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« C’est parce que l’on va plus vite et dans une plus grande incertitude qu’il faut des phares qui éclairent plus loin »
Gaston BERGER
LA GPEC DANS LES PME
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Partir de problématiques d’entreprises qui nous concernent directement…
Pour réussir mon projet d’investissement (matériel ou immatériel), quelles actions prévoir, décider et mettre en oeuvre en matière ressources humaines ?
Quelles compétences acquérir, et de quelle façon, pour certains métiers qui vont fortement se transformer étant donné l’évolution technologique, ou encore la demande clients?
Comment capitaliser et / ou transférer les compétences critiques de mon entreprise au regard de départs prévisionnels ou occasionnels?
Sous-traiter ou reprendre demain certaines activités, oui, mais quelles conséquences en termes d’emploi, de compétences?
Que faire en matière de compétences pour réaliser efficacement la succession de mon entreprise?
Comment fidéliser des collaborateurs à travers un développement professionnel possible?
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La compétence, un frein au développement de l’entreprise (en % du nombre de sociétés)
Facteurs de résistance Projet retardé
Projet abandonné
Non démarré
Risque économique perçu comme excessif 19,6 13,6 10,7
Manque de personnel qualifié 19,1 3,1 6
F.BOUGRAIN, le processus d’innovation dans les PME
Coûts élevés d’innovation 18,7 12,4 9,2
Manque de réactivité clients au nouveau produit 15,3 7,4 6,9
Manque d’information sur la technologie 13,9 4,3 5,2
Manque d’information sur les marchés 13,7 3,8 5,2
Rigidités organisationnelles 13,5 2,8 4,5
Absence de source appropriée de financement 13,4 6,9 7,1
Législation, réglementation, normes, standards 13,4 3,3 4
Échec de coopération 4 6,8 4,5
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Source enquête 2006 : cabinet de conseil international DDI
« Que signifie pour vous d’être à la tête d’une entreprise ? »
200 PDG, anglais, allemands et français répondent :
Anglais Allemands Français
La liberté de prendre des décisions 39% 46% 65%
Développer des talents internes 70% 48% 14%
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Éléments pour fidéliser et attirer de jeunes diplômés,
selon les entreprises
Facteurs de motivation des jeunes cadres
Éléments pour accepter un emploi, selon les jeunes
diplômés
11 L’ambiance de travail 22
22 L’autonomie accordée 4
33 L’intérêt de ces missions 11
4 Le fait que ce soit un CDI 7
5 Le salaire 6
6 Les perspective d’évolution 33
7 L’équilibre vie privée / vie professionnelle 5
8 La notoriété de l’entreprise 12
9 Le secteur d’activité de l’entreprise 11
10 L’adéquation de la formation avec l’emploi 9
11 Le statut de cadre 10
12 La possibilité de formation 8
Source APEC 2004
Motivations des jeunes diplômés au choix d’un travail
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La GPEC est une des réponses à ces enjeux, mais ne se situe jamais uniquement sur le champ du social ou uniquement sur le champ de l’économique
Amélioration de la productivité / Maîtrise des coûts, différenciation par les prix
Maîtrise de l’évolution démographique
Développement de la qualité des produits et des prestations / Satisfaction des clients / usagers (délais, coûts..), différenciation par l’innovation
Accroissement de la flexibilité du personnel, de sa polyvalence, parcours professionnels plus lisibles, réduction de l’absentéisme / intérêt au travail
Optimisation du retour sur investissement par une meilleure utilisation des nouvelles technologies
Fidélisation des personnes / prévention des risques de l’entreprise
Développement et valorisation de l’entreprise
Plus grande garantie de la pérennité de l’entreprise
Reconnaissance : acquis professionnels du personnel / Rémunération du professionnalisme
Employabilité et valeur sur le marché du travail.
GPEC : En quoi cela vaut le coup d’agir pour la PME?
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La GPEC ? Que décider et réaliser à court terme dans le La GPEC ? Que décider et réaliser à court terme dans le domaine de l’emploi et des compétences afin de préparer le domaine de l’emploi et des compétences afin de préparer le
futur à moyen terme dont ma PME aura besoin?futur à moyen terme dont ma PME aura besoin?
La ressource humaine estLa ressource humaine est peu flexiblepeu flexible : son évolution (structure : son évolution (structure d’âge, qualification..) s’inscrit dans le moyen et le long termed’âge, qualification..) s’inscrit dans le moyen et le long termeLa ressource humaine estLa ressource humaine est coûteusecoûteuse : c’est le premier poste : c’est le premier poste budgétaire dans bien des entreprises. Une dépense? Un budgétaire dans bien des entreprises. Une dépense? Un investissement ? investissement ?
La ressource humaine, en terme de compétences, est La ressource humaine, en terme de compétences, est rarerare dans dans certains cas et constitue alors un certains cas et constitue alors un facteur d’incertitude et de risque facteur d’incertitude et de risque mais, à l’inverse, de différenciation : un atout majeur mais, à l’inverse, de différenciation : un atout majeur pour le pour le développement des PME-PMIdéveloppement des PME-PMI
Les Ressources humaines, un capital à valoriser et non une dépense à court terme, qui possède certaines spécificités…
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La GPEC, c’est la rencontre entre 2 projets
Métier, stratégie et Métier, stratégie et organisation de l’entrepriseorganisation de l’entreprise
Facteurs d’évolution (techno, marchés, etc.)
Les métiers / les postes : équilibres collectifs
besoins / ressources et politiques d’emploi
Communication
Projet professionnel du salarié / Projet professionnel du salarié / Bilan professionnel Bilan professionnel Gestion individuelleGestion individuelle
Organiser l’offre
Emploi en interne
Faciliter la demande du
salarié
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Anticiper l’emploi et les compétences
Autrefois..et maintenant
Actuellement… et demain? Dans un environnement plus contraignant et concurrentiel
Investissement / production (30 glorieuses … et la suite!)
Marchés/ produits
« Planification »
Les ressources humaines : une variable d’ajustement
Investissement / technologie
Marchés/ produits
R.H
Anticipation des RH : quali et quanti
Les Rh, variable stratégique
La compétence, un point de passage obligé
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Anticiper l’emploi et les compétences, c’est prévenir et non subir …
1. Imaginer l’activité future de l’entreprise, construire des scénarios, bâtir la stratégie de développement, définir son organisation
3. Analyser les écarts par rapport aux ressources actuelles et futures (démographie)
2. Anticiper les métiers / emplois et les compétences requises
4. Décider, communiquer / concerter en matière d’emploi, de développement des compétences
5. Agir et évaluer le retour socio-économique sur investissement : « Réfléchir en stratège, agir en primitif » René CHAR
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D’abord, être clair sur son métier et renforcer / valoriser les savoir-faire spécifiques de l’entreprise
Marché éloigné
Marché proche
Marché cible
Technologies / process/ coeur Voisines Éloignées
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Définir son positionnement stratégique (coûts / différenciation), certains métiers nécessitant un fort effet d’expérience
Grille BCG 2
Fort potentiel de différenciation Fragmentés Spécialisés
Faible potentiel de différenciation
Impasse concurrentielle Concentrés
Peu ou pas d’effet d’expérience
Fort effet d’expérience
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Développer l’excellence pour durer dans le long terme
Performance de l’entreprise, ou P = Valeur ajoutée coûts
La stratégie du boucher : réduire les coûts. Actions orientées à court terme vers une maximisation du résultat (pression de l’actionnaire)
La stratégie du boulanger : faire « lever » la valeur ajoutée. Actions orientées sur des résultats à moyen terme. Innovation et créativité de tous. Ambition forte : dimension stratégique, choix d’organisation, style de management, maîtrise des technologies / procédés, des partenaires : des emplois qualifiés
Cf. H.Sérieyx (futuribles - avril 2006)Cf. G.Hamel (competing for the future - 1994)Cf. M.Albert (capitalisme contre capitalisme - 1991)
Ceci est d’autant plus vrai que l’activité nécessite un fort effet d’expérience et de différenciation
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Définir et choisir le scénario d’activité de son entreprise : quelle flexibilité des RH se donner ?
Scénario optimiste
Scénario « au fil de l’eau » ou « tendanciel »
Scénario pessimiste
Quels moyens pour se donner la flexibilité nécessaire, la possibilité d’adaptation rapide des RH en fonction des réalisations effectives du « Business Plan »?
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Choix stratégique et organisation :
Faire/faire-faire, développement, investissement
Contraintes technologiques
Process, NTIC, matériaux
Tenir compte des facteurs et choix qui impactent l’emploi
Impacts sur son capital humainÉvolutions des besoins en personnelÉvolution des métiers, / cf. Observatoire
des métiers Branches Actions ressources humaines :
Mobilité et évolution professionnelle Transfert/ protection des compétences Plan de formation / d’évolution (potentiels) Recrutement / profil / contrat et période de
prof. Mobilité latérale et ascendante/ Orientation / reconversions Rémunérations VAE, Passeport Externalisation / GIE de moyens
Communication : DIF, entretien professionnel
Cibles clients / contraintes économiques
Nature et Attentes clients, profitabilité
Contraintes réglementaires
Lois, Règlements, Conventions, Accords
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Et prendre en compte les ressources humaines de l’entreprise…
- Démographie actuelle et future (volume et flux des effectifs)
- Qualification et compétences
… Qui seront des freins ou des leviers pour la réussite à terme de la mise en œuvre des choix stratégiques
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ANTICIPER COLLECTIVEMENT : quels besoins futurs, en compétences, en volume?
Métiers actuels
Ressources actuelles
Ressources probables (évolution naturelle)
Besoins qualitatifs : structure-cible des
métiers
Estimation besoins
quantitatifs
10
20
10
15
10
8
9
18
7
14
5
3
13
7
6
17
05
Peu différent
Scissiparité
Scissiparité
ddddddregroupement
Disparition
Les facteurs d’évolution
le projet / la stratégie de la
PME-PMI
Maçon
secrétaire
standardiste
sellier
Technicien laboratoire Rupture
compétences
Nouveau : gestionnaire de risques
4
Agent d’accueil
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Estimer le marché interne du travail
Attaché commercialAttaché commercial Contrôleur Contrôleur qualitéqualité
Opérateur de Opérateur de productionproduction
Spécialiste Spécialiste contentieuxcontentieux
À 1 an
A 3 ans
Personnel Personnel administratifadministratif
•a
Agent de services Agent de services générauxgénéraux
informaticieninformaticien
Développeur Développeur nouvelles nouvelles
technotechno
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Métiers et compétences stratégiques
Compétences critiques
Potentiels
AGIR préventivement de façon sélective
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FinalitésConcepts-
clésMéthodes
Préparer les successions à MT
Potentiel / qualités /
compétences
Évaluation des potentiels Détermination et mise en œuvre des plans
de succession
Gérer le risque humain : attirer, stabiliser,
capitaliser, transmettre..
Compétences rares / critiques
Expertise
Identification des risques humains et plans de remplacement
Méthodes et règles de prévention et de gestion de ces risques (en fonction de la gravité et de la probabilité d’occurrence)
Favoriser les choix professionnels au regard
des possibilités
Intérêts et préférences individuelles
Méthodes et outils de bilan et de conseil dans le domaine de l’orientation
professionnelle
Maintenir et développer le professionnalisme
Compétence professionnelle
Analyse et prospective des métiers évaluation des compétences
professionnelles, validation des acquis
Les démarches individuelles de gestion anticipée des compétences
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Les métiers / emplois et les compétences stratégiques
Activités Banalisées/ maîtrisées
Nouvelles/ émergentes (stratégie)
Spécifiques à l’entreprise ou
au secteur
Professionnaliser (métiers sensibles)
développer la mobilité,l’évolution professionnelle,
développer et capitaliser l’expertise
Anticiper les métiers et Anticiper les métiers et compétences stratégiquescompétences stratégiques
Fabriquer et capitaliser la Fabriquer et capitaliser la compétencecompétence
Ressources internes?Ressources internes?
Transversales à l’ensemble des
entreprises
Optimiser les coûts d’emploi
« Enrichir » les métiers
Reconvertir
Sous-traiter (garder la maîtrise)
Recruter sélectivement,
Développer des partenariats
Mutualiser des activités
Enjeu : l’excellence, la V.A (bien faire son métier)
Enjeu : efficacité, productivité, (VA / coût)
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Les compétences critiques : minimiser les risques, Les compétences critiques : minimiser les risques, sécuriser et renforcer son capital compétencessécuriser et renforcer son capital compétences
Vulnérabilité de l’entreprise
Vulnérabilité du salarié
Forte
Faible Anticipation et mise en œuvre des dispositifs de « prévention des risques » et de capitalisation des
compétences et du potentiel humain
Forte Vulnérabilité majeure : actions
immédiates de préservation et de transfert des compétences critiques
La maîtrise et la supériorité des technologies spécifiques La fiabilité des processus La solidité des relations avec les tierces parties
Faible
Pas d’action spécifique
Actions spécifiques de développement du potentiel
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Minimiser les risques et assurer la pérennité Fragmenter la compétence Renforcer en volume les compétences critiques Fidéliser : évolution de carrière, formation professionnelle, avantages spécifiques Capitaliser : écrits, formalisation des processus, groupes d’échanges, brevets…mais!Définir des règles de sauvegarde (déplacements, suivi santé, sport …)
Développer l’expertise Veille, benchmarking. Participer à des colloques, congrès, expositions Développer des missions spécifiques, des rencontres thématiques…
Valoriser et reconnaître Système de rémunération - carrière (en 2005, 7% seulement des PME pratiquent l’intéressement , la participation et l’actionnariat des salariés. Association FONDACT) Tutorage et/ou formation externe reconnu et valorisé Fournir des facilités logistiques (moyens, temps, logement...)
Les compétences critiques : décider et agir
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Le développement des potentiels : faciliter les choix et orientations professionnelles
Détecter (sur des critères adaptés)
Tester : mettre en situation
Orienter, promouvoir, faire évoluer
Reconnaître et fidéliser
Ceux qui feront l’entreprise dans les 5 ans sont déjà, pour la plupart, dans l’entreprise…
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Orienter les salariés : une démarche méthodique et rigoureuse
Motivations, intérêts
professionnels (« j’ai envie de faire.. »)
Capacités (« je peux faire..»)
Compétences (« je sais
faire.. »)
Projet professionnel. Sélection des métiers (« je veux faire.. »)
Le marché du travail interne / externe.
Confrontation au réel
Mise en œuvre
des actions
définies
(dont la formatio
n)
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Maintenir et dépanner une pièce, un équipement, une installation, dans sa spécialité électricité / courants forts : groupe électrogène, onduleur / ASI, distribution électrique HT / BT (postes de livraison, postes de transformation), distribution électrique BT (armoires, coffrets électriques, luminaires, protections contre la foudre, mise à la terre, etc.)
Décliner les savoir-faire par degrés de maîtrise pour évaluer les Décliner les savoir-faire par degrés de maîtrise pour évaluer les compétences démontrées des salariés compétences démontrées des salariés
Degré 4Réaliser des manœuvres ou des consignes sur des installations haute tension, en situation de crise.Tester et maintenir des systèmes électriques, électroniques complexes et définir des améliorations technologiques
Degré 3
Dépanner des systèmes complexes : armoire de commande ou de pilotage d’installations (avec régulation, contacteurs, etc.)Réaliser des manœuvres ou des consignes sur des installations haute tension, en situation normale - Programmer un automate, un robot…
Degré 2
Changer un contacteur dans une armoire, un variateur, etc. et remettre en cycle à l’identiqueRéaliser les mesures correctives issues des contrôles réglementaires (mise à la terre, remplacement d’éléments non-conformes, etc.)Sécuriser une installation électriqueUtiliser un ampèremètre, un VAT
Degré 1Remplacer un fusible, un disjoncteur, une lampe, une prise de courant Utiliser un voltmètre
LA GPEC individuelle : l’évaluation des compétences, pivot du développement professionnel.
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GPEC : les quelques bonnes façons de se planter
1. Se fixer des horizons immédiats ou très lointains… qui n’engagent personne
2. Réfléchir seul car « la stratégie, c’est la DG ». Surtout, ne pas impliquer ses proches collaborateurs.
3. Éviter toute évaluation des résultats, de retour d’expérience. 4. Ne communiquer qu’en fin de démarche, sans concertation avec les
acteurs internes, sans tenir compte de la culture interne5. Disposer de moyens sans relation avec le projet GPEC à réaliser!
(temps, compétences, ressources financières ou humaines)6. Fuir tout « outillage » : « business plan », référentiels métiers /
compétences, entretiens professionnels, base de données RH (pas seulement administratives), bilans professionnels, etc.
7. Ne pas toucher aux règles et aux pratiques de gestion de l’emploi, du professionnalisme
8. Démarrer une démarche GPEC sur une problématique « faible » sans grands enjeux, « pour voir et tester une méthode », sans clarifier le bénéfice réel attendu