Communiquance

De la stratégie et

vision partagée

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« Seul le futur m'intéresse car c'est lelieu où j'ai décidé de passer le reste dema vie »

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Limites de la stratégie

… souvent constatées, faiblementthéorisées, rarement approfondies…

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Critique de la planification stratégique

• Bureaucratie - Conservatisme - Corporatisme• Quantification trop élevée - et fausse• Aspects analytiques, structuraux, distants trop prononcés -

Langue de bois - Novlangue (?)• Rigidité, immobilisme, sclérose• Frein à la créativité, à l’investissement personnel, à la liberté

ontologique de l’être humain• Déterminisme larvé - Opposition avec la dynamique du vivant• Déroulement séquentiel et déductif des étapes stratégiques au

mépris des réalités les plus contradictoires• Lignes hiérarchiques et de décision rigides et intangibles

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• Logique d’adaptation plutôt que d’innovation• Idée selon laquelle le contexte de départ détermine les

conditions d’arrivée (que l’avenir est écrit…)• Difficulté à réagir si les règles (du jeu) changent• Frein à l’ambition, au dynamisme, au risque, à l’espoir, au rêve• Inaptitude à penser l’ambivalence…• … A gérer les contradictions…• Et à être acteur de son avenir• Inclinaison à l’immobilisme• Prévention face au changement

Critique de la planification stratégique

« Toute forme de vie qui ne peut supporter le changement doitdisparaître », Shri Aurobindo

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« L’approche par l’apprentissage et l’approchevisionnaire paraissent être supérieures à laplanification comme moyen pour créer lastratégie...«  La vision stratégique repose sur la capacitéde voir et de ressentir »« L’approche visionnaire est une méthode plusflexible pour faire face à un monde incertain »

La critique d’Henri Mintzberg en 1994

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Sortir du modèle : Stratégie du Dominant (Porter)Trouver comment les petites structures ont pu gagnerEt comment des pays « mal partis » ont réussi contretoute attente « logique »Questionnement sur un dépassement de la stratégie

par un concept qui reste dans la stratégie !

Nouvelles questions

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Pourquoi la Vision ?

… Dessein, vision stratégique, finalités, valeurs…

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Quelques jalons

• Ne pas négliger (et rejeter) le sens attribué au mot« Vision » au Moyen-Age et avant…

• Approche empirique non théorisée ni mise enperspective vraisemblablement apparue au cours dela seconde Guerre mondiale…

• Emploi épisodique par certaines entreprises quipossèdent un positionnement très marqué

• Le concept de vision apparaît dans des travaux dethéoriciens du management dans les années 1990

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Des précurseurs…Document Apple

de 1987 destiné aupersonnel et

célébrant les « 10premières

années » d’unevision (la vision

Apple qui n’aguère varié depuis

malgré lesbouleversements

de l’informatique).

« La seule façon de prédire lefutur est de le créer », Alan Kay ,Apple Fellow

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Une « vision » pour changer le monde ?« 1984 », en 1984, par Ridley Scott

Elu « spot publicitaire du siècle »

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Une « vision » confirmée aucœur d’une crise ?

« Think different », 1997

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Travaux scientifiques précurseurs

« La vision est une perception mentale del'environnement que l'individu désire créer dans unfutur lointain et les moyens qui permettrontd'actualiser cette perception »NAMAKI M.S.S., Creating a corporate vision, Long Range Planning, Vol 25, n°6, 1992.

« La vision est une description cohérente, puissante etmobilisatrice de l'avenir et de l'évolution d'uneorganisation »WILSON.I., Realizing the power of strategic vision, Long Range Planning, Vol 25 N°5, 1992.

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« La vision consiste à se fixer des ambitionsdémesurées pour le futur par rapport à l'état actuel deses ressources »Hamel & Prahalad, 1994.

Principe de base :

Dépasser les stratégies d’ adéquationpar des stratégies d’ intention

Concepts et travaux précurseurs

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Travaux fondateurs

• Article de James C. Collins et Jerry I. Porras, parudans le Harvard Business Review (numéro deseptembre/novembre 1996), [traduction] :

• « Les entreprises qui connaissent un succès durableont des valeurs fondamentales et des objectifs de basequi demeurent inchangés, même si leurs stratégies etleurs pratiques sont constamment adaptées à unmonde en perpétuel changement »

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Le livre de base sur la Vision

L’ouvrage de James C. Collins et Jerry I. Porras « Built toLast : Successful Habits of Visionary Companies », HarperBusiness, édité en 1994 et suite de leur article « BuildingYour Company’s Vision » publié en septembre 1996 dans laHarvard Business Review. Sept années de travail à deux, soit14 années de recherches intenses.

James C. Collins

Jerry I. Porras

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Constituants de la visionValeursEssence

Identité réelleIdentité symbolique

[Images (réelles) symboliques]Histoire -Mythes - Rites

Culture -CroyancesArchétypes

EspoirsRêves

« Idéologie » [« finalités » ?]Grands objectifs - Orientations stratégiques

Progrès

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Pourquoi dans lesannées 2000 ?

… Interrogations de plus en plus pressantes… Méfiance à l’encontre des recettes managériales…

Impression de « On a tout essayé »…

Désir d’autonomie…Sentiment d’une nécessité de reconquête de la

responsabilité…

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Concepts modernes liés à la visionVitesse, speed, stress,

Transversalité,NTIC,

Glissement de métiers, productivité, compétitivitéQualité,

Cohérence stratégique, interfonctionnalité,Re-ingéniérie,Incrémental,

Sur mesure de masse,Cohérence culturelle, contre culture,

Réseaux informels, systémique,Intelligence opérationnelle,

Intelligence collective,Styles de management, identités managériales

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L’approche de la complexité• Concepts d’origine physique

– Théories physiques de la complexité (relativité, mécanique quantique, etc.)– Théorie des catastrophes (comportements d’agressivité ou de fuite)– Hologrammes– Fractales– Microcosme/macrocosme– Principes logico-mathématiques (incertitude, incomplétude, indécidabilité)

• Concepts d’origine biologique– Réseaux sémantiques– Auto-organisation– Autopoïèse - Clôture opérationnelle (autoproduction continue du vivant comme

produit de lui même)– Enaction

• Méthodes– Matrices d’interaction - Sociogrammes - Observation participante - Ethnographie– Analyse transactionnelle– PNL (Programmation neurolinguistique)– Interventions holistiques– Accompagnement des dirigeants et des équipes (coaching et team building)

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Rapports entre Vision etCommunication

Absolument essentiels à lalégitimité de la communication

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Vision et communication

La communication est devenue stratégiqueLa stratégie s’avère trop statique…… et trop complexe…La stratégie évolue vers la visionLa vision est un concentré de communicationLa communication est au cœur de la visionLe communicant est le pivot d’une visionréussie… parce que co-élaborée et partagée

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Vision et communication :une proximité conceptuelle

ValeursIdentitéImageThèmes « perçu, vécu, voulu »Exploitation de la diversité de lacommunication avec ses multiples tâches,fonctions, missions et métiersApproche participative et démocratique

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Vision et société complexe

Complexité croissante de l’élaboration de stratégiesefficientes au regard de l’augmentation exponentielle desvariables à intégrer (conséquence de l’hypercomplexitéd’Edgar Morin).Nécessité de disposer de réseaux auto-organisés et«intelligents», c'est-à-dire capables de réagir correctementaux modifications du milieu (modèle conceptuel de labiologie systémique).Changements brutaux inconciliables avec l’univers statiqueprésupposé par la stratégie.Difficultés de diffusion par les réseaux, même informatisés.Difficultés d’acceptation par les acteurs.

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Vision et autonomie de l’acteur

Problèmes de communication de toutes sortes.Recherche de réactions rapides, adaptées et efficacesEngorgements bureaucratiques ( !)Jeux individuels des acteurs (non prise de risque, calculsintéressés…)Perte de sens, de don de soi…Désir d’implication personnelle des acteurs.Interdépendance des acteurs (V. Frankl)Désir d’autonomie et de reconnaissance (au sens d’AbrahamH. Maslow).Cadre philosophique large et puissant (Kant, Husserl,Merleau-Ponty).

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Vision et distanciation

La vision actionne nos capacitésd’identification et de distanciation.

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1. Pour changer, il faut d'abord se distancier(mais si l'on reste distancié, on ne fait rien).L'individu distancié est dans la réflexion.

2. Pour changer, il faut aussi s'identifier(mais si l'on reste "identifié", on n'évolue plus).L'individu identifié est dans l'action.

3. Pour progresser, il faut osciller (alterner)entre ces deux attitudes

Le changement distancié

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• La communication apparaît comme la fonction cruciale qui se trouve aucarrefour des réseaux d'information, des procédures, de la culture et de laréflexion stratégique.

• Elle va être le vecteur du passage graduel de la notion de stratégie, mêmesystémique ou globale vers celle, beaucoup plus puissante et adaptée aux

sociétés complexes, de vision.• S’il s’y montre compétent, le communicant va encore y gagner en

légitimité.

• Dans le cas de la communication territoriale, le communicant va êtrel’interface entre le projet de l’élu (qui peut être une vision), la stratégiepour les mettre en œuvre et l’ensemble des tactiques croisées des différentsacteurs.

Le nouveau rôle de la communication

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Avec la vision,chaque individu possèdeune connaissancefractale de la stratégie

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Autres approches fondamentales

Beaucoup de travaux américains…

Mais quelques recherches françaises…

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« Les Responsables porteurs de sens »(Vincent Lenhardt - Transformance)

• HEC, AT, PhD de psychologie sociale• Rapprocher trois mondes : l’entreprise, le développement

professionnel, le développement personnel…• Unifier l’être humain qui est dans l’entreprise et l’entreprise qui

est dans l’être humain…« Le sens, c’est de la lumière éclairant notre conscience, reçue des étoiles qui s’y trouvent »

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Responsable donneur d’ordres

Responsable ressources

Responsable porteur de sensIntelligence collective

Sens, finalités

Co-évolutiondynamique et

créatrice

D’après Vincent Lenhardt

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« L’Ethique ou le chaos » (Jean-Loup Dherse - Dom Hugues Minguet, 1998)

Le triangle d’ordes quatremorales

Vérité

Liberté Conscience

Altérité

Morale de laGratuitépréférée

Liberté ==> EgoïsmeVérité ==> TotalitarismeConscience ==> Servilité

au ressentiCombinaison des trois ==>

Responsabilité,Ouverture auxautres

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Les principes de la« Disruption »

(Jean-Marie Dru, BDDP, TBWA, 1996, 2003)

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Définition de la Disruption

• « La disruption est un catalyseur d’imagination…• …Une alternative à l’uniformisation de la pensée…• …Un agent du changement…• … Un accélérateur de l’anticipation. »• Dépasser les règles et secouer le marché (sous titre de

l’ouvrage de 1996)

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Méthodologie de la Disruption

Repérer ce qui fige la pensée :La Convention

La remettre en cause par une idée en rupture :La Disruption

Recadrer dans un sens donné à l’avance :La Vision

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Le visioning : l’outil de la vision

Un rôle majeur pour lescommunicants

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• Préserver l’essence• Stimuler le progrès

James C. Collins & Jerry I. Porras

Core ideology = « idéologie » intrinsèqueCore Values = Valeurs intrinsèquesCore purpose = Objectifs intrinsèquesEnvisioned Future : Futur envisageableVivid description : Description vivante

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Big, Hairy,AudaciousGoals (BHAG) ouGrands objectifsambitieux (GOA)

• Qualitatifs• Quantitatifs

James C. Collins & Jerry I. Porras• Démocratiser l’automobile

(Ford)• Changer l’image des produits

japonais dans le monde entier(Sony)

• Devenir un acteur dominantde l’aviation commerciale(Boing)

• Devenir le Harvard de la côteOuest (Stanford)

• Devenir le n°1 ou le n°2 detous les marchés que nousoccupons, révolutionner lacompagnie en ayant lapuissance d’un très grandgroupe et l’agilité d’une petiteentreprise General Electric)

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Les sources desméthodes de visioning

L’article de John R. Latham, Visioning : The concept, trilogy andprocess,dans Quality Progress,avril 1995

« Creating a vision is the keyto organizational success »

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Les étapes d’un Visioning (d’après John R. Latham, 1995)

2. Brainstorming Menés par petits groupes

(genre groupes de projet) Menés par groupes

fonctionnels Menés en grands groupes

managériaux Utiliser divers procédés pour

stimuler la créativité,consigner les résultats

On peut aussi employer desdérivés comme la méthodeDelphi ou d’autres, inspiréesdes groupes de progrès

Dans l’état actuel, le visioningconcerne les directionsgénérales, mais il n’est pasimpossible d’envisager sonextension.

1. Quelle serait, selon vous, uneculture organisationnelleparfaite?

2. Que ferait une organisationparfaite pour la croissance etle perfectionnement de sesmembres?

3. Quels produits ou servicesune organisation parfaiteoffrirait-elle à ses clients et àla communauté?

4. Si une organisation estparfaite, que peut-elle faired'autre ?

5. Autres questions liées au contexte

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Le Visioning stratégique selonGrove Consultants

http://www.grove.com/services/tool_modelsv.html

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Une approche à réinventer

… Exercez vous au visioning…