Gestion projet
Quest-ce quun projet ?Dfinition AFNOR/AFITEP Processus unique qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif conforme des exigences, incluant les contraintes de dlais, de cots et de ressources
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Quattendre du projet ?
Objet du projet
dfinition fonctionnelle : quoi a sert pourquoi le lance - t - on ? directs Retombes qui le veut pourquoi? qui utilise loutil, le produit, le service? qui cela profitera - t - il?
But du projet
Effets du projet
Identification du primtre
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Objectifs poursuivis par les projets
Matrise des cots Matrise des dlais Assurance de la qualit du produit livrer Cots Qualit, performance
Dlais TRIANGLE MAGIQUE
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Objectifs poursuivis par les projets
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Objectifs poursuivis par les projets
la gestion de la production est celle qui permet d'atteindre globalement l'objectif ou du moins de s'en rapprocher rgulirement : elle consiste en organisation, en direction de travaux et en contrle (suivi) la gestion des ressources est la gestion des moyens humains (choix de l'quipe, affectation de personnel, coordination), matriels (choix, acquisition, location), et financiers (gestion du budget, cots d'utilisation des ressources). la gestion du temps doit permettre la matrise des dlais. Bien videmment, ces trois types de gestion sont interdpendants.
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Outils pour atteindre ces objectifs: Techniques de conduite de projet Dcoupage
et structuration Planification en dlais Allocation des ressources Estimation, valuation Planification budgtaire Suivi de projet
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Outils pour atteindre ces objectifs: Management de projet Organiser
le projet (humains, ressources, mthodes de contrle) Outils mthodologiques: plan de projet, plan qualit Outil de pilotage Gestion des risques Retour sur exprience
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Position du projet dans l'entreprise
Entreprise schmatise par
Sommet stratgique
sommet stratgique techno-structure centre oprationnel
Technostructure Centre oprationnel Centre oprationnel Projet
Projet situ dans le schma
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Projet stratgiqueSommet stratgique Projet TechnoTechnostructure structure Centre oprationnel Centre oprationnel
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Ouverture dun nouveau march linternational, projet qualit, etc
Projet TechniqueSommet stratgique Technostructure TechnoProjet structure Centre oprationnel Centre oprationnel
Par exemple: changement de technologie ou maintenance technique
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Projets d'usagersSommet stratgique
TechnoTechnostructure structure
Projet Centre oprationnel Centre oprationnel
Exemple: outil dvelopp partir SIAD, tableau de bord, 12 rorganisation dun service
Projet direction bicphaleSommet stratgique
TechnoTechnostructure structure
Projet Centre oprationnel Centre oprationnel
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Ingnierie, construction
Matre douvrage
Responsable du respect des objectifs, des dlais et des cots globaux Assure la dfinition des besoins, les spcifications et exigences Assure la recette fonctionnelle et les performances techniques Met en place lexploitation et gre le changement Est en relation permanente avec le matre d'uvre Assure l'utilisation du produit, service
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Le matre douvrage :
Personne physique (ou le plus souvent une personne morale), qui sera propritaire de louvrage. Cest le reprsentant du client, de lutilisateur. Le matre douvrage fixe:
Les objectifs, Lenveloppe budgtaire, Les dlais souhaits pour le projet dans le cadre dun contrat.
Cest lui qui paie pour possder le produit. Cest le client du matre duvre.
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Matre d'uvre
Organise la ralisation Choisit et met en uvre la configuration technique Ralise les fonctionnalits, fabrique les produits ou services selon les spcifications, exigences tablies Coordonne la ralisation et les ressources Contrle le rsultat et livre le produit spcifi Est en relation permanente avec le matre d'ouvrage
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Le matre duvre :
Personne physique (ou morale) qui reoit mission du matre douvrage pour assurer la conception et le contrle de la ralisation dun ouvrage conformment au programme. Il est responsable de la ralisation oprationnelle du projet, Il dsigne en accord avec le matre douvrage un chef de projet.
Remarque:
Dans certains domaines dactivits, le matre douvrage et duvre sont confondus et remplacs par un directeur de programme.
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Matre douvrage & Matre doeuvre
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Le chef de projet :
Cest le responsable du projet et le garant des rsultats, Il dirige le projet, Il dispose du pouvoir et des comptences ncessaires pour dcider et agir en toute indpendance conformment la dlgation dautorit que lui a reconnu sa hirarchie. Cest linterlocuteur privilgi du client.
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Lquipe projet : lquipe oprationnelle
Chaque quipier du projet est dtach de son service ou temporairement mis disposition. Chaque quipier du projet doit connatre la structure du projet et ce que lon attend de lui, Il excute sa mission sous la responsabilit du chef de projet ou de son reprsentant dlgu. Des sous traitants et experts techniques, Ils reoivent des commandes spcifiques de lquipe projet, Des observateurs et utilisateurs de rfrence, ils peuvent tre consults au cours du projet (validation de document, mise en service du produit,).
Les intervenants extrieurs :
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Le projet : une structure matricielle dans lentreprise
La logique de PROJET
marque le passage dune organisation
Traditionnelle stabilise (fonctions mtiers : vente, production,..) une organisation transversale base sur le regroupement de moyens, de ressources et de comptences spcifiquement ddies au projet.
Organisation Fonctions Organisation Projet
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Le projet : une structure matricielle dans lentrepriseLes MtiersMtier 1: Mtier 2: Mtier 3: Commerce C.Technique Outillage Mtier 4: Mthode Mtier 5: Fabrication Mtier : .
Les projets
Projet 1 Projet 2
Projet n
Ressources alloues (ou dtaches) pour faire aboutir un projet
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Spcificit d'un projet de systme d'information
On
peut distinguer au moins deux caractristiques des projets de systmes d'information par rapport des projets industriels ou de travaux publics par exemple
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Spcificit d'un projet de systme d'information
L'objectif n'est pas toujours compltement dfini au dbut du projet. La part d'alas est grande et un objectif, pour tre ralis, ncessite des moyens et des dlais idoines. Ceux-ci ne sont pas pr-dfinis de manire exacte et on est souvent conduit des r-ajustements, le plus souvent de l'objectif compte tenu des moyens et des dlais constats. Tout ceci est nettement contestable dans la construction d'une route ou d'un vhicule automobile
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Spcificit d'un projet de systme d'information
Le projet de systme d'information se droule dans une organisation dont la "stabilit" peut tre remise en cause par le projet. L'interaction entre le projet et l'organisation dans laquelle il doit se dvelopper est un facteur non ngligeable qu'il n'est pas possible d'omettre.
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Les dcoupages d'un projet
Dcoupage temporel
Projets industrielsfaisabilit dfinition conception ralisation prototype industrialisation
Dcoupage oprationnel: activits
mtiers : fonctions raliser (exemple maon, menuisier, etc.) rpartition variable dans le temps
Projets informatiques
modle calqu sur le cycle de vie du logiciel
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Pourquoi excuter le travail par phases? (dcoupage temporel)
Parce que diviser, c'est rgner Permet de mettre l'accent sur les activits critiques Permet une meilleure concentration, des qualifications appropries Permet de mesurer la qualit et le contenu de chaque phase Assure une meilleure visibilit de gestion Diminue les cots et amliore productivit Favorise la planification et le contrle pas pas
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Cycle de vie du projet: approche par phase
Qu'est-ce que c'est?
C'est la division de la totalit du travail en groupes logiques de tches ayant un rapport les unes avec les autres, selon une organisation squentielle Avoir des entres identifiables Avoir un point final Avoir des objectifs explicites et tangibles Avoir des ressources identifiables tre planifiable sparment
Chaque phase doit
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Modle en spirale
Analyse du risque Dveloppement d'un prototype Simulation et essais du prototype Dtermination des besoins partir des rsultats des essais Validation des besoins par le comit de pilotage Planification du cycle suivantmailles diffrentes selon l'avancement dans le cycle
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Modle en VAnalyse des besoins Conception du systme
Test d'acceptation Test du systme global
Conception du sous-systme
Test du sous-systme
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Ralisation du soussystme
Modle du Cycle RAD*
5 phases1. 2. 3. 4. 5.
Initialisation Expressions des besoins Conception Construction (nombre variable de prototypes) Mise en uvre
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*Rapid application development
Droulement d'une phase RAD
Chaque phase est compose de 3 temps: Travaux prparatoires en groupe de travail Mise en commun des travaux (session participative groupe de travail et utilisateurs) Travaux de conclusion avec les utilisateurs
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Dcoupage oprationnel
LA PLANIFICATION Les niveaux de planification
Planning directeur (jalons)
Dates cibles
Lot de Travaux Macro-Tches Organigramme des Tches
Activits / Tches Planification en dlais Logique d'enchanement Tches / Oprations Planification par les Charges
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Qui fait quoi, quand, commentCONTRLE: Qui juge les rsultat? Et sur la base de quelle standards (qualit, environnement, ) DIRECTION: Qui dcide quoi et quand? PLANNING: Que faisons nous et pourquoi?
MOTIVATION: Quest ce qui entrane les participants donner le meilleur deux mmes?
ORGANISATION: Qui est concern et pourquoi?
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Exemples de structuration oprationnelle (activits tches) Structure
hirarchique (lots, sous-ensembles) Organigramme technique OT ou (Work Break Structure) Dmarche top-down / bottom-up Approche concourante
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Qui fait quoi, quand, comment
Qui?
Affectation des tches lmentaires Dtermination des rles et responsabilits (OBS : Organisation Breakdown Structure) Dcomposition en fonction pour atteindre lobjectif (PBS : Product Breakdown Structure) Dcomposition en sous ensembles, lments et tches pour atteindre le produit (WBS : Work Breakdown Structure)
Quoi?
Comment?
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DEFINITION Recevoir le contrat, Identifier lquipe projet, Crer le cahier des charges, Dfinir les rles et les responsabilits, Dvelopper un plan de communication haut niveau, Identifier les risques, Dfinir le processus de gestion des modifications haut niveau, Identifier les ressources critiques, Obtenir lautorisation de poursuivre, Mener la 38lancement.runion de
PLANIFICATION Dvelopperlorganigramme, Dvelopper un diagramme logique, Dvelopper un calendrier, Dvelopper un budget, Affecter les ressources, Dvelopper la matrice des rles et responsabilits, Dvelopper le plan de communication, Dfinir le calendrier de rfrence, Obtenir lautorisation de poursuivre.
CONTROLE Excuter lensembledes travaux, Surveiller, mettre en uvre, contrler : la gestion des modifications, la gestion des risques, la gestion de problmes, Rapport de performances.
Une structure organisePBS (Product Breakdown Structure) WBS (Work Breakdown Structure)
Management et Gestion de Projet
OBS (Organisation Breakdown Structure)
Rseau logique Planification Ralisation et Suivi Ralisation
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Une structure organisePBS (Product Breakdown Structure)
Management et Gestion de Projet
WBS(Work Breakdown Structure)
WBS - Type Niveau de dtail gr
OBS (Organisation Breakdown Structure)
RessourcesResponsabilits
Tches gres
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Une structure organise(Suite) Rseau logiqueAffectation des priorits Estimation des charges
Prparation
Estimation des dures
Management et Gestion de Projet
Planification
OutilsProcdures dacceptation
Saisie de lavancementValidation de lavancement
Ralisation
Ralisation et Suivi
Calcul de drives Actions correctivesCirculation de linformation
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(Suite)
RalisationVariables Produit HistoriqueCapitalisation des connaissances
Management et Gestion de Projet
Variables Projet
Variables Processus
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Les phases dun projet
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Phases prliminaires
avant-projet
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Cette phase est de la responsabilit du matre d'ouvrage. Le projet est dcrit dans ses grandes lignes dans un document dont la finalit est de s'assurer que le projet rpond des besoins rels de communiquer sur le projet auprs des utilisateurs concerns de susciter des ractions permettant de conforter le projet.
Phases prliminaires
Expression des besoinsL'avant-projet permet de s'assurer de la pertinence du projet. Il convient ensuite, pour le matre d'ouvrage, d'exprimer les besoins en termes de fonctionnalits. En gnral, cette tude donne lieu un document qui doit tre valid, non seulement par la direction de projet, mais aussi (et surtout) par les utilisateurs concerns du produit envisag).
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Phases d'tudes
Expression dtaille des besoins
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Il s'agit de la suite logique de la phase d'expression des besoins. En effet, pour la ralisation du produit envisag, il est ncessaire d'avoir la liste dtaille des fonctionnalits requises. Cette phase est normalement conduite par la matrise d'ouvrage, mais il est usuel d'y associer la matrise duvre, dont l'intervention permettra de complter utilement un certain nombre de "blancs" ou de "silences". Cette phase se conclut par la production d'un document.
Phases d'tudes
Analyse fonctionnelle C'est un travail important de la matrise duvre, puisqu'il s'agit de concevoir sur le plan fonctionnel, le produit raliser. L'analyse fonctionnelle partira de l'expression dtaille des besoins et en dduira l'architecture du produit raliser. Il y a souvent confusion entre cette phase et la prcdente. La phase d'expression dtaille des besoins est une liste de ces besoins, tandis que l'analyse fonctionnelle est une construction conceptuelle du produit. Les rsultats de l'analyse fonctionnelle sont traduit dans un cahier des charges fonctionnel, valid par la matrise d'ouvrage.
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Phases d'tudes
Etude technique Les contraintes techniques sont ici examines par la matrise duvre qui dcrira l'architecture technique du produit, les moyens et ressources ncessaires au dveloppement de celui-ci. Dans certains cas, notamment les dveloppements multimdias, une maquette doit permettre de vrifier que le produit dvelopper convient bien au commanditaire. Les rsultats de l'tude technique sont consigns dans un cahier des charges techniques, quelquefois appel cahier des clauses techniques particulires qui, galement, valider par la matrise d'ouvrage.
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Phases de ralisation
Lancement du projet
Cette phase consiste notamment un ajustement des prvisions de charges et de planning produites dans les tapes prcdentes. Une planification prcise peut maintenant tre effectue puisque toutes les donnes du problme sont (supposes) connues. Un accord entre matrise d'ouvrage et matrise duvre sur cette planification est ncessaire. Par ailleurs, une communication sur le projet auprs des utilisateurs proches ou lointains du futur produit n'est pas ngliger.
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Phases de ralisationDveloppement C'est une phase dense pour la matrise duvre qui doit vrifier que la planification prvue est strictement suivie, mais qui doit aussi parer aux alas invitables : maladies, congs des dveloppeurs, pannes de ressources, dmnagements de locaux, coupures de rseaux, etc.... Ces alas sont courants (bien plus que l'on croit) et ils doivent tre pris en compte dans l'analyse des risques. La phase de dveloppement doit prvoir une relation permanente avec la matrise d'ouvrage (pas d'effet "tunnel") pour l'informer de l'avancement des travaux une mise en uvre de la documentation relative au projet
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Phases de ralisationRecette La recette est la livraison du produit par la matrise duvre la matrise d'ouvrage. Elle implique des tests de conformit, de fonctionnement, ventuellement de qualit. La recette doit donc se prparer, de la part de la matrise d'ouvrage, bien sr, mais aussi de la matrise duvre qui doit vrifier elle-mme le travail accompli avant livraison (pas seulement que tout fonctionne, mais aussi les temps de rponse). En fait, la recette se prpare ds le dbut du projet et un rfrentiel "recette" peut faire l'objet d'un accord entre la matrise duvre et la matrise d'ouvrage.
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Phases poste production
Mise en uvre
Appele quelquefois phase de mise ne production, la phase de mise en uvre consiste en l'installation dans les locaux et sur les matriels du commanditaire du produit logiciel dvelopp. La phase comprend galement gnralement la formation des utilisateurs finaux.
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Phases poste production
Maintenance
Cette phase recouvre toutes les mesures prendre pour que l'application installe continue fonctionner et puisse voluer. Cette phase peut faire l'objet d'un contrat de prestation complmentaire avec la matrise duvre. Par ailleurs, cette dernire se doit de conserver la documentation du projet : documents fonctionnels et documents techniques, non seulement en cas d'intervention ultrieure sur le produit mais aussi dans un but de capitalisation des connaissances (mmoire de l'entreprise).
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dcoupage temporel de Merise
En l'occurrence, pour Merise, les tapes sont :
le schma directeur l'tude pralable l'tude dtaille la ralisation la mise en uvre la maintenance
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Ces tapes considrent que le problme rsoudre doit tre pralablement examin de manire globale, puis aprs dcoupage du sujet trait en domaines et sous-domaines, on procde des analyses plus fines.
Le schma de dcoupage dun projet selon Merise
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Le schma de dcoupage dun projet selon Merise
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Exercice dapplication : Prparer un petit djeun Ide
: Prparer le petit djeun Objectifs : Prparer un petit djeun dans un dlai le plus court et comprenant des lments prcis (caf, lait, pain, beurre .) Utilisation des mthode : PBS-WBS-OBS
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Product Breakdown Structure dfinir les constituants du produit (petit djeun) les sousensembles et sous-lments
Caf
chaud Lait chaud Pain grill Sucre Beurre Tasses + cuillres + assiette La totalit des lments poss sur une table58
Work Breakdown Structure dfinir les tches ncessaires pour obtenir les sous ensembles et sous-lments WBS 1 : prparer le caf
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WBS
N Tches Tches
Temps (mn)
Ressources Humaines
Tche prcdente
Ressources Matriels
1 WBS 1 2 Chauffer leau 3 WBS 2 4 Chauffer le lait 5 WBS 3 Moudre 6 le caf 7 WBS 4 Faire le 8 caf 9 WBS 5 Prparer le pain 10 11 12 13 14 15
Lancement Mettre leau & allumer le feu 1 Mr 1 R1, R3, C3
Temps de chauffage Mettre le lait & allumer le feu
5 2 Mme
2 ?
R1, R3 R2, R4, C4
Temps de chauffage
2 Mr
4 1
R2, R4 R6, C1
Prparer machine & mettre caf 1
Moudre Mettre le filtre & mettre le caf moulu Verser leau Mettre le pain Griller le pain Beurrer Mettre sur assiette Caf dans tasse Lait dans tasse & sucrer
1 2 2 1 2 4 1 1 1 Mr Mr Mr Mme Mme Mme Mme
6 7 8, 3 1 10 11 12 9 DF16
R6 C2, C1 C3 C6 R10 C7, R11 R9 R7
60 6 Servir WBS
Type Matriel
Matriel / Consommables2 Gaz 2 Casseroles 1 Cafetire 1 Moulin caf 2 Tasses 2 Cuillres 1 Assiette toasts 1 Grille pain 1 Couteau
SymboleR1, R2 R3, R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
Consommables
1 Caf 1 Filtre 1 Eau 1 Lait 1 Sucre 1 Pain
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1 Beurre
Exemple macro-OTC b F D R a m a s s a o n d o a t i o n li t i o n m E o n s t r u c t i o n a t i m e n t V i a b i li s a E t i o n a u
m g e
le c t r i c i t
D d b lr a i s i e
eP n o t t e a u le c t r iq u e p r o lo n g e m e n t n t t e r r e
E
n l
v e
m
e
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Estimation des charges
Les mthodes du contrle de gestion
Gestion
budgtaire Cot cible
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ESTIMATION DES CHARGESa
Charge et dure
Notions de base La
CHARGE reprsente une quantit de travail ncessaire, indpendamment du nombre de personnes.
Elle permet d obtenir un cot prvisionnel. Elle s exprime en mois/homme. Elle aide dfinir la taille d un projet. Projet < 6 m/H => trs petit Projet > 100 m/H => trs grand (anne/homme).
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ESTIMATION DES CHARGESa
Charge et dure
Notions de base La
DURE est le temps consomm par le projet. Elle dpend du nombre de personnes, mais l valuation n est pas isotrope
(100 personnes pendant un mois ne sont pas quivalentes 1 personne pendant 100 mois)
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Les besoins en estimation Au
niveau du projet global Au niveau de l tapeOrdre de grandeur : semaine/homme Ajuster le dcoupage Sous-traiter Prvoir des dlais pour planifier l ordonnancement des tapes
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Les besoins en estimation Au
niveau de la phase
Faire une planification prcise Annoncer un calendrier de remise des diffrents rsultats intermdiaires Prvoir et effectuer un suivi, pour surveiller les carts Prvoir laffectation des ressources
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Les besoins en estimation Au
niveau de la tche
Affectation des ressources individuelles Planification au niveau le plus fin
Visibilit
croissante du projet vers la tche Utilisation de techniques diffrentes selon le niveau de granularit
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LES MTHODES D ESTIMATION Loi
de Parkinson : le travail se dilate jusqu remplir le temps disponible mthode du march : la charge correspond au prix proposer pour remporter l appel d offre. Les vraies mthodes :
Delphi, Rpartition proportionnelle , Cocomo
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LES MTHODES D ESTIMATION Schma
gnral
Construire une BC rassemblant l expertise des projets antrieurs Faire une estimation de la taille du projet l aide d une unit de mesure Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des spcificits du projet Rpartir la charge entre les diffrentes tapes
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La mthode DELPHI Elabore
en 1948 par la Rand Corporation Fonde sur le jugement d experts Consiste rechercher des analogies avec des projets antrieurs. Repose sur un raffinement successif de jugements port par plusieurs experts jusqu lobtention d une convergence.72
La mthode de rpartition proportionnelle
S
appuie sur le dcoupage temporel classique Trois types d utilisation Estimation
globale du projet que l on cherche rpartir dans le temps : descendante Evaluation d une des tapes au moyen d une autre mthode, et on veut gnraliser : ascendante En cours de droulement de projet, le temps consomm sur les tapes en amont redfinit celui des tapes venir : dynamique
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La mthode de rpartition proportionnelleEtape TUDE PRALABLE TUDE DTAILLE TUDE TECHNIQUE RALISATION MISE EN UVRE ratio 10% du total du projet (hors m ise en uvre) 20 30 % du t otal du projet 5 15% de la charge de ralisation 40 60 % du total du projet 30 40 % de la charge de ralisation
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La mthode de rpartition proportionnelle
Ces
ratios sont issus de l exprience Ce sont des recommandations Dans l tape TUDE PRALABLE, on utilise une rpartition proportionnelle entre phases
Observation : 30 40 % Conception/Organisation 50 60 % Apprciation : 10 %
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La mthode de rpartition proportionnelle
L
TUDE DTAILLE est la plus difficile valuer La charge de l TUDE TECHNIQUE est lie la charge de ralisation (ventuellement augmente d un facteur de nouveaut) La charge de l tape de RALISATION est lie l ETUDE DTAILLE.
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On value la charge de ralisation par une autre mthode et on divise par deux pour obtenir celle de l ED.
La mthode de rpartition proportionnelle
La
charge de l tape de MISE EN UVRE ne relve pas d un systme standard.Elle est proportionnelle la complexit des programmes crits, et au nombre de sites. Le ratio appliqu sur la charge de ralisation doit tre complt par les problmes de basculement (ancien systme vers nouveau)
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La mthode de rpartition proportionnelle La
mthode est aussi applique pour l estimation des charges complmentaires au dveloppement de l application
Tche d encadrement de projet Recette Documentation utilisateur
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Charges complmentairesTche ratio Encadreme nt du projet: - Etape de ralisation 20 % de la charge de ralisation - Autres t apes 10% de la charge de ltape Recette 20% de la charge de ralisation Documentation 5% de la charge de utilisateur ralisation
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LES MTHODES MODLE : COCOMO .
Constructive
Cost Model (COCOMO) Boehm
1981 Deux hypothses :
Un informaticien value mieux la taille du logiciel dvelopper que la quantit de travail ncessaire Il faut toujours le mme effort pour crire un nombre donn de lignes de programme, quel que soit le langage (3eme gnration)
80
LES MTHODES MODLE : COCOMO .
L
unit : l instruction source Le modle permet d obtenir la charge de ralisation en m/H et le dlai normal recommand Formules de calcul : Charge en mois*Homme = a (Kisl)b
Kisl = kilo instruction source teste
Dure normale en mois = c(charge)d
81
LES MTHODES MODLE : COCOMO . Les
paramtres a, b, c et d dpendent de la catgorie du projet. Soit l la taille du logiciel.Projet simple si l< 50 Kisl, spcifications stables, petite quipe. Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl, spcifications stables, petite quipe. Projet complexe si l >300 Kisl, grande quipe.
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LA MTHODE COCOMOType de projet Simple Moyen Complexe83
Charge en Dure en mois mois homme C= 2,4 (Kisl) 1,05 D= 2 ,5( C ) 0,38 C= 3 (Kisl)1,12
D= 2 ,5( C ) 0,35 D= 2 ,5( C ) 0,32
C= 3 ,6 (Kisl) 1,2
LA MTHODE COCOMO:
exempleCharge = 2.4 (40)1,05 = 154 mois/homme Dure normale = 2,5 (154)0,38 = 17 mois Ce qui donne une taille moyenne de l quipe = 154 / 17 = 9 personnes
Soit un projet visant dvelopper un logiciel de 40 000 instructions source C est un petit projet par la taille du logiciel
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La mthode COCOMO 81 Le
modle intermdiaire Cocomo81 est plus labor et prend en compte des facteurs d'ajustement intgrant les conditions de dveloppement. L'quation donnant la charge est alors :
charge (en moisxhommes) = a(EAF)(KLOC)b85
La mthode COCOMO 81
o EAF (Effort Adjustment Factor), qui vaut 1 dans le modle de base, est calcul partir des critres regroups en 4 catgories : produit, ordinateur, personnel et projet. Le tableau ci-contre donne les valeurs affectes chaque paramtre suivant son importance. EAF est le produit de toutes les valeurs.
Mode
a
b
Organic
3.2
1.05
Semi-detached
3.0
1.12
Embedded
2.8
1.20
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Planification du projet
La planification d'un projet consiste prvoir l'ordonnancement des oprations sur le plan des dlais et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient dans un premier temps de mesurer le "poids" d'un projet en terme de charges et donc de dure ; dans un second temps, il s'agit d'optimiser la succession des tches et aboutir ainsi un calendrier des oprations. Enfin, dans le dveloppement du projet, il faut effectuer rgulirement des contrles de suivi et ventuellement apporter des modifications au calendrier.
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Mthode PERT La
mthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) utilise une reprsentation en graphe pour dterminer la dure minimum d'un projet connaissant la dure de chaque tche et les contraintes d'enchanement. Elle est complte par l'tablissement du diagramme de Gantt que l'on tudiera plus loin.A. BELAKOUIRI
88
exemple
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A. BELAKOUIRI
Chemin critiqueChemin critique sur graphe
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A. BELAKOUIRI
Diagramme de GANT
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A. BELAKOUIRI
PERT probabilisteIl existe une version du PERT qui prend en compte les alas sur les dates et les dures. Son application s'effectue en plusieurs tapes : 1re tape : elle concerne la recherche de la loi de probabilit de la dure de chaque tche Ti. Dans la pratique on adopte une loi universelle : la loi Bta base sur trois paramtres : la dure optimiste de la tche Ti : topt(Ti) la dure pessimiste de la tche Ti : tpes(Ti) la dure vraisemblable de la tche Ti : tvra(Ti) On dfinit quelquefois le risque par la quantit suivante: R(Ti) = [tpes(Ti)-topt(Ti)]/tpes(Ti). Le risque moyen est compris entre R = 0,25 et R = 0,5.
92
A. BELAKOUIRI
PERT probabiliste2me tape : A partir des paramtres prcdents, on calcule de nouveaux paramtres (pour la loi Bta) : la dure probable de la tche Ti : tpro(Ti) = [topt(Ti) + 4tvra(Ti) + tpes(Ti)]/6 l'crat-type e(Ti) = [tpes(Ti) - topt(Ti)]/6 la variance v(Ti) = e(Ti)293A. BELAKOUIRI
PERT probabiliste3me tape : Pour chaque chemin, on peut alors calculer la dure estime pour toutes les tches Ti du chemin la variance estime pour toutes les tches Ti du chemin l'cart-type estim : Eest = Vest1/294
A. BELAKOUIRI
PERT probabilisteOn suppose usuellement que la dure des chemins obit la loi normale (de Gauss) de paramtres Dest et Eest. En utilisant une table de Gauss on peut alors en dduire soit une dure une probabilit fixe, soit une probabilit d'achvement du projet dans un dlai donn
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A. BELAKOUIRI
Exemple: PERT probabilisteTches A B C D E F G Dure 4 7 2 12 3 6 2 A, B B C C,D FA. BELAKOUIRI
prdcesseurs
successeurs C C, D E, F F G
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SolutionPrenons le chemin critique qui a une (dure totale 27 jours). Supposons que les tches B, D, F, G correspondent aux paramtres communs suivants : topt(Ti) = 0,7*di tpes(Ti) = 1,2*di tvra(Ti) = di
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A. BELAKOUIRI
Solution
On en dduit tpro(TB) = 6,88
tpro(TD) = 11,8 tpro(TF) = 5,9 tpro(TG) = 1,96 e(TB) = 0,58 e(TD) = 1 e(TF) = 0,5 e(TG) = 0,16 Dest = 26,54 Vest = 1,61 Eest = 1,27 Calculons la probabilit pour que la dure du chemin soit infrieure la valeur 27. La variable de Gauss rduite est (27 - 26,54)/1,27 = 0,36622.
98
A. BELAKOUIRI
Solution
Les tables pour t < 0,36622 donnent la valeur approximative 0,64. Il y a donc 64% de chances pour que la dure du chemin soit infrieure 27. Si maintenant on choisit 25 au lieu de 27, on trouve une probabilit de 11%. Inversement si on se fixe une probabilit de 80% que peut-on esprer comme meilleure valeur de la dure du chemin. Les tables donnent 27,6. Si la probabilit est de 50%, on obtient alors videmment 26,54.
99
A. BELAKOUIRI
Suivi et contrle
Constat du manque de suiviRetards Dpassement de charges
Pnalits
Rduction de la fourniture
Rduction des marges
Insatisfaction de la clientle
Mauvais rsultats financiers
Fragilisation de la socit
101
Cycle du projet
Euphorie
Promotion des responsables Punition des innocents Inquitude Panique Prozac Tranxen Recherche des coupables
Dfinition des Besoins
Conception
Dveloppement
Tests
Recette
Production
102
Systme de rvision de la planificationPlanification Discussions-> DcisionsRvision des objectifs Reprage pb potentiel Rengociation des ressources
Ralisation
Rvision effectue par l'quipe projet
103
quipe performante Ajuste
les spcifications Teste les changements Replanifie Rengocie les ressources Optimise le taux d occupation des ressources. Optimise lchancier financier du projet. Systme de rvision de planification104
Exigences financirescot Courbe des dpenses relles
Rception Lot 2 Lot 1 Acompte
Histogramme de facturation
temps
105
Exigence : plan de charge
charge Effectifs occuper Effectifs disponibles
Effectifs ncessaires au projet t
106
Comment? Eviter
la gestion pompier :
Contrle courant. Contrle formel. Comparaison/Analyse. Actions correctrices.
107
Contrle formel : Mesures
Avancement en dlai ==> contrat, planning doccupation des ressources.
Unit = dure. Unit = jours/homme, mois/homme, anne/homme programmeur disponible 50%. 4 jours de charge sur un module. ==> 8 jours de dlai.
Avancement en charge ==> marge.
Exemple :
108
Interprtations des mesures Cots
raliss < Cots budgts ==> pas ncessairement bon signe. Cots raliss > Cots budgts ==> pas ncessairement mauvais signe. Ncessit d une autre mesure :
Travail effectu (avancement technique ou physique)
109
Mesures du Travail effectu CBTP
: cot budget du travail prvu : cot rel du travail effectu : cot budget du travail effectu.
(charge prvue) (charge consomme) (quivalent cot du travail rellement effectu)
CRTE
CBTE
110
Mesures - Indices CRTE
CBTE = cart de rendement (productivit)en % Ecart cot : (CBTE-CRTE)/CBTE
CBTE
- CBTP = cart d activit ou retard) / CBTP = indice d activit
(avance
en % Ecart de prvision : (CBTE-CBTP)/CBTP
CBTE
111
ExempleD a te ca rt d e % ca rt E ca rt % E c a rt CBTP CRTE CBTE r e n d e m edn t c o t d 'a c ti v i t p r v i si o n e 1 1 000 F 1 000 F 1 000 F 0 F 0 ,0 0 % 0 F 0,00 % 2 2 0 0 0 F 2 2 0 0 F 2 0 0 0 F 2 0 0 F -1 0 , 0 0 % 0 F 0,00 % 3 3 0 0 0 F 2 8 0 0 F 3 0 0 0 F -2 0 0 F 6 , 6 7 % 0 F 0,00 % 4 4 0 0 0 F 4 2 0 0 F 2 0 0 0 F 2 2 0 0 F-1 1 0 , 0 0 % -2 0 0 0 F -5 0 , 0 0 % 5 5 0 0 0 F 5 2 0 0 F 3 0 0 0 F 2 2 0 0 F -7 3 , 3 3 % -2 0 0 0 F -4 0 , 0 0 % 6 6 0 0 0 F 6 3 0 0 F 4 0 0 0 F 2 3 0 0 F -5 7 , 5 0 % -2 0 0 0 F -3 3 , 3 3 % 7 7 0 0 0 F 7 4 0 0 F 5 0 0 0 F 2 4 0 0 F -4 8 , 0 0 % -2 0 0 0 F -2 8 , 5 7 % 8 8 0 0 0 F 8 4 0 0 F 6 0 0 0 F 2 4 0 0 F -4 0 , 0 0 % -2 0 0 0 F -2 5 , 0 0 % 9 8 0 0 0 F 9 5 0 0 F 7 0 0 0 F 2 5 0 0 F -3 5 , 7 1 % -1 0 0 0 F -1 2 , 5 0 % 1 0 8 0 0 0 F 1 0 5 0 0 F 8 0 0 0 F 2 5 0 0 F -3 1 , 2 5 % 0 F 0,00 %
112
Exemple12 000 F 10 000 F 8 000 F CBTP 6 000 F 4 000 F 2 000 F 0F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 CRTE CBTE
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Courbe en S (Putnam)cotcart final prvisionnel
CRTE CBTPVariance dlai cart de cot
CBTEretard
114
t
Retard final prvisionnel
temps
Tendance - Diagramme 45Dates prvues (ou charges) Livrable 2 Livrable 1 Retard ou dpassement
Rencontre des prvisions avec la ralit
115
Date des cr d avancement
Dates relles (ou charges)
Tendance - Diagramme 45 Dates prvues (ou charges) Drive chronique Pb dcouverts tt Pb dcouverts tard Projet idal
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Dates relles (ou charges)
LA TECHNIQUE Matrise des risques : Provisions et actions budgtes
Provisions Risques identifis et accepts Evaluation des consquences Prix de vente Actions
OT / Planning
Budget
117
LA TECHNIQUE Matrise des risques / Matrise des cots Prix de vente (contractuel) Perte Consommation pour risques
MargeConsommation pour risques Cot rel du projet Achats Main duvre Cots directement affectables
MargeProvisions pour risques Cot prvu du projet Achats Main duvre Cots directement affectables
Cot rel du projet
Achats Main duvre Cots directement affectables
Matrise du projet et des risques
Accord contractuel
Non matrise du projet ni des risques
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