivant cette suggestion de plan de travail, le stage prendra facilement une journe.
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Chapitre 1
QU'EST-CE QU'UNE BONNE QUALITE DE SERVICE ?
Qu'est-ce qu'une bonne qualit de service ?
La qualit du service est une notion qui n'existe que dans la tte du client. Si le client n'est pas
satisfait du service qu'il a reu, cela signifie que ce service tait mauvais.
C'est en vrit la chose la plus importante en ce qui concerne la qualit de service. Votre avis en
tant que fournisseur de ce service ne compte pas. Peu importe les efforts que vous avez fournis,
ou toutes les choses que vous avez pu faire. Le seul jugement qui ait de l'importance, c'est celui
du client.
La seconde chose vritablement importante, c'est qu'une bonne qualit de service doit tre une
vraie surprise. Si le client obtient ce qu'il attendait, il ne sera pas impressionn. Aprs tout, c'est
ce qu'il comptait recevoir. Evidemment, il le sera encore moins si on lui offre une prestation
moins bonne que celle qu'il attendait.
Aussi, pour impressionner le client, il vous faut lui offrir plus que ce qu'il n'attend. Cela veut dire
deux choses : premirement, que l'amlioration de la qualit de service doit tre un effort
continu, parce que le client va s'habituer un niveau de service donn et n'en sera plus
impressionn ; deuximement, cela signifie que vous devez bien connatre votre client, et savoir
quelles sont ses attentes.
La qualit de service se penche sur les dtails. L'ide, c'est de prendre soin de toutes ces petites
choses qui composent l'image globale. Bien souvent, des entreprises concurrentes vont proposer
des produits et des services trs proches. C'est le dtail qui fera la diffrence. Prenons l'exemple
du magasin de matrielle photo sur la cassette vido, qui propose exactement les mmes produits
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que ces concurrents. Les dtails qui feront la diffrence se trouveront dans les services proposs :
la livraison rapide, l'album, les piles ou autres.
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Chapitre 1
Transparent n1
Exercice facultatif n1
Il s'agit d'un exercice de dbat par petits groupes afin d'entamer une rflexion sur la notion de
qualit de service.
Notez sur un tableau (ou utilisez le transparent n1) les points suivants :
Une bonne qualit de service, c'est l'ide que le client s'en fait.
Une bonne qualit de service tient compte du dtail.
Une bonne qualit de service dpasse l'attente du client.
Divisez l'assemble en petits groupes de quatre ou cinq personnes. Demandez-leur de dbattre
sur ces trois points, et de voir s'ils peuvent les classer par ordre d'importance. Laissez-leur cinq
minutes pour dbattre.
Demandez chaque groupe si un consensus s'est tabli en ce qui concerne le classement. Selon
nous, les trois points sont d'gale importance. Cependant, si des personnes ne comprennent pas
que la qualit de service, c'est l'ide que s'en fait le client, ce ne sera que pur hasard si elles
parviennent l'offrir au client.
S'il n'y a pas de consensus, ce n'est vraiment pas grave. Le but de cet exercice est d'amener les
gens bien examiner les points noncs, avec l'espoir qu'ils fassent remarquer aux autres la
valeur de chaque point. Attention cependant si tout le monde s'accorde dire que l'un des points
en particulier est moins important que les autres. Notez-le et ne manquez aucune occasion de
faire remarquer l'importance de ce problme tout au long du stage.
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Chapitre 1
Exercice facultatif n2
Il s'agit d'un exercice de dbat pour amener les gens s'interroger sur les lments qui
composent la qualit de service.
Divisez l'assemble en petits groupes de trois quatre personnes.
Demandez-leur de discuter entre eux des expriences de bonne qualit de service qu'ils ont pu
rencontrer.
Laissez-leur une dizaine de minutes.
Demandez aux membres de chaque groupe dans quelle mesure l'exemple qu'ils ont choisi
dpass leurs attentes. Puis demandez-leur d'examiner en quoi cet exemple illustre l'importance
du dtail.
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Chapitre 1
Transparent n2
Exercice facultatif n3
C'est un exercice plus long, d'une dure de deux heures ou plus, dont le but est d'aider les gens
apprhender leur organisme du point de vue du client.
Demandez l'ensemble des personnes prsentes d'envisager le problme suivant : il leur faut
faire rviser leur voiture. Vous suggrerez les tapes du processus, en les crivant au tableau ouen utilisant le transparent n2 pour donner quelques exemples.
Demandez la ronde si quelqu'un souhaite ajouter une nouvelle tape.
Formez nouveau des petits groupes et demandez-leur d'examiner chaque tape une une.
Demandez-leur d'apporter chaque tape toutes les amliorations qui leur feraient plaisir (la
diminution de la facture mise part).
Certaines tapes peuvent paratre droutantes, mais une fois la machine enclenche, il est
surprenant de voir ce que les gens peuvent imaginer.
Prenez, par exemple, la premire tape - dcider de faire rviser sa voiture. Si on nglige le fait
que certaines voitures (les BMWs par exemple) vous prviennent lorsqu'il est temps de faire une
rvision, il existe plusieurs faon pour le garage de vous aider vous en souvenir. Le garagiste
pourrait apposer un autocollant sur le pare-brise, vous envoyer une lettre de rappel ou vous
tlphoner. Certains garages le font, et c'est une bonne chose. Voyez si votre auditoire peut
proposer de nouvelles suggestions.
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Chapitre 1Le dbat sur toutes les tapes peut durer une heure, voire plus.
Le but recherch est d'ouvrir les yeux aux participants sur ce que peut faire un organisme pour
amliorer la qualit de service, et d'insister sur l'importance attacher aux dtails, et de dpasser
les attentes du client.
Former des petits groupes, pour changer, et demandez-leur d'tablir la liste des tapes que
franchissent leurs clients lorsqu'ils s'adressent eux.
Laissez-leur une quinzaine de minutes. Puis runissez tous les groupes et demandez-leur de
dresser une liste ensemble. Cette liste devra tre crite sur des tableaux ou sur des transparents
puis projete.
Une fois la liste approuve, reformez les groupes. Accordez-leur une heure supplmentaire pour
tablir une liste d'amliorations apporter chaque tape.
Aprs cela, demandez s'ils savent vraiment ce que leurs clients attendent chaque tape.
Comment peuvent-ils en tre certains ? Quelles peuvent tre les mthodes pour dcouvrir ce que
leurs clients attendent vraiment ?
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Chapitre 1Exercice facultatif n4
Il s'agit d'une discussion de groupe dont le but et d'aider les participants savoir si leur quipe a
une vision claire de ce qu'est la qualit de service.
Rassemblez les groupes. Posez LA question : "Est-ce que les membres de votre organisme
comprennent vraiment ce qu'est la qualit de service ?"
Invitez les participants discuter des mthodes permettant de savoir ce que leur personnel pense
de la qualit de service.
Pour finir, demandez au groupe de dbattre des faons de communiquer leurs employs les
lments qui composent une bonne qualit de service.
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Chapitre 2
POURQUOI EST-ELLE IMPORTANTE ?
Une bonne qualit de service est importante pour plusieurs raisons.
L'une d'elle, et non des moindres, c'est que rendre service est une caractristique humaine
apprciable ! Certaines personnes ne voient la justification de la qualit de service que dans la
rentabilit qu'elle procure. C'est mconnatre le fait qu'aider les gens soit une activit qui a un
intrt propre. Mme si, commercialement parlant, vous n'aviez aucune raison de bien vous
occuper de vos clients, la vie est bien plus facile pour tout le monde si vous le faites.
Proposer une bonne qualit de service est une bonne chose pour la satisfaction apporte par le
travail, et pour l'amour-propre. Selon Nancy Friedman, qui fait autorit en matire de qualit de
service dans le monde entier, "C'est plaisant d'tre efficace !". Et c'est vrai, sans aucun doute. La
vie est plus agrable si vous savez que vous effectuer un travail remarquable pour vos clients.
Le revers de la mdaille, c'est qu'un client exaspr provoque un stress ! Une bonne qualit deservice permet donc la cration d'un environnement de travail plus sain.
Les remarques ci-dessus s'appliquent aussi bien au secteur public qu'au secteur priv. Cependant,
une partie du raisonnement commercial appliqu la qualit de service ne s'applique pas de
manire vidente dans le cas d'une caisse d'allocations, par exemple. Ici, le client n'est pas aussi
libre d'aller voir ailleurs, et s'il se plaint des amis, cela ne portera pas prjudice cet
organisme.
La population est en droit d'attendre une bonne qualit de service dans le secteur public, car elle
paie pour ces services, tout comme les clients paient pour les services du secteur priv.
Une bonne qualit de service, dans le secteur public, entrane forcment une diminution des
dpenses. Elle contribue rendre la vie plus agrable. L'Etat peut alors investir plus de temps et
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d'argent pour informer les citoyens sur leurs droits affrents diverses actions
gouvernementales. Offrir une bonne qualit de service sert activement promouvoir ces
diffrentes actions, cela permet aussi de les mettre en pratique de manire efficace, ce qui, en fin
de compte, reprsente une conomie d'argent.
Chapitre 2Exercice Facultatif n5
Cet exercice propose un dbat, dont le but est d'amener les participants rflchir sur ce qu'ils
pensent lorsqu'ils sont confronts un service de mauvaise qualit. En parlent-ils avec leurs
amis ?
A nouveau, formez des groupes de trois quatre personnes. Demandez aux membres de chaque
groupe de raconter aux autres une exprience de service de mauvaise qualit.
Qu'ont-ils pens de cette exprience ? En ont-ils parl d'autres personnes ( part les autres
membres du groupe, bien sr).
Ensuite, demandez-leur de prendre l'exemple inverse. Quand ont-ils rencontr une bonne qualit
de service ? En ont-ils fait part d'autres personnes ?
Une bonne qualit de service est aussi ncessaire pour des raisons trs pratiques.
Trouver de nouveaux clients cote toujours de l'argent. Dans certains secteurs, comme
l'ingnierie lourde, la recherche d'un client peut entraner des cots avoisinant les centaines de
milliers de livres. Mais dans tous les secteurs (y compris le secteur public), chaque nouveau
client reprsente un investissement, en termes de temps et d'argent.
L'argent provenant d'un nouveau client n'a pas plus de valeur que celui d'un client existant. Il est
donc toujours plus profitable ou moins coteux, d'augmenter votre volume d'affaires avec votre
clientle existante.
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Mais le cot qu'entrane la perte d'un client dpasse largement le simple volume d'affaire gnr
par ce mme client. Les recherches actuelles tendent prouver que les clients mcontents font
part de leur mcontentement d'autres personnes, lesquelles sont trs influences par ce genre
d'avis. Une tude montre qu'en moyenne, un client mcontent va raconter sa msaventure neuf
autres personnes.
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Chapitre 2
Exercice facultatif n6
Le but de cet exercice est d'amener les participants rflchir sur ce que cote la perte d'un
client. Ensuite, le groupe dbattra des chiffres proposs par les uns et les autres.
Demandez chaque participant de prendre une feuille de papier, et de calculer la valeur d'un
client sur la dure d'une vie. Procdez en deux tapes :
Demandez-leur de prendre l'exemple de leur plus gros client. Inscrivez le volume annuel type de
commandes provenant de ce client. Puis, multipliez ce chiffre par le nombre d'annes durant
lesquelles ce client est susceptible de faire des affaires avec vous. Si ce temps ne vous parat pas
limit, choisissez une priode de 25 ans, en guise d'exemple.
Ensuite, rptez cette opration pour un petit client type.
Discutez de l'ventail des rponses fournies par les participants.
En gnral, les gens sont surpris devant l'importance de la valeur d'un client type sur une
priode donne. Prenons l'exemple d'un restaurant qui s'occuperait des repas d'affaires d'une
socit locale. Fixons le prix d'un repas d'affaire 100 livres. Si une personne de cette socit
emmne un client djeuner chaque semaine, cela reprsente 5000 livres sur une anne ou encore
125 000 livres sur une longue priode de relation. Dans pareil cas, si le client veut qu'on lui
change sa viande parce qu'elle n'est pas assez tendre, faut-il courir le risque de perdre cet argent
en lui dmontrant le contraire ?
Ce dernier exemple n'est pas trs vraisemblable, mais il est bon d'y penser. Le cot rel de la
perte d'un client doit se situer entre les deux chiffres.
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Chapitre 2
Un client satisfait sera plutt enclin recommander votre entreprise. Il dira ses amis que vous
tes comptent, et ceci vous apportera de nouvelles affaires sans que vous ayez dploy aucun
effort.
Il est intressant de remarquer qu'un client sera souvent plus impressionn par un fournisseur qui
aura bien su faire face un problme, que par un autre qui n'aurait pas caus de problme en
premier lieu. Par exemple, dans le magasin de matrielle photo, Jed est trs impressionn de voir
que le vendeur parvient lui obtenir un flash pour le samedi suivant. Il l'aurait t beaucoup
moins si le magasin avait eu le flash en stock sur place.
Nous voyons ainsi qu'il est important, et mme vital, de savoir rsoudre un problme pour
assurer une bonne qualit de service.
Exercice facultatif n7
Il s'agit d'un dbat, dont le but est d'aider les participants comprendre qu'il est difficile et
coteux de remplacer des clients potentiellement perdus par de nouveaux clients.
Entrer en relation d'affaire avec un nouveau fournisseur n'est pas une tche aise pour un client.
Formez nouveau des groupes, et demandez-leur de se pencher sur les problmes suivants :
Slectionnez un produit ou un service parmi ceux que vous achetez, et pour lequel vous avez un
ou des fournisseurs habituels. La politique de l'entreprise vous amne trouver un nouveau
fournisseur.
Comment ragissez-vous, sachant que vous devez trouver un nouveau
fournisseur ? Quels sont vos doutes, vos craintes face celui-ci ?
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Chapitre 2Que pensez-vous des brochures publicitaires et du boniment commercial de votre fournisseur
potentiel ? Avez-vous des doutes ? Quel genre de choses pourrait vous convaincre d'essayer ce
nouveau fournisseur ?
Le but de cette discussion est de bien insister sur le fait que la plupart de gens n'aiment pas
changer de fournisseur. Ils considrent que c'est un effort, et ils ne sont pas trs srs du nouveau
fournisseur. De plus, ils peuvent tre influencs par la rputation du nouveau fournisseur,
dclass par le bouche oreille, plus que par ce qu'il affirme lui-mme.
Donc, si les clients ont dj cet a priori dfavorable l'encontre d'un nouveau fournisseur
lorsqu'ils dsirent en trouver un, il sera encore plus difficile de faire en sorte qu'ils vous
choisissent vous, quand ils ne cherchent pas de nouveau fournisseur.
C'est un point capital. Pour gagner un nouveau client, vous devez vaincre sa rsistance au
changement, ce qui ne vous cotera pas seulement de l'argent. Cela impliquera aussi une priode
d'affaires sans bnfices, pour tablir la relation avec le client. Vous aurez peut-tre fournir
des chantillons de produit ou des services l'essai, pour le convaincre.
A prsent, demandez aux groupes comment ils procderaient pour valuer le cot d'un nouveau
client. Il existe plusieurs faon de procder :
Ils peuvent, par exemple, prendre leur nombre de nouveaux clients l'anne, et diviser le
montant de la publicit, des ventes etc... par ce chiffre. Ils peuvent considrer les tapes
ncessaires pour attirer un nouveau client, un peu comme ils ont procd pour la rvision de la
voiture, et tenter d'attribuer un cot chaque tape. Ils peuvent aussi choisir leur propre faonde procder.
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Chapitre 2Au terme de cette sance, les participants devront tre bien convaincus des avantages de ne pas
perdre de clients habituels, et des inconvnients d'avoir sans cesse en trouver de nouveaux.
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Chapitre 3
LE RLE DU MANAGER
Le rle du manager est trs souvent laiss de ct, et pourtant c'est l le rle le plus important en
matire de qualit de service.
En fin de compte, c'est la faon de grer le personnel qui va dterminer le niveau de qualit de
service que ce dernier va offrir. Les heures passes en formation sur la qualit de service n'y
changeront rien, si le personnel n'est pas son aise et n'aime pas son environnement de travail.
La qualit de service n'est qu'une partie de l'attention que l'on porte aux autres.
Le manager a en charge la cration d'un environnement de travail dans lequel le personnel va
pouvoir offrir une bonne qualit de service.
Cette tche n'incombe pas totalement l'encadrement suprieur. Tous les managers peuvent
contribuer la qualit de service, mme lorsque leurs moyens sont limits. Dans la cassette
vido, nous demandons : "Que puis-je faire pour mes clients au moment o je parle ?" Que lesmanagers se posent sans arrt cette question, et ils verront que leur service subira des
amliorations tonnantes, et ce, sans qu'ils aient eu investir de grosses sommes d'argent.
tude de cas A
tude de cas B
Exercice facultatif n8
Il s'agit d'une tude de cas, fonde sur un dbat, dans le but d'amener les gens rflchir sur ce
qu'ils pourraient faire, en tant que managers, pour amliorer la qualit de service, avec des
moyens limits.
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Formez des groupes, et donnez-leur les tudes de cas A et B. Donnez-leur le temps de les lire et
d'en discuter, puis demandez chaque groupe d'apporter des amliorations la qualit de
service, en fonction de leurs propres ressources. Procdez comme ceci :
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Chapitre 3Choisissez un service parmi ceux reprsents dans le groupe. Si tous les membres du groupe
font partie du mme service, tant mieux, sinon, ils devront s'accorder sur un service en
particulier.
Ils doivent dire toutes les ides d'amlioration qui leur passent par la tte. Tous les membres du
groupe peuvent faire toutes les suggestions imaginables, sans se demander si ces ides sont
ralisables, faisables, intelligentes ou stupides. Une personne du groupe est charge de noter ces
ides au fur et mesure. Il est important que personne ne fasse de commentaires pendant cette
phase. Les ides doivent tre notes, et c'est tout.
Puis, ils choisiront une ide dans cette liste, et ils mettront au point un plan pour apporter une
vritable amlioration de la qualit de service, sans augmenter de manire significative les
ressources du service concern.
Le but de cet exercice est de montrer aux participants que les managers peuvent apporter une
amlioration positive la qualit de service.
Transparent n3
Le rle du manager est de : Motiver
quiper
Diriger
Informer
Tout ceci contribue crer un environnement de travail favorable, ncessaire la qualit de
service.
MOTIVER
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Il existe deux thories reconnues sur la motivation, qui sont utiles pour aider les managers
rflchir sur la motivation de leur personnel offrir une bonne qualit de service. Il s'agit deLa
hirarchie des besoins, de Maslow, et de la thorie d'Hertzberg.
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Chapitre 3
Maslow soutient que l'tre humain a toujours la motivation de progresser suivant une hirarchie
de dsirs et de besoins. En premier lieu, l'tre humain a besoin de se nourrir, de s'abriter, de se
vtir et d'avoir chaud. Si ces besoins essentiels ne sont pas satisfaits, tous ses efforts vont tendre
ce seul but. Cela lui laissera peu de d'nergie pour avoir le dsir de possder un lecteur de
disques compacts ou une superbe voiture. Prenons un exemple extrme : celui d'une personne
qui suffoque ou qui se noie. Cette personne ne pensera pratiquement pas au droulement futur de
sa vie. Tous ses efforts seront concentrs sur le moyen de respirer nouveau.
Lorsque ces besoins essentiels ont t satisfaits, le besoin suivant est un besoin de scurit. Si
une personne a de quoi se loger, de quoi manger etc..., mais se trouve dans un tat prcaire, elle
sera trs motive pour asseoir sa situation, avant mme de se proccuper de quoi que ce soit
d'autre.
Transparent n4
Besoin derussite
Besoind'appartenance
Besoin descurit
Besoins physiologiquesessentiels
Hirarchie des besoins
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Lorsque ses besoins essentiels ont t satisfaits, et que l'tre humain bnficie d'un peu de
scurit, il commence ce soucier du reste. Il veut avoir le sentiment d'appartenir au groupe,
d'tre dsir et respect. Il finit par s'intresser sa russite personnelle. Il veut atteindre une
position leve, avoir de la dignit, tre content de son travail, et encore d'autres dsirs et
d'autres besoins.
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Chapitre 3
A quel moment intervient le dsir d'offrir une bonne qualit de service ? Il est vident que des
personnes qui ont des difficults satisfaire leurs besoins essentiels seront moins motives pour
bien servir le client. Ainsi, une personne mal paye, et qui a du mal joindre les deux bouts,
mettra plus d'nergie dans le rglement de ses problmes. De la mme faon, si cette personne ne
se sent pas en scurit, elle fera passer ce souci avant le souci du client.
Si le moral est bas, que l'esprit d'quipe est inexistant et que les personnes sentent qu'on ne veut
pas d'elles, alors elle n'auront plus de temps accorder au client.
Le dsir de satisfaire le client est un besoin qui se classe en haut de la pyramide des besoins. Le
personnel ne sera pas motiv pour cela tant que ses propres besoins essentiels ne seront pas
satisfaits.
Hertzberg a ajout une dimension intressante la thorie de la motivation. Il soutient que la
motivation ne se mesure pas simplement sur une chelle qui irait de "pas motiv" "motiv". Il
affirme plutt qu'il existe des choses qui motivent les gens (le respect, les bons rsultats au
travail, l'esprit d'quipe), et d'autres qui les dmotivent (les bas salaires, des lieux de travail
confins, un mauvais clairage...). Ces choses motivantes et dmotivantes coexistent. La mme
personne ne peut tre la fois motive et dmotive. Il est donc ncessaire, non seulement de
faire disparatre les sujets de dmotivation, mais aussi d'assurer la prsence de facteurs de
motivation. L'exemple classique est celui du salaire. Un salaire peu lev est un facteur de
dmotivation vident. Cependant, un bon salaire n'est pas obligatoirement motivant. L'employ
sera motiv dans le but d'obtenir un bon salaire (ce qui reprend la thorie de Maslow), mais une
fois ce salaire obtenu, il ne sera pas motiv pour bien travailler. Vous aurez simplement dplac
la source de mcontentement.
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La guerre illustre parfaitement cette thorie. Les hommes, durant la dernire guerre mondiale
pouvaient tre trs motivs pour gagner ou pour frapper l'ennemi, en dpit des conditions de
travail effroyables, dangereuses, et de la paye. Les facteurs de motivation (la foi dans une cause,
la camaraderie, le commandement...) coexistaient avec des facteurs de dmotivation (le danger,
les bas salaires - ou pas de salaire, l'inconfort...).
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Chapitre 3
De la mme faon, vous pouvez trouver des quipes de travail (comme, par exemple, les services
d'urgence, mais il y en a d'autres) qui sont trs motives pour accomplir un bon travail, tout en se
plaignant des mauvaises conditions d'exercice.
Alors, o s'insre la qualit de service ?
Il est bon et ncessaire de reprer et d'liminer les facteurs de dmotivation. Il vous faut motiver
le personnel au maximum, si vous voulez qu'il offre de bons services. La question n'est pas
d'offrir de bons salaires, par exemple, et d'tre surpris en s'apercevant que le client est
mdiocrement trait. Vous devez trouver les facteurs motivants, et les mettre en place.
Transparent n5
Respect
Reconnaissance
Camaraderie
Travail satisfaisant
Motivateurs
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Mauvais salaire
Bruit
Mauvais clairage
Patron absent
Dmotivateurs
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Chapitre 3
Les managers ont un grand pouvoir de motivation sur leurs troupes. Mais en gnral, ils sont trsdmunis lorsqu'il s'agit de faire disparatre les facteurs de dmotivation. Ils sauront apporter une
solution des problmes tels que : un lieu de travail en dsordre, un espace de travail mal conu,
etc... Mais ils auront sans doute moins de poids dans des questions de salaires ou de conditions
de travail. Il peut donc leur arriver d'tre contraints d'accepter de mauvaises conditions de travail
ou des bas salaires. Ils peuvent - et doivent - communiquer leur hirarchie la ncessit de les
amliorer. En tout tat de cause, ils n'auront sans doute que peu de pouvoir pour corriger ces
facteurs.
En revanche, ils peuvent se concentrer sur les facteurs de motivation - la camaraderie, l'esprit
d'quipe, la dignit de leur personnel, etc...
Exercice facultatif n9
Cet exercice a pour but d'aider les participants trouver comment ils peuvent motiver leurs
employs pour que ces derniers offrent un bon service au client.
Formez plusieurs groupes. Demandez chacun de ces groupes d'tablir une liste des facteurs de
dmotivation potentiels qui pourraient affecter leurs employs, au moment d'offrir un service de
bonne qualit au client.
Ensuite, demandez-leur ce qu'ils pourraient faire, en tant que managers, pour liminer cesfacteurs.
Enfin, runissez tous les groupes et dbattez des ventuels facteurs majeurs de dmotivation, qui
affecteraient l'attitude du personnel face aux clients.
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Reformez les petits groupes. Posez-leur la question inverse. Qu'est-ce qui pousse leurs employs
bien servir le client ? Comment les motiver encore plus ?
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Chapitre 3
QUIPER
Le manager doit s'assurer que son personnel est quip pour bien servir le client. Cela signifie
que ce dernier doit avoir les moyens matriels et organisationnels de le faire, et aussi, qu'il
possde les connaissances et les comptences requises.
Les besoins matriels et organisationnels
Pour pouvoir offrir un bon service, le personnel doit bnficier de l'infrastructure adquate. Celasignifie qu'il doit avoir l'autorit suffisante pour affronter les situations qu'il pourra rencontrer
(voir plus loin, confier des responsabilits). Cela signifie aussi que la communication dans
l'organisme doit tre efficace, et qu'il doit y avoir suffisamment de personnel pour assurer la
qualit de service.
Un exemple tangible est l'diteur de ce matriel de formation. Une partie de notre activit est la
location de cassettes et de manuels de formation. Nos dlais sont trs serrs. Si un client veut
nous louer du matriel pour un stage qui a lieu le mercredi, il vaut mieux qu'il ne le reoive pas
le jeudi. Le matriel est toujours envoy au client plusieurs jours l'avance. Ainsi, il est sr de le
recevoir temps. Trs rarement, le matriel s'gare en route. Le client nous appelle, trs inquiet,
et il ne reste souvent que quelques heures pour rgler le problme.
Il est vital pour nous que la personne qui reoit cet appel ait les moyens matriels pour agir, et
l'autorit de le faire. Notre entreprise garde un petit stock de matriel dans chacun de ses 28
relais travers le pays. Cela fait partie des moyens matriels qui permettent d'assurer un bon
service. Quiconque reoit l'appel de dtresse a autorit pour envoyer un coursier prendre le
matriel au relais le plus proche, sans en rfrer un suprieur. Notre entreprise perd de
l'argent, car le coursier cote souvent plus cher que la location, mais elle ne perd pas le client.
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Chapitre 3
C'tait un exemple de mise en uvre de moyens matriels dans le but d'assurer un service de
bonne qualit. Mme la personne la plus serviable et la mieux entrane se trouvera bien
dmunie si les moyens matriels ne suivent pas.
Chez un dtaillant, le client peut tre amen retourner un appareil dfectueux. Avoir les
moyens de prter un appareil de remplacement pendant toute la dure de la rparation est un
exemple des moyens matriels d'offrir des services de qualit.
Exercice facultatif n10
Le but de cet exercice est d'aider les participants rflchir aux moyens matriels qui peuvent
amliorer la qualit de service.
Formez de petits groupes.
Demandez aux groupes d'tablir des listes de problmes qui peuvent survenir avec leurs propres
produits et services.
Pour chaque problme, demandez aux groupes de dire si les moyens matriels sont en place
pour permettre au personnel de le rsoudre. Si ce n'est pas le cas, il faudra discuter des tapes
d'une ventuelle mise en uvre de ces moyens.
Comptences et connaissances
Le personnel doit possder les comptences et les connaissances qui vont lui permettre de
proposer un service de qualit. Ceci implique qu'il doit tre form pour avoir des comptences
interpersonnelles, afin de mieux servir le client. Cela implique aussi qu'il connat les produits ou
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les services, ainsi que la structure organisationnelle, ce qui lui permettra de rsoudre les
problmes efficacement.
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Chapitre 3
Transparent n6
Les comptences interpersonnelles sont indiques sur le transparent n6 :
tre capable de grer la colre de faon constructive tre capable de grer les critiques Avoir conscience du langage corporel et de la communication non-verbale Savoir couter Savoir poser les bonnes questions Savoir parler
Exercice facultatif n11
Le but de cet exercice est d'amener les participants rflchir sur les comptences qui font
dfaut leurs employs. Comment s'assurer qu'ils les aient ?
Formez plusieurs petits groupes.
Demandez-leur de dbattre des comptences dont leur personnel besoin pour assurer une
bonne qualit de service. Ils devront crer des listes de ces comptences.
Ensuite, reformez le groupe principal. Demandez-leur de crer une liste de comptences. Lancez
la conversation sur le thme : "Quelles mesures adopter pour s'assurer que le personnel a bien
ces comptences ?"
Enfin, parlez des stratgies qu'ils devraient suivre pour s'assurer que leur personnel a ou/et
amliore ces comptences ncessaires.
LA FORMATION
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Pour tre sr que le personnel possde les comptences et les connaissances requises pour offrir
un bon service au client, la formation joue un rle essentiel. Il incombe au manager de reprer
les domaines dans lesquels les comptences du personnel peuvent tre amliores. Une fois qu'il
les a dtermins, le manager doit en discuter avec la personne concerne, afin de d'valuer si une
formation soit utile. Dans le cas o elle le serait, le manager doit essayer de trouver une
formation interne, qui serait la juste combinaison entre formation acadmique, et formation sur
le terrain.
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Chapitre 3
Si la formation dans le cadre de l'entreprise ne peut pas se faire, il est de la responsabilit du
manager de trouver un stage externe adquat, et d'organiser la formation sur le terrain.
Les connaissances ncessaires incluent :
Comprendre l'importance de la qualit de service
Connatre les produits et les services proposes de manire approfondie
Bien connatre les alternatives offertes au client par d'autres fournisseurs, ainsi que lesavantages et les inconvnients de son propre produit.
Connatre de faon trs approfondie les structures et les procdures de son propreorganisme, afin de pouvoir rsoudre efficacement les problmes
Bien savoir ce que l'on peut faire ou non sans en rfrer un manager (en d'autres termes,les limites du travail et de l'autorit).
Exercice facultatif n12
Le but de cet exercice est d'amener les participants rflchir sur ce qu'il faut savoir pour bien
servir un client.
Formez plusieurs groupes.
Il leur faut trouver les connaissances dont leur personnel a besoin pour offrir un service de
bonne qualit.
Reformez le groupe principal. Ils devront dfinir les mesures prendre pour s'assurer que leur
personnel possde les connaissances ncessaires.
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Chapitre 3
DIRIGER
L'action de diriger peut tre dfinie comme ce qui donne la direction ou l'objectif aux gens. Le
manager se doit de crer ce sentiment d'objectif atteindre chez son personnel, afin que cette
dernire offre en retour une bonne qualit de service.
Diriger met en jeu la communication et l'inspiration. La partie communication implique que vous
insistiez toujours sur l'importance que vous attachez au service.
La partie inspiration implique, elle, que vous donniez l'exemple aux autres. Ils ne doivent pas
douter un seul instant de l'importance de la qualit de service. Sur la cassette, nous avons vu Jed
dire qu'il accordait la priorit absolue aux clients, mme si cela va l'encontre de l'ide
d'utilisation efficace du temps. C'est parce qu'il veut que les autres employs s'inspirent de son
exemple, pour offrir un service encore meilleur.
Le manager doit faire un effort volontaire pour tre la locomotive de la construction et de
l'amlioration de la qualit de service.
Cette position de chef de file drive de ce que dit le manager, de ce qu'il fait ou montre, comme
le langage corporel dmonstratif.
Par exemple, il n'est pas bon de faire triste mine lorsqu'on vous dit, au milieu d'une runion,
qu'un client difficile demande vous parler. Il faut que vous ayez l'air prt tout laisser tomber
sur le champ pour accorder toute votre attention au client. Sinon, vos employs eux aussi verront
les clients comme des casse-pieds ou des gens sans importance.
En tant que manager, vous devez sans cesse rappeler aux gens l'importance cruciale du client.
Faites-le en posant des questions de genre :
"Parfait, mais en quoi cela va-t-il aider nos clients ?"
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et en poussant constamment vos employs proposer des ides pour amliorer la qualit de
service.
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Chapitre 3Exercice Facultatif n13
Il s'agit de discuter, dans le but d'amener les participants rflchir l'exemple qu'ils donnent
leurs employs.
Lancez une discussion de groupe.
"Quel genre d'exemple donnons-nous nos employs, dans le domaine de la qualit de
service ?"
"Quelles stratgies pouvons-nous adopter pour nous assurer que nos employs comprennent
bien l'importance que nous attachons au service, et qu'ils partagent nos vises ?"
INFORMER
Le manager a un rle vital jouer : il doit tenir l'organisme au courant de ce qui se passe avec les
clients, et informer les employs de ce fait l'organisme, et de ce qui se passe dans le monde
extrieur.
Trs souvent, le personnel en contact avec la clientle vent d'un problme ou d'une opportunitavant le reste de l'organisme. Il peut, par exemple, apprendre qu'un concurrent propose un
meilleur service ou qu'un aspect de votre propre produit pourrait tre amlior.
Le manager doit se tenir au courant de ces choses, en communiquant rgulirement avec son
personnel. Il doit ensuite en informer l'organisme, pour s'assurer que ce dernier possde les
renseignements indispensables pour bien faire face la concurrence.
Le manager peut aussi soulever des problmes lis l'organisation structurelle des installations.
Il doit en informer sa hirarchie la moindre occasion. Souvent, celle-ci ignore un problme qui
saute aux yeux du manager, puisqu'il est en premire ligne.
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Chapitre 3Exercice facultatif n14
Cet exercice aidera les participants rflchir sur leur rle de collecteurs et de diffuseurs de
l'information.
Divisez l'auditoire en petits groupes. Ils devront discuter des types d'informations qui leur
parviennent de leurs employs, et qui peuvent tre utiles l'organisme tout entier. Sont-ils de
bons informateurs pour leur hirarchie ?
Que peuvent-ils faire pour tre srs de rcolter le maximum d'informations de leurs employs ?
Comment peuvent-ils amliorer la communication vers le haut ?
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Chapitre 4
LE MANAGEMENT ET LA QUALIT DE SERVICE
En rgle gnrale, de bonnes comptences en matire de management conduisent une bonne
qualit de service. Cependant, un service de qualit requiert un niveau de comptence lev sur
certains points, comme :
Confier des responsabilitsSavoir couterSavoir bien valuer
CONFIER DES RESPONSABILITS
Aucun manager ne peut s'occuper directement de tous les clients. Tous les organismes ont un
personnel en premire ligne qui lui, est en contact direct avec la clientle, et c'est ce niveau que
le service au client se fait et se dfait.
Le manager doit s'assurer que ce personnel de premire ligne a bien les comptences, les
connaissances et le pouvoir qui vont lui permettre de faire face n'importe quelle situation.
Confier des responsabilits, c'est accorder au personnel le pouvoir de traiter les problmes, c'est
lui permettre d'utiliser ce pouvoir en toute confiance, et d'tre enthousiasm par l'ide de le faire.
Pour bien confier des responsabilits, les managers doivent tre prts prendre des risques. On
ne peut pas accorder un pouvoir sans la libert qui l'accompagne, et cette libert comporte un
risque : que le personnel commette des erreurs qui coteront de l'argent. Le manager doit
accepter le fait que de pareilles erreurs arrivent de temps en temps. Lorsqu'elles se produisent, il
doit les apprhender comme une opportunit qui lui est offerte d'aider ses employs apprendre,
comme un investissement dans l'amlioration de la qualit de service. Si le manager n'adopte pas
cette attitude, les responsabilits qu'il aura confies ne seront qu'une farce.
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Il faut possder des comptences considrables pour laisser les employs assumer la
responsabilit des problmes des clients et prendre des initiatives.
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Chapitre 4
Beaucoup de gens sont rticents l'ide de prendre une dcision de leur propre chef sur leur lieu
de travail, alors qu'ils ont sans doute suffisamment confiance en eux pour s'acheter une maison
ou une voiture. Confier des responsabilits, ce n'est pas exactement dlguer. Il y a entre les
deux une diffrence de taille. Confier des responsabilits, c'est une dmarche ouverte. En
revanche, lorsqu'on dlgue, on sait exactement l'tendue de la tche que l'on confie quelqu'un.
Lorsque vous confiez des responsabilits quelqu'un, vous lui donnez une partie de votre propre
pouvoir, et vous n'exercez pas de contrle sur l'utilisation qui en sera faite.
Pour bien confier des responsabilits, il vous faut :
Donner des instructionsRassurer
etPasser en revue
Et tout ceci, en dpit des normes proccupations que vous pouvez avoir de votre ct.
Donner des instructions
Il faut que vous disiez clairement vos employs que vous voulez qu'ils prennent des initiatives
pour amliorer le service client. Vous devez leur parler des situations que vous voudriez voir
rgles, et du genre de mesures que vous voudriez les voir prendre. Indiquez clairement qu'il
s'agit l d'exemples, et que vous comptez sur leur discernement pour agir comme il se doit en
situation relle.
Vous devez aussi bien dfinir leurs limites d'action. Ils ne peuvent videmment pas impliquer
dans un problme d'autres personnes dans l'organisme, sans avoir dfini avec ces personnes le
genre d'implication demand, et sans avoir reu leur accord de principe.
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Chapitre 4
Rassurer
Vous devez aussi indiquer clairement que vous prfrez une mauvaise dcision pas de dcision
du tout, et que vous vous attendez des mauvaises dcisions de temps en temps. Mais insistez
sur ce point : il vaut mieux commettre une erreur favorable au client, parce que la valeur d'un
client, sur le long terme, dpasse celle d'une simple transaction. Expliquez aussi que, mme si
vous allez passer en revue avec vos employs les dcisions qu'ils auront prises, vous ne
pnaliserez jamais une personne qui aura pris une mauvaise dcision dans le but d'amliorer le
service pour le client.
Si une personne prend systmatiquement les mauvaises dcisions, au point qu'elles finissent par
coter l'organisme plus que ce que rapportent les bonnes relations avec le client, et si cette
personne ne tire aucun bnfice des conseils et de la formation, ne rduisez pas ses
responsabilits. Cela n'arrangera rien. Elle est simplement incapable de bien s'occuper d'un
client. La solution serait de la placer dans un service qui n'implique pas de contact avec les
clients ou, en dernier recours, de mettre fin son contrat.
Passer en revue
Vous devez en permanence revoir avec vos employs les dcisions qu'ils prennent. Nous en
avons vu un exemple sur la cassette vido. Le vendeur a dcid de rparer une pice qui n'tait
plus sous garantie. Le manager a particulirement insist sur cet incident, afin de s'assurer que levendeur en avait tir tous les enseignements. La cassette ne montre pas tout le processus, mais
cela se passe comme suit :
On commence par demander la personne concerne pourquoi elle a agi de la sorte, en insistant
sur le fait qu'on ne la juge pas, et que l'on veut seulement savoir ce qui s'est pass, et pourquoi.
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Chapitre 4
Vous pouvez poser des questions quand cela vous semble ncessaire, pour vous assurer une
comprhension totale de ce que dit l'employ.
Puis, demandez cette personne ce qu'elle pense de l'incident. Est-elle contente, aurait-elle
prfr que cela ce passe autrement ?
Demandez-lui ce qu'elle retire de cette exprience. Vous pouvez accorder plus de temps cette
partie, en lui demandant comment elle aurait ragi si telle ou telle autre chose s'tait produite.
Par exemple, vous pouvez dire : "Et qu'auriez-vous fait s'il avait refus votre offre ?"
En dernier lieu, donnez votre opinion. Mais avant cela, dites bien que vous soyez content que
cette personne ait pris une dcision, peu importe laquelle. Ensuite, si vous pensez qu'elle a pris la
bonne dcision, dites-le-lui. Dans le cas contraire, dites que vous auriez procd diffremment,
et dites pourquoi. Insistez bien sur le fait que vous prfrez qu'elle ait entrepris quelque chose, etque vos remarques doivent tre prises dans ce sens.
Feuille d'observation
Exercice facultatif n15
Il s'agit d'un jeu de rles, avec des observateurs, dont le but est d'entraner les participants et de
leur donner des informations sur le fait de confier des responsabilits.
Formez des groupes de quatre. Ils discuteront des points suivants :
Dans quelles situations aimeraient-ils voir leurs employs prendre plus de responsabilits ?
Les instructions donnes aux employs concerneraient quels genres de dcisions ?
Quelles inquitudes les employs pourraient-ils rencontrer en prenant une dcision ?
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Chapitre 4A prsent, dites une personne de chaque groupe de demander quelqu'un d'autre de prendre
plus d'initiatives au contact des clients. Demandez aux deux autres personnes du groupe de les
regarder faire, et de noter leurs observations sur la feuille prvue cet effet.
Aprs ce briefing, demandez aux groupes de discuter sur cet exercice, et de ragir sur la faon
dont les instructions taient donnes.
Puis, recommencez l'exercice, cette fois en faisant intervenir l'autre paire de participants dans le
jeu de rles.
Savoir couter
Le manager doit savoir ce qui se passe. Il doit donc couter son personnel et couter les clients.
Se contenter d'tre ouvert aux suggestions ne suffit pas. Le manager doit vraiment aller chercher
l'information o elle se trouve. Trs souvent, le personnel en premire ligne a conscience d'un
dysfonctionnement dans la marche de l'entreprise, qui pourrait facilement tre rpar. Mais il
n'en parle pas au manager, parce qu'il pense qu'il est dj au courant, et que s'il n'agit pas, c'est
qu'il a ses raisons. Alors qu'en fait, le manager est totalement inconscient du problme.
Il est aussi vital de bien couter les clients, et de leur poser des questions. Comme on le voit sur
la cassette vido, Le client mcontent va faire-part de son mcontentement tout le monde, sauf
vous.
Exercice facultatif n16
Le but de cet exercice est d'amener les participants discuter de la place de l'coute dans laqualit de service.
Formez des groupes, et demandez-leur d'en discuter.
Qui doivent-ils couter ?Comment peuvent-ils amener les clients leur parler ?
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Comment peuvent-ils amener le personnel leur donner des informations utiles ?
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Chapitre 4
VALUER
Tous les managers doivent rgulirement valuer les performances de leur personnel, de toute
faon. L'valuation peut tre incluse dans la qualit de service, si l'on s'assure qu'elle englobe
une discussion sur la relation entre le travail valu et le client. Ceci pourrait commencer par une
question du genre :
"Dites-moi ce que vous faites pour amliorer le niveau de la qualit de service que nous
proposons."
Comme cette question lui sera toujours pose, le personnel prendra l'habitude de chercher le
moyen d'amliorer la qualit de service. Cela contribuera crer un environnement propice la
qualit de service.
Une pense pour l'avenir.
Les recherches montrent que les managers sont trs influencs par ceux qui les ont dirigs. Bien
sr, la formation traditionnelle peut avoir un effet, mais, pour la plupart, nous essayons d'galer
les managers pour lesquels nous avons travaill au dbut de nos carrires.
Certains de vos employs seront eux aussi des managers, un jour. Si vous leur avez donn
l'exemple d'un management orient vers le client, ils finiront par tre convaincus que c'est la
bonne faon de procder. Cela aura pour consquence l'amlioration constante de la qualit de
service, qui ne sera plus aussi peu attrayante qu'elle l'est aujourd'hui dans notre pays, et dans la
socit dans sa globalit. La vie de chacun n'en sera que plus agrable, et les rsultats
conomiques s'en ressentiront la fois chez nous et dans le monde entier, ce qui se traduira par
une plus grande prosprit et une meilleure qualit de vie pour tous.
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Transparent n1
La qualit de service
est l'ide que le client s'en fait
La qualit de service tient compte des dtails
La qualit de service
s'applique dpasser les attentes
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Transparent n2
Penser la rvision de sa voiture
Trouver le numro du garage
Appeler le garage et parler la standardiste
tre mis en relation avec le service rvisionFixer la date de la rvision
Expliquer qu'il y a des petits dtails rgler par la mme
occasion
Se garer en arrivant au garage
Trouver l'accueil rvision
Attendre qu'on s'occupe de vous
Expliquer ce qu'il faut faire
Retourner chez soi ou au travail
Se faire expliquer les rparations
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Recevoir la facture et la rgler
Retrouver sa voiture
Monter dedans et rentrer chez soi
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tude de cas A
Cas d'un bureau de vente dbord.
Mme Q. dirigeait un bureau de vente trs occup, qui traitait les appels tlphoniques des clients.
Le produit vendu par sa socit tait un quipement de bureau, ncessitant des rvisions
occasionnelles sur site. Ces rvisions taient effectues par des techniciens.
Comme les lignes taient toujours occupes, la socit a commenc recevoir des protestations
venant de clients qui ne parvenaient pas la joindre.
Mme Q. a demand plusieurs fois si on pouvait lui installer plus de lignes tlphoniques, et si elle
pouvait avoir plus de personnel. La socit s'est montre comprhensive, mais elle avait d'autres
priorits, et elle retardait le processus.
Mme Q. s'est demand comment elle pouvait amliorer la situation, en piochant dans ses propres
ressources. Elle a dcid d'analyser le problme avec mthode. Elle a donc demand son quipe
de compter le nombre d'appels reus, pour comprendre o se trouvaient les points dlicats.
Elle a alors dcouvert que les lignes n'taient occupes que le matin, de 9h 10h30. Le reste de la
journe, son quipe pouvait s'en sortir, peu de lignes fonctionnant. La premire heure et demie
tait charge parce que :
a) les clients dont le matriel tait tomb en panne pendant la nuit appelaient ds l'ouverture.
b) les techniciens de la socit appelaient eux aussi depuis leur voiture pour connatre leur emploi
du temps du jour.
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Mme Q. ne pouvait rien faire au sujet des appels des clients, mais elle a rorganis le travail : les
techniciens ont t pris d'appeler durant la dernire heure de la journe, pour connatre leurs
missions du lendemain.
Ainsi, ce systme a pu tre maintenu avant d'tre tendu, et la qualit de service s'en est trouve
amliore.
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tude de cas B
M.J et les briseurs de queue.
M.J tait le manager d'une petite filiale de supermarch en province, dont le stock n'tait pas
encore informatis l'poque.
Le problme, c'tait qu' certaines heures de la journe, de longues queues se formaient aux
caisses, ce qui causait des dsagrments pour ses clients. A la diffrence de certains supermarch,
il ouvrait toutes ses caisses aux heures de pointe, mais il n'en avait tout simplement pas assez.
Les membres de son quipe taient bien entrans et efficaces, mais ils ne pouvaient qu'offrir leur
sourire et leur aide aux clients qui avaient fait longtemps la queue avant de les atteindre.
M.J avait bien sr fait la demande sa hirarchie, trs comprhensive, pour obtenir plus de
caisses et plus de personnel. Mais le magasin, trop petit, ne pouvait accueillir d'autres caisses, et
le chiffre d'affaire n'tait pas assez lev pour justifier un dmnagement.
M.J s'est alors demand ce qu'il pouvait faire pour ses clients, avec ses propres ressources.
Comme il ne pouvait pas installer de nouvelles caisses, il s'est demand comment acclrer le
flux de clients passant par celles qu'il avait dj.
Il a runi son quipe pour trouver une solution, que voici :
Les employs qui n'taient pas aux caisses (chefs de rayon, chef du stock...) ont form des
quipes de briseurs de queue de rserve. Aux heures normales, ils effectuaient leur travail
habituel. Aux heures de pointe, ils se mettaient deux par deux, prenaient un chariot, et se
plaaient en fin de queue. L'un deux transfrait les courses du chariot d'un client dans le leur, en
disant les prix tout haut, pendant que l'autre les entrait dans une calculette, du genre de celle qui
impriment un petit ticket.
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Transparent n3
Le rle du manager
Motiver
quiper
Diriger
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Informer
Transparent n4
Besoin de
russite
Besoind'appartenance
Besoin de
scurit
Besoins physiologiquesessentiels
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Hirarchie des besoins
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Transparent n5
Respect
Reconnaissance
Camaraderie
Travail
satisfaisant
Motivateurs
Mauvais salaire
Bruit
Mauvais
clairage
Patron absent
Dmotivateurs
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Transparent n6
Les comptences interpersonnelles
tre capable de grer la colre de faon constructive
tre capable de grer les critiques
Avoir conscience du langage corporel et de la communication
non-verbale
Savoir couter
Savoir poser les bonnes questions
Savoir parler
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Feuille d'observation
Comment le manager a-t-il transmis les dcisions que l'employ peut
prendre ?
Comment le manager a-t-il encourag l'employ ?
Comment le manager a-t-il rassur l'employ ?
Comment le manager a-t-il apprhend les craintes de son employ ?