Lycée Jean Moulin – Albertville BTS2
Management 1
CHAPITRE 5 - LES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES DE L’ENTREPRISE
I. L’évaluation des besoins quantitatifs
A. Répondre aux besoins en ressources humaines
Toute entreprise doit procéder à un diagnostic qui permette de vérifier que l’effectif, c’est-à-
dire le nombre de personnes composant le personnel de l’entreprise, est en mesure de couvrir
les besoins quantitatifs (en termes d’emplois).
La pyramide des âges est un mode de représentation graphique de la répartition du personnel
d’une entreprise par tranche d’âge et par sexe, à un instant donné.
Elle permet de visualiser si l’entreprise dispose des bonnes personnes au bon moment. Elle
permet d’anticiper les évolutions à prévoir au niveau du recrutement, de la formation ou des
réductions d’effectifs.
La représentation en fonction de l’âge explique l’origine du mot « pyramide ». En effet, dans
une entreprise, l’effectif jeune (la base de la pyramide) doit être supérieur au nombre de
personnes proches de la retraite (le sommet de la pyramide). Si l’effectif des « quadras » est
prédominant, on parlera de « pyramide en toupie ». En revanche, si l’effectif âgé est le plus
important, ce sera une pyramide inversée.
De même, la représentation en fonction du sexe permet de voir si l’effectif est excessivement
masculin ou féminin.
La pyramide des âges est un outil de diagnostic précieux car elle permet de prévoir les actions
à mettre en place pour éviter le départ massif de salariés âgés et d’assurer la relève et le
dynamisme de l’entreprise par un effectif jeune. Elle permet aussi de veiller à l’égalité
hommes/femmes et à l’apport de compétences qui peuvent venir d’un équilibre entre les deux
sexes.
B. La prise en compte des écarts entre les besoins et l’effectif disponible
Pour ajuster l’effectif disponible aux besoins en effectifs, il est indispensable de mettre en
place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) de façon à combler
les écarts entre les besoins et l’effectif disponible. La GPEC permet d’anticiper les actions de
gestion des ressources humaines à mener pour pouvoir faire face :
– aux mutations de l’environnement (évolution des métiers ou des technologies) ;
– aux conséquences des choix stratégiques de l’entreprise (restructuration, croissance de
l’entreprise).
1. La nécessité d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche qui
permet d’ajuster les effectifs aux besoins de l’entreprise. Elle représente l’ensemble des
mesures facilitant l’adaptation des ressources humaines à l’activité à long terme en prévision
des évolutions de l’environnement et de la stratégie. Il s’agit de s’adapter aux besoins détectés
lors du diagnostic par la mise en place de politiques de recrutement, de réduction des effectifs,
de flexibilité du temps de travail, d’impartition, de formation professionnelle.
La négociation de l’accord de GPEC doit impliquer très en amont les représentants du
personnel, de façon à ce qu’il soit accepté de tous et devienne une opportunité de dialogue
social. Cet accord doit envisager les actions à mettre en œuvre de façon à avoir un effectif
adapté :
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– la mobilité interne (par exemple, par une bonne communication des postes à pourvoir et un
accompagnement de la mobilité) ;
– la gestion de carrière (en clarifiant les conditions à remplir, les promotions ou les parcours
professionnels) ;
– la formation professionnelle (par la mise en place du droit individuel à la formation, de la
validation des acquis de l’expérience, du plan de formation) ;
– l’accompagnement des salariés (en précisant les critères déterminants lors d’un entretien de
carrière ou d’un bilan de compétences) ;
– la gestion des fins de carrière (en prévoyant le recours au passage au temps partiel).
La loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005, dite « loi Borloo », crée une obligation, pour
les entreprises et les groupes de 300 salariés et plus, de négocier tous les trois ans, même si
elles n’aboutissent pas à un accord, à propos :
– de l’information et de la consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise
et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires ;
– de la mise en place d’une GPEC et des mesures qui y sont associées (formation, VAE, bilan
de compétences, mobilité professionnelle et géographique…) ;
– des conditions, pour les salariés âgés, d’accéder à l’emploi et à la formation professionnelle.
2. Un effectif qui permet d’anticiper les conséquences des changements d’environnement
L’entreprise peut connaître de multiples changements d’environnement aux niveaux politique,
économique, socioculturel, technologique, écologique et légal. Ainsi, par exemple, la crise
économique contraint les entreprises à réagir et à adapter leur effectif. Les mutations
technologiques peuvent avoir une influence décisive sur la vie des produits et des modes de
production. La demande croissance de développement durable de beaucoup de citoyens oblige
les entreprises à être de plus en plus sensibles aux questions environnementales. De même, de
nouvelles réglementations peuvent imposer des contraintes ou être des opportunités de faire
valoir la qualité des produits qui répondent à de nouvelles normes.
L’entreprise doit donc être apte à réagir à ces mutations, ces défis environnementaux et, si
possible, les transformer en opportunités.
La GPEC doit prévoir les changements de l’environnement et leur impact sur l’emploi et les
compétences nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Ainsi, le recyclage des
déchets, la lutte contre toutes les formes de gaspillage, la recherche d’économie d’énergie, la
gestion des risques industriels, l’équité sociale, le commerce équitable deviennent des
préoccupations à prendre en compte par la GPEC. Elles peuvent même être à l’origine de
créations de postes et d’embauches d’un personnel ayant de nouvelles compétences en la
matière. La GPEC doit aussi permettre de renforcer l’employabilité des salariés à faible
niveau de qualification et du personnel fragilisé par les changements de l’environnement. Elle
doit prévoir les moyens d’éviter les mesures de licenciement économique par la mise en
œuvre de dispositifs favorisant le reclassement des salariés, de mobilité et de formation.
3. Un effectif qui permet d’anticiper les conséquences des choix stratégiques
Les entreprises doivent mobiliser l’ensemble de leurs ressources, et tout particulièrement leurs
ressources humaines, pour mener à bien leurs choix stratégiques.
La quantité et les compétences recherchées peuvent être affectées par les choix stratégiques.
Une stratégie d’intégration fait appel aux ressources humaines internes et parfois même à des
recrutements, alors que l’externalisation peut conduire à des réductions d’effectifs.
Une stratégie de différenciation peut demander la mise en œuvre de compétences particulières
en recherche de façon à pouvoir innover et se démarquer de la concurrence.
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Ainsi, les conséquences des choix stratégiques sur les ressources humaines peuvent conduire
à une augmentation ou, au contraire, à une diminution des effectifs.
Une stratégie d’externalisation de la production, par exemple, conduit souvent à envisager la
reconversion de certains salariés grâce à la formation, le départ en retraite pour d’autres, ou
encore des licenciements.
À l’inverse, une entreprise qui cherche à se diversifier par une croissance interne doit en
général mettre en place des plans de recrutement, de promotion et de formation.
La GPEC permet d’anticiper les conséquences des changements de stratégie sur les ressources
humaines, de détecter les nouveaux besoins et de mettre en œuvre les politiques adaptées de
recrutement, de réduction des effectifs, de flexibilité du temps de travail, d’impartition, de
formation professionnelle. Elle doit aussi prévoir les conséquences sociales de ces choix et
mettre en place un dialogue social et des procédures qui limiteront les plans sociaux.
II. L’évaluation qualitative des ressources humaines
A. L’analyse des besoins en compétences
Les ressources humaines comprennent l’ensemble du personnel envisagé sous l’angle des
compétences et des savoirs qu’il peut apporter à l’entreprise. Il s’agit d’une fonction clé dans
la mesure où l’homme est au cœur de l’entreprise. En prenant des décisions, en agissant, en
innovant, en produisant, les ressources humaines :
– participent à la création de valeur de l’entreprise ;
– permettent la mise en œuvre des objectifs stratégiques ;
– constituent une ressource stratégique clé, source d’avantages concurrentiels durables.
Toute entreprise doit procéder à un diagnostic qui lui permette de vérifier que l’effectif, c’est-
à-dire le nombre de personnes composant le personnel de l’entreprise, est en mesure de
couvrir les besoins en termes qualitatifs (au niveau des compétences).
Les compétences sont des savoirs, savoir-faire et savoir-être qui permettent le fonctionnement
de l’entreprise. On parle de « compétences fondamentales » quand elles sont indispensables
pour exercer l’activité de l’entreprise.
Le fait pour une entreprise d’avoir des compétences distinctives, c’est-à-dire des compétences
qu’elle maîtrise mieux que ses concurrents, est une source déterminante d’avantages
concurrentiels. Les compétences des ressources humaines sont donc déterminantes pour
assurer la pérennité et la performance de l’entreprise.
L’entreprise doit sauvegarder ses compétences clés en développant :
– ses compétences collectives, c’est-à-dire l’ensemble des compétences identifiées dans les
différents métiers ou fonctions, permettant la réalisation de ses objectifs ;
– ses compétences individuelles, c’est-à-dire la capacité de chaque membre du personnel à
mettre en œuvre, sous une forme opérationnelle, les savoirs, savoir-faire et savoir-être de
façon à produire des résultats dans son contexte de travail.
L’importance du capital humain dans le succès de la mise en œuvre de la stratégie de
l’entreprise justifie que le développement des compétences soit une préoccupation majeure
pour l’entreprise. En effet, les politiques en faveur du développement des compétences
améliorent l’implication grâce à un meilleur épanouissement des salariés. Elles participent à
l’accomplissement des salariés au travail et améliorent leur employabilité. À l’inverse, le
manque de formation devient rapidement un handicap et une source de démotivation pour les
salariés qui sont dépassés par les évolutions de leur métier.
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B. La prise en compte des écarts entre les besoins et les compétences disponibles
Les dispositifs de GPEC doivent inscrire le développement des compétences des salariés au
cœur de leurs actions. Il sera alors possible de combler les écarts entre les besoins et les
compétences disponibles grâce en particulier à la formation, la mobilité ou le partage des
compétences.
1. Le développement des compétences par la formation et la mobilité
Pour contribuer l’amélioration de l’acquisition des compétences des salariés, la GPEC doit
favoriser les actions de formation et de mobilité qui permettront au personnel de mieux gérer
leur parcours professionnel et de progresser dans l’entreprise.
La mobilité est un changement de situation du personnel. Il peut s’agir de mobilité
géographique (changement de lieu de travail), de mobilité professionnelle (changement de
profession) ou de mobilité sectorielle (changement de secteur d’activité).
La mobilité professionnelle et la mobilité géographique peuvent être liées car un changement
de poste peut demander une mobilité géographique du salarié.
Alliée à la formation, la mobilité permet aux salariés d’avoir de nouvelles expériences, de se
forger de nouvelles compétences. Elle permet également, par le biais de la mobilité
géographique, de répartir et de faire parvenir des compétences dans les zones où l’entreprise
en a besoin. La mobilité est une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi, aux
évolutions des métiers et aux aspirations des salariés.
En s’intéressant à la mobilité interne, la GPEC permet de mettre en valeur les compétences
présentes dans l’entreprise et de bien les répartir. Pour cela, l’accord doit prévoir les modalités
d’information des offres d’emplois internes. Il doit aussi s’intéresser à l’accompagnement des
salariés en parcours de mobilité, à différents niveaux, par exemple :
– programmes de formation d’adaptation ou de reconversion professionnelle nécessaires ;
– modalités d’intégration et d’adaptation dans la nouvelle fonction ;
– mesures d’accompagnement lorsque le parcours de mobilité interne demande une mutation
géographique (par exemple, au niveau de la prise en charge des frais de déménagement).
2. Le développement des compétences par le partage des savoirs
Les compétences détenues par chaque salarié sont une réelle richesse. Elles contribuent à
forger les compétences collectives et le savoir-faire de l’entreprise, à condition qu’elles soient
répertoriées et que l’on puisse favoriser le transfert des compétences des salariés les plus
expérimentés.
Il est donc indispensable de définir dans l’entreprise des modalités de transfert de ces
compétences, tout particulièrement entre les générations. Les contrats d’apprentissage, de
professionnalisation, le tutorat, le transfert des savoirs des salariés proches de la retraite à
d’autres collaborateurs font partie des leviers de ce transfert de compétences.
En favorisant la mixité des équipes, en associant des salariés de toutes les générations afin de
favoriser les échanges entre collaborateurs, l’entreprise contribue au développement des
compétences de tous les salariés.
La signature d’un accord de GPEC est une opportunité pour identifier les modalités de
transfert de compétences existantes dans l’entreprise.
Elle est aussi l’occasion de réfléchir aux modalités à mettre en œuvre pour favoriser de
nouvelles pratiques en la matière.
Elle peut permettre enfin de repérer et de favoriser les possibilités de formations internes qui
peuvent être dispensées par les salariés les plus compétents.