La démarche

qualité dans le secteur médico-

social

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La présentation commentée est disponible sur mon site :

www.grhconsult.fr

• Ordonner les activités liées à la qualité

• Répartir les responsabilités dans l’équipe projet

• Garantir les résultats qualité

• Ancrer les bonnes pratiques

• Nourrir la fonction

• Instituer des rendez-vous officiels sur le thème de la qualité

• Sécuriser le fonctionnement de l'organisation qualité

• Elargir la responsabilité de la qualité à l'ensemble de l'entreprise

• Regrouper les résultats qualité et fournir les informations clés.

Les neuf principes d’action de l’organisation

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Communiquer :

•Percevoir les doutes

•Partager les préoccupations

•Proposer des solutions

•Prévenir les inquiétudes

Rassurer avec les 4 P

•Décrire les faits

•Exprimer ses émotions

•Trouver ensemble une solution

•Conclure en envisageant les conséquences positives de la solution partagée.

La méthode DESC

•Audit de processus

• Indicateurs de processus

• Indicateurs de résultats

Les outils d’amélioration de la qualité

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• Le respect des droits

• La participation des usagers ou de leurs représentants

• La personnalisation de l’intervention

• La sécurité des usagers et la gestion des risques

Le droit et la participation des usagers, la personnalisation des prestations

• L’insertion de l’établissement dans le contexte territorial

• L’ouverture de l’établissement sur son environnement

• L’accessibilité de l’établissement

L’établissement ou le service dans son environnement

• Le projet au regard des besoins identifiés

• La cohérence à l’égard des missions confiées à l’établissement

• La place du projet dans son organisation institutionnelle

Le projet d’établissement et ses modalités de mise en œuvre

• Les ressources humaines mobilisées

• L’organisation du travail

• Le cadre de vie

• Les ressources financières

• Le système d’information

L’organisation de l’établissement ou du service

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Au-delà des activités de contrôle, le service qualité a en charge

trois activités clés

• Mettre en œuvre des actions de prévention

• Mettre en œuvre des plans de contrôle

• Surveiller, auditer les pratiques

Assurer la conformité des services en lien avec les exigences des usagers et la règlementation

• Qualité réalisée en interne

• Qualité perçue par l’usager

• Coûts de non qualité

Mesurer, comparer

• Déclencher des actions correctives au quotidien

• Déployer la politique qualité par des plans de progrès (PDCA)

Piloter les plans d’action

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La roue de Deming (PDCA)

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12/12/00 ACh_Poly_Qual_5B_00.ppt 23

Schéma du SYSTEME DE MANAGEMENT QUALITE

Responsabilités de la direction

Politique et objectifs

Audits

Revue de direction

Planification

Mise en oeuvre d’un Ensemble cohérent de processus

Actions correctives et préventives

et ajustements

PLAN DO

CHECK

ACT

en rouge : Direction en noir : Service Qualité

Mesure et évaluation

Le cycle vertueux du management : Planification – Déploiement

– Contrôle – Amélioration est doublé d’un principe d’action : Prévoir –Agir – Vérifier - Réagir

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Trois types de processus :

• Procédé qui contribue au pilotage de la structure et l’aide à la décision

• Pilotage du management en mettant la structure en mode coopératif plus que compétitif

Lié à la direction

• Il regroupe les activités permettant la production de services

Lié au cœur de métier

• Affecté à l’écoute des usagers

Lié à l’amélioration continue du service rendu

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Quatre types de bénéfices :

• Plus de rigueur à l'accueil, en matière de suivi et de traçabilité des informations

• Meilleure structuration des activités

• Développement de la coordination entre les services

• Etat de vigilance sur le fonctionnement de la structure

• Environnement et climat plus favorable pour se remettre en question

• Utilisation des outils et méthodes de la démarche qualité à d'autres projets telle que la mise en place d'un système informatique

• Plus d'efficacité dans le rangement et le classement des dossiers des clients et du personnel

• Recadrage des postes concernant les missions et les responsabilités

Vis-à-vis de l'organisation interne

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Quatre types de bénéfices :

• Echanges plus fréquents entre l'encadrement et le personnel d'intervention avec un dialogue facilité

• Intégration plus facile pour les nouveaux salariés

• Meilleure transmission des informations entre les professionnels

• Amélioration des remplacements

• Possibilité de remplacer "au pied levé" car les pratiques sont harmonisées et des procédures existent

• Davantage d'information délivrée aux professionnels de terrain

• Valorisation de leur métier

• Possibilité de se référer à des documents en cas d'oubli

• Meilleure connaissance de l'attitude à tenir en cas d'urgence

• Harmonisation des méthodes de travail après remise en question des pratiques existantes

• Renforcement de l'habitude de travailler ensemble en se dotant d'outils communs

• Cadre plus approprié pour évoquer les difficultés rencontrées

• Environnement plus propice pour exprimer son avis et ses souhaits de formation

Vis-à-vis du personnel

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Quatre types de bénéfices :

• Appréciation de disposer de documents bien présentés, propres et complets

• Plus de confiance

• Plus d'information, de communication, d'échanges avec la structure

• Plus de clarté et meilleure transparence du cadre de l'intervention grâce à plusieurs outils

• Perception d'une plus grande mobilisation des professionnels

• Plus de possibilités d'exprimer son avis sur la prestation

• Sentiment d'un traitement systématique des réclamations

Vis-à-vis des usagers

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Quatre types de bénéfices :

• Pas de document à renseigner systématiquement par la structure pour tout démontrer

• Moins de méfiance, moins de suspicion et plus de confiance du fait de la meilleure visibilité et connaissance de la structure

• Obtention d'enveloppes dédiées à la qualité

• Relations grandement améliorées

• Repositionnement de leurs orientations politiques

• Dialogue facilité

Vis-à-vis des financeurs

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Interne• Analyse des effets produits

(prévus et imprévus) des résultats obtenus et des pistes de progrès susceptibles d'être investies (en termes de pertinence, d'efficience, d'efficacité, de cohérence et d'impact).

Externe• Evaluation des activités et

de la qualité des prestations (décret du 15/05/2007 fixant le cahier des charges)

• Favorise une meilleure appréhension de l'activité de l'ESSMS dans son contexte

L’article L312-8 du CASF crée l’obligation pour les ESSMS de

« procéder à l’évaluation de leurs activités et de la qualité des

prestations qu’ils délivrent ».

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http://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do;jsessionid=2BE6F89B52784E35B55FD5448E23A7E3.tpdjo07v_2?cidTexte=LEGITEXT000006074069&idArti

cle=LEGIARTI000025268143&dateTexte=20140405&categorieLien=cid

Dans le cadre d’une démarche qualité :

•Participation des professionnels

•Observation des pratiques

•Expression des salariés

Démarche participative

•Façon de travailler

•Façon de s’organiser

•Niveau de conformité de la structure aux exigences du référentiel

Evaluation

•QQOQCCP

•Diagrammes

Méthodes de résolution de problèmes

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La résolution de problèmes est un des piliers de la

démarche d'amélioration continue.

Diagrammes

Des affinités

Ou diagramme en arbre

De Pareto

pour valider le problème à traiter

Les 5M (Ishikawa) et les 5P (Pourquoi)

pour rechercher les causes racine

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Méthodes

QQOQCCP

pour recueillir les données

La grille d'efficacité

pour rechercher les solutions

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Dans le cadre d’une démarche qualité :

• Questionnaire de satisfaction

• entretien

Institutionnelles

• Étude de marché sectorielle

• Analyse de l’évolution démographique sur le territoire

• Connaissance accrue de l’offre de service des structures de proximité

Environnementales

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ConceptionRéalisation

TâcheCe qu’on demande

HommeLogique du vivant

Activité Comportement Performance

Ce que ça demande Ce qu’on fait Ce qu’on voit Ce que ça fait

Indicateurs d’activité Indicateurs de résultats

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Indicateurs de

surveillance

Contrôler la

bonne marche

de l’activité

Base de travail

aux acteurs

pour

s’améliorer

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La mesure de la qualité a pour but de suivre l’efficacité des

actions menées et mesurer les gains obtenus :

Indicateurs

d’amélioration

(ou de processus)

Observable Mesurable

Indicateurs

de mesure

Du résultat

de l’activité

De la satisfaction

de l’usager

Indicateurs

d’évaluation

DéterminéUn fait

•Qu’est ce qui est mis en œuvre pour que le projet d’établissement soit connu et approprié par l’usager ?

L’usager et le respect de ses droits

•Les prestations proposées sont-elles cohérentes au regard du projet d’établissement ?

Les prestations réalisées, au regard du projet d’établissement et ses modalités de mise en œuvre

•Est-ce que l’organisation et les moyens mis en œuvre sont pertinents par rapport au projet d’établissement ?

•Quel est l’impact de l’organisation mise en place pour l’usager et les professionnels ?

L’organisation de l’établissement et son fonctionnement

•Est-ce que le projet d’établissement et ses spécificités sont identifiés, connus des partenaires de l’environnement? (partenaires institutionnels, territoriaux…) ?

•Quel est l’impact de l’ouverture de l’établissement sur son environnement pour l’usager et les professionnels ?

L’établissement et les liens avec son environnement

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Guide de mise en œuvre de

l’évaluation interne

Trame de rapport d’évaluation

interne

Guide de préparation à l’évaluation

externe

Support méthodologique d’appropriation

des recommandations

de bonnes pratiques

professionnelles publiées par

l’ANESM

•Action de jeter en avant

•Intention

•Ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif unique défini

•Dans le cadre d’une mission précise

•A un début et une fin

•Est un livrable

Le projet

• SMART

• MALINS

La définition des objectifs

•GANTT

•PERT

Le diagramme des tâches

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• De quoi va-t-il être question?

Thème

• Quel est le résultat attendu?

Objectif

• Comment procéder?

Plan

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•Prospérité économique

•Justice sociale

•Qualité de l’environnement

Le développement durable

•Performances relatives :

•À l’emploi

•Aux droits de l’homme

•À la société

•À la responsabilité de la prestation

L’aspect social et l’impact sur les systèmes sociaux

•L’emploi

•Les relations direction / salariés

•Santé et sécurité au travail

•Formation et éducation

•Diversité et égalité des chances

Les références essentielles de l’aspect

managérial

•Les indicateurs :

•De pilotage

•De résultat

•De moyens

•D’impact

Les référentiels :

- De comportement

- De communication

Recommandations de la HAS : http://www.has-sante.fr/portail/jcms/fc_1250022/fr/bonne-pratique-professionnelle

ANESM : http://www.anesm.sante.gouv.fr/spip.php?page=article&id_article=375

Cahier des charges de l’évaluation externe : http://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do;jsessionid=2BE6F89B52784E35B55FD5448E23A7E3.tpdjo07v_2?cidTexte=LEGITEXT000006074069&idArticle=LEGIARTI000025268143&dateTexte=20140405&categorieLien=cid

La conduite de l’évaluation interne dans les ESSMS :

http://www.anesm.sante.gouv.fr/spip.php?page=article&id_article=235

http://anesm.sante.gouv.fr/IMG/pdf/reco_conduite_evaluation_interne_anesm.pdf

Guide méthodologique pour la certification V2014 de la HAS

http://www.has-sante.fr/portail/plugins/ModuleXitiKLEE/types/FileDocument/doXiti.jsp?id=c_1772033

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