dossier pas de successeur dans la famille: que faire? · de la famille que nous étions prêts.»...

www.trends.be — P915914 — mars 2018 — N° 37 — Publication mensuelle

PAS DE SUCCESSEUR DANS LA FAMILLE: QUE FAIRE?

DOSSIER

AVEC LA COLLABORATION DE :

ontrairement à ce que l’annonce surprise de la vente du Royal SportingClub d’Anderlecht à Marc Coucke, en décembre dernier, pourrait laissercroire, la vente de son entreprise ne s’improvise pas. Il s’agit d’un long pro-cessus tant professionnel que personnel comme nous l’explique MichaelKalscheuer. Face à l’évolution du secteur de la distribution automobileet faute de successeur au sein de la famille, l’entrepreneur eupenois a cédél’année dernière ses quatre concessions Mercedes en région liégeoise

au groupe d’origine française CAR Avenue, présidé par Stéphane Bailly et représenté enBelgique par Benjamin Bauquin, directeur général BeLux. Johan Hatert, spécialiste descessions et acquisitions au sein de BDO Corporate Finance, nous livre ses conseils d’expert.

«LE RAcHAt DEs PARts DE NotRE oNcLE, NotRE tANtE EtNos coUsiN(E)s NoUs A PERMis DE REPRENDRE EN MAiNL’ENsEMBLE DEs LEViERs stRAtéGiqUEs.»

JONATHAN ET MATHIEU BOUHY

N° 37 › mars 2018 ‹ Trends Family Business www.trends.be/family-business 3

LA PRÉPARATION, LE SECRET DE LA CESSIONDE SON ENTREPRISE

PHoto DE coUVERtURE : istock

C

Do

ssiE

R

Trends Family Business › mars 2018 ‹ N° 37 www.trends.be/family-business2

un entrepreneur peut être amené à céder son entreprise pour de nombreuses raisons : départ à la retraite, dynamique de consolidation d’un secteur, etc. Lorsqu’il n’y a pas de successeurdésigné ou de repreneur familial, une vente s’impose. au-delà des chiffres, l’aspect émotionnel joue également un rôle important.voici concrètement comment cela se passe. CÉDRIC BOITTE

ELNEO : QUANDLA TROISIÈME GÉNÉRATIONREPREND LE CONTRÔLETOUTES LES CESSIONS NE SIGNIFIENT

PAS LA FIN DE L’ENTREPRISE FAMILIALE,

COMME LE DÉMONTRENT MATHIEU

ET JONATHAN BOUHY. ils ont racheté

l’ensemble des parts d’Elneo, ancienne-

ment technofluid, en 2016. «La société

a été fondée en 1968 par notre grand-

père. Elle comptait une vingtaine

d’actionnaires familiaux actifs et

non actifs au sein de l’entreprise.

Le rachat des parts de notre oncle,

notre tante et nos cousin(e)s nous a

permis de reprendre en main l’ensem-

ble des leviers stratégiques.» Négocier

la reprise d’une PME, a fortiori dans le

cadre d’une opération intrafamiliale,

n’est jamais une chose simple. «Notre

père, qui a dirigé l’entreprise pendant

plus de 20 ans, nous a clairement aidés

en nous apportant son soutien et

en assurant aux autres membres

de la famille que nous étions prêts.»

Lorsque les discussions sont entrées

dans le vif du sujet, chaque branche

de la famille a mandaté un ambassa-

deur. «cela nous a permis d’avancer

en plus petit comité, en évitant de trop

longues discussions. chaque branche

de la famille a également désigné

un expert qui a pu leur expliquer la situa-

tion financière de l’entreprise, objectiver

les négociations.» Mathieu et Jonathan

Bouhy soulignent enfin qu’Elneo était

en très bonne santé, leur père leur lais-

sant une entreprise saine et dynamique

avec des équipes motivées. «Nous pou-

vions consacrer le temps nécessaire

aux négociations sans être pressés

par la nécessité d’un investissement,

par exemple. La bonne santé de l’entre-

prise a évidemment aussi facilité les dis-

cussions avec les banques concernant

le financement de l’opération.»

Une bonne année après le rachat

d’Elneo, Mathieu et Jonathan Bouhy

n’en retirent ainsi que du positif.

«Nous remercions nos collaborateurs

du soutien et de la confiance

qu’ils nous témoignent, et nous nous

réjouissons d’observer les premiers

résultats de la nouvelle stratégie que

nous avons insufflée.»

Société éditrice : RoULARtA MEDiA GRoUPsiège social : Meiboomlaan 33, 8800 RoeselarePrésident : Rik De NolfAdministrateur délégué : Xavier BouckaertEditeur responsable : sophie Van iseghemMeiboomlaan 33, 8800 RoeselareDirecteur magazines : Jos GrobbenDirecteur magazines francophones : Amid FaljaouiRédacteur en chef : Amid FaljaouiCoordinateur :christophe charlotRédaction finale : Anne-sophie chevalier,François Hubert, Bastien Pechon, Joëlle simon.Maquette et graphisme : Marc Deby, Pascale Lintermans, Hans Robberechts.Ont collaboré à ce numéro : cédric Boitte,Anne Boulord, Guy Van den Noortgate.Régie publicitaire nationaleRoularta Media, Z.1 Researchpark, 1201731 Zellik (Bruxelles) - 02 467 56 11www.roulartamedia.beGeneral Manager : Philippe [email protected] annuel (10 n°) 125,00 € ttcService AbonnementsB.P.700 Bruxelles 14 - 1140 Bruxellestél : 078 35 33 03 - Fax : 078 35 33 [email protected] lettre d’information est protégée par le droit d’auteur. Reproduction, scan ou stockage électronique interdits. Des questions ? contactez Ann soete : 051 266 570.©2018.

BusinBusineessssFamily

SOMMAIRE�02�DOSSIER : La préparation,

Le secret de La cession

de son entreprise

�07�PAROLE D’EXPERTQuand ça bLoQue au niveau

de La transmission

�08�PORTRAIT : Léon

et nathaLie didden,

marchands de tapis de père en fille

�10�PORTRAIT : reaLcoEnzymes familiales

�12�PAROLE D’EXPERTcomment obtenir

Les meiLLeures conditions

de vente pour votre

entreprise ?

«J’étais déjà conscient de l’évolution fon-damentale du secteur de la distribution au-tomobile il y a cinq ans, je devais préparermes entreprises à affronter un marché dif-férent, où la taille deviendrait cruciale, se remémore Michel Kalscheuer. Dans unpremier temps, nous avons investi dansune nouvelle concession automobile à Alleur, près de Liège, où nous disposionsdéjà d’un garage pour véhicules utilitaires.Cet investissement de 4,5 millions d’eurosa été finalisé en 2013 et nous a permis dedoubler nos ventes de voitures neuves.Malgré tout, cela n’était pas suffisant dansun marché marqué par une rapide conso-lidation. En interne, nous ne disposionsque de deux solutions. La première étaitde se développer au travers d’autresmarques, mais j’ai toujours été attaché à Mercedes. La seconde consistait à se développer géographiquement au sein dela marque à l’étoile, mais le réseau deconcessionnaires était bien implanté, quecela soit dans le reste de la Wallonie, auLuxembourg ou dans les zones frontalièresdes pays voisins.»

CONSEIL «si le mouvement de consoli-dation dans la distribution automobile esttrès présent, c’est loin d’être le seul sec-teur de la distribution à être en pleine mutation, pointe Johan Hatert. Nombrede PME doivent s’adapter à l’évolution rapide de leur marché. La réponse à ces défis peut être multiple (augmenta-tion de capital, acquisition de concur-rents, etc.), mais nous constatons quel’intégration à un groupe de grande tailledu secteur est souvent, après réflexiondes entrepreneurs, la voie privilégiée. Notons que la complexité émotionnelled’une transaction au sein de la famillepeut parfois «ralentir/annuler» la capacitéde réactivité et d’objectivité nécessairepour faire face à la rapide évolution du secteur. c’est tout naturellement que BDo, leader dans les services de fu-sion et acquisition de PME dans le Benelux selon thomson Reuters, a eul’occasion d’accompagner de nombreuxconcessionnaires et/ou importateurs au-tomobiles tant à l’achat qu’à la vente aucours des derniers mois.»

UNE LONGUE RÉFLEXION

m

ist

oc

k

PG


Do

ssiE

R


«Pour nous, la reprise du groupe Kalscheuerconstituait une très belle opportunité, pour-suit Benjamin Bauquin. L’excellente répu-tation des concessions nous a poussés à pro-longer l’utilisation du nom Kalscheuer pen-dant quelques mois. A partir du 31 décembre2018, toutes les concessions Kalscheuer seront néanmoins renommées CAR Avenue.Ce changement s’inscrit en effet dans notrestratégie de déploiement de la marque CARAvenue à l’ensemble de nos 65 concessionstout au long de l’année 2018. La qualité deséqui pes de Kalscheuer Group nous a incitésà sélectionner le successeur de Michael eninterne, assurant ainsi la pérennité de l’en-treprise. D’un point de vue stratégique, cettereprise nous permettait d’étoffer notre por-tefeuille de marques avec Mercedes-Benz.Nous sommes déjà présents en Belgiqueavec les marques Nissan et Infiniti à Liège,tandis que la marque historique du groupeCAR Avenue en France reste la marque Peugeot. Cette diversification est intéres-sante afin de mieux s’adapter aux cycles du

marché et aux cycles de renouvellementsdes gam mes constructeurs.»

CONSEIL «Le meilleur deal est celui qui satisfait les deux parties.» L’affirmation peut paraître évidente mais,sur base des dizaines de transactions réalisées par BDo corporate Financechaque année, Johan Hatert souhaite malgré tout relever que trop d’entrepre-neurs/vendeurs ne font pas l’effort de se mettre à la place de leur interlocu-teur. L’entrepreneur qui cède son activité ne peut donc se contenter de mettre en avant la rentabilité passée, il doit égale-ment démontrer son potentiel futur en montrant la qualité de son portefeuillede clients, les compétences de ses collabo-rateurs, etc. Par ailleurs, les négociationsgagneront en fluidité et en objectivité si les professionnels amenés à discuter parlent le même langage, sont conscientsdes réalités des entreprises concernées et du secteur.»

DU CÔTÉ DE L’ACHETEUR

«Même si j’étais conscient que la cession s’im-posait stratégiquement, je n’étais pas pressé,souligne Michael Kalscheuer. Les ventesévoluaient favorablement et je ne voulais pascéder le groupe Kalscheuer au premier venu.Par respect pour mon travail, la famille et les160 employés du groupe, je tenais à ce qu’unéventuel repreneur puisse présenter des ga-ranties de sérieux et de professionnalismepour poursuivre le développement des en-treprises. Le hasard des rencontres m’a per-mis de faire la connaissance du groupe CARAvenue, fondé par la famille Bailly. Leur phi-losophie familiale correspondait bien à celledu groupe Kalscheuer et leur stratégie de dé-veloppement multimarques reposait sur lemême constat que j’avais pu faire au sujet del’évolution de la distribution automobile. Defil en aiguille, le scénario d’une reprise s’estainsi profilé jusqu’à des négociations enbonne et due forme courant 2016. Noussommes parvenus à un accord de principeen novembre 2016. » Comme le confirmeBenjamin Bauquin, qui tient à souligner leprofessionnalisme de l’entrepreneur eupe-

nois : «Les négociations se sont dérouléesdans une ambiance sereine et avec un pro-fond respect entre les deux groupes. Les opé-rations de due dilligence ont confirmé unecomptabilité irréprochable, ce qui facilite évi-demment la réalisation de l’opération.»

CONSEIL «Des comptes clairs et qui reflè-tent l’activité de l’entreprise sont évidemmentbeaucoup plus engageants pour l’acheteur.Nombre de sociétés, surtout de type PME,présentent des comptes qui ne peuventtout simplement pas faire l’objet d’une première analyse et d’une décisionstratégique initiale de la part de l’acheteuret de ses conseillers. ces éléments que l’on pourrait caractériserde non opérationnels connaissent certaines limites et les acheteurs et conseillers professionnels peuvent parfoislogiquement s’interroger sur le bien-fondéde certains montants présentés», analyseJohan Hatert, spécialiste des cessions et acquisitions au sein de BDo corporateFinance.

DES COMPTES ENGAGEANTS

«Emotionnellement, le pas était difficile àfranchir, admet Michael Kalscheuer. J’étaisla sixième génération à la tête de l’entreprisefondée en 1832 par Johann Kalscheuer,qui fabriquait des carrosses. L’héritage fa-milial était donc lourd, même si mon frère,copropriétaire et actif dans l’entreprise,m’avait clairement indiqué qu’il soutiendraitla stratégie du groupe. Ma fille aînée n’étaitpas intéressée par le secteur, alors que macadette était trop jeune pour que je puisseenvisager de lui remettre l’entreprise. Lasituation familiale était donc assez limpide.A titre personnel, je me posais toutefois desquestions sur mon avenir. Je n’avais pas deproblème de santé ou financier et à 45 ans,je n’étais pas à l’âge où l’on envisage le plusnaturellement de céder son entreprise pourprendre sa retraite. Ayant été administra-teur délégué du groupe dès la fin de mesétudes et durant 25 ans, il ne m’était pas en-visageable d’occuper un rôle de directeurgénéral sans disposer de tous les leviersstratégiques. Il m’a ainsi fallu quelques an-nées pour me convaincre qu’une vente étaitle bon choix.»

CONSEIL La cession de son activité se pré-pare des années à l’avance. D’un point de vue personnel/émotionnel, l’entrepre-neur doit réfléchir à son rôle futur, en ce compris, et le plus souvent, se poser la question de sa capacité à devenir un mana-ger ou cadre au sein d’un plus grand groupe.il évitera ainsi d’entamer des négociationsportant sur son rôle post-cession alorsmême qu’il n’est pas intimement convaincude pouvoir renoncer à son indépendance.D’un point de vue financier, Johan Hatertinsiste également sur la structuration et la clarté de l’information financière à four-nir. «il faut absolument que le compte de résultats et la rentabilité de l’activitéconvergent davantage. Les informations financières d’une PME structurée doiventêtre facilement lisibles. il est également préférable d’éviter de réaliser un investisse-ment significatif à la veille d’une cession,car les choix du repreneur auraient pu être tout autre. il est enfin indispensable de ne pas attendre la cession envisagéepour structurer/distinguer les patrimoinesde l’actionnaire et de la société.»

GÉRER L’ÉMOTIONNEL ET PRÉPARER LE FUTUR

LES POINTS CLÉS D’UNE CESSION D’ENTREPRISESTÉPHANE ROUVEZ, «MANAGING

DIRECTOR» CHEZ ING, RÉCAPI-

TULE POUR NOUS LES POINTS ES-

SENTIELS À TENIR À L’ŒIL LORS

D’UNE CESSION D’ENTREPRISE.

D’une façon générale, il est im-

portant de se fixer des objectifs

précis et de bien se préparer aux

questions des acquéreurs/parte-

naires potentiels, tout particuliè-

rement les plus délicates.

Dans le détail, les éléments clés

dépendent avant tout du type

d’opération.

VENTE À UN TIERSm Respecter une stricte

confidentialité

m Ne pas sous-estimer le travail

de préparation : comptes de

la société, business plan , per-

mis, environnement ; de plus

en plus d’opérations de rachat

et de fusion se font sur base

d’un travail de vendor due

diligence , c’est-à-dire dont l’état

des lieux préalable est réalisé

par le vendeur

m Peser vraiment le pour et

le contre du type de négocia-

tions que l’on veut mener (one-

to-one, mise en concurrence)

m Ne pas avoir d’a priori négatif

par rapport aux investisseurs

financiers

m choisir un conseiller finan-

cier et un conseiller juridique

qui ont de l’expérience

dans ce type d’opérations

et avec lesquels on se sent

en confiance

RAPPROCHEMENT

AVEC UNE AUTRE ENTREPRISE

m identifier les challenges

auxquels est confrontée l’entre-

prise : commerce électronique,

consolidation du secteur

(ou des clients/ fournisseurs),

internationalisation, etc.

m identifier les entreprises qui

permettraient d’apporter une ré-

ponse à ces défis, soit parce

qu’elles ont déjà franchi le pas

soit parce qu’ensemble les deux

entreprises auront une meilleure

capacité d’adaptation

m tester l’idée de partenariat

en demandant à un conseiller

financier de sonder les parte-

naires potentiels

m Eviter de laisser croire

que vous souhaitez vendre

votre entreprise

m Fixer sans tarder les grands

principes dans une lettre d’inten-

tion qui définit les étapes

suivantes et la méthodologie

m Fixer un calendrier réaliste

COMMENT IDENTIFIERLES ACHETEURSPOTENTIELS ?

«POUR IDENTIFIER LES ACHETEURS

POTENTIELS, IL FAUT ANALYSER

LES CONCURRENTS, les candidats

qui sont complémentaires soit

d’un point de vue géographique

soit d’un point de vue offre-

produits, et analyser leur stratégie

d’acquisition ainsi que leur capacité

financière, souligne stéphane

Rouvez, managing director chez

iNG. Un processus de vente com-

mence souvent par une phase

de pré-marketing qui permet

de bien cerner les acheteurs

les plus plausibles. Les groupes

de private equity offrent l’avantage

d’être très opportunistes dans

leur approche.» Les experts

en transfert d’entreprises sont

évidemment en première ligne

pour vous permettre d’identifier

les acquéreurs potentiels.

A noter que sowaccess, filiale

du groupe sowalfin, propose éga-

lement une plateforme de petites

annonces permettant de proposer

votre PME à la vente.

«iL FAUt ABsoLUMENt qUE LE coMPtE DE RésULtAts Et LA RENtABiLité DE L’ActiVitécoNVERGENt DAVANtAGE. LEs iNFoRMAtioNs FiNANcièREs DoiVENt êtRE LisiBLEs.»JOHAN HATERT

m

ist

oc

k

SUR WWW.SOWACCESS.BE – ONGLET

«VENDRE MON ENTREPRISE», vous pouvez

réaliser un test évaluant votre préparation

à la transmission de votre entreprise.

Vous pourrez ainsi rapidement passer

en revue les points essentiels, profiter

de premiers conseils et éventuellement

bénéficier d’une subvention pour vous faire

accompagner par un expert.

Pour vous aider dans votre recherche

de conseiller, vous pouvez rechercher

les conseillers agréés par domaine de compé-

tence et région d’activité.

ÊTES-VOUS PRÊT ?

FAITES LE TEST !

6

«LA qUALité DEs éqUi PEs DE kALscHEUER GRoUPNoUs A iNcités à séLEctioNNER LE sUccEssEUR DE MicHAEL EN iNtERNE, AssURANtAiNsi LA PéRENNité DE L’ENtREPRisE.»BENJAMIN BAUQUIN

MICHAEL KALSCHEUER ETBENJAMIN BAUQUIN


Tant Michael Kalscheuer que BenjaminBauquin se déclarent entièrement satis-faits de la reprise, des premières discus-sions à la finalisation de l’opération. L’en-trepreneur a pu négocier la vente dans debonnes conditions, sans être pressé par letemps et en s’étant préparé à cette étape mar-

quante dans une vie (professionnelle). Legroupe CAR Avenue a mis la main sur desconcessions performantes s’inscrivant plei-nement dans sa stratégie de développe-ment, et en ayant pu compter sur l’expé-rience de Michael Kalscheuer pour menerà bien la transition.

DEUX PARTIES SATISFAITES

Do

ssiE

R

PG

istock

N° 37 › mars 2018 ‹ Trends Family Businesswww.trends.be/family-business 7

En Belgique, 69 % des entreprises peuvent êtrequalifiées de familiales si l’on se réfère à leur actionnariat. Mais si 68 % des entrepreneurs in-terrogés (pour une étude CEFIP) souhaitent pri-vilégier la transmission familiale, seuls 30 % en-viron y parviendraient in fine. Comment expliquercet écart entre l’intention et la réalité ? Les raisonssont nombreuses et diverses. Nous citerons no-tamment :- l’absence de successeurs au sein de la famille,l’absence de successeurs intéressés ou encorel’absence de successeurs qualifiés.- des contraintes d’ordre financier et/ou patri-monial :• le (ou les) successeur(s) intéressé(s) et qua-lifié(s) pourrai(en)t être dans l’incapacité delever le financement nécessaire compte tenude la taille ou de la valeur de l’entreprise demanière absolue.

• le (ou les) successeur(s) intéressé(s) et quali-fié(s) pourrai(en)t ne pas être prêt(s) à renoncerà tout ou partie des autres éléments du patri-moine auquel il(s) a (ont)droit, au même titreque les autres cohérities, au profit d’un seul actifà risque, l’entreprise familiale ; il ne faut passous-estimer le rôle du conjoint du successeurlorsque l’on évoque cet aspect de risque.

- le secteur dans lequel opère la société et lesconditions concurrentielles auxquelles elle doitfaire face peuvent aussi contraindre l’actionnariatsortant à envisager une intégration dans ungroupe.- il en va de même lorsque la croissance réaliséeou à réaliser en vue de tenir une place concur-rentielle nécessite des investissements importants et donc, des moyens financiers encapital ou quasi capital que la famille ne peut mo-biliser.- l’incapacité de mettre en place un processusde transmission familiale respectant les motiva-tions/volontés de tous, l’actionnariat étant danscertains cas composé de plusieurs actionnairesreprésentant plusieurs familles ; cette dernièresituation pouvant être renforcée, le cas échéant,par un pacte familial/d’actionnaires bloquant lavoie à certaines options.Dans tous ces cas, le processus de transmissionintrafamiliale ne sera pas initié et l’idée de se dé-faire de la société devra être envisagée. Com-ment aborder cette étape de vie avec sérénité ?

Selon notre expérience, quatre composantessont essentielles pour mener à bien ce projet :1. Etre prêt. Si les aspects émotionnels sontcomplexes lors d’une transmission intra-fami-liale, ils le sont également lors de la cession à unexterne. L’attachement fort du cédant à sa sociétécouplée à « l’obligation » de céder s’apparentesouvent pour ce dernier à un échec. Sa respon-sabilité par rapport à « l’ héritage familial », sonsentiment de propriété, son identité de leaderet sa position centrale au sein de la famille peu-vent en effet être mis à mal lors du processus detransmission. Le cédant doit se préparer à fran-chir le pas, notamment en réfléchissant à l’après.Différentes possibilités s’offriront à lui : accom-pagner les repreneurs pour une certaine durée,prendre sa retraite, se lancer dans une activitépassion, etc.2. S’assurer du soutien familial. Tous lesmembres de la famille ne reconnaîtront pas né-cessairement que la cession externe est la meil-leure option et ne se soutiendront donc pas ladémarche des actionnaires. Si certains membresfamiliaux travaillent au sein de l’entreprise, ilsdevront très tôt dans le processus notifier leurvolonté ou non de continuer à s’impliquer aprèsla cession. En fonction du rôle exercé, leur main-tien post-cession représentera dans certains casune condition à la transaction.3. Se préparer. La préparation, plusieurs moisou même années avant le début du processusde transaction, est primordiale. Il s’agit, d’unepart, de travailler sur les aspects opérationnels :identifier les manquements de l’organisation ety remédier, assurer l’indépendance de la struc-ture par rapport à son dirigeant, préparer la trans-mission du savoir, etc. D’autre part, il faudra sou-vent clarifier les comptes afin de faire convergerla comptabilité avec la rentabilité économiquede la société. Cela est encore plus vrai dans uneentreprise familiale où de nombreux liens entrevie professionnelle et vie privée peuvent exister(actifs non opérationnels, émoluments non re-présentatifs de conditions de marché, etc.).4. S’entourer d’experts. Le besoin d’objecti-vité est important. Le recours à des d’expertsexternes, dans les domaines du corporate financeet du tax & legal, est la clé, et ce également dansun contexte familial sujet aux subjectivités etaux divergences de vue.

ALTERNATIVES À UNE TRANSMISSION FAMILIALE ?

GéNéRAtioNs

JOHAN HATERT

Partner Corporate Financechez BDO

[email protected]

PARoLEs D’EXPERts

DiD

DEN

& c

o


JETÉE DANS LE BAIN DU JOUR AU LENDEMAINC’est dans les Marolles qu’une énième oppor-tunité d’emplacement commercial se présente :Léon achète sans hésiter mais ne sait pas quinommer responsable. «Mon père m’ y a donnérendez-vous sans me dire pourquoi et m’a dit :‘Voilà, j’ai repris, il faut que tu viennes ! ’, se sou-vient Nathalie Didden. A l’époque je travaillaischez le bijoutier-horloger Tollet, où j’étais trèsbien. Mon père m’a jetée du jour au lendemaindans la boutique et j’ai tout changé : on y trouvaitbeaucoup de tapis mécaniques, de tapis bou-clettes… Tout ce que je déteste ! »«J’ai donné 2,5 millions de francs belges de capitalà Nathalie, précise Léon Didden, et le premiermois, nous avons engrangé 100.000, puis 200.000,400.000 francs, et je ne me suis plus jamais occupéde ce magasin. Moi je suis un commerçant, pasun homme d’affaires : je ne demande jamais monchiffre d’affaires. Du moment qu’on peut payerles factures, c’est bon.» Les autres magasins sontfermés du jour au lendemain. «La gestion quoti-dienne était éreintante, confie Nathalie Didden.Avoir une chaîne de 30 boutiques avec des fran-chisés et une DRH aurait été plus facile, mais cen’est pas le même métier. Notre business estconstruit sur les relations privilégiées avec lesclients. Aujourd’hui, nous recevons leurs enfantset petits-enfants, on suit les déménagements augré des mariages, des divorces, nous entronsvraiment dans leur intimité. Ce n’est pas anodinet c’est une histoire extraordinaire.»

LE TANDEM PÈRE/FILLE : PLUS FORTS À DEUXLéon Didden continue à voyager (il est l’un des fondateurs de l’association Aviation SansFrontières et pilote toujours) pour ses loisirs, laprospection de nouveaux fournisseurs ou de ma-chines innovantes, l’équipement de villas et grandshôtels à l’étranger. Mais les fournisseurs, c’estensemble qu’ils les visitent. «En tant que femme,en Chine, en Inde ou au Népal, on ne m’adresse-rait même pas la parole si j’y allais seule, confieNathalie Didden. Même en Europe, quand j’ar-rivais dans les usines il y a quelques années, onme regardait comme la fille du patron qui n’yconnaît rien, on me demandait même d’apporterle café ! On nous respecte aussi parce que nousne sommes pas des investisseurs, c’est notre nomqui est sur la devanture : si on se plante c’est nousqui nous plantons. Papa c’est la caution, l’expé-rience, les réseaux. C’est une sommité dans le métier et son expertise est vraiment précieuse.En Orient, il y a une technique pour vieillir artifi-

ciellement les tapis, lui il voit ça au premier coupd’œil. En deux minutes c’est démasqué.»Travailler en famille, loin d’être un frein, s’imposecomme une grande force. «Etre un fils ou une filleà papa, c’est mal vu mais ce n’est pas un handicap,c’est une chance ! , ajoute-t-elle. Une famille quis’entend bien c’est génial. Les seules personnesà qui tu peux faire confiance à vie en affaires, ce sont tes parents, tes frères et sœurs.»

EN ROUTE VERS LA DÉMATÉRIALISATION ?Didden&Co entame un tournant : sa force est lafidélité de sa clientèle, le bouche à oreille qui fonc-tionne jusqu’à l’étranger et un sens de l’éthiquechevillé au corps qui lui a permis de traverser plu-sieurs crises économiques. Sa préoccupation : le magasin de 600 mètres carrés, qui génère de lourdes charges et dont la fréquentation s’esteffondrée depuis les attentats de 2015 (- 341.800euros de chiffre d’affaires en deux ans).Un défi que Nathalie aborde avec sérénité. «La plupart des clients ne se déplacent plus, dé-clare-t-elle. Ils téléphonent, nous envoient unevidéo de leur intérieur, font une présélection surle webshop, puis j’embarque des échantillonset je vais chez eux. Le gros avantage aujourd’hui,ce sont les réseaux sociaux que je gère moi-même et qui font exploser les frontières. Je réa-lise d’ailleurs des ventes uniquement grâce à Instagram. En 2018, je vais aussi diffuser descapsules vidéos sur les réseaux sociaux, notam-ment pour toucher la nouvelle génération quine nous connaît pas forcément. Nous allons sansdoute aussi faire quelques pop-up stores pour tester d’autres régions, la côte, Anvers, Waterloo… Je nous vois très bien évoluer dansce sens-là, avec un bureau de création, un minishow-room, des pop-up, des réseaux sociauxrenforcés, des clients à l’international et unegrande mobilité pour moi. Cela colle à l’air dutemps, et à ma personnalité ! » Didden & Co, 66 rue Blaes, 1000 Bruxelles,www.diddenco.com

éon Didden le reconnaît volon-tiers, il était très mauvais élève.«Mes frères et moi allions dansun collège privé bruxellois trèsstrict. Moi, je n’avais pas envied’étudier. Ce qui m’intéressait,c’était de gagner de l’argent :

mes frères et moi avions une superbe collectionde BD… que je louais à mes camarades d’école !Et j’avais la bougeotte : à 16 ans je suis parti enmobylette pour Istanbul, qui s’appelait encoreConstantinople, et je me suis arrêté à Paris(rires). A 18 ans rebelote, je me suis engagédans les paras sans rien dire à personne.»

Nathalie, exclue de l’école en cinquième, com-mence à travailler comme vendeuse et hôtesse.«J’ai vendu des vêtements dans une boutiqueoù j’avais un pourcentage sur les ventes. Je ga-gnais bien ma vie. J’ai aussi été hôtesse en su-permarchés pour vanter des boissons, j’ai remisdes trophées à des footballeurs… Je me suisretrouvée dans des endroits improbables, maisc’était super formateur. Et à chaque fois quej’avais gagné un peu de sous, je faisais desvoyages avec mon futur mari, que j’ai rencontrétrès jeune.»

LES ANNÉES 1960, ANNÉES DORÉESExcédé, le père de Léon Didden l’envoie en ap-prentissage chez Monsieur Nadjarian, «unhomme élégant, érudit, parlant cinq langues,voyageant et aimant les tapis. Il importait destapis d’Orient que j’ai commencé à aimercomme on aime les beaux tableaux. Très vite,une usine qui voulait ouvrir des magasins m’aappelé. J’avais 19 ans et suis devenu directeurgénéral, je gérais 19 points de vente. Mais l’enviede voyager était toujours là. J’ai créé ma sociétéen 1965 et je suis parti à New York pour créerdes contacts. J’ai vendu pour 80 millions defrancs belges par an aux Américains. Puis j’aieu envie de rouvrir des magasins : j’en ai rachetéun avenue Houba de Strooper à Laeken, et assezvite un autre chaussée d’Ixelles dont j’ai multi-plié le chiffre d’affaires par cinq en six mois.Cela marchait à crever. Les plus beaux tapis deBruxelles étaient chez moi. Comme j’allais sou-vent à Knokke, j’y ai aussi ouvert une boutique.Nous avions donc trois magasins en mêmetemps et c’était infernal ! Je courais à droite àgauche, je passais ma vie à régler les problèmesde personnel, et j’en avais marre d’être en-fermé.»

Hyperactifs, animés par la fibre commerciale et le goût des voyages, ex-mauvais élèves… Ces deux-là sont comme l’original et sa photocopie. Si le père a transmis ses gènes à sa fille unique,il la laisse faire évoluer l’image et le positionnement de Didden&Co seule, et se consacre auxvoyages chez les fournisseurs et les clients. ANNE BOULORD


portrAit

LÉON ET NATHALIE DIDDEN

MARCHANDS DE TAPISDE PÈRE EN FILLE

L

NATHALIE DIDDEN

«LE fAit D’êtrEuN fiLS ou uNEfiLLE à pApA EStmAL Vu, mAiS cE N’ESt pAS uN hANDicAp,c’ESt uNEchANcE ! »

Luc

ViA

to

ur

ENTRE GLAMOUR ET «CHARITY BUSINESS»Nathalie Didden fait le grand écart : depuis des années, elle lance des collections

«capsules» avec des créateurs tels que Benjamin Spark, Edouard Vermeulen,

carine Gilson, Bouzouk ou l’artiste californienne Laurie raskin. cela lui permet

d’attirer régulièrement l’intérêt des médias sur des projets glamours, mais elle

fournit également des collectivités sans en faire la publicité. comme cette école

qui accueille des enfants handicapés moteur et physique qu’elle a équipée

d’un revêtement de sol hyper technique, résistant, en matières naturelles,

sur lequel elle n’a quasi pas pris de marge.

Nathalie et Léon Didden«Notre business estconstruit sur les relationsprivilégiées avec lesclients. Aujourd’hui, nousrecevons leurs enfants etpetits-enfants, on suit lesdéménagements au grédes divorces, nousentrons vraiment dansleur intimité.»


Blackman. «Il vit depuis plus de 20 ans aux Etats-Unis et il y a 10 ans, il m’a dit qu’il souhaitait tra-vailler avec moi, explique-t-il. Il m’a proposé d’ou-vrir un bureau aux Etats-Unis et pour bien prou-ver sa motivation, il a donné sa démission de sonjob précédent. Nous n’avons pas eu à le regretter.Realzyme couvre le marché nord-américain etenregistre une belle croissance.» Les annéespassant, Gordon Blackman a commencé à son-ger à l’avenir de Realco et à sa transmission.N’ayant pas envie de la céder malgré des offresde rachat car comme il le répète, «il faut des en-treprises qui se développent en Wallonie avecun centre de décision qui reste ici». «On voit tropde nos fleurons rachetés par des groupes étran-gers, poursuit-il. On ne vend pas un avion qui vadécoller.» Encore faut-il trouver le pilote.

TRANSMISSION NATURELLEGordon l’a trouvé en son fils George qui a rejointl’entreprise en 2015 et vient de devenir CEO audébut de cette année. Ingénieur de gestion deformation, ce dernier peut se targuer d’une ex-périence professionnelle de 12 ans dans diffé-rentes entreprises dont un peu moins de 10chez UCB. Durant deux ans, il va occuper les

fonctions de strategy & marketingdirector au sein de Realco quivont lui permettre de se familia-riser avec les produits et l’entre-prise. «Il ne faut pas attendrepour transmettre son entreprise,reprend Gordon Blackman. Etredirigeant nécessite de réunir dif-férentes qualités qui vont vouspermettre de résister au stress.On doit sans cesse répondre àune multitude de questions etl’âge aidant, on risque d’êtremoins performant. Je reste à la disposition de George maisje ne veux pas être la belle-mèrede mon fils. Dorénavant, c’est luiqui décide.»Outre George, Gordon Blackmana également trois filles, présentesdans l’actionnariat : Eléonore quiaprès avoir travaillé une dizained’années chez Total s’est recon-vertie dans la réflexologie plan-taire ; Dorothée, architecte, quia participé à la construction dunouveau bâtiment de Realco ;Victoria qui travaille commefinancial planning & analysismanager chez Univercells. En

2017, la société néo-louvaniste qui emploie unesoixantaine de collaborateurs a réalisé un chiffred’affaires de 9,3 millions d’euros, en progressionde 15 % par rapport à 2016. George Blackmanentend poursuivre le développement de l’en-treprise en l’internationalisant davantage avecses solutions enzymatiques qui s’adressent tantau marché B to C qu’au marché B to B.

CROISSANCE À L’INTERNATIONALSans négliger la Belgique où elle a lancé pourles particuliers une nouvelle gamme de produitsd’entretien ménager à base d’enzymes et 100 %naturels, baptisée eezym, Realco entend s’éten-dre à l’international. «Nous sommes déjà pré-sents dans de nombreux pays européens ainsiqu’en Amérique du Nord et au Japon, préciseGeorge Blackman. Des possibilités de crois-sance importantes existent également en Amé-rique du Sud, en Chine et en Inde. Nous son-geons d’ailleurs à ouvrir un bureau en Asie afinde développer cette partie du monde. Dans lesannées qui viennent, ma priorité sera d’assurerque nos valeurs restent au centre de notre mé-tier, et ma mission de faire évoluer et grandirRealco et tous ses membres.»

ealco célèbre cette an-née son 50e anniver-saire. Fondée en 1968,Realco (REnovation enindustrie ALimentaireet COllectivités) est àl’origine active dans la

fabrication de détergents, désinfectants et dé-tartrants classiques. En 1991, Gordon Blackmanla reprend et la transforme en S.A. «A l’époque,rappelle-t-il, j’avais 37 ans et j’avais travaillé 14 ans pour la Société générale des Minerais,une filiale d’Umicore, dont sept ans à Lausannepour y diriger l’activité de tradingd’aluminium.Celle-ci venait d’être revendue à un groupe al-lemand et je n’avais pas envie de poursuivre macarrière outre-Rhin. Ayant toujours rêvé d’avoirma propre affaire, j’ai donc racheté Realco, unepetite boîte située à Gembloux qui développaitet commercialisait des produits de nettoyageet de traitement des eaux usées en alliant la chi-mie et la biochimie.»

SOLUTIONS ÉCOLOGIQUESL’entreprise déménage en 1995 à Louvain-la-Neuve. Sous l’impulsion de son nouveau patron,

elle se lance dans les biotechnologies en colla-boration avec différentes universités et optepour des solutions enzymatiques. L’enzyme estune protéine (matière naturelle non vivante)qui est présente sous différentes formes danschaque organisme vivant. Les recherches – la R&D représente entre 10 et 15 % du CA –menées par Realco ont permis de démontrerque l’utilisation de cette protéine dans le net-toyage transforme de manière irréversible lesmatières organiques en résidus solubles. «Lesenzymes présentent de nombreux atouts, sou-ligne Gordon Blackman. Elles sont renouvela-bles et biodégradables à 100 % ; les solutionsenzymatiques consomment moins d’eau etd’énergie et leur utilisation accélère le processusd’épuration des eaux.» Realco est aujourd’huiactive dans quatre secteurs : l’industrie agroa-limentaire, la restauration hors domicile, le mé-dical (avec sa filiale OneLife) et l’hygiène do-mestique.En 2006, la société est introduite en Bourse surle marché libre Euronext et en 2009, elle ouvreson bureau américain sous le nom de Realzyme.Basé à Dayton (Ohio), ce dernier est dirigé parDominique Blackman, le frère cadet de Gordon

Acquise en 1991 par Gordon Blackman, Realco est aujourd’hui dirigée par son fils George qui entend poursuivre le développementinitié par son père en internationalisant davantage ses activités. Tout en confortant son ancrage wallon et familial.

GUY VAN DEN NOORTGATE


PORTRAIT

REALCO

ENZYMES FAMILIALES

R

«JE RESTE À LADISPOSITIONDE GEORGE,MAIS JE NEVEUX PAS ÊTRELA BELLE-MÈREDE MON FILS.DORÉNAVANT,C’EST LUI QUIDÉCIDE.»

GORDON BLACKMAN

REA

LCO

SANS NÉGLIGER LA BELGIQUE, REALCO

ENTEND S’ÉTENDRE À L’INTERNATIONAL.

a cédé les rênes de l’entreprise à son fils

PHOTOS PG

Trends Family Business › mars 2018 ‹ N° 37 www.tendances.be/familybusiness12

PAROLES D’EXPERTS Envoyez vos questions à [email protected]

Les raisons qui peuvent pousser les actionnairesfamiliaux à vendre leur entreprise sont nom-breuses. Outre le cas emblématique de l’absencede successeur, signalons également le désir dereprise par le management avec l’appui éventueld’un investisseur financier, la volonté de diver-sification du patrimoine familial ou bien encore,l’évolution du secteur ne per-mettant plus à la PME de s’yépanouir. Dans tous les cas,une cession ne s’improvisepas. La signature du contratde vente est l’aboutissementd’un long processus s’étalantsur plusieurs mois. La pre-mière étape consiste à fixerdes objectifs précis. La struc-turation de l’opération et leprofil des acquéreurs poten-tiels dépendent largement desbuts poursuivis : la part du ca-pital cédé, le rôle du manage-ment, l’évolution du secteurde l’entreprise, etc.

UNE PRÉPARATIONLONGUE ET INTENSIVELorsque des actionnaires veu-lent vendre leur entreprise,leur première considérationest souvent de maximiser la valorisation. Ils nedoivent dans ce cadre pas sous-estimer l’impor-tance du travail de préparation, qui dure tradition-nellement plusieurs mois. Cela inclut notammentla présentation de chiffres normalisés, la sortiehors de l’entreprise des actifs qui ne sont pas di-rectement liés à l’activité, la réalisation d’un businessplan, la mise à jour des permis nécessaires, etc.De plus en plus souvent, nous constatons que levendeur procède à l’ensemble de ces vérificationssous la supervision d’experts en transmission d’en-treprises. Le vendeur pourra ainsi aisément fournirdes informations complètes, fiables et en temps

opportun à l’ensemble des acquéreurs potentielsde façon à maintenir une tension concurrentielle.Le rôle du conseiller en transmission d’entreprisesest aussi de guider le vendeur dans la sélectiondes acheteurs motivés et crédibles. Il est le garantdu bon déroulement du processus de vente exi-geant une stricte confidentialité, un respect scru-

puleux du calendrier, une ré-daction minutieuse des docu-ments, etc.Le conseiller en transmissiond’entreprises a enfin un rôle decoaching du vendeur. Il ap-porte notamment son expertiseafin de dégager les forces et lesfaiblesses de l’entreprise. Lespremières sont évidemment àla base de l’argumentaire devente mais il ne faut pas omet-tre les secondes. Au contraire,le vendeur doit anticiper toutesces questions délicates qui nemanqueront pas d’être poséespar les acquéreurs potentiels.

NE PAS SE LIMITER AU PRIX DE VENTETous ces éléments contribuentà mettre l’acquéreur enconfiance. Il pourra ainsi affi-

ner son scénario de reprise et proposer de meil-leures conditions de rachat. Le prix est à ce titreévidemment déterminant mais le vendeur ne doitpas perdre de vue les autres éléments importantscomme les garanties usuelles. Traditionnelle-ment, elles sont cantonnées à la gestion passéeafin de limiter pour le vendeur les risques liés àl’évolution future des affaires. Le contrat de ventepeut également prévoir d’autres aspects non pa-trimoniaux comme le maintien du centre de dé-cision dans le pays ou la sauvegarde de l’emploitout en sachant que ces engagements de moyenauront une portée limitée dans le temps.

COMMENT OBTENIR LES MEILLEURES CONDITIONS DE VENTE POUR VOTRE ENTREPRISE ?

DROIT DES SOCIÉTÉS

STÉPHANE ROUVEZ

Managing director chez ING - Corporate Finance

[email protected]

LE RÔLE DU CONSEILLER

EN TRANSMISSION D’ENTREPRISES ESTAUSSI DE GUIDER LE VENDEUR DANS

LA SÉLECTION DES ACHETEURS

MOTIVÉS ET CRÉDIBLES.

dossier pas de successeur dans la famille: que faire? · de la famille que nous étions prêts.»...

Documents