document de travail 2004-004 - École de gestion
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Faculté des sciences de l’administration Université Laval Québec (Québec) Canada G1K 7P4 Tél. Ph. Tel. : (418) 656-3644 Fax : (418) 656-7047
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Aline Guimont Vice-décanat - Recherche et affaires académiques Faculté des sciences de l’administration
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DOCUMENT DE TRAVAIL 2004-004
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS UN CONTEXTE DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL.
PILOTAGE, ARTICULATIONS, TENDANCES ET ENJEUX : LE CAS COREM, UN CONSORTIUM QUÉBÉCOIS DE
RECHERCHE DANS L’INDUSTRIE MINÉRALE Hachimi, SANNI YAYA
Version originale : Original manuscript : Version original :
ISBN – 2-89524-194-5
Série électronique mise à jour : On-line publication updated : Seria electrónica, puesta al dia
02-2004
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS UN CONTEXTE DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL. PILOTAGE, ARTICULATIONS, TENDANCES ET
ENJEUX : LE CAS DE COREM, UN CONSORTIUM QUÉBECOIS DE RECHERCHE DANS L’INDUSTRIE MINERALE.
Hachimi Sanni Yaya1, M.Sc. Département de Management
Faculté des sciences de l’administration Université Laval Québec, Canada
G1K 7P4 [email protected]
1 L’auteur est chargé de cours au département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval et à l’École nationale d’administration publique (ENAP). Il complète actuellement un Ph.D. au programme conjoint de doctorat en administration de Montréal (CONCORDIA, HEC, MCGILL, UQÀM).
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RÉSUMÉ La gestion des ressources humaines a subi au cours du siècle dernier, tant dans ses perspectives théoriques que dans ses applications pratiques, de profondes mutations (qualifiées par d’aucuns comme une révolution), mutations caractérisées essentiellement par une remise en cause des modèles fordiste et tayloriste, jadis orientés vers les fonctions plus formelles de l’entreprise et davantage préoccupés par le devenir du système.
Aujourd’hui, c’est une nouvelle économie des ressources humaines basée sur l’« human assets » et prenant en compte l’homme social dans sa personnalité, avec ses besoins, ses désirs et motivations et au travers de ses différences et dans sa recherche identitaire qui s’impose, et que la vieille « Fonction Personnel » à elle seule ne peut initialiser, piloter, gérer et assumer de façon adéquate. Durant les dernières décennies, une littérature aussi riche que variée et nombre d’études empiriques ont examiné les relations bidirectionnelles entre la structure de propriété et la performance de la firme (en termes d’efficacité des pratiques de GRH) et ont abouti soit à la thèse de la neutralité, soit à celle de la non neutralité. Cet article se propose d’aborder la même problématique à travers l’examen de l’efficacité des pratiques de gestion des ressources humaines au sein d’une organisation en contexte de privatisation. Les résultats de nos investigations indiquent d’une part que le passage de la propriété publique à la propriété privée semble favoriser l’émergence d’une nouvelle GRH plus souple, plus flexible, moins formalisée et centralisée, plus horizontale et davantage segmentée, et où les acteurs de la GRH se révèlent moins des « intendants zélés » que de véritables « architectes du social » au sein de l’organisation. D’autre part, nous alléguons que c’est plus que jamais en période de changement organisationnel que les gestionnaires des ressources humaines se doivent de s’impliquer auprès du personnel car c’est précisément à ce stade que l’entreprise en tant que microsome social avec sa culture, ses us et coutumes, son profil et ses traditions, se doit de changer et d’évoluer. Enfin, nous suggérons que la privatisation n’est pas une panacée et que les meilleures pratiques de GRH sont celles qui se renouvellent sans cesse et qui n’oublient pas le sens du collectif dans la personnalisation des pratiques de gestion des ressources humaines, tout en s’adaptant aux stratégies de l’entreprise et à l’environnement dans lequel celle-ci évolue. Mots-clés : contingence, changement organisationnel, configuration, Corem, entreprise publique, gestion des ressources humaines, gestion des personnes, horizontalité, organisation du travail, privatisation.
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INTRODUCTION Les profondes mutations et les divers changements paradigmatiques (pas toujours heureux) qui
se sont opérés dans le domaine de la gestion des ressources humaines au cours des dernières
décennies semblent traduire une relative prise de conscience de la part des gestionnaires, de
l’importance du facteur humain et de la centralité de l’homme dans le champ de l’entreprise
(Aubut, 1999 ; Guérin et Wills, 1993 ; Peretti, 2002 ; Thevenet et Pfeffer, 1999 ; Chanlat et
Dufour, 1985). Par ailleurs, les contextes de l’intensification de la concurrence, de
l’internationalisation des marchés, l’instabilité du contexte économique et son caractère
hautement compétitif incitent de plus en plus aujourd’hui les entreprises à revoir leurs stratégies
pour survivre et se développer (Galambaud, 1983 ; De Cenzo et Robbins,1993).
Nous savons maintenant que la qualité est devenue un avantage concurrentiel majeur, et que
l'obtention d'un service et d'un produit de qualité implique la mise en place de stratégies
spécifiques, de procédés, d'actions et de mesures particulières, et la gestion efficace et efficiente
des ressources humaines, constitue de l’avis des analystes, l’une de ces stratégies (Brunet-
Lecomte et Fauconnier, 1997 ; Harper, 2002; Pigors, Malm, et Myers, 1980.).
En effet, plus une organisation ou l'environnement économique dans lequel celle-ci évolue vit
des heures difficiles, plus il s'avère important pour elle de mobiliser son personnel car les
entreprises gagnantes seront celles qui auront compris qu'elles ne pouvaient pas développer le
meilleur de leur potentiel sans développer avant tout le potentiel de leur capital humain et gérer
celui-ci de façon efficiente.
En cette période caractérisée par l’ambiguïté et la rupture dans le champ de la gestion des
organisations, l’ère post-industrielle qui se dessine en ces décennies tumultueuses voit
l’entreprise confrontée à de nouveaux défis fondamentaux. Les sources traditionnelles de
l’avantage concurrentiel, celles-là même qui conditionneraient globalement les résultats d’une
entreprise, son efficacité et son efficience, ne suffisent plus à elles seules à l’organisation pour se
démarquer.
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Si depuis le fordisme et le taylorisme (basés sur la stabilité, les règles et les normes, la structure
et les qualifications techniques), la préoccupation première du gestionnaire a toujours été
orientée vers les fonctions formelles de l’organisation (planification, sélection, dotation,
rémunération et évaluation) et le devenir du système, nous assistons aujourd’hui à l’émergence
d’une nouvelle gestion des ressources humaines plus souple, plus flexible, moins formalisé et
centralisée, plus horizontale et davantage segmentée, avec un discours, des pratiques et des
solutions contingents.
Aujourd’hui, la notion de gestion des ressources humaines est graduellement abandonnée au
profit de la gestion des personnes2, l’accent étant davantage mis sur les personnes et les
compétences que sur les connaissances. D’ailleurs, un bref regard sur plus de cinq décennies de
théories de l’organisation indique bien que l’attitude et l’approche tant des chercheurs que des
praticiens ont beaucoup changé à ce chapitre (Rondeau, et Lemelin, 1991 ; Peretti, 2000 ; Zaoré,
1994).
Loin d’être un aphorisme ou une nouvelle rhétorique managériale, cette nouvelle tendance basée
sur une logique de partenariat et de partage se propose de donner aux gestionnaires, les moyens
d’une gestion plus efficace et efficiente, et l’opportunité de concevoir ainsi une nouvelle forme
d’organisation du travail où l’humain retrouve sa place et où l’organisation s’adapte à la mesure
des compétences en présence (Boiry, 1998 ; Dolan, & al. 2002). Les stratégies normatives, les
pratiques rationnelles et technicistes et les approches parfois coercitives semblent désormais
avoir perdu de leur efficacité.
Dynamisme et volonté des hommes dans l’organisation à tous les niveaux, mobilisation,
développement et gestion des compétences, savoir-faire, savoir-vivre, savoir-être et esprit de
famille, empowerment, coaching et professionnalisme, créativité et innovation, délégation,
autonomie et responsabilisation, transversalité et horizontalité … tels sont aujourd’hui quelques-
unes des clés de voûte de ce nouveau discours managérial qui promet une GRH plus efficace, et
Thévenet, M. & Pfeffer, J. (1999). « Il faut gérer les personnes plutôt que les pratiques du travail ». Revue Française de Gestion, no 126, pp 117-129.
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qui se veut non seulement stratégique, culturelle, participative et individualisée, mais aussi et
surtout anthropocentrique, évaluative et informatisée3.
Et pourtant, de nombreuses recherches comme celle réalisée par la « American Express » tendent
à démontrent que même si les dirigeants d’entreprises souhaitent pour la plupart que leurs
organisations prospèrent, très peu d’entre eux ressentent le besoin de faire participer davantage
leurs employés (délégation, responsabilisation, participation à la prise de décision, co-gestion,
partage du pouvoir …) à la vie organisationnelle et de mettre en place des mécanismes qui
valorisent le potentiel créateur de ceux-ci.
« Il n’existe rien de constat si ce n’est le changement ». Mais les changements sont souvent
vécus par les organisations comme une menace ou une remise en question et ont des
conséquences tant sur les employés que sur l’organisation elle-même (les structures, les
stratégies, les ressources …), ce qui explique sans doute pourquoi peu d’entreprises parviennent
efficacement à y faire face et à les piloter de façon judicieuse (Collerette et Schneider ; 1996 ;
Hafsi et Demers, 1997).
Cet article examine l’efficacité des pratiques, l’évolution et les enjeux de la gestion des
ressources humaines dans les organisations en contexte de privatisation. Au cours des récentes
décennies, de nombreux travaux ont beaucoup insisté sur les relations bidirectionnelles entre
structure de propriété et performance de la firme. La présente recherche se propose d’examiner
la pertinence de ces allégations, en ce qui a trait essentiellement aux pratiques de gestion des
ressources humaines. Pour les fins de notre étude, notre analyse portera sur Corem, un
consortium québécois de recherche dans l’industrie minérale qui a vécu divers changements en
ce qui a trait à sa structure de propriété.
3 Pour plus de détails à ce sujet, le lecteur aura avantage à consulter l’article de Guérin, G. & Wills, T. (1993). « Sept tendances de la nouvelle GRH » Revue Gestion, pp 22-33
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1. BRÈVE PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION ÉTUDIÉE
« COREM est un consortium de recherche qui offre à l’industrie minérale un levier de premier
choix dans le financement et la réalisation de projets de Recherche et Développement adaptés à
ses besoins. COREM se spécialise dans le traitement et la transformation des substances
minérales ». Elle constitue donc un groupement d'entreprises qui s'associent pour atteindre des
objectifs communs et réaliser ensemble un certain nombre d'opérations et de projets.
Historiquement, COREM résulte de la privatisation en 1999 (passage d’un organisme public à un
organisme privé) du Centre de Recherche Minérale, lui-même crée en 1969. Depuis 1980,
COREM propose des services aux entreprises à travers la « recherche commanditée ».
Pour garantir de hautes performances, face aux défis de la mondialisation, les entreprises
minières doivent se regrouper pour la recherche et le développement, parce que cette alliance
leur permet de bénéficier de rendements croissants, d’économies de facteurs, d’une certaine
complémentarité des compétences et d’un partage de risques.
La mission de COREM est « d’améliorer la compétitivité de ses partenaires par le
développement et l’introduction d’innovations technologiques dans le traitement et la
transformation des substances minérales. COREM exécute également des travaux de recherche
industrielle pour le seul bénéfice d’entreprises clientes. »
Les clients de COREM sont les membres du consortium, c’est-à-dire ses partenaires. Ce sont eux
qui définissent les axes de recherche et les spécificités des missions. Il existe deux types de
membres : les membres simples et les membres associés. Les membres associés sont entre autres
: la corporation scientifique Claisse, Wipware Inc ; Technologies Ect Ltée, Panabrasive Inc etc.
Des groupes reconnus dans le secteur sont quant à eux des membres simples, comme la
Compagnie minière Québec Cartier, la Compagnie minière IOC du Canada ou encore la
Soquem. La cotisation au consortium est fonction du chiffre d’affaires de chaque membre
participant. Les clients de COREM sont également en partie ses fournisseurs, car ce sont eux qui
l’approvisionnent en matières premières.
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Le fait d’être membre du consortium permet aux membres de mener en collaboration un ou
plusieurs projets de recherche précompétitive. La recherche précompétitive est une forme de
recherche qui n’a pas pour objectif de produire des outils utilisables directement par les
membres, mais de concevoir des processus pour répondre à différentes formes de
problématiques. Par la suite, si le membre le souhaite, COREM peut appliquer ce processus aux
cas particuliers de chacun. Ceci suppose que l’entreprise effectue des activités de recherche
scientifique et de développement expérimental précompétitives liées aux intérêts scientifiques et
technologiques de ses membres. Les résultats obtenus sont donc accessibles à l'ensemble des
membres, qui pourront les utiliser et les développer selon leurs besoins spécifiques.
Une telle démarche comporte plusieurs avantages stratégiques : non seulement, les membres se
donnent les moyens de réaliser des projets très ambitieux, mais aussi, cela leur permet de
maximiser les investissements (via des réductions d'impôts sur la cotisation de membre par
exemple), d’éviter les doublons qui existeraient s’ils réalisaient les recherches seuls et de
maintenir une longueur d’avance sur leurs concurrents internationaux.
Les projets initiés par l’entreprise sont planifiés, approuvés, et financés par les membres qui en
assurent aussi le suivi et l’orientation. Le portefeuille moyen est de 27 projets de recherche, ce
qui représente 15 millions $. L’activité est partagée entre recherche fondamentale,
démonstrations en usine et développement des technologies (50 % de l’activité). COREM
propose également certains services à l’ensemble de l’industrie minière qu’ils soient membres ou
non-membres. Le processus de recherche initié par les partenaires suit cinq étapes : l'étude
exploratoire, l'étude d’opportunité, et le projet de recherche avec jalons. Il y a ensuite un transfert
chez les membres et au bout de deux ans, il y a possibilité de vendre l’innovation aux non
membres.
Plusieurs métiers coexistent chez COREM. Sur la centaine d’employés (90 au total), on peut
compter 35 chercheurs, 30 technologues et des membres de l’administration. Les technologues
sont anciennement des techniciens qui ont vu, à travers ce changement de nom, leurs
responsabilités s’élargir à la gestion de projets. L’axe est mis depuis longtemps sur la qualité
totale (gestion intégrale de la qualité) et COREM s’aligne régulièrement aux normes ISO 9002 et
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ISO 17025, à la fois pour ses programmes de recherche et pour sa gestion quotidienne, ce qui lui
permet sans doute de réaliser un chiffre d’affaires estimé à plus de 9,34 millions $ en 2003.
2. DIAGNOSTIC SURTUCTUREL DE L’ORGANISATION AU REGARD DE LA TYPOLOGIE DE MINTZBERG Durant les années 80, Henry Mintzberg a dans ses travaux, proposé une typologie des
organisations basée sur les différentes forces en vigueur dans les entreprises. Il a conceptualisé et
élaboré un système organisationnel de sept forces qui comprend : la direction, l’efficacité, la
compétence, la spécialisation, l’innovation, la coopération et la compétition. Chacune de ces
forces est accompagnée d’une typologie que Mintzberg appelle des configurations. Ces dernières
incluent les entreprises adoptant soit une structure entrepreneuriale, mécaniste, professionnelle,
divisionnalisée, innovatrice, missionnaire ou politisée. Ces configurations se basent sur l’idée
qu’il existe six composantes dans toutes les organisations : le sommet stratégique, la ligne
hiérarchique, le centre opérationnel, la technostructure le support logistique. En outre, Mintzberg
ajoute une sixième partie qu’il nomme l’idéologie. Il s’agit en fait de la culture organisationnelle
qui, selon l’auteur, différencie une organisation d’une autre. Par ailleurs, il est impératif de
mentionner que malgré la qualité de l’analyse de Mintzberg, il est ardu de catégoriser une
organisation exclusivement dans une seule configuration.
Typologie structurelle des organisations vue par Mintzberg
Source: MINTZBERG, H., «The Effective Organization: Forces and Forms » in MIT Sloan Management Review, Boston, winter 1991, 32, 2, p. 38
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Sur les sept configurations organisationnelles de Mintzberg (1991)4, on peut dire d’après nos
analyses et observations que la société COREM adopte une structure de type bureaucratique ou
méritocratique. Chez COREM, le centre opérationnel constitue le cœur même de l’organisation.
Il est composé de chercheurs qui s’occupent des travaux de recherche industrielle et des projets
de recherche précompétitive comme le développement des procédés de traitement des minéraux
et l’expérimentation de nouveaux équipements.
Quant au sommet stratégique, il est constitué du directeur général qui travaille de concert avec
l’équipe de direction qui coordonne les activités des groupes de travail. Il n’y a pas de ligne
hiérarchique bien spécifique chez COREM car en dehors des directeurs, il n’y a pas de cadre
intermédiaire qui relie le sommet hiérarchique au centre opérationnel. Toutefois dans chaque
groupe, il y a un chef d’équipe qui est également un chercheur comme les autres. L’échelle
hiérarchique au sein de l’organisation est donc très courte et plutôt aplatie.
L’entreprise est soumise à plusieurs normes ISO, et les analystes, qui vérifient le suivi de ces
normes, constituent cette technostructure. Étant donné que les activités principales de
l’entreprise touchent à la recherche industrielle, les fonctions de support logistique sont
essentielles pour la bonne marche de l’organisation et la gestion des matériels.
Quant à la partie dominante dans les composants de COREM, elle est constituée essentiellement
du centre opérationnel. Ce sont ces chercheurs qui proposent au sommet stratégique les
recherches qu’ils veulent faire et ce sont eux-mêmes qui produisent les résultats de ces
recherches, d’où l’importance de leurs rôles dans le fonctionnement de l’organisation.
Le mécanisme dominant au sein de l’organisation est la standardisation des qualifications, car
chaque groupe de travail fonctionne suivant un standard égal et unique. Dans chaque groupe,
chaque technicien a une compétence particulière, mais tous les groupes sont formés de la même
4 MINTZBERG, H., «The Effective Organization : Forces and Forms » in MIT Sloan Management Review, Boston, Winter 1991, 32, 2
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manière. Un chef d’équipe et des techniciens ont été recrutés suivant des standards de
compétences équivalents pour assurer une bonne coordination du travail.
Par ailleurs, il faut préciser que la spécialisation du travail y est fortement présente. Chaque
tâche que le chercheur effectue est définie, car c’est le chercheur même qui choisit son projet de
recherche. On est face à une spécialisation horizontale du travail. Le composant le plus important
de COREM est le centre opérationnel. Étant donné que la prise de décision sur les recherches à
effectuer se fait au niveau du centre opérationnel, chaque groupe de travail fonctionne d’une
manière assez autonome.
Cependant, en dépit de cette relative autonomie, il existe malgré tout, des règles et des
procédures que les groupes doivent suivre. Les chercheurs choisissent eux-mêmes les projets et
ne peuvent plus changer de projet une fois celui-ci validé par la direction, d’où une autonomie
réglementée chez ces chercheurs. Cela nous permet de dire que COREM fonctionne suivant un
système bureaucratique.
On peut également noter une décentralisation verticale chez COREM car il y a une délégation de
pouvoir dans l’organisation. Cela se reflète par l’autonomie de chaque groupe de travail. Il y a
également une décentralisation horizontale, car en dehors de la chaîne d’autorité hiérarchique, le
pouvoir circule d’une manière informelle et les fonctions de support logistique sont importantes.
Elles permettent en effet aux chercheurs d’avoir les outils nécessaires au bon fonctionnement de
leur travail.
3. LES FACTEURS DE CONTINGENCE Toute organisation est soumise à un certain nombre de facteurs de contingence, liés entre autres
à sa taille, son âge, son environnement, ses relations de pouvoirs et son système technique
(Minztberg, 1991).
COREM est une organisation « vieille » car elle existe depuis 1969. Cependant, elle a été
transformée en organisation privée en septembre 1999. On peut donc la voir également comme
une organisation jeune. C’est un fait assez important, car théoriquement plus une organisation est
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ancienne et plus son comportement est formalisé. Paradoxalement, on constate que l’entreprise,
en dépit de son âge, n’a pas pour autant un comportement formalisé et cela est peut être du à sa
récente privatisation. Quant à l’environnement dans lequel évolue l’organisation, on peut dire
que Corem travaille dans un consortium et les résultats des recherches de COREM sont vendus à
ses « partenaires » qui font partie du consortium. Cela nous permet de dire que COREM travaille
dans un environnement complexe, mais stable. La dynamique de l’environnement n’a pas
d’influence majeure sur elle. Par contre, si on se situe du côté du client faisant partie du
consortium, COREM est influencé par son environnement et cette influence peut orienter ses
besoins en termes de produit. Cela influence également ses besoins par rapport à COREM donc
on peut dire qu’elle évolue également dans un environnement dynamique. Cela explique sa
structure qui est bureaucratique mais qui offre une bonne autonomie à ses chercheurs.
En résumé, il convient de retenir que Corem est une organisation à très forte tendance
bureaucratique professionnelle suivant la typologie de Mintzberg (1991). Mais compte tenu de
l’importance des fonctions logistiques et du dynamisme de l’environnement dans lequel elle
évolue, elle est également normative.
4. LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES CHEZ COREM Le département des ressources humaines occupe une place importante au sein de l’entreprise
puisque la DRH fait partie de l'équipe de direction. En effet, elle agit au niveau supérieur, sur un
plan d'égalité avec les fonctions financière et administrative et avec les 3 centres opérationnels
de recherche (Affaires scientifiques, Recherche et Minéralurgie et Analyse). C'est cette situation
(de pouvoir) qui permet à l’organisation d'avoir un impact direct sur la politique globale du
consortium.
DIRECTION GÉNÉRALEJacques SAINT-CYR
Administration, finances Recherche Minéralurgie et analyseClaire LAVALLEE Alain CLAVEAU Daniel RICHARDJacques-André BOIVIN
Ressources humainesHélène TREMBLAY
Affaires scientifiques
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Le département gestion des ressources humaines est "dirigé" par une personne directrice des
ressources humaines. Arrivée en 1999, lors du changement du statut du COREM (année de sa
privatisation), celle-ci est réellement l'instigatrice de la plupart des pratiques qui ont été mises en
œuvre au sein du consortium. C'est à la fin de son baccalauréat en ressources humaines à
l'Université Laval, à Québec, qu'elle a rejoint COREM. Grâce à sa formation, aux outils et à la
marge de manœuvre dont elle a disposé et sûrement à sa personnalité, la directrice des ressources
humaines semble avoir acquis une véritable légitimité au sein du consortium.
La gestion des ressources humaines est assurée par trois personnes. En effet la responsable des
ressources humaines chez COREM est entourée de deux autres personnes au sein même du
département : une secrétaire et une technicienne qui l'assistent dans ses tâches quotidiennes.
Au sein d'une organisation où les 35 heures font loi, les tâches relatives à la gestion des
ressources humaines, et à celle des personnes, sont assez bien réparties. En effet, les directions
des centres opérationnels de recherche jouent un rôle de support à la fonction principalement
réflexive et instrumentale du département des ressources humaines.
La responsable des ressources humaines gère directement la politique globale du consortium en
matière de gestion des ressources humaines/gestion des personnes et s'occupe de l'établissement
des règles de fonctionnement qui assurent l'uniformité et l'équité au sein du consortium
(réflexion sur les normes et conception des documents officiels). Son rôle actif se manifeste
particulièrement au sein de deux comités : le comité santé et sécurité et le comité relations
professionnelles.
En effet, au sein de l’entreprise, le volet santé et sécurité est l'un des thèmes les plus importants,
car il s'intéresse directement aux normes, au bien-être et à la sécurité des employés. Ce sujet
représente un véritable défi pour les responsables en GRH qui devront s'occuper de toute la
partie conceptuelle de ce volet, ainsi que du plan d'action. Ceux-ci ont notamment initié le
passage d'une approche de protection des personnes (équipement de protection) en fonction des
lieux à une protection en fonction des tâches. Ce changement est important en termes financiers,
non seulement parce que dans l'exploitation minière, les coûts engendrés par cet aspect sont très
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élevés, mais également en termes humains, car désormais ce sont réellement les risques qui sont
pris en compte (processus différent de chez Alcan par exemple).
D'une façon plus générale, la DRH assume les fonctions classiques des ressources humaines, à
savoir : la planification stratégique des besoins, le recrutement (et l'intégration) et le
licenciement, l'évaluation (de l'engagement/de la motivation, de la rémunération/de la promotion
et de l'"employabilité"), le perfectionnement (formation et coaching) et les conditions de travail
(flexibilité, sondages sur la satisfaction, suivi des revendications syndicales et négociations).
Son rôle est donc majeur, en adaptation constante (benchmarking continu des pratiques en RH et
sur le secteur d'activité, sur la région québécoise…) et nécessite un soutien non seulement de ses
collaboratrices directes, mais également des responsables des centres opérationnels.
Les deux personnes qui exercent les fonctions de soutien s’occupent notamment de la gestion
des dossiers des employés : horaires, paies (rôle comptable), suivis, évaluations et comptes-
rendus de réunions.
Enfin, les responsables des centres opérationnels (Affaires Scientifiques, Recherche et
Minéralurgie et Analyse) sont des supports de la fonction de gestion des personnes. En effet, ils
assurent le relais avec la DRH, notamment en s'assurant de l'opérationnalisation des normes
adoptées. À cet effet, en plus de leurs expertises, ils doivent faire preuve d'habiletés personnelles
humaines et de facultés de communication et d'adaptation (aussi bien vis-à-vis des employés que
des clients). Les compétences qu'on attend de ces gestionnaires sont donc relativement
complètes : savoir-connaître, savoir-faire, savoir-être et savoir-vivre.
Ainsi, l'étendue des enjeux de la gestion des ressources humaines et de la gestion des personnes
s'étend-elle partout au sein du consortium, ce qui nécessite un assentiment et un engagement
collectif, à tous les niveaux. Il nous semble par conséquent utile de procéder en synthèse à un
diagnostic global sur la politique de GRH de l’entreprise.
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5. L’EFFICACITÉ DES PRATIQUES ET POLITIQUES DE GRH AU SEIN DE L’ORGANISATION Nous savons que dans un contexte de plus en plus compétitif, avec l’ouverture à des marchés de
plus en plus variés et complexes, il est très important pour toute organisation de se doter d’une
politique de gestion des ressources humaines adaptée à ses besoins. C’est pourquoi nous avons
tenté, suite à nos rencontres avec les dirigeants de COREM et à l’analyse de leurs pratiques de
gestion des ressources humaines, d’établir un portrait sommaire des forces et faiblesses par
fonctions ressources humaines. Nous reproduisons dans le tableau ci-dessous le résumé de cette
analyse, facteur déterminant dans le développement de toute entreprise.
De façon générale, il faut retenir qu’il y a depuis quelques années, une tendance marquée vers
une approche de gestion des personnes au sein de l’organisation. En effet, depuis la privatisation
en 1999, l’organisation a introduit des pratiques favorisant les ressources humaines et le
sentiment d’appartenance. Cette transition a été facilitée, entre autres, par le fait qu’avant sa
privatisation, les personnes employées par l’entreprise se considéraient comme faisant partie
d’un ministère et d’une vaste bureaucratie gouvernementale. La réalité de COREM
d’aujourd’hui est autre.
6. LE RÔLE DE LA GRH LORS DU PASSAGE DU SECTEUR PUBLIC AU SECTEUR PRIVÉ : UNE ANALYSE En 1999, les membres fondateurs de l’organisation COREM ont relevé le défi de transformer
l’organisme qui évoluait dans le secteur public en une entreprise privée tout en favorisant une
certaine autonomie de gestion. Cette démarche a engagé le consortium dans une transition « de
centre gouvernemental de services à un centre industriel de recherche appliquée ».
Avant la privatisation, l’entreprise était comparable à la plupart des organismes publics, la
hiérarchie y occupait une place prépondérante et les syndicats balisaient les relations
professionnelles à tous les niveaux. Ainsi, cette transition a représenté une étape d’importance
stratégique pour l’organisation. Il y a de grandes différences entre les styles de gestion et les
pratiques de gestion en matière de GRH en cours dans les organisations publiques et celles
privées, et celles-ci ont provoqué plusieurs changements cruciaux pour l’ensemble des employés.
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À l’époque où la privatisation de l’entreprise était sur le point de s’entamer, les instigateurs du
changement ont pu remarquer qu’une partie des employés étaient sceptiques quant à l’issue de
cette démarche.
La perspective de travailler dans le secteur privé n’intéressait pas certains employés. Ces
derniers décidèrent donc de quitter l’organisation par crainte de perdre les avantages garantis par
son statut public. Au total, une vingtaine d’employés ont quitté l’entreprise. À la même époque,
Mme Tremblay se joint à COREM et intègre le poste de responsable des ressources humaines.
Son rôle a été primordial pour la poursuite de la transformation de l’organisation en entreprise
privée.
Même si certaines pratiques de l’ère publique restent toujours bien présentes, la directrice des
ressources humaines a mis en œuvre différentes mesures permettant de rendre l’organisation
moins rigide. Le « COREM privé » s’avère ainsi plus dynamique et sa capacité d’adaptation est
beaucoup plus étendue.
Pour gérer la transition, la DRH ne s’est pas seulement attachée à la manière de gérer les
changements ou d’imposer des réductions particulières, même si ce sont des points importants.
Elle a également cherché à déterminer comment elle peut y parvenir tout en sauvegardant les
compétences de base. Le maintien d’une main-d’œuvre productive et motivée a consolidé le
passage d’une sécurité l’emploi à une sûreté basée sur l’apprentissage et le transfert de
compétences.
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Quelques aspects de la
GRH chez COREM
Forces
Faiblesses
Plan d’action afin d’améliorer la situation
Politique d’embauche • Processus de dotation bien défini • Outils d’évaluation très bien conçus • Encourage les ressources en interne
• Difficulté à recruter en raison d’une pénurie de main d’œuvre
• Notion de promotion difficile en interne
• Table de négociation.
Politique de rémunération
• Négociée avec les conventions collectives
• Politique graduellement mise en place et en évolution
• Politique de rémunération encore trop rigide • et différenciée en raison de ce qu'imposent
les conventions collectives
• Encourager les bonis au rendement en procédant à une révision du système d’évaluation.
Évaluation du rendement
du personnel
• Processus qui permet de cibler la contribution de l’employé
• Processus d’évaluation lourd pour certaines fonctions et qui ne répond pas au caractère objectif d’évaluation
• Les façons d’évaluer sont à repenser.
Plan de formation
• Évaluation annuelle des besoins et planification des formations
• Investissement important : 3 % de la masse salariale
• Difficultés à trouver des formations adéquates à chaque demande
• Il faudrait développer des ressources en interne pour faciliter le plan de formation
• Développer des partenariats avec les différents consortiums
Plan de communication
• Rencontre de l’équipe hebdomadaire • Babillard ou compte-rendu
• Très peu de communication entre les équipes • Aucun plan de communication globale
• Mise en place d’un plan de communication annuel.
• Stimuler la communication inter - équipe
Plan pour la rétention du personnel
• L’organisation est reconnue comme étant innovatrice et a une bonne capacité d’adaptation
• Réalisation de défis intéressants • Plan de carrière compétitif (W)
• Taux de rotation élevé par rapport au secteur • Possibilité d’avancement limité • Échelle salariale restreinte pour certains titres
d’emploi
• Corem fait du benchmarking et s’assure que sa position demeure compétitive
Relations de travail / relations avec les syndicats
• Les gestionnaires gèrent les conflits qui peuvent se développer
• Chaque syndicat siège au comité paritaire des relations de travail
• Les syndicats rencontrent la DRH chaque semaine afin de faire le point sur les relations de travail
• Depuis la privatisation, COREM a réussi à assouplir les ententes sur la convention collective concernant les chercheurs
• Les syndicats manquent de compréhension (et de discernement) par rapport au nouveau système (privé)
• Nombre élevé de mesures disciplinaires • Les syndicats surprotègent le personnel ayant
des mesures disciplinaires • Les syndicats ne se perçoivent pas comme
étant des partenaires
• Table de négociation en fonction • Plan d’action a été rédigé et sera mis en place
afin de tenter de résoudre certains problèmes relatifs aux relations de travails et relations avec les syndicats.
Capacité de faire face au
changement
• Polyvalence de la main-d'œuvre • Un personnel plus ouvert aux
changements
• Les techniciens de par leur formation sont limités pour la flexibilité
• Capacité limitée à faire face à l’environnement
• Plan d’action 2004 prévoit certaines actions à cet égard
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L’une des mesures adoptées visait à protéger et à développer les compétences de base lors du
processus de restructuration de l’organisation. Les dirigeants ont appuyé une approche générale
concernant le déploiement des employés qui possèdent ces compétences de base : « les avantages
des compétences à l’instar des avantages de la masse monétaire dépendent tant de la rapidité de
leur circulation que de l’importance du stock de l’entreprise. Les entreprises doivent pouvoir les
adapter rapidement aux nouvelles exigences. Si ces compétences ne sont pas exploitées, elles
diminuent et finissent par disparaître »5.
L’entreprise semble avoir adopté cette philosophie, puisque dans une telle organisation qui
emploie un nombre important de chercheurs, il est reconnu que la rémunération est plutôt un
sujet de démotivation. La vraie motivation reste le défi scientifique qui permet la réalisation de
soi et la progression de carrière. En ce qui concerne le développement de ces compétences, la
direction des ressources humaines s’est intéressée aux changements touchant l’organisation du
travail et les conditions de travail comme les normes de rendement, la rationalisation des heures
et des espaces de travail. Ainsi, les normes ISO, déjà présentes dans l’entreprise avant son
arrivée, étaient mal exploitées. Son travail a consisté à formaliser l’utilisation de ces normes afin
qu’elles soient moins contraignantes et plus rentables selon les critères de qualité de base (le
temps, délais, productivité, qualité par rapport aux projets de recherche, etc…). Un autre aspect
touché fut celui de la plage horaire de temps de travail, la DRH a mis en place des horaires à
plages variables avec une obligation de 35 heures, avec l’obligation d’être présent entre 10h30 et
11h30.
Cette méthode déjà utilisée dans la fonction publique représente un avantage social apprécié des
employés parce que, entre autres, elle tient compte d’une certaine réalité familiale. Elle s’est
également intéressée à la reconfiguration du milieu de travail en y installant des cuisines pour les
techniciens, des grands locaux propres et épurés pour les bureaux.
Par la suite, les anciens mécanismes de gestion des ressources humaines ont été adaptés à la
réalité d’un monde de grande compétition. C’est dans cette optique que la direction en
5 Harper, N. (2002). « Human resource management and Emotional Intelligence in Organizations » Harvard Business Review, 18, 2, p. 25
18
collaboration avec le département des ressources humaines ont exercé un leadership visible, avec
lequel les employés ont été invités à participer activement à tous les niveaux de l’organisation.
Sur l’initiative de la DRH, des « tables communes ou multiples » ont été mises en place; le
directeur ainsi que la DRH participent résolument à ces tables de négociation. À cette étape, les
instigateurs de cette transition ont reconnu que la communication ne consistait pas seulement à
fournir des informations mais impliquait aussi d’entretenir des rapports basés sur la sollicitude,
et surtout, axés sur une meilleure écoute. Ce principe participatif permet aux gestionnaires
d’obtenir de l’aide de la part des employés.
Désormais chez COREM, demander de l’aide lorsqu’on en a besoin, représente une force et non
un signe de faiblesse. Cette démarche a permis de restructurer le travail effectué et d’apporter
des changements notables au niveau de la prestation des services et de la gestion des activités.
Les employés sont donc invités à réfléchir sur les façons d’améliorer les opérations de
l’entreprise en fonction des spécificités de chaque poste. L’entreprise a poussé ses employés à
repenser leurs conditions de travail. Ces « tables communes » permettent de gérer les différents
problèmes. Des conflits concernant le régime de pension, l’insatisfaction de certains employés et
d’autres préoccupations sont soulevées et discutées.
Ainsi, en encouragent la participation des employés à la prise de décision, mais également en
prenant en compte les aspects qui posent problème, l’organisation arrive à conserver une main-
d’œuvre productive et motivée. Un autre aspect jouant un rôle important dans la motivation des
individus est le système de promotion au sein de l’organisation. Malgré le plus grand dynamisme
de l’entreprise, le système de promotion est plutôt rigide. Cependant, certains employés ont tout
de même connu une promotion lors de cette transition, les techniciens évoluaient dans un
système de descriptions de tâches et de promotions datant d’une ère révolue de l’entreprise
privée.
Il y a eu une re-nomination du poste occupé, les techniciens se nomment dorénavant des
technologues. Ces derniers sont beaucoup plus impliqués dans le processus décisionnel ou de
recherche, ce qui les motive énormément.
Enfin, en élaborant une stratégie de changement, il est primordial d’envisager des notions telles
que l’innovation, l’apprentissage ou le transfert des compétences. Dans le secteur privé, il y a de
19
plus grandes pressions qui s’exercent pour l’atteinte des objectifs en de courts laps de temps.
Cette pression engendre une augmentation de la charge de travail ; sa conséquence directe est la
réduction du temps consacré à la formation. Pour éviter ce piège, l’organisation a eu recours à
différentes méthodes.
La DRH a insisté sur l’importance de l’apprentissage à long terme en affirmant que c’est la
meilleure solution pour permettre à l’entreprise de se reconstruire. Ainsi, des fonds ont été mis
de côté pour permettre à deux chercheurs de suivre un programme de maîtrise à l’université
Laval. De plus, afin de préparer les futures générations de chercheurs qui intégreront
l’organisation, l’entreprise a privilégié une formation en binôme, c'est-à-dire qu’un expert
possédant de l’expérience dans l’organisation aura à sa charge un jeune ou un nouvel arrivant. La
DRH s’est également concentrée sur la notion de l’embauche afin de remplacer la vingtaine
d’employés partis par crainte de perdre les avantages fournis par le secteur public. Désormais, le
recrutement se fonde essentiellement sur l’expertise du demandeur (spécialisation, rareté…),
mais également sur la notion de polyvalence qui offre une certaine flexibilité.
7. UNE ANALYSE DES MODES DE GESTION DES PERSONNES EN COURS AU SEIN DE L’ENTREPRISE Comme tous les domaines que couvre la gestion de l’entreprise, la gestion des ressources
humaines est à la fois une pratique et une discipline universitaire. En tant que pratique, la gestion
des ressources humaines consiste à permettre à l’organisation de disposer en temps utile des
qualifications et des compétences nécessaires à la production. De ce point de vue, elle a pour rôle
d’acquérir et d’intégrer la main d’œuvre nécessaire, puis de la rendre efficiente, c'est-à-dire la
plus performante possible par rapport à l’objectif recherché par l’organisation.
En tant que discipline, la gestion des ressources humaines reste relativement récente dans le
domaine des sciences de gestion. Elle fait également l’objet de conceptualisations différentes qui
évoluent sous le double effet des connaissances produites dans les autres domaines de la gestion
et des évolutions de l’environnement économique des organisations.
Selon cette évolution, trois modes de gestion seront présentés brièvement : le modèle
instrumental, le modèle de l’arbitrage managérial et le modèle de la gestion des contradictions.
20
L’un des trois modèles servira de base théorique pour continuer l’étude sur l’entreprise en
matière de pratiques de gestion des ressources humaines.
7.1 LE MODÈLE INSTRUMENTAL Ce modèle suppose que les dimensions sociales et les dimensions économiques sont
convergentes. Les managers définissent la stratégie en fonction de la demande et de la
concurrence. L’objectif est de maximiser le résultat économique qui doit bénéficier à l’ensemble
des acteurs. C'est-à-dire qu’il vise également l’amélioration de la qualité de vie au travail et le
respect de la législation. C’est une approche humaniste de type behavioriste même si la
rationalisation économique est de mise, car la participation des employés est encouragée et c’est
un moyen d’améliorer la productivité. Dans ce modèle, la gestion des ressources humaines sera
assurée par une direction spécialisée.
7.2 LE MODÈLE DE L’ARBITRAGE MANAGÉRIAL À l’inverse du premier, ce modèle stipule que les intérêts des différents acteurs sont divergents.
Dans ce modèle, l’acteur clé est constitué par la direction générale. Car en prenant en compte les
dimensions politiques de l’organisation, les décisions prises par la direction générale affectent
celles prises par la direction des ressources humaines et vice versa. Dans ce modèle, la fonction
est donc liée aux décisions d’arbitrage. Autrement dit, la fonction gestion des ressources
humaines est présente pour permettre la réduction des divergences d’intérêts entre les différents
acteurs. La négociation peut être considérée comme la pierre angulaire de ce modèle. La
conception de ce modèle va également vers une approche humaniste et constructiviste. Ce
modèle ne possède pas de théorie générale. Il s’agit plutôt d’une analyse idéale pour le long
terme mettant l’accent sur le développement des compétences et des responsabilités.
7.3 LE MODÈLE DE LA GESTION DES CONTRADICTIONS Ce modèle peut être considéré comme une évolution du précédent modèle. Dans ce modèle, la
notion de complexité est intégrée. C’est un modèle relativement récent qui fait référence à
plusieurs théories. Ce style de gestion stipule donc que les divergences ne seront jamais réduites.
Par conséquent, l’objectif est de gérer au mieux ces divergences. La négociation, une dimension
centrale du précédent modèle, est reprise dans ce modèle. Au contraire du modèle antérieur, les
résultats attendus ne seront pas précis, mais restent provisoires.
21
7.5 L’APPROCHE PRIVILÉGIÉE CHEZ COREM Cette présentation théorique des trois modèles est faite dans l’objectif de mieux cerner la
pratique, en matière de gestion des personnes, en cours dans l’entreprise. Le modèle de
l'arbitrage managérial est le modèle de gestion des ressources humaines utilisé au sein de
l’organisation. Ce modèle ainsi que le modèle utilitariste et le modèle de la gestion des
contradictions ont été expliqués par Brabet (1996). Il tient compte des dimensions politiques de
l'organisation et intègre les convergences et les divergences possibles entre les intérêts des
acteurs de l’entreprise. Ce modèle développé à Harvard, dont le projet est la modernisation
négociée, a pour objectif d’apprendre à établir un diagnostic pertinent du contexte ou de
l'environnement de l'entreprise. Le champ d’application de ce modèle est très large : l’ensemble
des décisions managériales a une fonction partagée entre ressources humaines et management.
Chez COREM en effet, la direction des ressources humaines ne gère pas au quotidien les
employés. Ce sont les directeurs qui assument cette tâche. On peut dire que chez COREM, la
DRH gère les employés comme des ressources tandis que les dirigeants gèrent les employés
comme des personnes. La DRH planifie, recrute et forme tandis que les dirigeants gèrent les
conflits, les attentes de chacun et l’atteinte des objectifs organisationnels.
8. LES FONCTIONS GESTION DES RESSOURCES HUMAINES: ARTICULATIONS ET ENJEUX Nous étudierons les fonctions planification, le recrutement, la formation, la santé et la sécurité au
travail et l’organisation au travail et mettrons en exergue les articulations, enjeux et défis de
chacun d’entre-elles.
8.1 LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES La planification des RH peut être définie comme un processus de GRH qui permet à
l’organisation de disposer, en temps voulu, des RH nécessaires à la réalisation de ses objectifs.
Par sa perspective globale, la planification des RH ne doit pas être confondue avec la gestion des
carrières qui est spécifique à l’individu. La comparaison des besoins et disponibilités futures
permet donc de déterminer les actions et les décisions RH appropriées.
22
Dans la phase transitoire que traverse l’entreprise (public vers le privé), la planification des RH
s’est avérée fort utile pour permettre une utilisation efficiente et efficace des employés tout en
améliorant leurs satisfactions et leurs développements. Concrètement, nous pouvons mesurer
cette action dans l’aménagement du temps de travail qui a été introduit récemment au sein de
l’organisation.
8.2 LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET ORGANISATIONNELLE DES RH Approche théorique se trouvant à la suite de la précédente, ainsi, la planification stratégique des
RH devient une manière globale de gérer les RH en vue d’atteindre une symbiose entre les
actions des RH et les autres actions managériales. Cette approche doit, théoriquement, s’appuyer
sur une double intégration de la stratégie RH au niveau de la stratégie de développement et au
niveau de la programmation des moyens.Concrètement, les actions prises par la DRH semblent
nous indiquer que cette démarche n’est pas appliquée au sein de l’entreprise, car il apparaît que
la tâche prioritaire est encore de consolider les acquis de l’entreprise. La tendance est plutôt
tournée vers une approche universelle où le changement a entraîné la flexibilité de la structure
organisationnelle, une meilleure implication des employés envers les objectifs de l’organisation
et des pratiques internes de qualité (norme ISO). Dans ce cas de figure, le changement ne permet
pas de dire que la gestion des personnes est appliquée. Certes la tendance est affichée, mais dans
cette phase de transition, l’approche de la gestion des ressources humaines est encore importante.
8.3 LE RECRUTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES Recruter c’est mettre en œuvre des outils permettant d’effectuer une sélection entre les différents
postulants. Dans cette fonction, la DRH se trouve plutôt vers la gestion des personnes car la
configuration des tâches (expertise, activité de recherche) oblige le recrutement de candidats très
spécialisés dans un domaine. Cette rareté des ressources a obligé la fonction RH à mettre en
place une politique de gestion flexible au sein de l’organisation.
23
8.4 LA FORMATION DANS L’ENTREPRISE Théoriquement, la formation dans l’entreprise est manifestée par la préoccupation de mise en
concordance du profil de l’individu avec les exigences du poste. La demande de formation se
situe donc dans un contexte de recherche de performance par la réalisation des objectifs
individuels et organisationnels. Dans ce cas, la formation doit apporter une réponse à un
problème de rendement. Cette activité peut prendre plusieurs formes.
Concrètement, la politique mise en place est l’instauration d’un système de tutorat, c'est-à-dire
qu’un expert prend en charge la formation d’un nouvel arrivant. Également, des chercheurs sont
actuellement en train de suivre un programme de maîtrise à l’Université Laval.
Ainsi, dans ce cas, la gestion des personnes est bien en pratique dans l’entreprise. Le passage du
public au privé a en conséquence facilité la mise en place de cette approche. On peut également
ajouter que COREM affecte un pourcentage élevé de son chiffre d’affaires en formation.
8.5 L’ORGANISATION DU TRAVAIL La première composante du travail est le cadre physique dans lequel il se trouve. Dans ce cadre
physique, nous pouvons distinguer deux facteurs : facteur d’ambiance et facteur de production.
L’organisation du travail est liée également aux aspects psychologiques (les contraintes de statut,
les contraintes liées aux nouveaux modes de gestion, etc.).
La pratique au sein de l’entreprise veut que chaque employé reçoive un équipement de protection
personnalisé en fonction de son travail. La politique est donc d’atteindre un niveau de sécurité
maximal pour les employés.
Dans le contexte de changement auquel fait face l’entreprise et ses employés, la DRH a fait en
sorte que les facteurs physiques de l’entreprise deviennent le plus stimulant possible pour les
employés.
24
La mobilisation et le système de rémunération semblent être divergents au sein de l’entreprise.
La mobilisation se retrouve dans le défi lié au travail alors que le système de rémunération est
considéré comme une source de démotivation.
La mise en place des normes ISO ne favorise pas très bien la participation des employés, car
contrairement à une politique de Total Quality Management (TQM) qui favorise la prise
d’initiative de la part de l’employé, les normes ISO font que le travail devient très normalisé.
Cette préoccupation à l’égard de la santé des individus est une composante de l’approche du
mode de gestion participatif. Une nouvelle fois, le changement de statut a permis à l’entreprise
de mettre en pratique la politique de gestion des personnes où la ressource humaine est
considérée comme un avantage concurrentiel dans ce contexte de mondialisation. Certes, comme
la phase de transition n’est pas encore terminée, nous ne pouvons pas dire que la pratique de la
gestion des personnes est totale.
Mais la tendance de la direction est, tout de même, affichée. D’une manière générale, nous ne
pouvons pas mesurer de réel décalage entre ce qui se pratique au sein de l’entreprise et la théorie
que nous avons étudiée. Le passage du public vers le privé s’est ainsi passé de la manière la plus
négociée possible pour mettre en convergence les intérêts de l’entreprise et des individus.
Cependant, quelques recommandations peuvent être émises en fonction des faiblesses que l’on a
diagnostiquées au sein de l’entreprise.
CONCLUSION « Lorsque des transformations organisationnelles se produisent, elles affectent l’organisation du
travail, le rôle des travailleurs et leurs acquis en termes de formation et d’expérience. C’est
pourquoi les responsables de la fonction ressources humaines doivent s’impliquer directement
auprès du personnel et accorder une grande attention à la gestion du changement »6.
Comme nous l’avons démontré tout le long de cette étude, la GRH occupe une place très
importante au sein de l’organisation étudiée. Même si dans les faits, on ne peut pas dire que la
GRH soit très formalisée ni instrumentaliste, elle joue pleinement son rôle en favorisant une
6 Lemire, L. et Gagnon, Y.-C. (2002). La gestion des ressources humaines dans les organisations publiques. Presses de l’Université de Montréal, p.144
25
excellente ambiance de travail pour les employés. Les chercheurs, techniciens et administratifs
sont en effet gérés comme les ressources clefs de l’entreprise. Mais également comme des
personnes à part entière étant donné la taille de l’entreprise.
Par conséquent, les recommandations que nous pouvons apporter sont plutôt limitées. Nous ne
pouvons qu’encourager les dirigeants de COREM à continuer à appliquer leurs méthodes. Ils
pourront tirer profit de toutes les recommandations que nous avons présentées dans le cadre de
cette étude.
L’entreprise peut également encourager et stimuler la communication (à travers une stratégie de
surcommunication élaborée et exécutée de façon à ce que les messages clés soient clairs et
communiquées deux, à trois fois par le biais de divers canaux) entre les équipes de travail par le
coaching et le développement d’un esprit de groupe. Ils pourraient enfin affiner et formaliser leur
politique (difficile) d’évaluation des chercheurs et utiliser des moyens de motivations autres que
financiers. Par ailleurs, même si le passage du public au privé s’est jusqu’ici bien déroulé, les
dirigeants de Corem devront toujours garder à l’esprit et prendre conscience que toute transition
est toujours fragile, et qu’elle requiert du temps, des ressources, des énergies ou beaucoup
d’attention.
Toutefois, il y a lieu de préciser que nos recommandations ne sont que des pistes à continuer
d’explorer et que cette recherche exploratoire comporte quelques limites (pas assez de rencontres
avec les dirigeants de l’entreprise, faible documentation sur les RH).
26
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Note : L’auteur tient particulièrement à exprimer sa reconnaissance à Jonathan Dreyfus-Schmidt, Pascual Emmanuelli, Héloïse François, John Haberlin, Jimmy Hogan, Marie-Eve Lecine, Haja Lalaina Rakotoarison, Rindra Rakotozafy pour leur excellent travail de recherche et d’investigation qui a permis à ce papier de voir le jour.