Download - CH VI Management
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06/01/2003 1
CH VI: Les structures organisationnelles
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06/01/2003 2
Structures:les cinq choix fondamentaux
La spcialisation du travail
La rpartition del autorit
La dcentralisationdes dcisions
La coordination des actions
L quilibre diffrenciation-intgration
Les choix fondamentauxde l organisation
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06/01/2003 3
Les deux formes de la spcialisation
SPECIALISATION Horizontalecration de fonctions indpendantes = spcialisation fonctionnelle, largeur de l organigramme.
Verticalecration de niveaux hirarchiques = nombre deniveaux hirarchiques, hauteur del organigramme.
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06/01/2003 4
La spcialisation horizontale des tches
Avantages Inconvnients Permet la rptitivit des tches Engendre des conomies de
productivit Simplifie lidentification des
responsables en interne et desinterlocuteurs par les partenaires delentreprise
Autorise des recrutements de hautniveau pour des fonctions trsspcialises
Facilite la formation des personnels
Provoque une monotonie de tches Rduit limplication des personnels Conduit au travail la chane et
ses excs Rduit la polyvalence des
personnels Limite la flexibilit interne Ne facilite pas la comprhension
globale des problmes Renforce la dpendance lgard de
quelques spcialistes
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06/01/2003 5
ventail de subordination et interdpendance organisationnelle
ventail de subordination
Niveau hirarchique
Nature des tches
Autonomie des collaborateurs:dcentralisation
Procdures,systme
d information,intranet
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06/01/2003 6
Lautorit hirarchique A
B D
E F
C
G H I J K L
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06/01/2003 7
Avantages Inconvnients Clart
Facilit de contrle Discipline simple
Coordination uniquement hirarchique
Communication lente Risque dincomptence du suprieur, fragilit
L unit de commandement
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06/01/2003 8
L autorit fonctionnelle Chef
d atelier
Paie Calcul des temps Discipline Lancements Rglage Entretien QualitFiches
d instructions
Ouvriers
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Avantages Inconvnients Comptence plus grande de la
hirarchie
Dveloppement dune vritable expertise
Rapidit de raction
Risque de conflits du fait de la pluralit de commandement
Dilution des responsabilits Coordination un niveau plus lev
L autorit fonctionnelle
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06/01/2003 10
Organisation du groupe Valo PDG
Direction du sige Direction de branches
Organisationfonctionnelle
Organisationoprationnelle
Contrle financier Ressources humaines Juridique Technique (R&D, production, informatique) Achats Marketing Qualit
Embrayages et transmissions lectronique Scurit habitacle Distribution Systmes d essuyage Systmes lectriques Matriaux de friction clairage signalisation Thermique moteur Thermique habitacle
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06/01/2003 11
Les diverses combinaisons de lautorit
hirarchique(line)
fonctionnelle(staff)
Trs fort Trs faibleRespect du principe dunit de commandement
hiarchico-fonctionnelle(staff & line)
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06/01/2003 12
Traditionnelles Nouvelles Hirarchie unitaire
Discipline
Punition Contrle direct Identification au chef
Hirarchies multiples
Adhsion Persuasion Autocontrle Identification lorganisation
Autorit et formes de management
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06/01/2003 13
Dcentralisation et centralisation: les avantages respectifs
Constitue un facteur dintgration organisationnelle Constitue un facteur de diffrenciation organisationnelle
10. Rduit les risques lis la confidentialit de linformation
10. Libre la direction gnrale pour les questions stratgiques
9. Facilite le contrle9. Dveloppe laptitude au management global
8. Facilite la coordination entre les services8. Limite les risques de perte dun homme cl
7. Valorise les cadres dtenteurs dun pouvoir centralis
7. Accrot la simulation interpersonnelle et inter-service
6. Autorise le recrutement de cadres spcialiss de haut niveau
6. Renforce lindentification des quipes au services
5. Evite la duplication des fonctions5. Dveloppe la motivation des cadres et des personnels
4. Renforce luniformisation des politiques et des pratiques de gestion
4. Autorise des expriences locales et limite ainsi les risques
3. Permet de ragir vite sans consultation des services.
3. Facilite ladaptation un march, une situation locale
2. Facilite la cohrence des dcisions prises dans les services
2. Permet une ractivit plus forte grce un circuit dinformation plus court
1. Confre une perspective globale aux dcisions prises
1. Amliore la qualit des dcisions par leur adaptation au contexte
CentralisationDcentralisation
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06/01/2003 14
Les facteurs de dcentralisation et de centralisation
Dcentralisation CentralisationFacteurs
Nature de la dcision
Taille de l entreprise
Environnement
Contexte de la dcision
Cots de l erreur
Culture de l entreprise
Formation du dirigeant
Pouvoir
Localisation
Tactique
Grande
Complexe,instable
normal
faible
dcentralisation
suprieure
Non familial
Nord
stratgique
petite
Simple, stable
Urgence,crise
lev
centralisatrice
autodidacte
familial
Sud
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06/01/2003 15
Comparaison des modes de coordination
Coteux Durable Souple
Valeurs et modes de conduite
Standardisation des normes
CoteuxDurableAmontStandardisation des rsultats
Non-contrle du process
MotivantSe focalise sur les finalits du travail
Standardisation des rsultats
RigideCoteuxFormel Situations rptitives
Standardisation des procds
Lourd pour la hirarchie
Hirarchique Clair
Formel Descendant
Supervision directe
CoteuxRapideInformelAjustement mutuel
Limites AvantagesCaractristiques
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06/01/2003 16
La succession des mcanismes de coordination
Ajustement mutuel
Supervision directe
Standardisation des procds
Standardisation des rsultats
Standardisation des qualifications
Standardisation des normes
Ajustement mutuel
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Coordination prsentielle et distancielle
Systme dinformation Intranet ERP Visioconfrence
Comit de coordination Procdure crite
Standardisation
Confrence tlphonique ou par visioconfrence Courrier lectronique
Dans les services Runion Circulaire
Supervision directe
Tlphone Courrier lectronique Travail collaboratif distance
Contact direct dans les services, dans les couloirs, la caftria Runion informelle
Ajustement mutuel
DistanciellePrsentielle
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06/01/2003 18
Avantages Inconvnients Favorise la circulation de
linformation Consomme beaucoup de temps
Constitue un excellent moyen de coordination
Cote en organisation et en fonctionnement
vite et permet de rgler les conflits Risque de frustrer les non-participants
Confre une vue plus large aux problmes tudis
Risque de frustrer les participants si le comit est inefficace
Permet une crativit plus grande Privilgie les solutions conformistes plutt quinnovatrices
Dveloppe limplication des participants, lacceptation et la mise en uvre des dcisions prises
Risque de manipulation du groupe par un leader non reprsentatif
Les comits
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06/01/2003 19
Critiques Recommandations Trop nombreuses, souvent
inutiles. Evaluer le cot de chaque runion, ne les
organiser que lorsque les autres moyens de coordination sont inefficaces
Mal prpares, ordre du jour flou
Adresser avant la runion un ordre du jour prcisant ce que doit tre prpar par chacun, prvoir des supports visuels de prsentation
Dbutent en retard, trop longues, ne finissent pas lheure
Fixer sur la convocation un horaire prcis du dbut et une dure raliste (1h 1h 30)
Pas de compte rendu, pas de suivi
Dsigner un rapporteur de la runion charg de diffuser par mail le compte rendu de la runion dans les 24 heures, prcisant ce que chacun doit faire ainsi que les chances
Participants mal choisis Ninviter que les participants concerns
Runions, les critiques des managers et les solutions
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06/01/2003 20
Exemple de complmentarit des modes de coordination dans les comits
Communication lectronique
Communication lectronique
Runion tlphoniquevisioconfrence
Runion tlphoniquevisioconfrence
Runion tlphoniquevisioconfrence
Runion tlphoniquevisioconfrence
Runions prsentiellesRunions
prsentiellesCommunication
lectroniqueCommunication
lectronique
Communicationlectronique
Communicationlectronique
Runions prsentiellesRunions
prsentielles
Fin du projetDbut du projet
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06/01/2003 21
La diffrenciation organisationnelleCAUSESCAUSES
Les objectifsLenvironnementLactivit
Les objectifsLenvironnementLactivit
Diffrenciation de Comportements des
individus
Diffrenciation de Comportements des
individus
LangageRfrentielsHorizons
ValeursTenues vestimentaires
LangageRfrentielsHorizons
ValeursTenues vestimentaires
Diffrenciation de Lorganisation des services
Diffrenciation de Lorganisation des services
Forme structurelle StandardisationFormalisation Dcentralisation
Forme structurelle StandardisationFormalisation Dcentralisation
ConsquencesConsquences
Balkanisation de lentreprise Meilleure adaptationaux objectifs spcifiques des services
Difficult de communication aux contraintes de lenvironnement dechaque service
Conflits interservices aux caractristiques propres chaque activit
Balkanisation de lentreprise Meilleure adaptationaux objectifs spcifiques des services
Difficult de communication aux contraintes de lenvironnement dechaque service
Conflits interservices aux caractristiques propres chaque activit
- +
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06/01/2003 22
Les TIC et lintgration
e-learning partir de lintranet FormationAffichages internet et externeValeurs, normes
Mise jour en temps rel et disponibilit en ligne sur intranet
Procdures, objectifs
Travail coopratif distance sur les mmes bases de donnes
Interface, responsable de projet, de produits
Runions distanceComits
Diffusion dordres en temps rel sur toute la plante
Supervision directe
Communication lectronique; discussion en ligne
Ajustement mutuel
IllustrationsMcanismes dintgration
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06/01/2003 23
La balance organisationnelle
Spcialisation Coordination Structureorganisationnelle
Diffrenciation Intgration
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06/01/2003 24
Lorganisation selon MintzbergSommet
stratgique
ObjectifsStratgieContrle
Ligne hirarchique
Tactiques Liaisons du sommet
la base
Centre oprationnelExcution
Techno-Structure
Etudes AnalysesConseils
Fonctions de supportlogistique
Servicesindirects
(transport, informatique,
courrier)
Niveaustratgique
Niveautactique
Niveauoprationnel
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06/01/2003 25
Les facteurs influenant la structure organisationnelle
TailleTaille
CultureCulture EnvironnementEnvironnement
Structureorganisationnelle
Structureorganisationnelle
StratgieStratgie TechnologieTechnologie
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06/01/2003 26
Linfluence de la stratgie sur la structure
StructureStructure
PDGPDG
ProductionProduction CommercialCommercial ComptabilitComptabilit
PDGPDG
Division 1Division 1 Division 2Division 2
ContrleContrle
StructureStructureStratgieStratgie
de spcialisation
un domaine dactivit
de diversification
plusieurs domaines dactivit
Par fonction centralise
Par division dcentralise
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06/01/2003 27
Les relations entre stratgie et structure
StructureStructureStratgieStratgie
?
?
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06/01/2003 28
Linfluence de lenvironnement sur la structure
STRUCTURESTRUCTURE
ENVIRONNEMENTENVIRONNEMENT
Mcanique- spcialisation des tches- formalisation des procdures- hirarchie stricte- dcisions centralises- contrle autoritaire
STABLE
Organique- dfinition floue des
taches- changes dinformation
frquents- hirarchie plate- hirarchie souple- dcentralisation
INSTABLE
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06/01/2003 29
Environnement et diffrenciation interne
Structure organique
Structure mcanique
Instabilit delenvironnement
Production
Vente
Recherche
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06/01/2003 30
Environnement, structure et performance
EntreprisePerformante
Entreprisenon performante
Faiblement diffrencie et intgre
Entreprisenon performante
EntreprisePerformante
Faiblement diffrencie et intgre
InstableStableEnvironnement
Structure
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06/01/2003 31
Environnement et structure
Structure centralise et bureaucratique (standardisation des procds de travail)
Structure dcentralise et bureaucratique (standardisation des qualifications)
Stable
Structure centralise et organique (supervision directe)Simple
Structure dcentralise et organique (ajustement mutuel) Complexe
DynamiqueEnvironnement
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06/01/2003 32
Linfluence de la taille sur la structure
Taille de lentrepriseTaille de
lentreprise
DiffrenciationDiffrenciation
Standardisation desprocdures
Standardisation desprocdures
Formalisation des communications,
des rles
Formalisation des communications,
des rles
Dcentralisation des dcisions
Dcentralisation des dcisions
Horizontale:Nombre de services
Horizontale:Nombre de services
Verticale:Nombre de niveaux hirarchiques
Verticale:Nombre de niveaux hirarchiques
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06/01/2003 33
Ladaptation de lorganisation la taille des entreprises
Stade de dveloppement de lorganisation
Taille
Taille
3. cart de surorganisation
1. Adaptation organisation/taille
2. cart de sous-organisation
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06/01/2003 34
Linfluence de la technologie sur la structure
Fort
Continuit etComplexit technique
FaibleProduction
lunitProduction
lunitProduction de masse
Production de masse
Production continue
Production continue
Production lunit
Production lunit
-ventail de subordination du PDG-Nombre de niveaux hirarchiques-Ratio administratifs/productifs
-ventail de subordination du PDG-Nombre de niveaux hirarchiques-Ratio administratifs/productifs
-ventail de subordination la base-Standardisation et formalisation -Centralisation
-ventail de subordination la base-Standardisation et formalisation -Centralisation
+
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06/01/2003 35
Organigramme et taille de lentreprise
67%52%36%% dentreprises ayant un organigramme
> 200100-19950-99Effectif
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06/01/2003 36
Intrts et limites de lorganigramme
Image partielle de lorganisation (les relations informelles ny figurent pas) Image partiale de lorganisation (les relations verticales sont privilgies) Image traditionnelle de lorganisation ( la transversalit, lorientation client y figurent rarement) Renforce la rigidit Suscite les rivalits interpersonnelles et interservices
Clarification de la rpartition des responsabilits Formalisation des rattachements hirarchiques Valorisation de la structure formelle Traduction de la stratgie Moyen dinformation interne des nouveaux arrivants Moyen dinformation externe des partenaires
Limites Intrts
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06/01/2003 37
La seconde balance organisationnelle
Structure formelle
Structureinformelle
Fiabilit Souplesse
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06/01/2003 38
Dfinition dun organigrammeCulture du dirigeant
Pratique de formalisation
Contexte organisationnel
Cycle devie Taille
Dcision dtablirun organigramme
AvantagesAvantages InconvnientsInconvnients
Oui Non
+ -
-
06/01/2003 39
La structure personnaliseStandardStandard ComptabilitComptabilit PersonnelPersonnel InformatiqueInformatique
ApprovisionnementApprovisionnementDirecteur gnralDirecteur gnral
Equipes deprogrammeursEquipes de
programmeursVendeursVendeurs VendeursVendeursVendeursVendeurs
Equipes deprogrammeursEquipes de
programmeurs
tudes-Mthodestudes-Mthodes
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06/01/2003 40
Bilan de la structure personnalise
Dirigeant dbord
Manque de cadres comptents
Risque dcart de sous-organisation
Flexibilit et ractivit de lorganisation
Motivation du personnel
Peu coteuse
InconvnientsAvantages
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06/01/2003 41
La structure fonctionnelle centralise
Responsable Comptabilit
Responsable Comptabilit
Responsable Approvisionnement
Responsable Approvisionnement
Direction gnraleDirection gnrale
Responsable Production
Responsable Production
DirecteurCommercialDirecteur
CommercialDirecteur du
PersonnelDirecteur du
Personnel
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06/01/2003 42
Bilan de la structure fonctionnelle
Amlioration de la productivit
Ralentissement des dcisions
La direction gnrale est dborde par les litiges et conflits interfonction qui remontent
Adapt aux entreprises monoactivit
Spcialisation par fonction
Centralisation trop accentue
Les personnes sidentifient trop leur fonction et oublient les intrts de lentreprise
Simplicit de fonctionnement
InconvnientsAvantages
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06/01/2003 43
Importance du sige dans les structures divisionnelles
Risque de fonctionnement interne trs lourd
Risque dclatement et de balkanisation
Intgration forte des divisions sur les diffrents domaines fonctionnels
Autonomie de dcision trs large des units priphriques
Le contrle porte aussi sur tout le management
Le contrle est essentiellement financier
Le centre dfinit aussi de nombreuses procdures dans tous les domaines
Le centre dfinit les objectifs et contrle les rsultats
Toutes les fonctions sont prsentes au sige: RH, production, marketing, informatique, etc.
Peu de services rattachs la DG, uniquement stratgie, contrle, finance
Effectifs importants (plusieurs centaines)
Effectifs au sige rduits (quelques dizaines)
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06/01/2003 44
Bilan de la structure divisionnelle
Multiplie les rles et les comptences
Structure coteuse
Danger dclatement de lorganisation
Responsabilisation des dirigeants en fonction des rsultats atteindre Libre la direction gnrale des questions oprationnelles Facilite la mise en uvre des stratgies de portefeuille (investissement/dsinvestissement)
InconvnientsAvantages
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06/01/2003 45
Structure matricielleDirection gnrale
Chef produit A
Chef produit B
Chef produit C
Dpartementmarketing
Dpartementproduction
Dpartementpersonnel
Dpartementfinancier
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06/01/2003 46
La structure matricielle
Double dpendance des subordonns: celle du chef de produit et celle du responsable fonctionnel Intervention dune mme personne sur plusieurs projets
Engendre le stress et les conflits
Flexibilit structurelle
Avantages des structures par fonctions et par divisions
Adapte aux grandes entreprises multi-activits et multimarchs
InconvnientsAvantages
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06/01/2003 47
Le processus de gestion de projetDfinition des objectifs du projet
Analyse du projet et dcoupage en sous-projets et en sous-objectifs
Dcoupage des sous-projets en lots de travaux lmentaires
Chanage des lots de travaux dans lorganisation et affectation des taches aux quipes
Elaboration du jalonnement des travaux dans le temps
Estimation des dlais et des cots
Optimisation du rseau: exploration des solutions les mieux appropries
Etablissement du rseau (tache, dure, contraintes, ressources, etc.)
Pilotage du projet: suivi des carts prvus/raliss quant: -Aux dlai- aux cots - la qualit
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06/01/2003 48
Caractristiques de la gestion de projet
Gestion deprojet
NouveautNouveaut CooprationCoopration DlaiDlai RisquesRisques
Chrono-comptitionChrono-
comptitionVirtualitVirtualit QualitQualit
Portefeuille de projets
Portefeuille de projets
Habituelles
Nouvelles
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06/01/2003 49
Rpartition des responsabilits
Qui doit le Comment le faire?faire?
Responsable fonctionnel
Quoi faire? Quand le faire? Chef de projetResponsable
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06/01/2003 50
Lexportation dans une PMEDirecteur GnralDirecteur Gnral
Contrle Contrle ExportationExportation
ProductionProduction MarketingMarketing
Directeur GnralDirecteur Gnral Bureau de BerlinBureau de Berlin
Bureau de MilanBureau de Milan
ProductionProduction MarketingMarketing
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06/01/2003 51
La division internationale Directeur GnralDirecteur Gnral
Produit 1Produit 1 Produit 2Produit 2 Produit 3Produit 3 InternationalInternationalDivisions
Europe Europe Amrique Amrique Asie Asie AfriqueAfrique
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06/01/2003 52
Structure de globalisation-produits
Directeur GnralDirecteur Gnral
Produit 1Produit 1 Produit 2Produit 2
Europe Europe Amrique Amrique AmriqueAmrique
Divisions
Europe Europe
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06/01/2003 53
Structure de globalisation-marchs
Directeur GnralDirecteur Gnral
EuropeEurope AmriqueAmrique
Produit 2Produit 2Produit 1Produit 1Produit 2Produit 2Produit 1Produit 1
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06/01/2003 54
Modle des phases structurelles internationales de Stopford et Wells
Diversit des produitsvendus ltranger
Ventes ltranger en % des ventes totales
Matrice mondiale
Divisionrgionale
Divisionmondiale de produits
Divisioninternationale
Voies alternativesde dveloppement
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06/01/2003 55
Caractristiques des nouvelles organisations
Externalisation des activits juges non stratgiquespartenariat, alliance
Stratgie
RseauModle dorganisation
Travail par projet, distanceDveloppement permanent des comptencesIntrapreneurshipAutocontrle
Organisation du travail
Rle central des systmes dinformation, organisation numrique,extranet intgrant les partenaires amont et aval
Technologie de linformation et de la
communication
Organigramme plat, dcentralisation, frontires internes et externes floues, transversalit de lorganisation, plasticit des structures
Caractristiques
Ractivit, intgration de structures mondiales diffrencies etmulticulturelles
Exigences
Mondialisation, globalisation, innovation, parties prenantes activesContexte
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06/01/2003 56
Les quatre modes dorganisation
ClanBureaucratieHirarchique
RseauMarchNon-hirarchique
CooprationNon-cooprationRelations
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06/01/2003 57
La dmocratisation de lintelligence stratgique
Sommet hirarchique et intrapreneursNouvelle
Les directeurs fonctionnels et les chefs de produits/marchs
Matricielle
La direction gnrale et les directeurs de division
DivisionnelleLa direction gnraleFonctionnelle
Le patronPersonnelle
Situation de lintelligence stratgiqueType de structure