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Premire Partie
Aspects thoriques
Rapport de stage dapplication - 1 - Narjisse BENMOUSSA
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Chapitre I :
Qualit, concepts et notions
I- Dfinition :
Plusieurs dfinitions ont t proposes pour le mot qualit, ce terme qui a toujours t
source de malentendus sur son sens, et vu son cot qualitatif dit parfois abstrait et non
quantitatifs. Selon P.Crosby, la qualit, cest la conformit aux spcifications ou aussi la
rencontre des exigences . J.Juran quant lui, suppose que la qualit cest laptitude
lemploi .
Ces dfinitions de base mettent laccent sur les principes fondamentaux que laisse
entendre le terme qualit . il sagit, en premier lieu, dune rponse au besoin, qui ensuite
volue en une rponse lutilisation et enfin, une rponse globale un problme en prenant
compte de toutes les parties intresss a savoir la socit , les clients, les actionnaires, le
personnel, lenvironnement
En dautres termes, la qualit est d'un ensemble d'activits de mesure et de contrle qui
permettent l'adquation de la demande du client et de l'offre de l'entreprise. Cest en vue de
satisfaire au mieux le client et dans une dmarche de progrs continu, que l'entreprise met en
place des outils et mthodes, et ce, afin d'instaurer une meilleure organisation et un meilleur
pilotage des processus de l'entreprise. En ce sens nous pouvons dire que la qualit devenue un
concept intgrateur entre lorientation production et lorientation marketing. Mais cette
dfinition sera en quelque sorte incomplet, si on ne met pas laccent sur le cot satisfaction
client. Ainsi, la qualit est la capacit dun produit, dans le sens le plus gnral de bien
matriel ou de service rmunr ou non, satisfaire les clients, en particulier par le respect
des engagements pris.
Ces lments font ressortir une volution du concept qualit, ayant une tendance de plus
en plus globale axe sur la satisfaction du client et celle des parties prenantes.
Iso 8402 Iso 8402 Iso 9000
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Ensemble de proprits et de
caractristiques d dun
produit ou dun service qui lui
confrent laptitude
satisfaire des besoins de
lutilisateur
Lensemble des
caractristiques dun produit
ou dun service qui lui
confrent laptitude
satisfaire des besoins
exprims et implicites
Aptitude d'un ensemble de
caractristiques intrinsques
satisfaire des exigences
Le terme qualit volue dans le temps, les exigences couvrent aussi bien les attentes
explicites, clairement formules, que les besoins implicites. Autrement dit, une part des
attentes, des besoins des clients sont exprims, identifie, mais il existe une part de besoins ou
attentes qui restent non exprims. Soit le client nest pas capable dexprimer ses besoins, ou il
ne juge pas ncessaire de les prciser tant ils lui paraissent vidents (besoins implicites) ou ilna pas mme conscience de ses besoins. Or, cest la rponse lensemble de ses besoins qui
donnera au client sa perception, son jugement de la qualit.
II- Historique1.Le contrle qualit : vers les annes 1940
Cest la qualit traditionnelle : le contrle final des produits. LAssociation franaise
de Normalisation (AFNOR) en donne la dfinition suivante : activits telles que mesurer,
examiner, essayer ou passer au calibre une ou plusieurs caractristiques dune entit et
comparer les rsultats aux exigences spcifies en vue de dterminer si la conformit est
obtenue pour chacune de ces caractristiques (AFNOR). Le contrle qualit correspond
donc lide de retenir les bons et dcarter les mauvais. Il sagit de mesurer le rsultat dune
activit ou dun procd pour comparer les donnes aux objectifs viss ; en dautres termes,
mesurer la conformit des rsultats avec les normes. Concernant les implications
organisationnelles du contrle qualit, Franoise Villeneuve1prcise quil sagit du clivage
entre les services de production et de contrle.
Les objectifs du contrle qualit se prsentent comme suit :
Vrifier :
1
Franoise Villeneuve, SENSIBILISATION QUALITE, Centre national de la recherche scientifique, Bureau dela qualit, mai 1998.
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que les dispositions prvisionnelles sont respectes
que le produit dvelopp satisfait aux engagements qualit dfinis
ladquation des dispositions dfinies
Valider :
les produits intermdiaires (documents dtude, plans de test...)
le passage dune phase la suivante
Amliorer :
la qualit des produits intermdiaires et par consquent la qualit du logiciel
final ladquation des dispositions dfinies
2.Assurance qualit : 1950-1960L'assurance de la qualit est selon la dfinition normalise de l'ISO : " l'ensemble des
actions prtablies et systmatiques ncessaires pour donner la confiance approprie qu'un
produit ou service satisfera aux exigences donnes relatives la qualit ". L'assurance de la
qualit vise garantir un niveau constant de qualit grce une organisation spcifique. Lesystme est dfini selon des normes qui constituent des rfrentiels en vue de sa certification.
Par la mise en place d'un systme qualit prenne, la structure peut assurer notamment
qu'elle dtecte, mesure, corrige les dysfonctionnements potentiels et met en place les actions
prventives appropries de faon continue. Selon Franoise Villeneuve, lassurance qualit
concerne aussi bien la qualit du processus que celle du produit. Ainsi, le service de
production est responsable qualit des produits (contrle) alors que le service de lassurance
qualit est responsable de la qualit des produits vis--vis des clients et des dispositions pour
la maintenir. Le principe de lassurance qualit sarticule autour de trois principaux axes :
Ecrire ce que lon fait ; cest le systme documentaire, notamment les
procdures.
Faire ce que lon crit ; il sagit de lapplication des procdures et des
instructions.
Auditer/amliorer ; vrifier la conformit du systme qualit et entreprendre les
actions ncessaire.
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Toutefois, lassurance qualit a quelques limites. Dune part, elle ne dmontre pas que
tous les objectifs seront atteints dans les meilleures conditions de cots, de dlais et
defficacit (lAQ privilgie la conformit et ne donne pas la priorit lefficacit). Dautre
part, lAQ ne traite pas les aspects lis aux comportements des personnes. Vu ces limites, et
depuis le renouvellement de la norme ISO 9001 en 2000, cest le management de la qualit
qui le vent en poupe. Il convient donc den esquisser les principes.
3.Le management de la qualit :
Le principal apport du management de la qualit rside dans la recherche defficacit.
Ainsi, Jacques SEGAUT prcise : Nous avions des rfrentiels (AQ), nous faisions des
audits de conformit ; ayons des objectifs qualit mesurables, nous ferons des audits
defficacit . Le management de la qualit est un ensemble dactivits coordonnes
permettant une entit damliorer en continu son fonctionnement. En effet, il ne sagit plus
seulement dassurer le client dun certain niveau de qualit mais lui promettre un futur
meilleur par lamlioration continue du systme. Lamlioration continue est une
mthodologie dveloppe par Deming et Juran qui repose sur lide que la qualit peut tre
continment amliore en utilisant des techniques fiables pour tudier et perfectionner un
processus. Cette approche soppose lide traditionnelle que la meilleure performance estobtenue par linspection et llimination des problmes.
4.La qualit totale :Il nexiste actuellement aucune dfinition universelle et normalise de la qualit
totale. Elle peut tre dfinie comme une mthode de management qui vise le succs grce la
satisfaction du client, la participation et la responsabilit de tout le personnel et la
recherche continue et dcentralise dune amlioration de fonctionnement (recherche du zrodfaut, indicateurs de mesures). La qualit totale peut aussi tre dfinie par ses objectifs, les
dmarches qui lui sont associes, les domaines de soutien et les outils spcifiques :
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Dj mis en uvre dans certaines entreprises franaises ou programm dans
dautres, ce management de la qualit par lengagement de tous les acteurs semble
aujourdhui tre un point daboutissement. Toutefois, dans un univers qui change, face des
clients non moins changeants, la qualit totale, pour tre victorieuse, sera une bataille de tous
les instants, soutenue par une volont permanente de la direction, intgrant tous les leviers de
la qualit. Ainsi, la norme ISO 9001inclue des exigences accrues sur les points suivants :
- relations avec les clients : informations concernant la satisfaction client et le
traitement des rclamations ;
- communication : cration et entretien de la sensibilisation du personnel et
procdures de communication interne ;
- infrastructures : espaces de travail et environnement de travail ;
- ressources humaines : dontologie.
Cette refonte ouvrira la voie la Qualit Totale, faisant passer la srie ISO
9000 de lassurance Qualit au Management de la Qualit. La pratique de lautovaluation
ira sans doute croissant pour permettre une apprciation rgulire et comparative de
lavancement de lentreprise dans la Qualit Totale.
Selon lAFNOR et lISO, le management total par la qualit est un mode demanagement d'un organisme, centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ses
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Quatre objectifs - satisfaire les clients
- gagner durablement de largent
- rpondre aux aspirations du personnel
- prserver lenvironnement et sintgrer dans la communaut
Deux dmarches
associes
- participatives : ressources humaines
- qualit : ressources techniques
Des domaines de
soutien :
Assurance Qualit, scurit, comptences, communication
Outils spcifiques : - Travail en groupe, relations clients- fournisseurs internes,
Management participatif
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membres et visant au succs long terme par la satisfaction du client et a des avantages pour
tous les membres de l'organisme et pour la socit (AFNOR ISO 8402-1994). L'extension
et la gnralisation de cette logique l'ensemble d'une structure conduisent prendre en
compte les exigences relatives la qualit sous toutes ses formes. Il sagira galement de
respecter la triple contrainte suivante : faire continuellement mieux, plus vite et moins cher et
intgrer le cot dobtention de la qualit comme outil de gestion. Les composantes de la
Qualit Totale ou Total Quality Management (TQM) dcoulent de la finalit de toute
entreprise qui est de satisfaire ses clients tout en tant bnficiaire. Le management s'appuie
sur les employs, sur des faons de travailler (les processus) et sur des mthodes de
planification. La matrise de l'ensemble se fait par l'analyse de certains rsultats, financiers,
oprationnels et humains.
La qualit totale englobe tous les aspects du fonctionnement de lentreprise car
comprenant les 7 catgories que sont le management, la planification moyen et long terme,
les rsultats financiers et commerciaux, les employs, les processus internes, les processus de
connaissances des besoins des clients et les rsultats de satisfaction des clients. Le chef
d'entreprise doit veiller trouver un optimum entre ces sept catgories et faire en sorte que
chacune delle participe l'objectif recherch. Puisque chaque personne dans l'entreprise
influe sur une ou plusieurs catgories, il est absolument ncessaire de bien expliciter la
direction prendre et le but poursuivi ainsi que le rle et responsabilit de chacun si l'on veut
que tous les chevaux tirent dans le mme sens .
III- Les enjeux de la qualit :
La matrise des cots est fondamentale dans un environnement de plus en plus
concurrentiel et dont les marges de profit sont de plus en plus minces. La qualit faitdsormais partie des exigences basiques de la clientle, et ne peut mme plus constituer
d'argument marketing tant elle est comprise comme un d. La qualit joue, par contre,
immdiatement en dfaveur de celui qui ne la matrise pas. Les dlais (brefs) sont la troisime
attente de la clientle. Celle-ci, devant l'abondance de l'offre, a en quelques annes russi
dicter en lois fondamentales ce qui ne lui tait encore offert auparavant qu'en avantage
concurrentiel.
La qualit est devenue indispensable aux producteurs avant de ltre pour les
consommateurs. Dans la course la comptitivit, la productivit, au rendement, les
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fabricants se sont vite aperus que la matrise de la qualit constitue un gisement important
damlioration. La qualit ne peut se chiffrer quau cot de la non-qualit ; les rebuts
constituent un gaspillage de matire, de temps, de ressources pour les traiter, etc. Fabriquer
une unit mauvaise cote plus du double dune unit bonne, puisque si elle est dfinitivement
rebute, il faut en fabriquer une autre en remplacement, et rattraper le temps perdu pour le
faire.
La non-qualit cote dautant plus chre quelle est dtecte tardivement. Au pire,
cest une rclamation client qui rvle le manque de qualit. Les consquences peuvent tre
trs diverses, mais probablement toujours au dtriment du fournisseur ; refus et renvoi du lot,
pnalits, annulation des commandes Do lintrt de matriser la qualit le plus en amont
possible. Certaines mthodes (AMDEC, Taguchi) permettent mme dintgrer la qualit ds
la conception. Sous prtexte de qualit, on ne peut toutefois pas faire nimporte quoi; car si la
non-qualit pse sur les cots, la qualit elle aussi cote. Pour cela aussi, il est important de
bien identifier les besoins du client et ne pas en faire trop, la sur-qualit cotant plus cher que
le client nest dispos payer.
Si le projet de management de la Qualit est souvent initialis la demande des clients
(soucieux davoir confiance dans leur fournisseur et de se prmunir contre les mauvaisessurprises), il existe bien dautres bonnes raisons de mener un projet de management de la
Qualit :
Enjeux conomiques : fidlisation des clients, accroissement des parts de
march, rduction des cots de non-qualit, conservation de connaissances et des pratiques
dentreprise, intgration plus efficace des nouveaux collaborateurs.
Enjeux commerciaux : se distinguer des concurrents, conqurir et maintenir
des gros marchs.
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Enjeux humains et techniques : formation du personnel, intgration des
nouveaux collaborateurs, opportunit pour faire bouger lentreprise, rveiller les acteurs
assoupis. , mettre en place une structure plate plutt quune hirarchise, mais aussi
dynamiser le personnel et assurer une gestion participative
Egalement il pourrait sagir dune rponse la rglementation en vigueur
dans un pays donne, et qui ne fera que faciliter lintgration sur ce march.
Chapitre II :Normalisation et Certification
I- Concepts de Base :1.La normalisation
La normalisation ou la standardisation est le fait d'tablir des normes et standards
industriels, c'est--dire un rfrentiel commun et documentdestin harmoniser l'activit d'un
secteur. Elle est ralise par des organismes spcialiss, qui sont le plus souvent soit des
organismes d'tat, soit des organisations cres par les professionnels d'un secteur d'activit
donn.
Les normes peuvent tre dfinies comme une attestation crite contenant des
spcificits techniques lies aux produits et garantissant leurs qualits et aptitudes
l'emploi. L'obtention de ce document n'est en rien obligatoire, sauf si elles sont issues d'un
rglement ou d'une directive. Les normes sont pour la plupart diffrentes d'un pays un autre.
C'est la raison pour laquelle, les entreprises doivent dans certains cas adapter leurs produits
aux marchs trangers. Les normes sont souvent considres en commerce international
comme des obstacles techniques (barrires non tarifaires).
a. Aperu historique :
La normalisation internationale commena dans le domaine lectrotechnique avec la
cration, en 1906, de la Commission lectrotechnique internationale (CEI). Les premiers
travaux fondamentaux dans d'autres domaines furent entrepris par la Fdration
internationale des associations nationales de normalisation (ISA), cre en 1926. Au sein del'ISA, l'accent portait de faon prpondrante sur l'ingnierie mcanique.
Rapport de stage dapplication - 9 - Narjisse BENMOUSSA
http://fr.wikipedia.org/wiki/Standardisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Standardisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Standardisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Normes_et_standards_industrielshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Normes_et_standards_industrielshttp://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9f%C3%A9rentielhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Document%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Document%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Secteurhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_de_normalisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89tathttp://fr.wikipedia.org/wiki/Normes_et_standards_industrielshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Normes_et_standards_industrielshttp://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9f%C3%A9rentielhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Document%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Secteurhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_de_normalisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89tathttp://fr.wikipedia.org/wiki/Standardisation -
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Les activits de l'ISA cessrent en 1942 en raison de la Seconde Guerre mondiale.
la suite d'une runion tenue Londres en 1946, les dlgus de 25 pays dcidrent de crer
une nouvelle organisation internationale " dont l'objet serait de faciliter la coordination et
l'unification internationales des normes industrielles ". La nouvelle organisation, ISO, entra
officiellement en fonction le 23 fvrier 1947. La premire norme ISO fut publie en 1951
sous le titre "Temprature normale de rfrence des mesures industrielles de longueur ".
La normalisation, bien qu'elle soit considre comme une contrainte, demeure
ncessaire pour valoriser la qualit des produits et de l'entreprise aux yeux de ses clients. Sur
le territoire national, la certification d'un produit favorise la mise en confiance des
consommateurs, et permet une entreprise de se dmarquer de ses concurrents. Concernant
les marchs trangers, les entreprises sont de plus en plus confrontes aux normes
techniques.
b. Les diffrents types de normes
Les normes techniques obligatoires : A l'chelle nationale, des lois ou
dcrets sont vots rgulirement, pour assurer la scurit, la sant et la protection de
l'environnement. A l'chelle europenne, des directives communautaires formulent le
mme type d'exigences et donnent naissance des normes qui ont un caractre obligatoire.
Les entreprises devront donc adapter leurs produits afin qu'ils puissent rpondre cesexigences. D'autres normes techniques tablies par des organismes de normalisation
seront rendues obligatoires. Le CEN (Comit Europen de Normalisation) exige
l'homologation de la marque communautaire CE afin de prouver le respect des exigences
fixes par la directive en question. L'obtention d'une norme europenne peut donc
permettre un produit de pntrer chacun des Etats de la Communaut. Par contre dans le
cadre d'un contrat, l'exportateur peut se voir imposer des normes reconnues dans le pays
cibl et diffrentes des normes europennes. Au niveau national, des organismes tels quel'AFNOR (Association Franaise de Normalisation) en France, le DIN (Deutches Institut
fr Normung) en Allemagne ou l'ANSI (American National Standards Institute) aux Etats-
Unis animent et coordonnent l'ensemble du systme d'laboration de normes dont les pays
ont besoin. Une entreprise ne respectant pas ces prescriptions se verra refuser l'entre d'un
march tranger dans le cas o le contrle s'effectuerait avant l'introduction sur le march.
Par contre, si le contrle a lieu aprs l'entre sur le march, l'entreprise se trouvera dans
l'obligation de retirer immdiatement ses produits du march et sera soumise des
amendes et poursuites pnales.
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Les normes techniques facultatives : Les normes techniques facultatives
couvrent tous les secteurs conomiques. Elles sont produites l'chelle mondiale par
l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO) ou la Commission Electrotechnique
Internationale (CEI), par le CEN sur le plan europen ou par les organismes nationaux.
Ces certifications attestent la conformit des produits et la compatibilit du systme de
qualit d'une entreprise vis vis d'un march tranger.
A l'heure actuelle, la non-observation de ces normes dites facultatives a tendance crer
un handicap commercial pour les entreprises, voire mme une incapacit totale accder
certains marchs. La libralisation des conomies favorise le dveloppement de la
normalisation qui est de plus en plus reconnue dans le commerce mondial. Lanormalisation internationale vise assurer une concurrence loyale et mettre en place des
rfrences communes reconnues d'un pays l'autre. L'obtention de ces normes s'avre
donc indispensable pour le bon droulement des changes internationaux.
Les normes ISO, reconnues dans une centaine de pays, vitent aux entreprises de se voir
imposer des normes trop loignes, qui ne conviendraient qu' un seul pays et qui
engendreraient des cots superflus.
2.La certification
Selon l 'ISO/CEI : La certification est une dmarche par laquelle, une tierce
partie donne une assurance crite qu'un produit, un processus ou un service est conforme aux
exigences spcifies dans un rfrentiel . Cette certification s'appuie sur des rsultats
d'analyses, de contrles et d'audits. Celle-ci a pour but de donner confiance aux clients et
d'amliorer l'image de votre entreprise. Il existe deux types de certifications :
La certification produits et services attestant la scurit et la fiabilit des produits vis
vis des consommateurs.
La certification entreprise qui dmontre la conformit du systme qualit de
l'entreprise.
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Ainsi, la certification est un acte volontaire qui peut procurer aux entreprises un
avantage concurrentiel. Cest un outil de comptitivit qui tablit la confiance dans leurs
relations avec leurs clients. Elle est dlivre par des organismes certificateurs indpendants
des entreprises certifies ainsi que des pouvoirs publics. Dans le mme cadre, on associe
souvent qualit et certification, chose qui apparat le plus souvent comme complmentarit
entre les deux concepts : car la certification permet une entreprise de valoriser les efforts
quelle a accomplis dans le sens de la qualit. Cependant, la mise en oeuvre dune dmarche
qualit nest pas toujours lie une recherche de certification. De mme, lobtention dune
certification nest pas forcment un gage de la qualit des produits ou des services offerts par
lentreprise puisquelle constate la conformit des exigences spcifies qui peuvent tre
fixes un niveau qui ne correspond pas aux attentes des consommateurs.
- Types de certification volontaires
Si on considre les divers domaines de lindustrie et des services, on pourra cerner
facilement les diffrents types de certifications volontaires et qui rpondent des besoins
diffrents. Certaines sintressent aux systmes de management (certifications sur la base des
normes ISO 9001 et ISO 14001), dautres aux produits ou aux services finaux (certification de
produits industriels ou de services, Key Mark).
La certification de personnel atteste la comptence de professionnels pour accomplir
des tches dtermines au regard de critres prtablis. Elle vise fournir aux clients
une base dapprciation plus objective sur la qualification professionnelle des
individus.
La Keymarkest une marque de certification europenne volontaire qui atteste de la
conformit des produits des normes europennes afin de rpondre aux besoins des
entreprises dont le march est europen. Elle doit tre obligatoirement appose ct
dune marque de certification nationale dlivre par un organisme certificateur
autoris par le Comit europen de Normalisation (CEN).
L'co-label europen, cr en 1992, est la certification cologique officielle
europenne. Il distingue les produits dont limpact sur lenvironnement est rduit,
performances dusage gales.
La certification ISO 9001 dune entreprise garantit que son systme de management
de la qualit est fond sur des principes dont l approche processus et l
orientation client sont les plus importants. Elle est dlivre sur la base de la
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conformit la norme internationale ISO 9001. Cest avant tout un outil de confiance
entre clients et fournisseurs.
La certification ISO 14001permet une entreprise de faire attester la conformit de
sa politique et de ses processus aux exigences relatives llaboration, la mise en
oeuvre, la maintenance et lvaluation dun systme de management environnemental.
Cest de la certification selon la norme ISO 9001 V 2000 quon sintresse le plus,
tant donn que cest une garantie du systme management qualit, objet de ce rapport. Mais
tout dabord, il serait indispensable daborder quelques lments de base sur LISO, ses
normes et ses objectifs.
II- La Certification ISO1.Prsentation gnrale de lISO
L'Organisation internationale de normalisation (International Organization for
Standardization), ou ISO est un organisme de normalisation international compos de
reprsentants d'organisations nationales de normalisation de 158 pays. Cette organisation
cre en1947 a pour but de produire des normes internationales dans les domaines industriels
et commerciaux appeles normes ISO. Elles sont utiles aux organisations industrielles etconomiques de tout type, aux gouvernements, aux instances de rglementation, aux
dirigeants de lconomie, aux professionnels de lvaluation de la conformit, aux
fournisseurs et acheteurs de produits et de services, dans les secteurs tant public que priv et,
en fin de compte, elles servent les intrts du public en gnral lorsque celui-ci agit en qualit
de consommateur et utilisateur.
Les normes ISO couvrent aujourd'hui tous les domaines, mis part l'ingnierie et
l'lectronique qui sont du ressort du CEI. L'ISO fut cre dans le but de mettre en place des
normes valables l'chelle de 'l'industrie, applicables au plan international et de constituer un
langage commercial unique. L'ISO entretient des relations de travail avec les organismes
nationaux. En effet la collaboration entre le CEN et l'ISO permet par exemple que certaines
normes soient aussi bien reconnues sur le territoire communautaire que dans certains pays
tiers. Le secrtariat central de l'ISO est situ Genve, en Suisse. Il assure aux membres de
l'ISO le soutien administratif et technique, coordonne le programme dcentralis d'laboration
des normes et procde leur publication. Les normes ISO 9000 sont troitement lies la
qualit des produits, mais elles ne certifient que le systme qualit de l'entreprise.
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http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_de_normalisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/1947http://fr.wikipedia.org/wiki/1947http://fr.wikipedia.org/wiki/Normes_et_standards_industrielshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_de_normes_ISOhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_de_normes_ISOhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Gen%C3%A8vehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Suissehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_de_normalisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/1947http://fr.wikipedia.org/wiki/Normes_et_standards_industrielshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_de_normes_ISOhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Gen%C3%A8vehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Suisse -
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Le rle des normes ISO peuvent varier dun organisme un autre selon lobjectif
recherch, mais ce qui est sur, cest quil existe un certain nombre de rles, qui portent un
aspect commun et qui :
permettent de dvelopper, fabriquer et fournir des produits et services plus
efficaces, plus srs et plus propres
facilitent le commerce entre les pays et le rendent plus quitable
fournissent aux gouvernements une base technique pour la sant, la scurit et la
lgislation relative lenvironnement, ainsi que lvaluation de la conformit
assurent le partage des avances technologiques et des bonnes pratiques de
gestion
contribuent diffuser linnovation
servent protger les consommateurs, et les utilisateurs en gnral, de produits
et services
simplifient la vie en apportant des solutions aux problmes communs.
2.La srie des normes ISOL'organisation internationale de normalisation possde aujourd'hui son actif 9300
normes internationales qui sont regroupes dans environ 200 domaines diffrents. Bien que la
majorit des normes ISO soit applicable l'chelle internationale, la norme ISO 9000 est
reconnue elle sur le plan mondial pour la mise en valeur de la qualit. Les normes de la
famille ISO 9000 reprsentent un consensus international sur les bonnes pratiques du
management de la qualit. La famille se compose des normes et lignes directrices relatives
aux systmes de management de la qualit et des normes de soutien associes. DE mme, la
srie des normes ISO 9000 a t mise au point afin daider des organisations de tout type et de
toute taille mettre en oeuvre et exploiter des systmes efficaces de gestion de la qualit.
Autrement dit, pour mettre en oeuvre un SMQ, une entreprise se conforme habituellement auxnormes ISO 9000.
Toutefois, l'ISO 9000 ne concerne pas directement la qualit des produits, mais elle
met en place un systme qualit dans les industries de fabrication ou les socits de service.
L'obtention d'une norme ISO 9000 dmontre aux clients la matrise des processus de
ralisation du produit, et donc la dmarche qualit quelle implique est trs apprcie dans les
relations inter-entreprises. Elle stimule la confiance des partenaires commerciaux et rpondaux exigences des donneurs d'ordres. L'ISO 9000 offre la possibilit de se dmarquer par
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rapport la concurrence et facilite les changes internationaux. A l'heure actuelle, l'ISO 9000
est adopt par 70 pays dans le monde. Voici une prsentation synthtique des diffrentes
normes de la famille ISO 9000 :
ISO 9000 : "Systmes de management de la qualit - Principes essentiels etvocabulaire". La norme ISO 9000 dcrit les principes d'un systme de management de la
qualit et en dfinit la terminologie (Comprendre).
ISO 9001 : "Systmes de management de la qualit - Exigences". La norme ISO 9001
dcrit les exigences relatives un systme de management de la qualit pour une utilisation
soit interne, soit des fins contractuelles ou de certification. Il s'agit ainsi d'un ensemble
d'obligations que l'entreprise doit suivre (Dmontrer).
ISO 9004 : "Systmes de management de la qualit - Lignes directrices pour
l'amlioration des performances". Cette norme, prvue pour un usage en interne et non des
fins contractuelles, porte notamment sur l'amlioration continue des performances
(Construire).
ISO 10011 : "Lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la qualit
et/ou de management environnemental" (Amliorer).3.Descriptif et principes de la norme ISO9001 V 2000
Il sagit de la norme qui fournit un ensemble d'exigences normalises pour un
systme de management de la qualit, indpendamment du domaine d'activit et de la taille
de l'organisme utilisateur, et qu'il soit dans le secteur priv ou dans le secteur public. C'est la
seule norme de la famille en fonction de laquelle les organismes peuvent tre certifis bien
que la certification ne soit pas une exigence obligatoire de la norme. Ainsi, la norme ISO9001 version 2000, fait partie de la famille ISO 9000, originalement crites en 1987, puis
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rvises en 1994 et nouveau en 2000. Cette nouvelle norme repositionne la qualit au cur
du changement et au centre de lentreprise, et sinscrit comme un vecteur de changement,
pour lintrt de lentreprise et de ses collaborateurs.
a. Lobjet des rvisions et nouveaux apports :
Le descriptif de cette nouvelle version fait apparatre des changements profonds par
rapport la version 1994. Il indique de nouvelles approches, voire des exigences nouvelles
dans le domaine de la certification. La premire modification concerne la srie ISO elle-
mme, Le premier but de cette rvision a dabord t de rduire le nombre de normes de la
srie et den amliorer la lisibilit. Des trois modles (ISO 9001/2/3), il nen reste plus quun :
la norme ISO 9001, qui est la seule norme dexigences. Les normes ISO 9002 et ISO 9003
disparaissent. Cest donc quon obtient une norme unique ISO 9001 (fusion des trois normes
version 1994) pour lensemble des organismes et activits, quels que soient la taille ou le
secteur dactivit (bien ou service, priv ou public, grande ou petite). Les exigences de cette
nouvelle famille mettent laccent sur lengagement de la direction (leadership) pour la mise en
uvre, la mesure et lamlioration des processus et de la qualit dans le but de satisfaire le
client. Il sagit dune vritable mutation par rapport lancienne version en parfaite harmonie
avec la dmarche qualit totale aussi bien sur le plan organisationnel, mercatique
quenvironnemental.
Autre particularit de la norme ISO 9001 :2000, cest quelle est tablit quelles sont
les exigences auxquelles un systme qualit doit rpondre, elle ne dicte pas comment procder
pour y satisfaire dans un organisme particulier, quel qu'il soit. Ceci laisse beaucoup de latitude
et de souplesse pour la mise en uvre dans diffrents secteurs conomiques et cultures
d'entreprise ainsi que dans diffrentes cultures nationales.Dautant plus, la norme ISO 9001:2000 porte essentiellement sur les processus
permettant de raliser un service ou un produit alors que la norme ISO 9001:1994 tait
essentiellement centre sur le produit lui-mme.
b. Intrts de la norme :
La norme sintresse plus particulirement au bon fonctionnement du systme :
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La norme exige que l'organisme lui-mme audite son systme qualit bas
sur ISO 9001:2000 pour vrifier qu'il gre avec efficacit ses processus ou, pour le dire
autrement, pour vrifier qu'il matrise parfaitement ses activits.
De plus, l'organisme peut inviter ses clients auditer le systme qualit afinde leur donner confiance dans le fait que l'organisme est capable de livrer des produits ou des
services qui rpondront leurs exigences.
Enfin, l'organisme peut engager les services d'un organisme indpendant de
certification des systmes qualit pour obtenir un certificat de conformit ISO 9001 :2000.
Cette dernire solution a remport un immense succs sur le march en raison de la crdibilit
associe une valuation indpendante.
L'organisme peut ainsi viter les audits multiples de ses clients, ou limiter la frquence ou la
dure des audits de clients. Le certificat peut galement servir de rfrence entre l'organisme
et les clients potentiels, en particulier lorsque fournisseur et client ne se connaissent pas ou
sont trs loigns gographiquement comme c'est le cas dans un contexte d'exportation.
c. Les spcifits de la norme ISO 9001 :2000
En plus bref, on pourra regrouper les divers objectifs de la rvision dans le points qui suivent :
La satisfaction des besoins des clients internes et externes
L'adaptation toute taille d'entreprise
L'applicabilit tous les secteurs d'activits, notamment aux services
Le lien entre les processus de l'entreprise et son systme qualit
La compatibilit avec les autres normes de systme de management, en particulier la
norme ISO 14 001 relative au Systme de Management Environnemental
Les axes majeurs d'volution ont touch principalement les lments suivants :
Une seule norme d'exigences, l'ISO 9001 : Systme de Management de la Qualit (les
normes ISO 9002 et 9003 disparaissent)
La focalisation sur cinq grands chapitres :
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- N 4 : Systme de Management de la Qualit (cet axe sera dvelopp plutard)
- N 5 : Responsabilit de la Direction : La nouvelle norme ISO 9000-version 2000
donne plus dimportance au rle du Management plus impliqu dans le Systme de
Management de la Qualit. La Direction doit prouver son engagement, veiller lamlioration
continue des processus et garantir leur efficacit.
Selon la norme elle doit assurer la prennit du systme qualit par son management au plus
haut niveau dans le cadre de la politique gnrale de lentreprise
- N 6 : Management des Ressources : Selon les termes de la norme, le Management
des Ressources ncessaires la mise en place et au suivi du systme de Management de la
Qualit doivent tre dtermines par lentreprise. Dterminer et fournir les ressources
ncessaires pour mettre en uvre et entretenir le systme de management de la qualit et
amliorer en permanence son efficacit ; ainsi qu Accrotre la satisfaction des clients en
respectant leurs exigences . Si la version 1994 des normes ne laissait quune faible place aux
Ressources Humaines, il nen est pas de mme pour la version 2000. Lentreprise est amene
instaurer une vritable gestion prvisionnelle des emplois et des comptences pour rpondre
aux exigences de la norme (Affectation du personnel, formation, qualification, comptences et
sensibilisation).
Selon les termes de la norme le personnel effectuant des tches ayant une incidence sur la
qualit du produit doit tre comptent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du
savoir-faire et de lexprience .
- N 7 : Ralisation du produit : Lentreprise doit tout dabord identifier les exigences
spcifies par le client, formules et implicites et les exigences rglementaires et lgales
relatives au produit et/ou service. Ces exigences doivent tre revues quant laptitude de
lorganisme satisfaire ces exigences. Ces revues sont enregistres sous forme de rponses
appel doffres, de propositions, catalogues et autres contrats. La norme consacre beaucoup de
paragraphes la conception du produit qui doit tre planifie, dcrite, affecte du personnel
qualifi. Les donnes dentre doivent tre documentes et prennent en compte les lmentsdes revues de contrat. Les donnes de sortie de la conception sont vrifies et valides par
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rapport aux donnes dentre. A chaque phase de la conception, des revues de conception sont
menes et enregistres. Lentreprise doit valuer et slectionner ses fournisseurs selon des
critres dfinis pour assurer la qualit de son produit ou service fini. Elle doit tre explicite
dans les informations relatives aux produits acheter. Elle doit ensuite contrler le produit
achet selon des modalits dfinies avant de lintroduire dans sa chane de production ou
service.
Les activits de production, livraison doivent tre planifies et matrises.
Lentreprise doit donc dterminer quelles sont les informations, les documents, les
quipements et les matires ncessaires la production pour viter les non-
conformits. Elle doit sassurer que le rsultat obtenu est conforme aux exigences
spcifies. Pour cela elle sassure que le produit a t vrifi conformment aux
dispositions tablies. Si la traabilit est une exigence client ou rglementaire,
lentreprise doit matriser et enregistrer lidentification unique du produit. Elle doit
aussi matriser les dispositifs de surveillance et de mesure et enregistrer les rsultats
dtalonnage et de vrification.
- N 8 : Mesures, Analyses et Amlioration : Lentreprise doit planifier et mettre en
uvre des processus de surveillance, de mesure et damlioration et qui doivent concerner :
La satisfaction du client (par exemple enqute de satisfaction)
Lefficacit et lefficience des processus du systme de management de la
qualit (efficacit pour rsultat attendu, efficience pour rsultat attendu au meilleur cot)
Les caractristiques du produit : le produit non conforme doit tre matris
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Schma du systme management qualit selon la norme ISO 9001 V 2000
Lidentification des anomalies permet dassurer une bonne efficacit des processus.
Ceci permet dtablir des indicateurs de performance La norme ne suggre pas doutils et ne
prcise pas les processus identifier. Cest lentreprise elle-mme qui doit organiser son
systme de dtection des anomalies et mettre en place les processus adquats (traitement des
non-conformits, mesure de satisfaction des clients, etc.).
Les principes de management sur lesquels s'appuie l'ISO 9001 version 2000 :
Pour diriger et grer une organisation avec succs, il importe doprer dans un cadre
systmatique et transparent. Le succs peut provenir de la mise en oeuvre et de la
maintenance dun systme de gestion conu pour amliorer en permanence les performances,
tout en rpondant aux besoins des parties intresses. La gestion dune organisation englobe,
entre autres tches de direction, la gestion de la qualit.
Huit principes de gestion de la qualit conformes la norme ISO 9000 ont t dfinis.
Les dirigeants peuvent se servir de ces principes pour amener leurs organisations amliorer
leurs performances :
1. Orientation client : l'entreprise l'coute du client
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Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les
besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-
devant de leurs attentes.
Cette version 2000 est beaucoup plus axe sur lorientation client . Les processus dcoute
du client, la communication avec le client, la mesure de satisfaction des clients sont les trois
grandes exigences dans ce domaine
Objectifs :
Satisfaire les exigences clients et agir sur les rsultats Aller au del des exigences clients en dterminant une approche parfaitement quilibre
entre les clients et les autres parties intresses Cerner et comprendre les besoins et les attentes des clients Comprendre son environnement (marchs, concurrents, technologies, rglementations)
et anticiper les volutions Dvelopper le sentiment de confiance de la part du client Accrotre et fidliser la clientle
Mthodes :
Identifier les besoins et les attentes implicites et explicites de ses clients, y compris ceux
de clients potentiels Dterminer les caractristiques essentielles du produit pour ses clients et utilisateurs
finaux Identifier et valuer la concurrence sur son march Identifier les opportunits du march, les faiblesses et les avantages concurrentiels futurs Dfinir, grer et matriser une organisation processus pouvant tre clairement comprise
par ses clients
2. Leadership : Engagement, Politique Qualit et mise disposition des ressources
Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils
crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent
pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs de l'organisme.
Objectifs :
S'impliquer au quotidien dans le management de la qualit Communiquer et faire comprendre l'ensemble des personnes les objectifs et
orientations de l'organisme
Etre exemplaire et le montrer
Mthodes :
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Etablir une vision, une politique et des objectifs stratgiques cohrents avec la finalitde l'organisme.
Identifier les parties intresses autres que le client et conserver une rponse quilibreface leurs besoins et attentes
Communiquer les valeurs et l'orientation organisationnelle concernant la qualit et le
systme de management de la qualit Dfinir des mthodes de mesure des performances de l'organisme qui permettront de
dterminer si les objectifs planifis ont t atteints Crer un environnement propice l'implication et au dveloppement du personnel
3. Implication du personnel
Les personnes tous niveaux sont l'essence mme d'un organisme et une totale implication
de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
Objectifs :
Motiver et impliquer le personnel pour la ralisation des objectifs de l'organisme Le faire participer l'amlioration continue Faire prendre conscience chaque salari de sa contribution personnel la
performance globale de l'organisme
Mthodes :
Identifier les besoins et attentes du personnel en termes de reconnaissance, desatisfaction professionnelle et de dveloppement individuel
Encourager l'implication et le dveloppement des personnes :
- par la formation continue et les plans de carrire,
- par la reconnaissance et la rcompense, en crant les conditions qui
encouragent l'innovation, en communiquant les suggestions et les rsultats, en
tudiant les raisons pour lesquelles les personnes rejoignent et quittent
l'organisme.
4. Approche processus : mesurer l'efficacit des processus plutt que de la conformit
aux procdures
Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les ressources et activits
affrentes sont gres comme un processus.
Objectifs :
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Rduire les cots et dures de cycle Utiliser efficacement les ressources Amliorer en continue les rsultats et les processus sur la base de mesures objectives
Mthodes :
Identifier et grer les activits Dfinir le rle des personnes par rapport la matrise du processus Mettre en place des indicateurs pour chaque processus Analyser et mesurer les rsultats du processus Evaluer les risques, consquences et impacts des activits sur les parties intresses
5. Le Management par approche systme
Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue
l'efficacit et l'efficience de l'organisme atteindre ses objectifs.
Objectifs :
Garantir la cohrence entre la stratgie de l'entreprise, la politique qualit, le systmede management de la qualit et l'ensemble des dispositifs mis en uvre (notammentles objectifs)
Matriser les relations entre les processus au sein du systme de processus, ainsi que
leurs combinaisons et interactions Confrer aux parties intresses la confiance dans la cohrence, l'efficacit et
l'efficience de l'organisme
Mthodes :
Dfinir les interactions entre les processus Matriser les processus et les mettre en amlioration continue
6. Amlioration continue
Il convient que l'amlioration continue de la performance globale d'un organisme soit un
objectif permanent de l'organisme.
Objectifs :
Avoir un systme revu rgulirement Amliorer en permanence l'efficacit du systme de management Ragir avec souplesse et rapidit face aux opportunits Dterminer, prvenir et remdier aux causes de non-conformit Accrotre la satisfaction client
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Mthodes :
Dfinir et mette en oeuvre un processus d'amlioration continue Dfinir des objectifs d'amlioration en rapport avec les objectifs stratgiques de
l'organisme Dfinir un systme de mesures afin d'assurer le suivi
7. Approche factuelle pour la prise de dcision
Les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse de donnes et d'informations.
Objectifs :
Dmontrer l'efficacit des dcisions par rfrence des donnes factuelles etenregistres Dvelopper continuellement la connaissance de l'organisme
Mthodes :
Identifier les besoins en informations Identifier et avoir accs aux sources d'informations internes et externes Convertir les informations en connaissances utiles pour l'organisme Utiliser les donnes, les informations et les connaissances pour tablir des stratgies et
atteindre les objectifs Garantir la fiabilit et la scurit des donnes et informations
8. Partenariat avec les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement
bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur.
Objectifs :
Promouvoir et faciliter la communication Crer de la valeur pour les deux parties Respecter les exigences des deux parties
Mthodes :
Identifier les principaux fournisseurs ainsi que les autres organismes commepartenaires potentiels
Etablir en commun une comprhension claire des besoins et attentes de l'organisme et
du fournisseur
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Ces huit principes de management de la qualit servent de base aux normes (srie ISO 9000)
du systme de management de la qualit
d. Le systme documentaire selon la norme ISO9001 :2000
La structure classique des documents dits qualit est souvent prsente comme une
pyramide. Le processus de certification ncessite ces documents, rdigs de manire claire et
simple :
- une dclaration de la politique applicable la mise en oeuvre et aux objectifs du
systme de qualit.
- un manuel de la qualit comprenant une description du champ dapplication et lesmotifs dexclusion
- les procdures
- les documents soulignant les principes ncessaires une planification, un
fonctionnement et un contrle efficace du processus
- les documents denregistrement
Hirarchisation des
diffrentsdocuments exigs par ISO 9001 :2000
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Lentreprise doit galement tablir une procdure visant :
o approuver, rviser, actualiser ou modifier les documents susmentionns
o garantir la protection et la conservation des documents
o
contrler les documents concernant la qualit
Le Manuel de Management de la Qualit (MMQ)
Selon la norme ISO 9000 - version 2000, le Manuel de Management de la Qualit
(MMQ) est Le document qui dcrit la politique qualit et les dispositions gnrales prises
par une entreprise en matire dassurance qualit . Cest un outil interne lentreprise. Il
constitue un document de rfrence pour tous les intervenants de lentreprise et est trs utile
pour conduire laudit de qualit. Il est galement la disposition des clients qui dsirent
mieux connatre lentreprise avec laquelle ils traitent.
Il sert galement d'outil de communication interne. En outre, sa rdaction permet :
de mieux dfinir l'organisation, les moyens et mthodes utilises
de lever les ambiguts
d'apporter la connaissance suffisante du systme qualit
de donner la confiance dans la conformit au rfrentiel qualit
En tant que document reprsentatif, sa gestion et son volution rsultent et font suite
un audit
une rvision annuelle
tout changement dans l'organisation et les moyens associs
une demande interne ou externe
Sa structure peut adopter plusieurs formes selon le fonctionnement de l'entreprise, son
organisation, son systme qualit et la gestion de celle-ci. Il contient en grande majorit les
politiques et engagements de l'entreprise. Sa lecture doit permettre au client d'avoir une
connaissance suffisante du systme qualit de son fournisseur. Son objectif est de dcrire le
systme de management de la qualit appliqu au sein de l'organisme. Il est en cela "l'image
crite" de l'entreprise. Le MMQ est rdig par une quipe compose de collaborateurs inter-
services et non par des experts extrieurs. La documentation exige par la norme correspond
celle dont lentreprise a besoin et qui dpend de son propre mode fonctionnement. Pour une
entreprise dj certifie depuis plusieurs annes, le MMQ doit montrer les signes duchangement dans lentreprise. Le MMQ dcrit la politique qualit, le Systme de
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Management de la Qualit et son organisation. Seules les deux premiers chapitres doivent
absolument figurer dans le MMQ. Il sagit des rubriques dintroduction et la prsentation de
lentreprise.
Des procdures
Rdiger les procdures implique une raisonnement en terme de processus d'entreprise.
Il s'agit en effet d'adapter la norme la ralit de l'entreprise et donc crire le "juste
ncessaire" correspondant au besoin de l'entreprise. Il n'existe pas d'inventaire exhaustif des
procdures tablir.
W. Edwards Deming dans son ouvrage "Qualit" conseille aux entreprises d'utiliser
"les procdures et les documents comme outils librateurs qui relguent les problmes dj
rsolus au stade de routine et permettent aux facults cratrices d'tre disponibles pour les
problmes non encore rsolus."Aussi, la rdaction de procdures ne s'effectue pas en rponse
une obligation normative, mais bien pour contribuer ouvrir et renforcer la ractivit de
l'entreprise. De plus elles participent rendre intelligibles pour les utilisateurs, la complexit
des relations entre les units de l'entreprise et leurs liens avec l'extrieur (clients, partenaires,
founisseurs...). Ainsi, indirectement, leur conception et leur criture concourent une sorte de
rforme de l'entendement concernant l'entreprise dans ses missions et faons de les accomplir.
L'ISO 9001 exige 6 procdures importantes pour le SMQ.
matrise de la documentation
matrise des enregistrements qualit
audit interne
matrise du produit non-conforme
action corrective
action prventive
Des modes opratoires
Le troisime niveau de documentation comprend les instructions de travail qui
expliquent en dtail certains des tapes critiques des procdures du systme. Elles dcoulent
en effet des procdures cres. C'est la mise en oeuvre des procdures du systme qui permet
de dterminer les activits qui ncessitent leur dveloppement. Leur identification tablie, il
s'agit alors de procder leur rdaction sous une forme qui facilite leur lisibilit.
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Elles aident le personnel bien excuter leur tche du premier coup. En cela les
instructions de travail constituent un outil de rfrence en matire de savoir faire de
l'entreprise et des activits qui lui sont inhrentes. Adaptes ses lecteurs, les instructions de
travail peuvent rsider en un schma simple, ou un document pouvant intgrer les lments
suivants : Objet, domaine d'application, responsabilits, rfrences, instructions, avis de
rvision et logigramme. C'est selon la sensibilit de l'entreprise et de ses modes de
fonctionnement, et les lecteurs, c'est--dire les oprateurs, "premiers clients" de cette
instruction. Il faut bien videmment se dcider quant la pertinence de l'instruction. Parmi
ces documents on peut trouver les consignes, les plans de contrle etc.
Les Enregistrements
Ils servent apporter la preuve de ce qui a t fait. Les enregistrements de la qualit
permettent de dmontrer que les produits ou services sont conformes aux exigences
spcifies. Ils sont destins fournir des preuves tangibles des activits effectues ou des
rsultats obtenus en matire de qualit (cf. ex ISO 8402). Ces documents contiennent donc les
informations sur les activits effectues et les rsultats obtenus. Ce sont eux qui sont consults
lors d'audits qualit. Non seulement ils contribuent complter utilement le systme
d'information et la communication au sein de l'organisation, mais aussi, ils dmontrent que les
lments du systme qualit sont mis en oeuvre et respectent les exigences normatives.
Lors de leur conception, il importe de s'interroger sur leur finalit, leur circuit, la
nature des informations qui y sera collecte, ainsi que leur accs et classement. Il importe que
les procdures relatives aux enregistrements spcifient les dispositions prises pour matriser
leur identification, les mthodes de collecte, d'indexation, de classement et d'accessibilit, de
mme que les moyens de stockage, de mise jour et leur dure de conservation. Leurs
changements et modifications doivent galement tre inclus dans les procdures. De plus,
l'accs aux enregistrements des clients et des sous contractants s'il est autoris doit galement
tre dfini. En tant qu'outils de verrous et d'audits internes, leur prsentation doit adopter une
forme lisible et approprie. Les enregistrements peuvent tre informatiss, sur papier
Les enregistrements peuvent consister en : un procs verbal de revue de direction, un
formulaire de vrification des ressources, un bon de vente, un bon d'achat, un formulaire
d'inspection, un bon d'inventaire, un journal des rsultats. C'est dire des documents qui
existent dj pour la plupart.
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Chapitre III :
Le Systme Management Qualit
Quon fournit un produit tangible comme du matriel de construction ou un service
comme l'entretien des immeubles, les clients s'attendent un certain niveau de qualit. En
offrant constamment des produits et services de qualit, on favorise la satisfaction et la
fidlisation de la clientle et on rassure ses partenaires commerciaux, ce qui permet d'accder
de nouveaux marchs. Les entreprises ont besoin de systmes de management pour garantir
l'uniformit et la compatibilit de leurs produits, de leurs services ainsi que de leurs systmes
oprationnels. Un systme de management de la qualit assure la conformit des produits etservices aux besoins et aux attentes des clients.
Le systme management qualit permet aux organisations de se doter dune approche
systmatique la gestion des affaires, dun ensemble de normes reconnues partout dans le
monde, dun contrle du respect des normes par une tierce partie , mais galement dune
approche fonde sur l'amlioration continue. Ltablissement dun systme management
qualit est dautant plus intressant pour les entreprises de service : le client ne peut pas
manipuler ni inspecter un produit tangible, le rapport tabli entre le client et l'employ devient
essentiel. Si un client n'est pas satisfait, l'entreprise risque sa rputation. Il est extrmement
important d'offrir un service de qualit.
1.Systme Management Qualit
La norme ISO 9001 comporte cinq catgories d'exigences. Chacune des composantes
de base est ncessaire pour que le processus de matrise se ralise. On trouve en premier lieu,
lobligation de mettre en place un systme management qualit, premier pas vers une
conformit aux exigences de ISO 9001 ; LISO 9000 prcise : "Le Systme de Management
de la Qualit permet d'orienter et de contrler un organisme en matire de Qualit"
L'organisation et l'intgration des processus du systme de management de la qualit (SMQ)
sont censs comprendre les tapes suivantes :
identification des processus ncessaires au systme de management de la qualit ainsi
que de leurs champs d'application partout au sein de l'organisme
dtermination de la squence et de l'interaction des processus
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Phase 2 : Implantation du SMQ
Cueillette de l'information permettant d'identifier les processus mis en uvre par
l'organisme.
Rdaction de la documentation dcrivant le mode d'application du SMQ et des
procdures dfinissant la mise en application de la politique. Veiller ce que soient
disponibles tous les documents de soutien aux activits indiques dans les procdures.
Formation des employs l'application des procdures et amlioration de ces
procdures sur le plan de la cohrence ou de la documentation.
Audits : effectuer la revue du manuel du SMQ l'aide d'audits internes.
Revue du systme: pour dterminer l'efficacit de l'implantation, des auditeurs internes
passent en revue les procdures dcrites dans le manuel et adaptent la documentationde manire ce qu'elle corresponde aux procdures approuves.
Choix du registraire qui a pour mandat de vrifier la conformit du SMQ aux normes
9001 :2000.
Phase 3 : Certification
Pr audit effectu par le registraire (facultatif) avant la certification afin de permettre
l'entreprise d'apporter les dernires corrections, de faciliter la certification et de
familiariser le registraire avec l'entreprise.
Audit de certification : le registraire vrifie l'implantation du systme la lumire des
normes ISO et des exigences propres l'entreprise.
Certificat denregistrement : l'organisme reoit un certificat valide pour trois ans et
renouvelable annuellement par suite d'un audit partiel par le registraire.
Suivi : l'organisme dfinit les tapes requises pour conserver sa certification, en
mettant l'accent sur l'amlioration continue du SMQ et l'augmentation de lasatisfaction de sa clientle.
3.Lapproche processus :
Lapproche processus reprsente la vritable volution des normes ISO 9000 version
2000. Leur identification et description ainsi que leurs nombreuses interconnexions
deviennent le tourment majeur des dirigeants aspirant la certification. Cela se traduit par le
souci dorienter d'orienter la dmarche qualit sur le faire plutt que sur le dire.
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Daprs la dclaration de Stphane MATHIEU (AFNOR) La version 2000 des
normes ISO, consacre les processus comme des outils de rfrence dune dmarche de
certification, et les appelle travers une dmarche de management par processus, devenir de
vritables outils de management de lentreprise dans sa globalit . Le management par
processus rpond lenvironnement conomique et social de plus en plus difficile, dans
lequel voluent les entreprises. Louverture des marchs, le durcissement de la concurrence,
lacclration des changements, la complexit croissante, des exigences plus importantes de la
part des clients, le raccourcissement du cycle de vie des produits, sans parler de larrive
massive des TICs et l'volution constante de la rglementation sont autant de donnes
nouvelles auxquelles doivent faire face les entreprises.
Lapproche processus doit permettre danticiper ces paramtres. En effet, les processus
sont une composante sur laquelle peuvent agir les entreprises pour augmenter leur
productivit, leur performance, face aux changements que suppose lamlioration de leur
capacit dadaptation et de leur flexibilit. Dautant plus, lapproche processus constitue une
rponse aux proccupations permanentes daccroissement de la comptitivit, de la souplesse,
de la ractivit, tout en restant fidle la finalit des nouvelles normes ISO, savoir la
satisfaction du client. Cependant, lapproche processus nest pas une rvolution en soi. En
effet, les entreprises engages dans une logique de TQM pensaient dj, bien souvent sans le
savoir, en termes dapproche processus. La version 94 des normes ISO ninterdisait pas
davoir recours la formalisation des processus. Nanmoins, lexcs en matire de
formalisme a pouss bon nombre dentreprises sattarder davantage sur la description de
procdures plutt que de dfinir une vision globale.
a. Dfinition
Lapproche processus est lun des huit principes de management de la qualitidentifis dans la norme ISO 9000 :20001 : "un rsultat escompt estatteint de faon plus
efficiente lorsque les ressources et activits affrentessont gres comme un processus". Un
processus est dfini, dans la mme norme, comme "lensemble dactivits corrles ou
interactives qui transforme des lments dentre en lments de sortie". La norme ISO
9001 :20001 prcise que "pour quun organisme fonctionne de manire efficace, il doit
identifier et grer de nombreuses activits corrles. Toute activit utilisant des ressources et
gre de manire permettre la transformation dlments dentre en lments de sortie,
peut tre considre comme un processus. Llment de sortie dun processus constitue
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souvent llment dentre du processus suivant. Lapproche processus dsigne lapplication
dun systme de processus au sein dun organisme, ainsi que lidentification, les interactions
et le management de ces processus".
b. Caractristiques :
La version 2000 de la norme ISO 9000 nest plus centre sur les procdures mais sur
les processus : Selon Henri Mitonneau processus et procdures sont deux moyens
dapprocher la qualit, celles-la seffaant lorsque ceux-ci apparaissent dans la version 2000
de la norme, mais aussi deux lments complmentaires et indispensables dun mme
systme. [] La procdure trouve sa place dans le processus lorsque cela savre
ncessaire". "Lapproche par les processus met laccent sur les rsultats atteindre et les
moyens utiliser", alors que "lapproche par les procdures met laccent sur la faon
daccomplir les activits". Cette approche vise donc la ralisation desobjectifs de lentreprise,
elle est lie la notion defficacit. Il nous prcise par ailleurs qu"un processus peut tre mis
en place de faon temporaire (on parle de projet) ou de faon permanente, tout dpend de
lobjectif vis. De ce point de vue, lapproche par les processus se prte bien aux besoins
dvolution du systme de management aujourdhui".
La description dun processus :La description d'un processus comporte trois composantes principales :
- Ses caractristiques : Un processus est dfini par les lments suivants :
Un intitul,
Une finalit,
Un propritaire ou pilote, dont le rle est : de garantir lefficacit du processus tout
en sassurant quil produit les rsultats attendus par rapport aux objectifs fixs parla direction ; de veiller la bonne utilisation des ressources alloues,
Des donnes dentre,
Des donnes de sortie visant satisfaire les clients du processus, clairement
identifis,
Des ressources humaines, en termes de comptences ncessaires pour accomplir
lactivit, financires, matrielles (quipements, logiciels,...), et informationnelles
(expriences, connaissances, savoir-faire,...).
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- Sa vitalit : La vitalit d'un processus permet de suivre le dynamisme et
lamlioration des rsultats du processus. Elle est dfinie par :
La mise en place des objectifs qualit dfinis au pralable par la direction.
La prsence dobjectifs a pour but damliorer les performances du processus. Ils
sont dfinis par une action, une chance et des critres dapprciation des
rsultats.
Des indicateurs permettant de mesurer latteinte des objectifs.
Les indicateurs doivent tre pertinents, cest--dire en cohrence avec les objectifs
et la finalit du processus. En rgle gnrale, ils sappuient sur les donnes de
sortie.
- Sa reprsentation : Afin dassurer la comprhension du processus, il est prfrable
de privilgier les modes de reprsentation graphique (logigramme,...) car ils
permettent une comprhension simple et synthtique du processus. Les
reprsentations peuvent tre :
Macroscopiques : visualisation des tapes du processus,
Dtailles : visualisation des tches et / ou jalons ncessaires.
Dans bien des cas, lanalyse du processus issu de la norme ISO 9000 version 94 donnait
lieu une description statique des tches, rpondant aux questions qui fait quoi ? Et comment ?
Lapproche processus en rpondant aux questions : comment ce processus amliore t-il la
satisfaction des clients ? Et comment volue-t-il dans le temps ? Dpasse cet aspect. Do
limportance de mesurer le degr de maturit du processus et sa capacit dadaptabilit un
environnement sans cesse en mouvement.
c. Typologie des processus :
La cartographie des processus est outil de mesure de leur volution, indispensable
pour adopter une dmarche de management par processus. Cette tche doit avoir pour origine
la question : comment doit fonctionner lentreprise pour satisfaire les clients ? Dans la plupart
des cas, une dizaine de processus suffit dcrire lactivit de lentreprise. Il existe trois types
de processus :
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Les processus de ralisationProduit, conception, fabrication,vente, prestation,
Les processus de support ou desoutien
Ressources, Formation, Informatique,comptabilit, maintenance,
Les processus de management oude pilotage
Politique, stratgie, technologie et
innovation, plan, budget, Dcision,Mesure
- Les processus oprationnels ou de ralisation : Ils contribuent la ralisation du
produit ou service. Ils sont dans le faire de l'entreprise. Qu'est-ce que fait en effet
l'entreprise ? selon le cas : elle - fabrique - commercialise - rpare - C'est ce que
l'entreprise facture au client. Nous avons donc ici les trois processus de notre
exemple. Plus gnralement, les processus oprationnels regroupent toutes les
activits ddis au cycle de vie de produit ou service et peuvent englober selon les
cas les activits suivantes : recherche marketing, dveloppement des nouveaux
produits, avant vente, vente, conception, production...
- Les processus de support : galement appels processus de soutien, ils concernent
les tapes et systme ddis aux ressources humaines (implication du personnel,
formation et qualifications), et les ressources lies aux infrastructures. Leur fonction
rside contribuer au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de
ressources ncessaires : exemple : gestion des comptences, formation et
qualification des auditeurs, gestion de la trsorerie, achats... Ces processus
nourrissent tous les autres. Toutefois, la nature des processus est dpendante de
l'activit de l'entreprise : ainsi pour reprendre le premier exemple : la gestion des
comptences, ce support revt les caractristiques d'un processus de ralisation pour
une socit d'intrim.
- Les processus de direction ou processus de management. Ils sont le nerf du
systme. Ils participent et contribuent en effet la dtermination, l'laboration de
la politique et au dploiement des objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils
conducteurs des processus oprationnels et de soutien. Ils les pilotent, les surveillent.
Ces processus intgrent la Revue de Direction, le Pilotage de l'amlioration
continue, le Management de la qualit...
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http://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/fidsmanagress.htmlhttp://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/fdisrespdirection.htmlhttp://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/fidsmanagress.htmlhttp://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/fdisrespdirection.html -
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Pour tre efficace, lapproche processus requiert avant toute chose, limplication de la
direction car sans dfinition d'une relle stratgie d'entreprise, il ne peut y avoir
d'identification des processus ; et des collaborateurs car une telle dmarche supposera des
profonds changements dans lorganisation interne.
4.Lamlioration Continue
Henri Mitonneau rappelle que "qualit et amlioration sont devenues indissociables.
[] La version 2000 des normes 9000 [] consacre le concept en lintgrant comme
principe de management et comme exigence essentielle dans le rfrentiel ISO 9001". Il
apparat clairement quelefficacit dun systme qualit repose sur une attention permanente sonamlioration continuelle. Le principe damlioration continue est souventillustr par la
roue de Deming . Cette figure nous montre que "lamlioration continue correspond un
phnomne cyclique et [que] chaque cycle apporte un progrs supplmentaire se cumulant
avec les prcdents".
Ainsi, l'enseignement de Deming a pour objet le management. Contrairement une
ide reue, son but n'tait pas d'amliorer le management actuel en lui ajoutant unecomposante qualit, mais de le transformer de fond en comble. Dans une entreprise, le
management consiste matriser les processus, coordonner les oprations et prparer
l'avenir. Deming disait que le management ne concerne pas seulement les entreprises de
production et de service, mais aussi l'administration publique et l'enseignement. La gestion de
la qualit est l'affaire de tous, mais c'est d'abord un choix, un tat d'esprit, une politique
d'entreprise voulue et recherche par la direction, puis progressivement tendue tous les
niveaux. Elle fait partie de la gestion gnrale de l'entreprise. Sa responsabilit appartient la
direction gnrale de l'entreprise. A cette fin, il faut prvoir une organisation stratgique,
allouer des ressources et fixer des objectifs Mme lorsqu'elle est obtenue, la qualit n'est pas
fige: des besoins nouveaux apparaissent, la concurrence progresse, les choses voluent sans
cesse.
Grer la qualit, c'est aussi reprer les insatisfactions, les besoins nouveaux, les
possibilits d'volution du produit pour engager les actions ncessaires afin qu'il progresse ;
En entreprise, le progrs continu doit tre promu pour garantir la satisfaction des clients et
dvelopper les comptences.
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Le clbre concept PDCA (Plan, Do, Check, Act) prsente ici les 4 axes
d'amlioration telles la matrise de la conformit ou l'anticipation des risques.
1 - de planifier : To Plan. Ici, on prend le temps de se mettre sur son sant et de se regarder
et de regarder tout autour de soi, d'examiner, de rflchir, de verbaliser, de confronter et de
dfinir par exemple, la prestation fournir aprs l'analyse des besoins et attentes des clients.
La Direction fixe des objectifs, s'organise et organise, alloue les moyens ncessaires la
ralisation de ses objectifs (ce qui signifie en clair, que la norme enseigne tout bonnement l'artde manager, le mtier de Directeur, de Chef d'entreprise...).
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2 - d'agir : To do. Ici, on fait, on agit, on ralise la prestation conformment ce qui a t
prvu dans la premire tape.
3 - de contrler : To check. On contrle et vrifie que le niveau de qualit effectivement
atteint correspond ou non aux attentes formules en amont. Ceci est un moyen de savoir si le
travail effectu est efficace, performant ou non.
4 - d'amliorer : To Act. L'analyse des mesures effectues permet, si des carts sont reprs,
de s'interroger sur les causes de ces carts et d'agir sur ces causes pour approcher les rsultats
escompts. Ces actions dites "correctives" sont planifies, mises en oeuvre. Leur efficacit est
bien sr mesure.
5.Laudit Qualit :Laudit est un examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et
rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies & si ces dispositions sont
mises en oeuvre de faon effectives et sont aptes atteindre les objectifs. L'audit Qualit
s'applique essentiellement mais n'est pas restreint un systme Qualit ou des lments de
celui-ci, des processus, des produits ou des services.Selon la norme ISO 9001 : chapitre 8.2.2
L'organisme doitrgulirement mener des audits internes afin de dterminer si le systme de
management de la qualit :
Est conforme aux exigences de la prsente Normes internationale.
Est mis en oeuvre et entretenu de manire efficace.
L'organisme doitplanifier le programme d'audit en tenant compte de l'tat et de l'importance
des activits et des domaines auditer, ainsi que des rsultats des audits prcdents. Le
domaine d'application, la frquence et les mthodes d'audit doiventtre dfinis. Les audits
doiventtre effectus par des personnes diffrentes de celles qui ont ralis l'activit audite.
Une procdure documente doitprciser les responsabilits et les exigences pour mener des
audits, assurer leur indpendances, enregistrer et transmettre les rsultats la Direction. LaDirection doit entreprendre des actions correctives opportunes en fonction des dficiences
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dtectes lors de l'audit. Les actions de suivi doiventinclure la vrification de l'application des
actions correctives ainsi que le compte rendu des rsultats de cette vrification
Auditeur qualit et responsable daudit
Lauditeur qualit est la personne qui a la qualification pour excuter un audit interne .
Conserver toutes les preuves des formations thoriques et pratiques. A titre indicatif, les
stages de formation laudit interne sont en gnral de trois jours (gnralits sur la qualit et
laudit, prparation et ralisation dun audit interne).
Le responsable daudit qualit est lauditeur qualit dsign pour diriger un audit qualit .
Principe : lorsque les auditeurs travaillent en quipe daudit, lun dentre eux est dsign
comme responsable de laudit. Il coordonne et dirige laudit et en assume la responsabilit. En
audit interne, vous travaillez seul ou en quipe. En duo pour sinitier la technique, cest
mieux ! Quand vous aurez plus dexprience, prvaudra la pratique en solitaire, plus
conomique en temps pass
Auditeur qualit et responsable qualit
Le rfrentiel, partir duquel on audite, est dcrit dans les documents internes de lentreprise :manuel qualit, procdures, instructions ; Lauditeur interne nest pas, priori, oblig de juger
de la conformit du systme qualit par rapport la norme ISO 9001. Il na donc pas
obligatoirement connatre cette norme (mme si cela reste prfrable).
Cest au responsable qualit dassurer la conformit du systme qualit avec la norme ISO
9001. Il doit donc la connatre parfaitement et savoir linterprter.
Quatre voies sont possibles :
Excuter les audits internes par rapport ISO 9001 : Cela implique de former tous les
auditeurs internes linterprtation de la norme (solution lourde)
Le responsable qualit, rdacteur du manuel qualit et vrificateur (ou approbateur)
des procdures, vrifie au fur et mesure la conformit par rapport la norme ISO
9001
Le responsable qualit revoit rgulirement les principaux documents du systme
qualit (par exemple, avant chaque revue de direction) pour sassurer de leurconformit par rapport la norme ISO.
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Le responsable qualit demande lassistance dun auditeur extrieur lentreprise,
matrisant parfaitement la norme ISO 9001.
Lentreprise peut donc choisir de sous-traiter la ralisation de laudit interne un auditeur
nappartenant pas lentreprise, dot du niveau de qualification requis. Dans ce cas, cest au
responsable qualit de sassurer de ce niveau et de conserver les preuves de cette
qualification.
Sil revient au responsable qualit dorganiser et dcrire le systme daudit interne, cest au
directeur doctroyer les moyens ncessaires pour mettre en uvre ces audits. Cela signifie des
cots non ngligeables (formation des auditeurs, temps pass par les audits prparer et
excuter les audits, temps pass corriger et amliorer le systme qualit suite aux
conclusions des audits, ). Un investissement incontournable et rentable
Six rgles de bonne conduite
Confidentialit : lexistence, la nature, le contenu, le rsultat et le rapport dun audit
relvent du secret professionnel. Le propritaire lgitime du rapport daudit est
laudit lui-mme.
Confiance : a priori, tout ce que dit laudit est vrai. Mais confiant ne veut pas dire
crdule et vous devez vous assurer que les preuves tangibles existent bien. Objectivit : une prsomption nest pas une preuve et le bnfice du doute revient
toujours laudit.
Impartialit : les faits sont interprter par rapport aux exigences spcifies cest-
-dire aux dispositions dcrites dans le manuel qualit, les procdures, (pas par
rapport ce que vous pensez tre bon).
Non-ingrence : restez strictement dans le cadre de votre mission : pas de conseils,
restez sur le sujet qualit et dans le cadre de lactivit auditer. Respect mutuel : indispensable pour arriver crer un dialogue fructueux.
Le droulement de l'audit interne
La prparation
Une bonne prparation est gage de srieux et defficacit. Ressentie favorablement par les
audits, elle permet de reprer et de dsamorcer certaines difficults ultrieures gnantes.
Faites-vous prciser le sujet et la priode prvue pour laudit. Etudiez le rfrentiel de laudit,
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cest--dire le manuel qualit et les procdures, les instructions, qui sappliquent au domaine
auditer. Consultez attentivement les rapports daudits prcdents.
Le questionnaire : il faut transformer les exigences du systme qualit de votre
entreprise en les adaptant au contexte et aux interlocuteurs que vous allez rencontrer.
Le questionnaire et un garde-fou pour ne pas perdre le fil conducteur de laudit, il faut
le considrer comme un guide dentretien.
Le plan daudit : il faut galement laborer le plan daudit, cest--dire le programme
pour les entretiens (date, lieu, sujets, horaires, interlocuteurs). Ce plan daudit doit
faire lobjet dun accord avec les audits afin de ne pas trop perturber leurs activits.
Commencez par rencontrer le responsable de service et ensuite procdez par
chantillonnage pour les autres salaris.
Lentretien
Les entretiens ont lieu entirement sur place, dans les ateliers, les entrepts, les bureaux, les
chantiers et comprennent quatre phases :
La runion douverture : (5 10 min) elle a lieu lheure et sur les lieux prvus en
prsence des responsables concerns et des principaux interlocuteurs. Cette runion a
pour but de mettre tout le monde en confiance.
Lentretien avec les diffrents interlocuteurs prvus : auditez suivant le questionnaire
et notez les rponses reues, les informations complmentaires, les documents
consults, le nom des personnes rencontres, Concluez sur la conformit ou la non-
conformit par rapport aux exigences du systme qualit.
La pause post-entretien pour que lauditeur puisse prparer ses conclusions
La runion de clture : (15 30 min) vous devez mettre laccent sur les carts entre la
pratique et le systme qualit mais surtout vrifier si les objectifs sont atteints, si le
systme mis en place est fiable.
Le rapport daudit
Cest lauditeur de le rdiger, dorganiser sa rdaction et de veiller son caractre cohrent,
prcis, complet. Ce rapport rclame du temps et une certaine matrise de lexpression crite. Il
peut tre manuscrit, condition dtre lisible et compris de tous. Il doit reflter lesprit et le
contenu de laudit et rester cohrent avec les conclusions prsentes lors de la runion de
clture.
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Le rapport doit comprendre lobjet de laudit, le ou les auditeur(s), le rsum des modalits
opratoires, les rsultats de laudit, la conclusion gnrale sur le systme qualit audit La
conclusion gnrale est souvent difficile exprimer parce quelle est rarement franchement
positive ou ngative. Dans tous les cas, ce sera votre conclusion, celle de lauditeur.
Ce rapport sera diffus sous 15 j