« Développer les Richesses Humaines de l’Agri-Industrie »

La performance de l’entreprise repose sur l’engagement et les compétences de ses collaborateurs

La performance de l’entreprise dépend de trois facteurs : la pertinence de sa

vision (stratégie), l’efficacité des conditions d’exécution (processus,

organisation, SI..) et son leadership (ses richesses humaines).

1… 

Faire de la DRH le « chef d’orchestre » de cette

promesse

Faire des managers les animateurs de

l’engagement

Accompagner les projets de transformation par

la prise en compte du facteur humain avant tout

En temps de crise et dans un contexte en transformation rapide

comme celui du secteur de l’Agri-Industrie, il est impossible

d’atteindre cette performance sans disposer des compétences

nécessaires et renouvelées en permanence et d’un engagement fort

des collaborateurs.

Notre promesse est d’aider les entreprises à maximiser ces deux leviers :

compétences et engagement. Pour cela, nous nous fixons trois ambitions :

weave, cabinet de conseil en stratégie opérationnelle, développe une expertise RH dans

le secteur de l’Agri-Industrie.

Dans un secteur de l’Agri-Industrie en évolution, les approches traditionnelles de la gestion RH sont bousculées par de nouveaux défis

Evolutions

Les concentrations d’entreprises s’accélèrent pour favoriser les économies d’échelle, renforcer la taille de marché et développer les capacités R&D des acteurs

La concurrence nationale et internationale s’accroit

L’innovation pousse à trouver de nouveaux modèles de croissance

L’internationalisation devient un relais de croissance

1.

Imaginer et bâtir l’entreprise performante de demain

Maitriser les impacts sociaux d’une restructuration avec la mobilité interne

Intégrer les partenaires sociaux dans la tactique de changement pour un dialogue social constructif

Garantir les compétences différenciantes de l’entreprise sur son marché (excellence de la supply chain, lean manufacturing, marketing, efficacité commerciale…)

Clarifier et optimiser la répartition des rôles RH « central/régional/local»

Déployer une politique RH internationale ajustée aux spécificités locales (« local content »)

Accompagner la transformation culturelle de l’entreprise (culture de marge, internationalisation, innovation..)

Déployer les leviers RH de la performance : parcours de carrière, rémunérations, incentives mais aussi performance de la fonction RH elle-même (offre de service)2

Nombre d’opérations de concentration , indiquant une reprise depuis 2009. Source : Ministère de l’agriculture, de l’agroalimentaire et de la forêt

Nouveaux défis RH

Evolutions

La forte volatilité des coûts des matières premières, conjuguée avec des négociations tendues avec les centrales d’achat de grande distribution, renforce la pression sur les coûts de fonctionnement

2.

Maîtriser les coûts

Accompagner les chantiers d’excellence opérationnelle de l’entreprise, notamment sur les Supports (processus « Lean »)

Faire de la DRH un exemple d’excellence opérationnelle et de maitrise et optimisation des coûts (masse salariale, coûts de la fonction, externalisation, mutualisations …)

Le poids du réglementaire s’accroit, renforçant celui des nouvelles exigences consommateurs

Sécurité alimentaire (normes, traçabilité…) renforcée par les conditions de la grande distribution pour répondre à une défiance des consommateurs (crises sanitaires)

Droit du travail : santé et sécurité au travail, organisation du temps de travail, flexibilité de l’emploi…

Responsabilité sociale et sociétale : clean label, performance énergétique, information nutritionnelle…

3. Maîtriser les risques

Assurer l’évolution des qualifications pour des processus de production en conformité réglementaire

Assurer la sécurité des hommes sur les sites et le respect de la norme sociale; maitriser les risques psychosociaux

Assurer les formations réglementaires (habilitations, certifications)

3

Nouveaux défis RH

Les 7 questions centrales de la norme ISO 26000Source : Ministère de l’agriculture, de l’agroalimentaire et de la forêt

4.

Construire les conditions du développement

Assurer le transfert des savoirs faire et les plans de succession (encadrement)

Accompagner les collaborateurs dans l’intégration des évolutions technologiques

Développer la marque employeur pour attirer de nouveaux talents

Faire émerger les « potentiels » de demain

Fidéliser des ressources qualifiées, CDI et CDD / saisonniers

Fidéliser les cadres par une politique RH dédiée (mobilité et évolution notamment)

Un vieillissement de la population active entrainant à la fois un besoin d’adaptation des populations aux évolutions technologiques du secteur et des vagues de départs à la retraite importantes

D’importants besoins de main d’œuvre, renforcés par la saisonnalité, difficiles à pourvoir du fait d’une attractivité du secteur parfois limitée

Un turn-over des cadres favorisé par la recherche des talents dans le secteur

L’Observatoire prospectif des métiers et des qualifications des industries alimentaires (Observia) prévoit à l’horizon 2016 environ 7000 départs chaque année, du fait d’une pyramide des âges vieillissante.

Lancement par le gouvernement , mi-février 2013, d’un plan pour l’emploi dans l’alimentaire, où 10.000 emplois sont à pourvoir.

Evolutions Nouveaux défis RH

4

Structure de l’emploi dans le secteur des industries alimentairesSource : Observia

Pour résister, l’entreprise de l’Agri-Industrie a trois enjeux RH majeurs à relever

5

Maîtriser les risques en assurant la sécurité au travail et la qualité du

dialogue social

Construire les conditions du développement en attirant, développant, renouvelant

les compétences nécessaires

Imaginer et bâtir l’entreprise de demain en

accompagnant la transformation

organisationnelle et culturelle de l’entreprise

Nous accompagnons l’entreprise dans ces enjeux en activant trois leviers RH

• Animer une communauté RH étendue

• Dématérialiser des processus • Proposer de nouveaux canaux

d’apprentissage• Etre présent sur les réseaux

sociaux …

Pour décupler l’efficacité de chacun de ces leviers, nous intégrons les apports du Digital 

• Animer une communauté managériale

• Diffuser une culture managériale

• Créer une culture de coopération / transversalité…

• Communiquer auprès de cibles étendues

• Animer des leaders du changement

• Impulser une nouvelle culture d’entreprise…

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1. Faire de la DRH, le « chef d’orchestre » de l’engagement des collaborateurs et du développement des compétences

Comment renforcer l’efficacité opérationnelle de la fonction RH, pour qu’elle puisse garantir les compétences nécessaires aux métiers et être le garant de la norme sociale, tout en maitrisant les couts RH?

Comment assurer l’émergence, la fidélisation, la sécurisation et la mobilisation des compétences qui permettront de réaliser le plan stratégique de l’entreprise ?

Notre savoir faire

• Performance de l’organisation RH: évaluation de la maturité de la fonction, design et dimensionnement de l’organisation cible (effectifs, répartition central/ local), optimisation des processus (Lean RH), étude d’opportunités SI

• Contrôle de gestion sociale assurant la maitrise et la meilleure allocation des coûts RH (coûts de la fonction et couts des stratégies RH)

• Référentiels emplois et compétences permettant la construction de parcours métiers

• Optimisation de la formation (organisation, processus, offre) et construction d’écoles internes

• Renforcement des stratégies RH par le Digital : animation d’une communauté RH étendue, présence sur les réseaux sociaux, digitalisation des canaux de formation…

«

»

Le + weave• Un baromètre d’évaluation de la maturité de la fonction RH permettant une analyse

flash des enjeux d’évolution de la fonction au regard de ses ambitions

• Une démarche Lean RH certifiée Lean Six Sigma, soucieuse de poser les fondamentaux d’une amélioration continue de la fonction RH

• Une expertise Méthode ABC appliquée aux coûts RH (Activity Based Costing)

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8

Mutualisation RH dans un groupe européen de l’Agri-Industrie

Après un rachat d’entreprise, deux DRH doivent être fusionnées pour créer une DRH à la hauteur du nouveau plan stratégique et être en mesure de porter l’enjeu des économies d’échelle à venir.

Nos actions : :• Etude des organisations RH existantes : effectifs, métriques de gestion, maturité

des processus, répartition Siège/ régions• Mise en regard des nouvelles ambitions RH• Recommandation d’un modèle d’organisation cible

Une attention particulière : trouver l’équilibre entre gains d’une mutualisation, disparité géographique, enjeux sociaux des sites, état des SIRH…

Regards clients

Dans le cadre d’un plan stratégique de croissance ambitieux par développement interne et externe, national et international, un chantier RH est lancé pour définir des plans d’actions. L’enjeu est d’assurer les dynamiques de mobilité et de formation qui permettront au groupe d’exceller sur ses marchés.

Nos actions : • Définition d’un schéma directeur RH aligné sur les ambitions RH du Groupe, • Priorisation des chantiers d’excellence opérationnelle RH : organisation RH,

SIRH, référentiels…• Création d’une présence Employeur sur les réseaux sociaux

Une attention particulière : mettre en cohérence le dimensionnement et l’organisation de la DRH avec le projet de croissance par internationalisation et intégration d’entreprises

Schéma Directeur RH dans un groupe international de l’Agri-Industrie

2. Faire des Managers les « animateurs » de l’engagement

• Comment faire évoluer les

managers d’un rôle d’expert

vers une posture de leader

pour qu’ils portent véritablement

le projet de l’entreprise dans

leurs équipes?

Notre savoir faire

• Leadership model, Charte managériale et des valeurs

• Objectivation et rémunération des managers

• Programme de mobilisation managériale

• Séminaires de direction

• Mise en place de programme Hauts Potentiels

• Dispositif de Social learning

• Animation digitale de la communauté des managers : culture managériale partagée et culture de coopération dans une organisation étendue

«

»

La volonté de créer une communauté de leaders soudée et d’excellence a donné lieu à la construction d’un « programme leadership ». Fondé sur deux piliers, « Trust and achievement », le groupe s’est engagé à décliner ses leviers RH autour de ces axes.

Nos actions : :• Création d’une charte de valeurs et de comportements• Conception d’évènements d’envergure • Construction de parcours de professionnalisation et d’un un socle collaboratif digital Une attention particulière : comprendre les cultures de chaque pays pour

proposer un cadre d’évaluation partagé

Programmes de leadership pour un groupe international d’assurancesRegards clients

Le + weaveUn écosystème visant à offrir aux managers un programme « leadership for executive » mixant présentiel et digital; des partenaires prestigieux : HEC, ESSEC, Columbia, CrossKnowledge…

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3. Accompagner les projets de transformation par la prise en compte du facteur humain

• Comment réussir la

transformation culturelle de

l’entreprise ?

• Et comment maintenir le climat

social dans le cadre de la

réorganisation pour faire du

projet une réussite sociale?

Notre savoir faire

• Enquête de climat social

• Démarche d’écoute terrain et de gestion de conflits

• Stratégie de conduite du changement

• Formation à la conduite du changement

• Appui au dialogue social

• Refonte du modèle social

• Plans de reclassement – plans sociaux

• Intégration du digital dans la stratégie de changement: cibles multi sites, animation de leaders du changement, culture de transversalité, animation de séminaires

«

»

Dans un marché en difficulté et après le départ de son fondateur, la chaîne se doit de créer une nouvelle ère. Une nouvelle organisation et une nouvelle culture semblent nécessaires. Nos actions : définition de l’organisation et accompagnement du dialogue social

pour obtenir l’adhésion nécessaire à sa mise en œuvre Une attention particulière : coordonner l’ensemble des leviers managériaux

pour faire de cette relance une réussite.

Transformation et dialogue social dans un groupe français de restauration hors foyer

Regards clients

Le + weaveUn outil de diagnostic flash de la maturité de l’entreprise face au changement et des leviers à activer par population

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Pour continuer la conversation, ristretto.weave.eu

Cristal Union témoigne du processus de rapprochement

avec la Vermandoise

ETI : comment concilier vision RH et gestion du

quotidien?

Le Lean, meilleur ennemi du DRH?

La mobilité en entreprise : d’une

promesse à la réalité ?

RH

RH

RH

Agri

Agri

La DRH en charge du redressement…social

Les agriculteurs sont-ils de moins en moins

fidèles ?

Exemples de Points de vue déjà en ligne

RH

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