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IMMD
Achat et Négociation Internationale
2012/2013
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•PRESENTATIONS
•ATTENTES
•OBJECTIFS
•EVALUATION
•A.LEBOUCHER
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L’objectif du cours est d’apporter:
Une connaissance et une compréhension de lafonction achats , de sa vocation stratégique, de saplace dans l’entreprise.
Une approche de la négociation commerciale
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1. EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT 2. LES ACHATS DANS L’ENTREPRISE /UNE FONCTION
STRATEGIQUE
3. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS4. PROCESSUS ACHATS
5. ACHETEUR A L’ INTERNATIONAL
6. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE7. GESTION DE PROJET & MDD
8. PROJECTIVE
PLAN
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1985/2010:exemples de révolutions vécues:
•.On croyait que le Minitel allait révolutionner les télécoms!•.A Paris ,15% de logements n ’avaient pas l ’eau courante!
•.22000 personnes travaillaient dans le textile….(1000 )!
•.Les mines de charbon employaient 16000 personnes!
•.La musique ne s ’écoutait que sur disque vinyle! •.Le train Corail mettait huit heures pour un Paris-Marseille!
•.Felix Potain alignait 1500 magasins en Région Parisienne!
•.IL n ’y avait ni radio ni télé privées!
•.Platini gagnait 20 fois moins que Zidane!
•.Le net n ’existait pas…...
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• Concentration des industries(B to B)• Concentration des enseignes GMS/GSS..• Européanisation des négociations et des enjeux
• Complexité de la structure des clients(X interlocuteurs)• Benchmarking permanent via net• Places de marché(e business)
• Evolution des profils d ’acheteurs (formés ,jeunes)
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LA CHINE EXISTAIT………. DANS LES RIZIERES: L’environnement
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Lidl Discount
Belgium
Lidl Discount 200
Germany
Lidl Discount 2459
France
Lidl Discount 1060
Denmark
planned
Greece
Lidl Discount 85
Czech. Rep.
Lidl Discount 55
UK
Lidl Discount 321
Hungary
planned
Ireland
Lidl Discount 43
Italy
Lidl Discount 280
Netherlands
Lidl Discount 180
Latvia
planned
AustriaLidl Discount 78
Estonia
planned
Poland
Lidl Discount 18
Portugal
Lidl Discount 170
Spain
Lidl Discount 349
Finland
Lidl Discount 41
Norway
planned
Sweden
Lidl Discount 23
Slovakia
Lidl Discount 16
Croatia
planned
Slovenia
planned
Lidl Discountcountries: 16
planned: 8outlets: 5,378
Canada
planned
LIDL ?: 1178L’environnement
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Format Magasins % Effectifs %
Hypermarchés 1 526 13,5 % 302 900 48 %
Supermarchés 5 501 49 % 211 300 33 %
Hard-discount 4 223 37,5 % 36 400 6 %
Total 11 250 100 % 550 600 100 %
Répartition des magasins et des effectifs par format
L’environnement
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Entreprise 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Carrefour 73,1 78 76,8 78,9 81,4 82 87,4 92,2 97,56 96,17
Auchan 30,8 35,2 37,5 38,5 39,1 40,4 42,1 44,2 48,3 47,9
E.Leclerc 23,8 25,1 26 27,2 28,4 28,5 29,4 30,3 34,7 34,97
Intermarché 36,3 37,2 38,4 38,4 38 30,3 31,5 32,7 34,8 34
CasinoGuichard
Perrachon
19,1 22 22,8 23 23,2 22,8 22,5 25 27,1 26,7
Système U 10,5 11,7 12,7 13,8 14,7 15,1 15,6 16,8 17,5 17,9
Chiffre d'affaires des principales enseignes françaisesen Europe (en milliards d'euros)
L’environnement
http://fr.wikipedia.org/wiki/Carrefour_(soci%C3%A9t%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/E.Leclerchttp://fr.wikipedia.org/wiki/Intermarch%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_Uhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Fichier:Les_Mousquetaires,_Avermes,_03,_France.jpghttp://fr.wikipedia.org/wiki/Fichier:Les_Mousquetaires,_Avermes,_03,_France.jpghttp://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_Uhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Intermarch%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/E.Leclerchttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Carrefour_(soci%C3%A9t%C3%A9)
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Enseigne Groupe Magasins %
E. Leclerc E. Leclerc 447 30,96 %
Carrefour Groupe Carrefour 221 15,30 %
Intermarché Hyper Les Mousquetaires 193 13,37 %
Auchan Auchan 122 8,45 %
Géant Groupe Casino 112 7,76 %
Cora Groupe Louis Delhaize 59 3,95 %
Hyper U Système U 45 3,12 %
Total 1444 100 %
Nombre d'hypermarchés par enseigneSource : LSA 2007 cité par Distripedie12
L’environnement
http://fr.wikipedia.org/wiki/E._Leclerchttp://fr.wikipedia.org/wiki/E._Leclerchttp://fr.wikipedia.org/wiki/Carrefour_(enseigne)http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Carrefourhttp://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Intermarch%C3%A9_Hyper&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Les_Mousquetaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/G%C3%A9ant_(magasin)http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Cora_(grande_distribution)http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Louis_Delhaizehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Hyper_Uhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_Uhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Secteur_de_la_grande_distribution_en_Francehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Secteur_de_la_grande_distribution_en_Francehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_Uhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Hyper_Uhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Louis_Delhaizehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Cora_(grande_distribution)http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/G%C3%A9ant_(magasin)http://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Les_Mousquetaireshttp://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Intermarch%C3%A9_Hyper&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Carrefourhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Carrefour_(enseigne)http://fr.wikipedia.org/wiki/E._Leclerchttp://fr.wikipedia.org/wiki/E._Leclerc
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Enseigne Groupe Magasins %
Lidl Lidl 1263 32,12
Dia Groupe Dia 920 23,46
Aldi Aldi 688 17,50
Leader Price Groupe Casino 425 10,81
Netto Les Mousquetaires 325 8,27
Le Mutant GROUPE COOP CNP 182 4,63
Norma Norma 117 2,98
Les Halles d'Auchan Auchan 4 0,10
Géant Discount Groupe Casino 2 0,05
Discount Casino Groupe Casino 6 0,15
Total 3932 100
Nombre de maxi discounteurs par enseigne]
L’environnement
http://fr.wikipedia.org/wiki/Lidlhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Lidlhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Dia_(magasin)http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Groupe_Dia&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Aldihttp://fr.wikipedia.org/wiki/Aldihttp://fr.wikipedia.org/wiki/Leader_Pricehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Nettohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Les_Mousquetaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Mutant_(supermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=GROUPE_COOP_CNP&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Norma_(supermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Norma_(supermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Les_Halles_d%27Auchan&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/G%C3%A9ant_Discounthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Discount_Casino&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Discount_Casino&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/G%C3%A9ant_Discounthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Les_Halles_d%27Auchan&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Norma_(supermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Norma_(supermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=GROUPE_COOP_CNP&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Mutant_(supermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Les_Mousquetaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Nettohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Leader_Pricehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Aldihttp://fr.wikipedia.org/wiki/Aldihttp://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Groupe_Dia&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Dia_(magasin)http://fr.wikipedia.org/wiki/Lidlhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Lidl
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Bravo (1972-1995) du groupe Disco , reprise par divers groupesCDM Comptoir des Marchandises (hard-discount alimentaire devenus Netto),
Cedico -7 Hypermarchés, 73 supermarchés, 24 supérettes (groupe familialCatteau revendu à l'anglais Tesco puis repris par Carrefour sous enseigneChampion ou Continent).Continent (Hypermarchés du groupe Promodès absorbés par Carrefour),Euromarché (Hypermarchés) (En 2010, il existe encore deux EUROMARCHEappartenant à des franchisés, dans les Dom-Tom, à Fort-de-France, en Martinique
et en Arabie Saoudite, à Riyad [1] Félix Potin (Supérettes),Goulet-Turpin GRO (supermarché) racheté par les Supermarchés Match en 1989Larc (hard-discount alimentaire)Mag et Mag plus (supermarché)
Mammouth (Hypermarchés du groupe Docks de France absorbés par Auchan),Pakbo et super Pakbo , formule démarrée par les Docks de France en 1986
jusqu'à cessation en 1991Prisunic (Supermarchés devenus Monoprix),Radar et Radar SuperRallye & Rallye Super (Hypermarchés & Supermarchés) fondu avec le groupe
Casino,
Les enseignes disparues en France L’environnement
http://fr.wikipedia.org/wiki/Nettohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Continent_(hypermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Euromarch%C3%A9_(hypermarch%C3%A9)http://www.euromarche.com/http://fr.wikipedia.org/wiki/F%C3%A9lix_Potinhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Goulet-Turpinhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Mammouth_(hypermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Docks_de_Francehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Prisunichttp://fr.wikipedia.org/wiki/Radar_(magasin)http://fr.wikipedia.org/wiki/Rallye_(soci%C3%A9t%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Rallye_(soci%C3%A9t%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Rallye_(soci%C3%A9t%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Radar_(magasin)http://fr.wikipedia.org/wiki/Radar_(magasin)http://fr.wikipedia.org/wiki/Prisunichttp://fr.wikipedia.org/wiki/Prisunichttp://fr.wikipedia.org/wiki/Prisunichttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Docks_de_Francehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Mammouth_(hypermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Goulet-Turpinhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Goulet-Turpinhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Goulet-Turpinhttp://fr.wikipedia.org/wiki/F%C3%A9lix_Potinhttp://www.euromarche.com/http://fr.wikipedia.org/wiki/Euromarch%C3%A9_(hypermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Continent_(hypermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Netto
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La Ruche (Supérettes), absorbé par CasinoSodi & Sodiprix Supérettes & Supermarchés),
Squale (Supermarchés)Stoc (enseigne du groupe Comptoirs Modernes), racheté en 1998 par le GroupeCarrefour, en 1999 le réseau a pris l'enseigne Champion.Suma (1959-1998), créé par l'alsacien Robert JUNG et racheté progressivementpar Docks de France puis Auchan Topco (Supermarchés Corréziens absorbés par Intermarché en 2000),
L'Univers (enseigne d'hypermarchés de la société La Ruche méridionale)Montlaur
Les enseignes disparues en France ( suite) L’environnement
L’ i t
http://fr.wikipedia.org/wiki/Stochttp://fr.wikipedia.org/wiki/Comptoirs_Moderneshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Carrefourhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Carrefourhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Championhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Docks_de_Francehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Intermarch%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/La_Ruche_m%C3%A9ridionalehttp://fr.wikipedia.org/wiki/La_Ruche_m%C3%A9ridionalehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Intermarch%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Docks_de_Francehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Championhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Carrefourhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Carrefourhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Comptoirs_Moderneshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Stoc
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Les composants d'un marché ...
"Le marché est le seul moyen de casserl'orgueil d'une maison"
F. Michelin
ProducteursEnvironnementinstitutionnel
Environnementtechnologique
Influenceurs Distributeurs
Acheteurs et consommateursEnvironnement
culturel
Environnementdémographique,
économique et social
Volumede la
consommation Les consommateurs : la clientèle finale • produits grande consommation : individus
ou ménage : B to C • produits et services industriels:
entreprises (B to B marchéintermédiaire)
• secteur non marchand (administrations …): citoyens, administrés
Les acheteurs • les acheteurs : exemple - les parents, les
femmes -• les consommateurs : exemple - lesenfants les hommes -
Les influenceurs • préconisateurs• prescripteurs• leaders d'opinion et bouche à
oreille
Les distributeurs • grossistes, centrale d'achats,
détaillants, courtiers ...
L’environnement
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FABRICANTS MP ou consommables
FABRICANTS PRODUITS d'équipements, intermédiaires
ou sous-traitance
PRODUCTEURS Biens ou services de
consommation
CONSOMMATEURS
Prescripteurs
DISTRIBUTEURS
Prescripteurs
Prescripteurs
DISTRIBUTEURS
DISTRIBUTEURS
L’environnement
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Les facteurs politiques
L’évolution économique
Les mutations socioculturelles
L’évolution technologique
Les facteurs environnementaux
Les aspects légaux
L’environnement
La méthode PESTEL
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L’ Analyse PESTEL
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L’environnement
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1. EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT 2. LES ACHATS DANS L’ENTREPRISE /UNE FONCTION
STRATEGIQUE
3. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS4. PROCESSUS ACHATS
5. ACHETEUR A L’ INTERNATIONAL
6. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE7. GESTION DE PROJET & MDD
8. PROJECTIVE
PLAN
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21ACHATS 21
Emergence de la fonction Achats dansl’organisation STRATEGIQUE
PASSAGE D’UNE
ECONOMIE DE PRODUCTION
PV= PRIX DE REVIENT +MARGE
A UNE ECONOMIE DE MARCHE
PV = PRIX DU MARCHE
RECENTRAGE DES ENTREPRISES SUR LEUR METIERDE BASE
La fonction achat
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22ACHATS 22
Économie de Production
Produire pour reconstruire
L’entreprise fabrique tout ce qui entre dans le
produit final(intégration verticale)
les vendeurs font de la distribution
L’achat est en réalité l’approvisionnement
Le prix de vente est la somme des coûtsmajorée d’une marge bénéficiaire
Économie de Marché
Il faut abaisser les prix de revient pour être compétitif
Développement des directions des ventes et dumarketing vente
Création du marketing Achats
Le prix de vente est dicté par la loi du marché.L’entreprise doit être capable de fabriquer leproduit au prix de revient le plus bas, quitte à
sous-traiter
L’entreprise externalise et évite les grosinvestissements
Emergence de la fonction Achats dansl’organisation STRATEGIQUE
La fonction achat
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23ACHATS 23
ð AVANTLes entreprises fabriquaient elles-mêmes l’intégralité des composantes d’un produit àpartir des matières premières diverses= MAKE
ð AUJOURD’ HUI
Les entreprises, par souci de compétitivité ont fait le choix de « Faire-Faire » àl’extérieur, c’est-à-dire de sous-traiter les parties importantes de la fabrication= BUY
=> Exemple RENAULT ,
,Renault 8
En 1964, les achats représentaient 25% du prix du produit(MAKE)
Aujourd’hui, avec la Renault MEGANE, les achats comptent pour 70 % du prix !(BUY)
Emergence de la fonction Achats dansl’organisation STRATEGIQUE
La fonction achat
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Les évolutions Trois périodes
Economie de productionCr+M=Pv
%des achats : 20% du CA
Economie de marché
Pv-M= Cr
%des achats : 50% du CA
GlobalisationM=Pv-Cr
%des achats : 60% du CA
Entreprisesorientées
CA
Coûts
Marge
Les 30glorieuses
Lamondialisation
Les 25d’inflation
La fonction achat
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Marge
Fraisgénéraux
Main d’oeuvre
Matièrespremières
Marge
Fraisgénéraux
Main d’œuvre
Matières
premièresEt Soustraitance
Coût derevient
Px de V Px de V
Coût derevient
Marge
Main d’oeuvre
Matièrespremières
La fonction achat
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26ACHATS 26
Présentation synthètique d’un compte de résultat
Chiffres d’affaires HT : Turnover
- Achats ( dont transports )- Variation des stocks matières et marchandise
= Valeur ajoutée : Added Value- Charges de personnel- Impôts et taxes- Amortissements
= Résultat Brut d’exploitation : Operating profit - Solde des frais et produits financiers
= Résultat courant avant impôts : Net operating income
- Résultat Exceptionnel
= Bénéficet avant impôts : income before tax- Impôts sur les bénéfices
= Bénéfice net après impôts: net income
Les achats / Une fonction strategique
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CA 1000
Achats 500 (50%)
VA 300 (30%)
Frais fixes 100 (10%)
Marges 100
(-5%)
La fonction achat
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CA 1000 1000 1125
Achats 500 (50%) 475 563 (50%)
VA 300 (30%) 300 337 (30%)
Frais fixes 100 (10%) 100 100
Marges 100 125 125
(-5%)
+25%
+12.5%
La fonction achat
La fonction achat
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Fonction Achat
Participe à la définition des besoinsde l’entreprise en termes de produits et de services
Prospecte les marchés
Sélectionne les fournisseurs potentiels
Négocie les marchés
Contrôle la bonne exécution des
ContratsLa fonction achats est le symétrique de la
fonction commerciale
Fonction Approvisionnement
Passe les commandes sur contrats( qtés et date de livraison)
Assure le suivi des livraisons
Contrôle des produits réceptionnés
Gère les stocks
Assure le suivi des éventuels litiges
Emergence de la fonction Achats dansl’organisation STRATEGIQUE
La fonction achat
La fonction achat
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Les achats représentent une grande part du CAd’où sa fonction stratégique .
impact direct sur la croissance de l’entreprise.
Part des achats dans le coût total des biens
et services :
La fonction achat
La fonction achat
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Problématique
• La compétitivité des entreprises devient incontournable face audéveloppement de la mondialisation qui nécessite une réactivité de plus enplus forte face à la concurrence
• Les Achats représentent souvent plusde 80% du CA ( entreprises commerciales)de 55% du CA ( entreprises industrielles )
dont 38% du CA dans la santé58% du CA dans la finance60% du CA dans l’équipement
80% du CA dans l’automobile => Quelques exemples:
Essilor: 46.3%PSA : 72.4%PPR : 81.1%
Les achats / Une fonction strategique ?
La fonction achat
La fonction achat
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32 32
La politique achat est de plus en plus placée au centrede la stratégie globale de l’entreprise
• Ex 1:Entreprise produisant des biens de consommation courante sefixe comme politique de commercialiser ses produits engrande distribution afin de toucher un plus grand nombre deconsommateurs finauQuelles implications pour la politique d’achats ?
• EX 2:
Entreprise qui a beaucoup de nouveaux clients qu’elle souhaiteraitdavantage fidéliserQuelles implications pour la politique achats ?
Les achats / Une fonction strategique
La fonction achat
La fonction achat
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/ex%201.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/ex%201.ppt
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STRATEGIE ET ORGANISATION
EX1
Allongement des délais de règlement fournisseurs:
Économie de 5% sur les achats pour faire face à la concurrence
plus vive dans la GD et obtenir des marchés en baissant les prix
Privilégier les fournisseurs réactifs avec des courts délais de
livraison donc capables de dépanner l’entreprise en cas
d’augmentation soudaine des ventes afin d’éviter
les pénalités de retard
Réduire les stocks MP à 15J pour réduire le BFR
33
La fonction achat
La fonction achat
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2.STRATEGIE ET ORGANISATION
EX 2
Modifier éventuellement les critères de choix en favorisant davantage
l’amélioration de la qualité des produits ( donc peut être des fournisseurs )
Choisir les fournisseurs à la meilleure qualité de service: réduction etrespect des délais prévus
34
La fonction achat
La fonction achats
-
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• Achats et Direction générale
• Achats et commercial/marketing
• Achats et développement
• Achats et production
• Achats et Approvisionnement
• Achats et qualité
• Achats et comptabilité
La fonction Achats dans l’ENTREPRISE La fonction achats
f h
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• Achats et Direction générale:Cohérence entre politique générale et politique achats
Mise en place de tableaux de bord permettant d’expliciter les objectifs de
la politique achats et d’en suivre le niveau de réalisation
• Achats et commercial/marketingConnaissance et intégration de la politique commerciale , de ses enjeux,des
caractéristiques du marché, de la concurrence…
• Achats et développementSensibiliser dès la conception des produits et informer le service développement
des données du marché amont:
spécifications techniques…
La fonction achats
La fonction achats
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• Achats et production
La production = premier client du service achatEn relation avec la fonction appro, la production définit ses
besoins : délai de livraison
minimum de commande
emballage et conditionnement
faciliter les conditions de travail……
• Achats et Approvisionnement
Informe le service appro des contrats éventuels, sa méthode
d’évaluation des fournisseurs………
• Achats et qualité
Contrôle des MP et information du service
collaboration au KPIMéthode d’évaluation des fournisseurs: assurance qualité…
• Achats et comptabilité
Établissement des budgets achats ;
Contrôle et règlement des factures
La fonction Achats dans l’ENTREPRISE La fonction achats
L f i h
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Directiongénérale
DirectionAchats
Chef deProduit 1
Chef deproduit 2
DirectionVentes
Chef de deMarché X
Chef deMarché Y
DirectionSupply Chain
OrganigrammeDistributeur spécialisé
La fonction achats
L f i h
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La fonction achatsMissions et Tâches
Dénominations spécifiquesAcheteur productionAcheteur MP (composants; emballage;…..) Ingénieur achatAcheteur international
Dénominations spécifiquesAcheteur centrale d’achats Acheteur produitChef de produitAcheteur collection
MissionSélectionne et négocie avec les fournisseurs pour l’achat deproduits nécessaires à la production de l’entreprise enfonction d’objectifs donnés par la direction
MissionDéfinit et met en œuvre la politique achat pour unportefeuille de produits distribués sur des points de vente
Principales activitésAnalyse des besoins et du marchéParticipation à la stratégie achatSourcing et sélection des fournisseurs
Négociation de commandes et/ou contrats cadresReporting et pilotage de la performance fournisseur
Principales activitésAnalyse des marchés aval et amontDéfinition de l’assortiment des pdts standard ou spécifiquesConsultation des fournisseurs et négociation des accords
jusqu’aux lieux de vente Supervision des appros et des ventesAnalyse des marges et reporting
ParticularitésPeut être impliqué dans les aspects logistiquesSouvent insuffisamment associé à la définition du besoin
ParticularitésLa fonction achat peut être regroupée au sein d’une centraled’achats travaillant pour plusieurs enseignes d’un mêmegroupe
Développement des produits suivant des spécifications de lamarque
Acheteur ( domaine industriel ) Acheteur ( domaine de la distribution)
L f ti h t
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La fonction achats
Marketing Vente• Stratégique• Opérationnel
Marketing Achats• Stratégique• Opérationnel
Achats
Approvisionnements
Logistique( Réceptions…)
Vente
Administration desventes
Logistique( Expéditions…)
Marketing
Commerce
Fluxtransactionnels
Fonctioncommerciale
FonctionAchats »étendue »
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1. EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT 2. LES ACHATS DANS L’ENTREPRISE /UNE FONCTION
STRATEGIQUE
3. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
4. PROCESSUS ACHATS
5. ACHETEUR A L’ INTERNATIONAL
6. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE7. GESTION DE PROJET & MDD
8. PROJECTIVE
PLAN
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Pourquoi les Grands Comptes centralisent-ils leurs achats?
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En globalisant les achats, ils exigent des conditions tarifaires avantageuses et un
maximum de services tels que :
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Exemple des GSS Bricolage / Artisans / Indépendants /BTP
•Brico Leclercq
•Leroy Merlin(groupe Mulliez)
•Castorama
(intégré UK)
•Bricodépôt
•Bricomarché
(Inter Réseau franchisé)
•Mr Bricolage
(ANPF /Réseau franchisé)
•Boîte à outils (Lyon)
•Point P
•Bricorama / Baktor
Parts de marché des GSB en France en 2005
Leroy Merlin;
24,80%
Castorama ;
17,20%
Bricomarché;
12,90%
Bricodépôt;
12,40%
Mr. Bricolage;
10,80%
Weldom; 5,00%
Bricorama;
3,30%
Autres GSB;
13,60%
Leroy Merlin
CastoramaBricomarché
Bricodépôt
Mr. Bricolage
WeldomBricorama
Autres GSB
CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
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Definiton d’un K.A.M
• Le responsable Grands Comptes est l’interface entresa société et les responsables des Achats centralisés
des grandes entreprises nationales, européennes ouinternationales.
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CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
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Rôle du responsable Grands Comptes
• Responsable d’un portefeuille clients : gestion et suivi des relationscommerciales.
• Chargé de ratifier des accords cadres et d’établir des contrats
commerciaux avec ses clients ou prospects nationaux.
• Directement en rapport avec la Direction Générale, élaboration de lapolitique commerciale adaptée à chaque client Grand Compte (conditionstarifaires, de paiement et commerciales en général).
• Réponse aux appels d’offres et négociations avec les responsables Achatscentraux.
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CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
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.Critères variables :
.d’un canal à l’autre (B to B , B to C).
.d’une entreprise à l’autre (Multinationale/PME).
.d’un secteur d’activité à l’autre..Critères convergents :
.Poids du Client dans le CA total
.Appartenance à un groupe national ou européen
.Centralisation des décisions (achats/référencement.)
.Potentiel, Croissance, Acquisitions.
.Professionnalisme, Innovation ,Leadership
.Reporting lourd en interne et en externe(fournisseurs)
. Qu’est ce qu’un Key Account?
CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
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.Conséquences :
.Enjeux importants de CA ,de marge, de volume.
.Enjeux politiques propres au client.
.Un maillage centralisé/décentralisé impératif dans le suivicommercial avec des rôles différents
.Communication descendante et remontante indispensable.
.Des interlocuteurs nombreux pas toujours en phase ,parfois
en opposition ,parfois en synergie…. .Benchmarking omniprésent (CPG),pression prix.
.Cloisonnement des services (volontaire ou involontaire)
CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
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.Conséquences : .C ’est une vente d ’expert:
.Savoir faire Marketing
.Marché du client
.Concurrents du client
.Structure ,organigramme ,fonctionnement du client.
.Produits ,lancements ,projets du client.
.Savoir être.(stratégie de contact)
.dimension politique dans chaque contact
.connaître les vrais décideurs
.connaître les antagonismes, les synergies humaines
.utiliser le cloisonnement comme une force
.résister au stress de l ’enjeu
CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xls
-
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.Conséquences : .C’est une vente d ’expert:
Savoir organisationnel,outils.
.Présentations ppt
.Lettre VIP, flashinfo ,enquête de satisfaction
.tableaux de bord
Savoir communiquer habilement.
.Fournir, distiller de l ’information marché,concurrence
.Stratégie de contact et influence (taupes)
CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
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Conséquences : .C ’est une vente d ’expert:
Savoir fonctionner en matriciel,en team,en chefd ’orchestre
.savoir l ’important, faire savoir l ’important, faire partageren interne les enjeux , faire adhérer, faire respecter les
accords…. .Travailler de façon structurée(action plan)
Savoir faire logistique.
Et Bien sûr……,
Savoir vendre, tout simplement……
CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
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Le schéma de fonctionnement
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Le schéma de fonctionnementdu Key Account Manager
Intégrer, comprendre et définir une stratégie
PROJETS SITES CONTACTS
RESULTATS DU COMPTE
EQUIPE COMPTE
Actions commerciales et marketing
Planifier
CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
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ACCOUNT RELATIONSHIP / ENGAGEMENT?
High
Low
Transactional
Cooperative
Partnership
Integration
Low High
Add more Value:
External Positioning
More (internal)
Coordination
CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
PLAN
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1. EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT 2. LES ACHATS DANS L’ENTREPRISE /UNE FONCTION
STRATEGIQUE
3. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
4. PROCESSUS ACHATS
5. ACHETEUR A L’ INTERNATIONAL
6. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE7. GESTION DE PROJET & MDD
8. PROJECTIVE
PLAN
PLAN
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1. EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT
2. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
3. PROCESSUS ACHATS
4. ACHETEUR A L’ INTERNATIONAL
5. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE .
6. GESTION DE PROJET & MDD
7. PROJECTIVE
PLAN
-
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Processus Aval L'analyse des performances des
fournisseurs nourrit les systèmes de
cotation et de référencement
L'acte d'achatimplique une mise en concurrence une
analyse des offres et une négociation
qui permet au demandeur de choisir son
fournisseur ultime.
Processus Amont :Le processus achats démarre dès
l'analyse du marché, en passant par laprésélection des fournisseurs, et un
benchmark interne et externe du besoin
avec le demandeur.
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VEILLE
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Percevoir les mutations d’un métier doit permettre de préserver sa performance et cellede l’entreprise en s’adaptant ou en acquérant les compétences manquantes. Recherche de nouveaux fournisseurs
Environnement complexe:
produits, technologie, clients, culture, langue;l’acheteur doit avoir une culture étendue: souvent équipes pluridisciplinaires
Environnement concurrentiel = hostile réagiridentifier les caractéristiques du marché : ex informatique= prix performance +
innovation technologique
Environnement mondial mais diversifié : marchés et régions: diversité des sourcesd’approvisionnement pour la recherche de la meilleure compétitivité
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VEILLE
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Coût de la main d’œuvre
( Coût horaire, charges incluses en USD )
• Japon : 26.1 $• Union Européenne : 14 $ ( 13.8$ France et 4.3$ Portugal)• Amérique latine : 3 $
• Turquie : 2.6 $• Mexique : 2.2 $• Europe centrale : 1.9 $ ( 1.6$ Slovaquie,1.2 Roumanie,0.7 Bulgarie)• Maghreb : 1.7 $ ( 1.8 $ Maroc, 1.6$ Tunisie)• Asie : 0.6 $ ( 0.6 $ Chine,0.5 $ Inde,0.3
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VEILLE
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Sources d’informations
• Presse économique et professionnelle• Salons professionnels et manifestations• Syndicats professionnels et fédérations• Les chambres de commerce et d’industrie
• Les rencontres avec les fournisseurs• Les clubs ou associations d’acheteurs• Internet ( moteurs de recherches et annuaires de recherche)
- Bottin Entreprises- Kompass
- WLW : moteur de recherche de fournisseurs européens• Les places de marché B to B: Global sources …………………..
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VEILLE
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• Veille technologique
• Veille économique = réduire les risques et déceler les opportunités
• Veille géo politique
L’acheteur est un acteur de la mondialisation
+
Veille concurrentielleVeille commerciale
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VEILLE
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SOURCING
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- Positionnement sur le marché- Secteur d’activité
- Santé Financière- Implantation géographique- Références Clients- Assurance qualité- Compétitivité- Outils de gestion- Politique de développement- Capacité à innover et plans de réduction des coûts
CRITERES DE PRE-EVALUATION
SOURCING
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TEST / PRESELECTION
Méthodes
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Benchmarking/VGP%20Dashboard%20Q3-2003.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Benchmarking/VGP%20Dashboard%20Q3-2003.xls
-
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BENCHMARKING
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Benchmarking/VGP%20Dashboard%20Q3-2003.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Benchmarking/VGP%20Dashboard%20Q3-2003.xls
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•Recherche des pratiques les plus efficaces des
entreprises
.Donne à l’entreprise des références mesurables pourévaluer ses performances
Permet d’évaluer l’efficacité des procédures et descomportements par rapport à la performance d’autresentreprises et, si possible, par rapport aux meilleures
d’entre elles au plan mondial
EX: comparaison sur taux de satisfaction des clients ou
comparaison sur coût d’achat des fournitures de bureau
BENCHMARKING
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DEFINITION DU BESOIN
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Avant chaque négociation, l’acheteur doit parfaitementconnaître le produit dont il négociera l’achat ainsi que lesbesoins de son entreprise relatifs à ce produit
DEFINITION DU BESOIN
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• L ’expression du besoin est la phase qui permetd ’expliciter le problème à résoudre, le périmètreconcerné et les contraintes correspondantes.
• Cette phase est le point de départ du processus
achat, un bon achat dépend souvent d ’unebonne description du besoin et de lacompréhension mutuelle du binômeacheteur/prescripteur.
• L ’acheteur doit être associé le plus en amontpossible - Cette phase est la clé de réussite
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DEFINITION DU BESOIN
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Qu’appelle-t-on « Besoin du client »??Processus
de vente AL.pptx Écart entre ce qu’il a, et ce qu’il devrait avoir … Et que parfois il ignoreencore !!!
BESOIN
REEL
MAL
EVALUEpar le
client
ForteValeur
ajoutée
BESOIN
EXPRIME
Bataillesur les prix
Vente
Produits
VenteExpert
Vente àMarges
Ajoutées
Vente
Globale
DEFINITION DU BESOIN
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/Processus%20de%20vente%20AL.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/Processus%20de%20vente%20AL.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/Processus%20de%20vente%20AL.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/Processus%20de%20vente%20AL.pptx
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STRATEGIE DE CONSULTATION
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STRATEGIE DE CONSULTATION
« 3 QUESTIONS BASIQUES »
• Quels Fournisseurs et combien ?
• A quels Prix ?
• Sous quelles formes ?
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STRATEGIE DE CONSULTATION
• -Marché ordinaire = commande ponctuelle• -Marché-cadre ( accord-cadre ), dès lors
qu ’une consolidation des besoins estéconomiquement envisageable, l ’effet volumepermet d ’obtenir une baisse des coûts.
• Marché à tarifs ( catalogue de prix ), ici l ’effetvolume est moindre sur les prix
• Marché à engagement financier, on s ’engagesur un montant de dépense, ici l ’effet volumea un impact important sur les prix.
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STRATEGIE DE CONSULTATION
Les fournisseurs à consulter:
• La veille aura permis d’identifier des fournisseurs fiables (bonne réputation, solidité financière, compétences
techniques)
• Un nombre relativement limité( tout dépend de la nature du marché de l’offre et de sonbesoin)
• Mais évolution sensible avec l’apparition des places demarché
• De plus en plus fréquemment recherche d’informationscomplémentaires ou RFI (différent de RFQ)
74
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Gillette/Folding%20Cartons%20RFI.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Gillette/Folding%20Cartons%20RFI.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Gillette/Folding%20Cartons%20RFI.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Gillette/Folding%20Cartons%20RFI.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Gillette/Folding%20Cartons%20RFI.doc
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CRITERES D’ CH T
Grilles de sélection
Critères Pondération note totalIndépendance 2 2 4Situation financière 3 3 9Organisation 2 3 6Niv technolo des mat 3 4 12Niveau de la r&d 2 2 4
Positionnement 3 3 9Aspect qualité 2 2 4Poids des achats/ca fr 3 4 12
Total 20 60
Barème de note
1 non acceptable:2insuffisant:3Moyen:4Satisfaisant:5Très satisfaisant
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ELABORER UN PRIX OBJECTIF• Acceptabilité des offres.
Le prix d ’objectif est la référence de base:
Prix auquel l ’acheteur estime raisonnable depayer un produit, service, travaux et fourniture,
après avoir examiné toutes les informations en sapossession.
• Il se calcule pour toutes les affaires• C ’est un levier de performance achat. • Il est strictement confidentiel ( ne doit jamais être
connu des fournisseurs )
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STRATEGIE DE CONSULTATION
Prix budgetPrix objectif
Prix marché
Ecart surachat
P.Vente
Marge
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ELABORER UNE STRATEGIE D ’ATTRIBUTION
• Stratégie d ’attribution:
– moins disant ou mieux disant ?• Moins disant = prix
• Mieux disant = prix + autres critères*
• *qualité, délai d ’exécution, assistance technique,
SAV, sécurité, ergonomie …
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STRATEGIE DE CONSULTATION
Besoin de cohérence avec la stratégie globale:
=>local, européen ?
=>qualité , prix?
LES FORMES D’APPEL D’OFFRE EN LIGNE
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LES FORMES D’APPEL D’OFFRE EN LIGNE
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LES FORMES D’APPEL D’OFFRE EN LIGNE
LES FORMES D’APPEL D’OFFRE EN LIGNE
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LES FORMES D’APPEL D’OFFRE EN LIGNE
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LES FORMES D’APPEL D’OFFRES EN LIGNE
STRATEGIE DE CONSULTATION
CONSEQUENCES SUR LA FONCTION ACHATS?
CONSEQUENCES SUR LA FONCTION VENTES?
Analyse des offres
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Analyse des offres
• Au cours de cette étape l ’acheteur doit: – identifier les offres non conformes, – identifier les offres jugées anormalement basses,
– analyser les variantes si celles-ci ont étéautorisées.L ’acheteur doit respecter la stratégie de laconsultation et ne pas en changer au cours del ’analyse et du classement des offres
=> SCORING PONDERE.
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Critères techniques
- Respect des exigences techniques du cahier des charges
- Solutions d’amélioration - Engagement sur l’obligation de résultat
- Qualité approvisionnements et SAV- Fiabilité et qualité de la réponse
Analyse des offres
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Critères commerciaux
- Délai- Prix et coût global en utilisation (SAV…) - Conditions de Paiement
- Respect des conditions contractuelles (CGA…)
- Stock de sécurité- Conditions économiques
(Douanes, conditions de paiement…)
Analyse des offres
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Critères entreprise
- Localisation géographique
- Pérennité
- Evaluation qualité Fournisseur- Poids de l’affaire / volume d’activité Fournisseur
Analyse des offres
Analyse des offres
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Assumer sa responsabilité fondamentale d’acheteur
Le prix d’achat le plus réduit possible
Le coût global le plus performant =
• Prix d’achat = prix négocié • Prix rendu = prix d’achat + coûts de mise à disposition ( transport, emballage, assurance…..)
• Coût d’acquisition = coût du traitement des commandes • Coût de possession = + coûts de stockage, relances fournisseurs
• Coût d’utilisation = + coût de fonctionnement ( maintenance, énergie) • Coût global = en fin de vie: valeur marchande ou dépensessupplémentaires
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LA NEGOCIATION
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De quelle définition de la négociation êtes-vous le (la) plus proche ?
CHOISISSEZ UNE LETTRE DE A à F
EXERCICE
VOTRE VISION DE L NéGOCI TION …
Négocier : c’est engagerune épreuve de force avec
l’autre partie pour obtenir leplus possible en luidonnant le moins possible
Négocier : c’est savoirdonner pour recevoir en
vue de créer un partenariatavec l’autre partie ettrouver un accord gagnant
– gagnant
A B C D E F
EXERCICE
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91
Vous dites au fournisseur« J’aimerai m’entendre avec vous sur le prix de 2€, qu’en pensez-vous ? »Après 2 ou 3 secondes de silence, votre interlocuteur vous répond :« Ce prix me va, c’est d’accord »
« Il s’attendait à une demande de prixplus élevée mais il fait un effort, ilfaudra que je lui renvoie l’ascenseur en me montrant plus conciliant lorsde ma prochaine demande »
« Il s’attendait à unedemande de prix plusbasse, il faudra que je soisplus exigeant lors de maprochaine demande »
A B C D E F
CHOISISSEZ UNE LETTRE DE A à F
Quelle sera votre réaction
VOTRE VISION DE L NéGOCI TION …
LA NEGOCIATION
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– tout se négocie
• le prix
• la nouveauté
• l’exclusivité
• les remises
• les pénalités de retard
• les escomptes
• les délais de paiement
• etc...
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C d d l é i ti F
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Cadre de la négociation en France…
• Volumes & quantités.
• Assortiment & gamme.
• Tarif =>marge avant.
• RFA=>marge arrière.
• Accord de coopération commerciale (prestations réelles).
• Prix si produit basique , MDD , faible puissance de marque.• Cadre légal:
– Loi Galland de 1996 (vente à perte).
– Loi Dutreil de 2003 permet d’ intégrer une partie des marges arrière jusqu’à
15%. – Accord Sarkozy de 2004:-2%
– Loi Chatel de 2008 & M.E.Leclerc .
93
Conditions et conséquences de la
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94
Les Intérêts ContradictoiresSur quoi sommes-nous en désaccord ? • Existence de points de désaccords, de
divergences d’intérêts. • Volonté de ne pas les subir, de faire évoluer la
situation existante.
L’Action Concertée Avons-nous la volonté de nous entendre ?
• Recherche d’un compromis par ladiscussion.• Volonté d’éviter ou de mettre fin à un
conflit, une confrontation.
Négocier : c’est surmonter des intérêts contradictoirespar une action concertée
TENSION
négociation
LA NEGOCIATION
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Préparation
Identification Réciproque
Création du Climat
Définition Objectifs / Besoins
Questionnement
Proposition de Solution
Ecoute de l’argumentation
Négociation des conditions
ACCORD
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Les profils de vendeurs
L’Actif: homme d’action ,résultats, décidé, rapide
Le méthodique: stratégie, organisation, patient, prudent
Le Communicant: travail en groupe, motivation, sentiments,
perspicace, spontané, compréhensif
Le Cérébral: concepts, innovation, créateur,irréaliste, imaginatif
96
LA NEGOCIATION
LA NEGOCIATION : LES STYLES DE
NEGOCIATEURS
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entration sur la relation
Centration sur le résultat ( gain )
Négociateurs relationnelsou philanthropiques
Négociateurs méthodiquesou indifférents
Diplomatesou routiniers
Stratèges
Battantsou agressifs
Thomas et kilman
Style Points Forts Points Faibles
Battants DynamiqueTonusCombativité
DominateurAgressifDur
-
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CombativitéFonceurConnaissances professionnelles
DurMéprisantCrainte de se faire avoir
Diplomates/
Routiniers
Réaliste
Ingénieux,SouplePrudentMesuréHabileRassure
Manipulateur
Oui mais… SceptiqueJoue l’innocent Oscille continuellement
Relationnels ConseillerContactsSait écouterAttentif, patientSait expliquer
GentilCraint les confrontationsCède facilementA trop confiance dans les autres
Méthodiques GestionnaireRigueurHonnêtetéCourtoisie
Maitrise de soi
DistantRetraitSoumisTrop soucieux des rites
Stratège CréatifIdées neuvesGoût du progrèsAime les défisRecherche les intérêts communs
ExigeantVise la perfectionA peur de la médiocritéImaginatif mais trop rationnel
98
-
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Il faut:
• Créer un climat de confiance
• Susciter l’intérêt du vendeur detravailler avec vous
• Faire parler le vendeur avec desquestions ouvertes
• Rester insensible à toutetentative de dramatisation
• Laisser le vendeur exprimer ses
propositions et solutions jusqu’au bout
• Respecter les limites d’unaccord gagnant-gagnant »
Il ne faut pas:
• Il ne faut pas laisser leleadership au vendeur
• Affirmer une position sans
prendre le recul nécessaire• Laisser le vendeur revenir à une
position de désaccord
• Demander plus que nécessaire
• Promettre sans être sur de
tenir• Laisser conclure le vendeur
• Abuser de sa force
99
LA NEGOCIATION
LA NEGOCIATION
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100
Rapport de forces : les 7 curseurs du pouvoir
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101
Prix(trop cher/prix plancher)
Poids(grand chez les petits..)
Choix(innovation…banalisation)
Information(levier du pouvoir)
Inf luence(Process Com+Manœuvres))
Temps(pressé…pressurisé..calendes grecques)
Sanction(déréférencement..surchauffe)
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102
•GAGNANT-GAGNANT:
•Position de départ réaliste
•Les avantages réciproques
•Faire remarquer le terraincommun
•Voit les problèmes dans leur
ensemble•Se réfère à des bénéficesréciproques
•GAGNANT-PERDANT
•Position de départ extrême
•Ma position
•Moi,je
•Faire remarquer le fossé
•Un problème à la fois
•Se réfère à des sourcesde pouvoir
LA NEGOCIATION
LA NEGOCIATION
-
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1.Quelques éléments d’approche relationnelle de la négociation:
• L’identification et l’analyse du non verbal – La posture, les gestes, le regard et la voix
• Synchronisation avec l’interlocuteur
– Gestuelle, orale, verbale
• La pratique de la reformulation – Écho= obtenir plus de précision, vérifier que l’on a bien compris
– Synthèse = provoquer un nouveau départ de la discussion, clarifier certainspoints
– Recentrage = éluder les digressions
– Transformation =mettre l’interlocuteur en difficulté – Approbation = montrer l’attention qu’on apporte
103
LA NEGOCIATION
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Collecter les informations à exploiter
=> Montrer l’intérêt que vous portez => Ne rien dévoiler avant que l’autre ne le fasse
=>Pratiquer l’écoute active:
=> Reformulation écho
=> Interjections interrogatives (« ah bon ?, vraiment ?)-=> La curiosité (« Pourquoi ?... »
2. Ecoute de l’argumentation
Négocier et ses conséquences
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L é i i
LA NEGOCIATION
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3.La négociation : • Mise en concurrence
• Proposition pas entièrement satisfaisante
• Acheteur non dépendant de lui
• Désaccord du vendeur: trouver les contre arguments en démontrant uneconnaissance professionnelle du marché .
• Saisir l’ouverture
• Solution de compromis
• Reformulation du point d’accord
• Utilisation du salami « tranche par tranche »106
Aides a la negociation
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- +
1 2 3Le salami
Le donnant / donnant
L ’élargissement
Le bilan
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Les paramètres de pression du temps
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108
la gestion du temps de la négociation
repose sur trois paramètres
De leur combinaison dépendra la pression du temps exercée sur lesnégociateurs.
Cette pression est aussi pilotée par les tactiques.
DélaiC’est le temps
disponible pournégocier, avantune date-butoir.
FréquenceC’est le nombre de rencontres
prévues entre lesparties pour
négocier.
DuréeC’est le temps
consacréà chaque rencontre.
Les niveaux de pression du temps
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8/17/2019 Achat International
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• délai long (voire infini !)• fréquence élevée
• durée courte
• délai court• fréquence unique
• durée courte
• délai long• fréquence limitée
• durée longue
• délai court• fréquence limitée
• durée longue
MINIMALE
MAXIMALE MODEREE
FORTE
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LES TACTIQUES DES ACHETEURS
ACHETEUR :10 Commandements pour manipuler
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• 1. Le glaçon : Réagir négativement à la 1ère offre
• 2. Le marbre : Ne jamais être enthousiaste
• 3. Le mouton à 5 pattes : Demander l’impossible
• 4. Les cheveux en 4 : Marchander sans jamais couper la poire en 2
• 5. Loi du donnant/donnant : Pas de concession sans contrepartie
• 6. La mauvaise foi : Utiliser des faux prétextes
• 7. Le disque rayé : Répéter sans arrêt les mêmes objections
• 8. On achève bien les chevaux: 80% des concessions dans la dernière étape
• 9. Le « divan » (psy) : Bien cerner la personnalité du vendeur• 10.Le Bon, la brute, le truand: Se répartir les rôles en commission
111
ACHETEUR : Manœuvre pour gagner du pouvoir
-
8/17/2019 Achat International
112/204
• 1. Concours de beauté : « Votre concurrent est franchement mieux placé »
• 2. Assurance : «De toute manière, on peut le faire nous même
• 3. Expertise : « Notre DD, Financier…nous conseille de … »• 4. Précédent : « Lors de nos précédentes livraisons, vous avez laissé
espérer que vous pourriez faire mieux… »
• 5. Temps : «Nous devons prendre une décision avant demain matin
au plus tard ! »• 6. Spectre du budget : « Nous n’avons que X € pour ce type de produit »
• 7. Inertie : «… à moins que vous ne fassiez quelque chose… »
• 8. Homme à homme :« c’est parfois difficile de vous faire confiance … nouspensions pourtant que vous étiez fiable ?!? »
• 9. Patience : « Nous voulons votre meilleure proposition, réfléchissez… »• 10.Compétence limitée :« Je ne suis pas habilité à prendre une décision de
• cette nature »
• 11.Gros bras :« Dans ma position, je suis habitué à ce type de négociation »112
ACHETEUR : Les coups « bas » & leur parades
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• 1. Coup du gentil :
• Se montre très hospitalier
» Ne pas vous laisser influencer, rester sur vos gardes!
• 2. Coup de vent :
• Changement interlocuteur
» Revenir à la toute première étape de la négociation
• 3. Coup de point :
• Dit apprécier la proposition mais qu’il reste 1 ou 2 points à éclaircir
» Faire le bilan partiel (raisons d’achat, les zones positives GOOSSENS)
• 4. Coup du sage :
• Anormalement juste et raisonnable
» Être méfiant» Poser des questions ouvertes en rafale (Opinion) & comprendre son
comportement
113
ACHETEUR : Les coups « bas » & leur parades
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• 5. Coup du gueule :
• Utilise l’émotion (souvent la colère, l’agacement)» Utiliser des questions ouvertes» Rester calme & posé6. Coup de bluff :
• Donne des informations, des exemples non réalistes au sujet de laconcurrence.
» Faire appel à son humour» Ne pas s’agiter
» Lui demander à voir» « c’est absolument impossible ! »
• 7. Coup du presse citron :
• Dit : «Vous pouvez faire mieux, ne me dites pas le contraire »» Sur quel point et comparé à qui en particulier» Rappeler vos arguments et les défendre bec & ongles» Jouer « …et si…) » Donner peu et … faire durer !
114
ACHETEUR : Les coups « bas » & leur parades
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8/17/2019 Achat International
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• 8. Coup du « et si… » :
• « et si je vous commandais plutôt : telle quantité, qualité, délais etc
» Reformuler la réciprocité ( + / +), utiliser l’acceptationconditionnelle
» Tester l’envie réelle d’achat ou de faire baisser le prix
• 9. Coup du bogey :
• « Solution parfaite, vraiment … mais pas à 800 K€. Quelle proposition vousme feriez pour 700 K€ ? »
» Engager vous à essayer de rechercher une solution alternative.
(Sauf si impossible)
» Ne pas dévoiler vos concessions (Marchander les !)
115
Choix contrat
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116
Choix contrat
http://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppt
-
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117/204
Le contrat d’achat :
• Précise par écrit l’engagement des parties:n’a de valeur juridique que s’il est signé par les 2 parties.
• Intérêt : permet de trancher en cas de litige
• Contrat: si accord complexe
si achat stratégiquesi nouveau fournisseur
si achats centralisés
117
Choix contrat
http://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppt
-
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118/204
+ INFORMATIONS GENERALES
Sous-ensemble Périmètre de l’Accord Cadre (national, régional, local)
Interlocuteurs de l’Accord Cadre : Au niveau de l’opérateur d’achats (coordonnées) Au niveau du fournisseur (agence, distributeur,
commercial)
Entités bénéficiaires de l’Accord Cadre Informations si présence dans support de
communication interne
118
Choix contrat
-
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119/204
+ INTERETS ECONOMIQUES
• Information sur l’existence d’un précédent marché (si oui,références)
• Informations sur l’intérêt économique du marchéGains par rapport au précédent marché, par rapport aux
prix antérieurs
• Eventuelles évolutions majeures par rapport au marchéprécédent
• Volumes , CA ou parts de marchés concernés
119
Choix contrat
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppt
-
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120
ELEMENTS DU CONTRAT
1) Description de la prestation – Objet du contrat2) Spécifications Techniques
3) Retenue de garantie
4) Transfert – Nantissement de sous-traitance5) Fixer le prix
6) Instructions et modifications7) Date de formation du contrat et durée
8) Moyens techniques mis en œuvre 9) Cadence des commandes et délais de livraison
10) Obligations de résultat – Pénalités de retard
11) Réception & Livraison12) Non-conformité des pièces livrées & litiges
13) Conditions de paiement
14) Confidentialité
15) Loi applicable et langue du contrat
L’ PPROVISIONNEMENT
-
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121
L’ PPROVISIONNEMENT
http://localhost/var/www/apps/FORMATION/SUPPLYCHAIN/Pr%C3%A9sentation%20Optimat%20French%20V2%2015-10-04.ppt
-
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Fonction Appro:
=>2 missions: – Alimenter la production en quantité justement nécessaire – Veiller à réduire les stocks
=>2 critères majeurs:
.le taux de service( taux d’appro sans rupture) OTIF
.le niveau de stocks
.valeur moyenne du stock
.nombre de jours de stock=
Valeur du stock/conso de Matières pour une année X 360
.Taux de rotation de stock =
Conso matières au cours d’une année / Valeur du stock
122
L’ PPROVISIONNEMENT
-
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123/204
Fonction Appro:
=>2 méthodes de base:
– l’une basée sur la situation historique:
applicable aux produits dont la consommation est difficile à prévoir: piècesde rechange par ex.
– L’autre sur la situation future (MRP)
Matières, produits, pièces dont on peut prévoir la consommation:
applicable aux produits destinés à la production , en liaison aux ventes de
produits finis.
123
L diffé û
-
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124/204
124124
€
coût de stockage
coût des commandes
coût total
nombre decommandesNo
Les différents coûts:
Il existe quatre gestions
D’APPROVISIONNEMENT DIFFéRENTES :
-
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125/204
125125
Date fixe Date variable
Quantité fixeMéthode de
réapprovisionnement
Méthode à point de
commande
Quantité variable
Méthode de
recomplètement
Méthode à période et
quantité variables
-
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L éth d à i t d d
-
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127
La méthode à point de commande
•pour les produits de première nécessité :
elle permet un approvisionnement précis
une minimisation des stocks
on peut se permettre des consommations irrégulières
produits à forte consommation
127
-
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128/204
•La formule de la Quantité économique est la suivante :
-
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129
q
Q* = 2 x D x Cl
P x Cs
• Point de Commande = Stock de sécurité + stock de couverture
•STOCK SECURITE = (ks – km) x d + (ds – d) x km
•Stock couverture = délai de livraison x consommation moyenne
•Stock d’alerte =Stock de sécurité + Stock de couverture
129
Calculer pour le CP JB 007 « la quantité économique d’achatet le point de commande
-
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130130
CP Libellé d ds Cl Cs K Km Ks Pu S sécuS
couvP cde Q*
JB007 Bond 10j 20 j 100 10%
De Pu
12000 1000 2000 5
•K = consommation annuelle
•Km = consommation moyenne mensuelle
•Ks = consommation la plus grande pendant la période étudiée
•Pu = prix unitaire
•S sécu = stock de sécurité
•Stock couverture = délai de livraison x consommation moyenne
•P cde = point de commande
•Q* = quantité économique
•Cl = coût de passation d’une commande
•Cs = Coût de possession
•ds = Le délai le plus grand, enregistré chez le fournisseur dans la période étudiée(20j)
•D = délai du fournisseur
L’ PPROVISIONNEMENT
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8/17/2019 Achat International
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Exécution du marché
• Lors de la vie du marché, des dispositions peuvent venirmodifier celui-ci.
– Un avenant est effectué uniquement si la modification
envisagée ne vient pas bouleverser l ’économie dumarché ou en changer fondamentalement l ’objet.
– Un contrat peut être résilié avant son terme si il y anon respect des clauses, d ’un commun accord entre
les parties ou en cas de liquidation judiciaire dufournisseur et de l ’entité adjudicatrice...
131
EVALUATION FOURNISSEURS
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132
EVALUATION FOURNISSEURS
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Mesure de performance des fournisseurs
Objectif : s’assurer que le fournisseur respecte bien ses engagements
2 applications possibles:
• La performance observée sera prise en compte lors du prochain processus desélection du ou des fournisseurs.
• Communication du niveau de performance du fournisseur et fixer desobjectifs d’améliorations.
La mesure de performance doit s’appliquer aux fournisseurs stratégiques
133
EVALUATION FOURNISSEURS
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• Bilan de performance
• KPI=Key Performance Indicators
Définir des critères faciles à mesurer et significatifs d’uneperformance
Qualité: référence au cahier des charges
Logistique: commande, délais
Service
Optimisations
134
EVALUATION FOURNISSEURS
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/BILANDEPERFORMANCEFRANCE.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/FILIEREACHATS/BILAN1.xlshttp://localhost/var/www/apps/FORMATION/GRC/trame%20Bilan%20de%20performance.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/FILIEREACHATS/BILAN1.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/FILIEREACHATS/BILAN1.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/BILANDEPERFORMANCEFRANCE.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/BILANDEPERFORMANCEFRANCE.ppt
-
8/17/2019 Achat International
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135
•Quelques critères d’évaluation complémentaires:
Taux de service= Respect des délais et quantitésTaux de refusPerformance sur les prix et les coûts
Appréciation sur le système Assurance Qualité et sur ladynamique d’amélioration Qualité Flexibilité pour modifier des quantités ou des délais + délaisd’appros comparés à la moyenne / profession Capacité à innoverCoopération dans le cadre du développement de nouveauxproduits
Dynamique fournisseur
-
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136
Dynamique fournisseur
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Le Retour d ’Expérience
• Le retour d ’expérience se réalise avant leterme du contrat ou à date anniversaire decelui-ci. ( souvent 3 mois avant )
• Il a pour but d ’analyser les faits passés durant
la période contractuelle et y amener desactions correctives en concertation avec lesacteurs.
137
Dynamique fournisseur
-
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Définition de contrats de type CDI avec les fournisseurs
Suite à cette revue de panel, possibilité de rechercher
de nouveaux fournisseurs
Revue de panel : 1 fois par an
Objectif : mesurer la performance des fournisseurs
Méthode : attribution de 3 couleurs :
Vert : prolongement du contrat
Orange : étude du problème et objectifs
d’amélioration
Rouge : rupture du contrat
PLAN
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139
1. EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT
2. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
3. FONCTION HA & PROCESSUS ACHATS
4. ACHETEUR A L’ INTERNATIONAL
5. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE .
6. GESTION DE PROJET & MDD
7. PROJECTIVE
Particularités de la négociation internationale…
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• Cultures.• Cours des devises.• Evolutions disparate des structures de coût .• Evolution des coûts de transport (ex: Casino)
• Quotas .(textiles )• Flux & délais .• Taux de couverture de stock (Sous & Sur) .• Anticipations (ex mode)
• Cahiers des charges & langue .• Consumérisme & éthique . (ex Nike)• Contacts .(ex Russie)
140
Particularités de la négociation internationale…
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• Flux documentaires plus complexes(légal , garanties….)
• Flux financiers plus extrêmes
• Flux matériels plus longs
• Une Supply Chain plus complexe
141
Les pays nordiques
http://localhost/var/www/apps/FORMATION/LOGISTIQUE/Cours1.ppt
-
8/17/2019 Achat International
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•Curieux, accueillants, tournés vers l’extérieur
• Maîtrise de l’anglais • Tutoiement, prénoms, habillement décontracté• Relations hiérarchiques peu marquées, égalité plus
marquées
• Climat serein et constructif, peu émotif• Respect du rythme de vie• Recherche d’équilibre permanent avec la vie privée . • Reconnaissance de fait de la vie privée.
142
Les pays de l’Est
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• Sentiment européen profond• Hiérarchie importante• Attention à la religion…(Pologne)
• Vouvoiement de rigueur même si le prénom estutilisé.• Tenue vestimentaire à ne pas négliger• Patience et pédagogie sont de mise
• Divergences notables de comportement suivant lesgénérations en Russie.
143
Les pays latins
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• Liberté de gestes et de paroles• Des différences marquées entre : – Italie(affairiste) . – la péninsule ibérique dynamique ,moderniste et au sein de
celle-ci (rivalité des villes) , – Portugal
• Contact permanent important , notamment eu téléphone.• Utilisation du prénom, tutoiement, ambiance conviviale;
• Plus actifs que rigoureux , notamment en Italie• Libertés d’action et décisions rapides
144
La Grande Bretagne
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8/17/2019 Achat International
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• They don’t speak french..ou par snobisme • Communication tout en nuances• Ne pas arriver en terrain conquis
• Faire preuve de rigueur• Contenance et contenu• Diplomatie
• Politiquement correct en interne et en externe• Eviter de montrer ses émotions en public
145
Les Etats-Unis
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• Soigner son marketing relationnel et sa présentation• Jouer la carte du professionnalisme et du suivi • Faire sans arrêt ses preuves• Optimiser son temps, parier sur l’efficacité et la rapidité
• Adopter un air heureux• Être poli mais direct• Adopter une voix modéré, pas d’émotion • Droit à l’erreur pas à l’échec.
• Culture des résultats et des moyens• Respect des valeurs d’entreprise indispensable
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La Chine
http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://reseaudesbahuts.lautre.net/IMG/rubon8.gif&imgrefurl=http://reseaudesbahuts.lautre.net/article.php3%3Fid_article%3D34&h=32&w=32&sz=1&tbnid=MuGOtvmkdoQJ:&tbnh=32&tbnw=32&hl=fr&start=19&prev=/images%3Fq%3DManagement%2BAm%25C3%25A9ricains%26svnum%3D10%26hl%3Dfr%26lr%3D
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• Rigidité des relations hiérarchiques• Recherche d’une harmonie dans les
relations au travail• Distance dans les relations• Respect pour les étrangers, peu de
tutoiement• Des bouleversements permanents(turnover 30% chez les cadres !)
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Le Japon
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• Importance du leadership
• Des propositions émanant de tous les niveauxde la hiérarchie
• Fonctionnement consensuel
• Ponctualité
• Loyauté envers l’entreprise • L’échec est honteux
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L’image de la France…
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• Une image basée sur nos succès passés• Une reconnaissance sur les traditions ou le
haut de gamme culinaire
• Une image d’individus critiques et frondeurs• Des équipes difficilement « alignables » .• Des équipes bouillantes , peu respectueuses
des règles et valeurs.
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Coûts horaires Main d’œuvre , charges incluses…
• Japon : 26.1 $
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Japon : 26.1 $• France : 13.8$• Portugal : 4.3 $• Amérique latine : 3 $• Turquie : 2.6 $• Mexique : 2.2 $• Slovaquie : 1.6 $• Roumanie : 1.2 $• Bulgarie : 0.7 $• Maroc : 1.8 $• Tunisie : 1.6 $• Chine : 0.6 $• Inde : 0.3 $
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Délais d’approvisionnement en textile…
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• CHINE : 1 mois et 1 semaine (varie selon avionou bateau)
• BANGLADESH : 3 semaines de production + 4semaines par bateau
• MAROC : 10 jours ; principalement le montage
• GRECE : 1 mois
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Ex :Achats directs de Boulanger en Chine…
http://www.boulanger.fr/webapp/wcs/stores/servlet/ContentDisplayView?storeId=10001&catalogId=10001&cfxurl=bfr/magasins/france/d64http://www.boulanger.fr/webapp/wcs/stores/servlet/ContentDisplayView?storeId=10001&catalogId=10001&cfxurl=bfr/magasins/france/d64
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Province de Shenzhen :
Entre Hong-Kong et Canton
-Forte concentration industrielle enElectroménager et Multimédia.
-Proximité des grands ports
d’embarquement (Hong-Kong,Yantian…).
1/3 des exportations chinoises
partent de cette partie de la
Chine.
ZZoonnee ddee SSoouurrcciinngg
-Produits de faible valeur unitaire
(- de 50 €).
- Risque SAV limité.-Volumétrie élevée pour achats
par containers.
-Prix d’achat rendu entrepôtinférieur d’au moins 10% au prixachat actuel
-Participation à la conception deleurs marques propres (Listo et
Essentiel B)
Critères d’achat
Interactions avec les autres fonctions:
http://www.boulanger.fr/webapp/wcs/stores/servlet/ContentDisplayView?storeId=10001&catalogId=10001&cfxurl=bfr/magasins/france/d64http://www.boulanger.fr/webapp/wcs/stores/servlet/ContentDisplayView?storeId=10001&catalogId=10001&cfxurl=bfr/magasins/france/d64http://www.boulanger.fr/webapp/wcs/stores/servlet/ContentDisplayView?storeId=10001&catalogId=10001&cfxurl=bfr/magasins/france/d64http://www.boulanger.fr/webapp/wcs/stores/servlet/ContentDisplayView?storeId=10001&catalogId=10001&cfxurl=bfr/magasins/france/d64
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AchatMarketing
Comptabilité &contrôle de gestion
Qualité
Bureau d’étude
(externe)
Direction générale
Plan stratégique & Tableau de bord
Tendances
du
marché
Participation à la
conception
Budget, contrôle &règlement des fournisseurs
Contrôle qualité &évaluation des fournisseurs
9 Business Unit dans
pays
Ex :L’international est présent dans la structure …
http://www.boulanger.fr/webapp/wcs/stores/servlet/ContentDisplayView?storeId=10001&catalogId=10001&cfxurl=bfr/magasins/france/d64
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Brésil . 15 centresMidas : 15
Argentine . 6 centresNorauto : 6
Maroc . 5 centresMidas : 5
Europe . 1054 centresMidas : 628
Norauto : 305
Auto5 : 47
Maxauto : 66
Carter-Cash : 8
Chiffres au 30/09/07
p
Les achats en magasin.
http://localhost/var/www/apps/FORMATION/SUPPLY%20CHAIN%20&%20GPA/table%20ronde%20GPA%20%20(2).ppt
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• Principe d' approvisionnement automatique.• Si produit non référencé en centrale
– Commande directe fournisseurs : téléphone, fax.• 50 % renouvellement gamme.• 25 à 30 % MDD en rayon.• Livraison 1 à 2 fois par semaine de la centrale.• Délai variable si fournisseur extérieur : 7 à 30 jrs• Pas de négociations en magasin, tout se fait en centrale.• En cas de rupture centrale, il n'y a quasi pas de solution possible pour le
magasin.
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• Approvisionnement
o Plus de 60% des produits sont fabriqués en Asieo 40% répartis dans plusieurs pays (France, Pologne, Italie) Contrôle
qualité
o 1er contrôle : aux Douanes
o 2ème contrôle : à l’entrepôt (Hem)
o 3ème contrôle : Acheteur+modélisteo Possibilité de contrôle sur place (audit fournisseur
• Gestion des risques :
o Fournisseurs 2nd pied : Maroc, Italie, Turquie
• Délai
o 5 semaines en bateau/ 1 semaine en avion/ 15 jours en sea/air)
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Achats et Marketing
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Marketing:
Ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une organisation pourpromouvoir, dans les publics auxquels elle s’intéresse (en aval ou en amontde la production), des comportements favorables à la réalisation de sespropres objectifs.