de jaham jonathan - maj linkedin

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Jonathan de Jaham 3ème année (promotion 2014) Paris Business College

Stage en contrôle de gestion

Entreprise : Nesmond Lieu : Immeuble Frégate – ZI de Jarry à Baie-‐Mahault, 97122, Guadeloupe (FRANCE) Tutrice : Patricia Thomas, responsable administratif et financier Contrat : Stage conventionné du 24/03/2014 au 19/09/2014

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Sommaire 1. Introduction : contexte et mission du stage ................................................................................... 3

2. Remerciement ................................................................................................................................ 4

3. Présentation de l’entreprise ........................................................................................................... 5

3.1 Bref historique du groupe ....................................................................................................... 5

3.2 Organisation des entreprises NESMOND ................................................................................ 5

3.3 Marché de la distribution de produits pour le bâtiment ........................................................ 6

3.4 Présentation du service de contrôle de gestion au sein du groupe ....................................... 8

4. Présentation des missions et tâches effectuées ........................................................................... 16

4.1 Fiche métier .......................................................................................................................... 16

4.2 Les missions réalisées ........................................................................................................... 16

4.3 Résultats de ces missions ...................................................................................................... 21

4.4 Bénéfice de ce stage ............................................................................................................. 24

4.5 Mise en pratique des connaissances théorique acquises lors du cursus scolaire ................ 26

5. Conclusion .................................................................................................................................... 29

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1. Introduction : contexte et mission du stage

Au vu de mes études, 3ème année en école de commerce. Le stage « long » relève d’une importance particulière par rapport aux années précédentes, du fait qu’après cet apprentissage, vient le moment de prendre la décision du choix de la majeure qui nous intéresse et qui guidera notre carrière. Etant intéressé par la finance d’entreprise, c’est alors que j’ai décidé de réaliser un stage en contrôle de gestion.

Depuis bientôt 2 ans, NESMOND s’est doté de My Report, un logiciel qui permet de construire des tableaux d'analyse simplifiés et automatisés avec Excel. Les fonctionnalités de My Report sont les suivantes :

• Il permet d’automatiser la construction et la mise à jour des tableaux de bord et autres tableurs, afin de se concentrer sur l'analyse des données.

• De rendre les données accessibles aux personnes habilitées dans l'entreprise grâce aux fonctionnalités de diffusion, partage et stockage, facilitant ainsi les échanges entre les services (comptabilité, finance, ressources humaines, commercial, achats, stocks, etc.)

• De démocratiser le reporting à tous les niveaux de l'entreprise.

Ce logiciel fonctionne de la manière suivante : My Report va chercher les informations sur des logiciels (exemple : logiciel de gestion ou de comptabilité) ou sur des documents Excel qui alimenteront des bases de données, pour ensuite construire des tableurs ou bien simplement alimenter les tableurs existants.

Du fait de la récente installation de ce nouveau logiciel il a fallu par conséquent créer de nouveaux tableurs et tableaux de reporting. C’est pourquoi NESMOND cherchait un stagiaire dont la mission principale était d’élaborer un livre expliquant le processus budgétaire de l’entreprise. C’est-‐à-‐dire comment lire et réaliser les différents budgets financiers en y renseignant une méthodologie précise quant à son élaboration mais aussi leur utilisation avec le logiciel My Report. Pour finir améliorer et mettre à disposition les budgets et autres fichiers financiers et de reporting.

Les missions qui m’ont été confiées devraient permettre à un directeur d’exploitation d’une filiale ou bien un directeur administratif et financier du groupe, de connaître le processus budgétaire du groupe et que tous les tableurs soient opérationnels afin d’avoir accès à des informations fiables.

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2. Remerciement

Je tiens particulièrement à remercier M. Guillaume Viviès PDG du groupe NESMOND, pour m’avoir offert cette opportunité ainsi que toute l’aide qu’il a pu m’apporter durant mon stage. La mission qui m’a été confiée avait la particularité qu’il fallait être nécessairement en contact avec plusieurs salariés et membres de la direction générale du groupe, c’est pourquoi je leur exprime ma reconnaissance pour leur contribution quant à la réalisation des tâches que j’ai eues à ma charge. Une fois de plus je remercie Guillaume Viviès, qui m’a confié ma mission en me communiquant les informations indispensables pour mener à bien mes tâches et qui m’a supervisé. Je souhaite exprimer toute ma gratitude à Mme Patricia Thomas, responsable administratif et financier, qui a été ma première interlocutrice pour répondre à toutes les questions et difficultés que j’ai rencontrées durant mon stage. M. Olivier Cottarel, directeur des systèmes d’information, avec qui j’ai travaillé en collaboration lors de création de base de données ou encore lors de modification et mise à jour des fichiers financiers. Donc tout ce qui est en rapport avec le bon fonctionnement des fichiers. Pour finir je souhaite aussi remercier tous les collègues ayant intervenus durant mon stage, notamment les différents directeurs d’exploitation, la comptable Mme Chantal Vivier et l’informaticien Laurent Rosemond pour tout ce qu’ils ont pu m’apporter. Je remercie donc toutes les personnes mentionnées ci-‐dessus, car sans eux ce stage n’aurait pas pu avoir lieu. En collaborant aux tâches qui m’ont été confiées, nous avons contribué à la réalisation de ma mission et donc au développement des outils financiers indispensable à la gestion du groupe et de ses filiales.

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3. Présentation de l’entreprise

Origine du nom « NESMOND ». C’est en 1992 que les héritiers de Monsieur Yves Boulogne, fondateur en 1962 de l’enseigne de négoce de matériaux BOULOGNE, décident de créer la société holding NESMOND afin d’organiser leur groupe familial. Cette société a été nommée ainsi en souvenir du nom de la propriété de Capesterre de Marie-‐Galante sur laquelle était né Monsieur Yves Boulogne. Des vestiges de cette habitation, qui n’est plus la propriété de la famille Boulogne, sont encore visibles aujourd’hui au lieu-‐dit « Nesmond » à Marie-‐Galante. En 1990, Christian Viviès, président du Groupe Viviès, et Thierry Viviès créent Viviès Matériaux. Ainsi débute l'aventure du groupe dans le secteur des matériaux de construction. Guillaume Viviès rejoint le projet en 2001 en tant que Directeur Général. En 1997, le groupe VIVIES reprend la société NESMOND et en fait la maison mère de l’ensemble de ses activités « distribution pour le bâtiment ». Ce groupe familial, fortement ancré dans le monde économique de la Guadeloupe et de la Martinique, est présent depuis plus d'un demi-‐siècle et a aujourd'hui atteint le rang de leader régional.

a) Activité des entreprises

Le groupe Nesmond est le leader de la distribution de produits et services pour le bâtiment aux Antilles. Cette forte et dynamique présence commerciale sur les territoires de la Guadeloupe et de la Martinique (81 000 m2 de surfaces exploitées) s'organise à travers différentes enseignes :

• Boulogne, Viviès Matériaux et Laguarigue pour les négoces de matériaux de construction ; • Marquibois renforce leur présence dans les négoces de bois, panneaux et aménagement

intérieur. • Marquibat et Saserq sont les leaders dans les domaines de la quincaillerie professionnelle. • Le groupe est également présent sur l'aménagement de la maison avec sa filiale Comag,

franchisée Lapeyre en Guadeloupe.

3.1 Bref historique du groupe

3.2 Organisation des entreprises NESMOND

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Nesmond a réalisé un chiffre d’affaire consolidé d’environ 80,5 millions € en 2013 avec un effectif de 226 salariés.

b) Organisation des entreprises (voir annexe 1 : organigramme des entreprises du groupe).

Les filiales présentent certaines différences dans leur organisation selon plusieurs critères : Certaines entreprises possèdent plusieurs dépôts qui sont en fait des points de ventes (des magasins) ainsi que des lieux de stockage. L’activité du groupe étant la distribution de produits et services pour le bâtiment, ce type d’activité demande que les magasins soient à la fois des points de ventes ainsi que des dépôts de stockage des produits. L’autre différence d’organisation des entreprises concerne les départements/ services. Selon les entreprises et parfois selon leur taille, certaines tâches seront réalisées au sein de l’entreprise ou directement au siège. Par exemple la comptabilité chez Laguarigue sera saisie à l’entreprise qui a son chef comptable. Tandis-‐que la comptabilité de Marquibat sera réalisée à Nesmond (voir annexe 1 : organigramme des entreprises du groupe). Globalement chaque entreprise / entité possède une direction avec un directeur d’exploitation (DE) à sa tête, qui gère le dépôt principal. Les chefs de dépôts sont donc responsables des dépôts secondaires. Bien entendu le DE étant le supérieur hiérarchique du chef de dépôt, est aussi responsable des dépôts secondaire. Le groupe a la volonté de rassembler des entreprises intervenant sur le même secteur d’activité sous une enseigne commune. Ce qui signifie alors qu’il y aura plusieurs DE par enseigne, mais qu’avant ces enseignes étaient différentes. Afin de conserver les noms originaux des magasins, le nom de l’enseigne sera rajouté au nom actuel. C’est le cas de Viviès matériaux et Boulogne qui ont été rassemblées sous une marque commune GEDIMAT, ce qui a donné GEDIMAT Viviès et GEDIMAT Boulogne. De même que pour SASERQ, avec le rassemblement de Marquibat sous le nom de SASERQ Marquibat. A moyen terme l’enseigne Laguarigue devrait suivre en adoptant aussi l’enseigne GEDIMAT. Cette volonté de rassemblement d’entreprises intervenant sur le même secteur d’activité permet plusieurs avantages dont le rassemblement de la communication, l’homogénéisation des catalogues de produits, la diminution du nombre d’interlocuteurs notamment concernant les fournisseurs. Par exemple, en 2013 il y a eu 5 campagnes de communication communes sous l’enseigne de GEDIMAT, ce qui a donc permis de réduire le nombre de campagnes de communication et donc son coût. L’activité des entreprises du groupe étant la distribution de produits et services pour le bâtiment, l’organisation interne des entreprises sont donc quasi-‐similaires, mise à part les différences citées auparavant (voir annexe 2 : organigramme 2014 de l’entreprise GEDIMAT Boulogne).

3.3 Marché de la distribution de produits pour le bâtiment

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Afin de se faire une idée des tendances du marché de la distribution de produits pour le bâtiment, NESMOND analyse les données du Bâtiment et Travaux Publics (BTP). A savoir les ventes de ciment (en vrac et sac), les données sur les logements (logements autorisés et commencés), ainsi que les données des chantiers et des permis de construire. Bien entendu NESMOND surveille aussi les rapports sur la conjoncture économique des îles où les filiales sont présentes (Guadeloupe et Martinique). Ventes de ciment Globalement les ventes de ciment, que ce soit les ventes en vrac ou en sac diminuent (voir annexe 3 : Ventes de ciment (vrac & sac)). Cependant les ventes en vrac diminuent plus vite que les ventes de sac de ciment. Les ventes en vrac étant généralement destinés aux gros clients réalisant un chantier, tandis-‐que la vente en sac est plutôt destinée pour les petits clients et les particuliers. Cela signifie que les ventes à destination des chantiers diminuent plus vite que celles des particuliers et des petits travaux. Entre 2007 et 2013 on a enregistré une baisse des ventes de ciment (vrac & sac) de 15% pour la Guadeloupe et une baisse de 35 % pour la Martinique. La Guadeloupe est redevenu un marché plus important que la Martinique pour les ventes de ciment combiné (vrac & sac) 2009, et c’est toujours le cas avec 2 938 263 de vente de ciment (volume en tonne) pour la Guadeloupe contre 2 739 946 pour la Martinique. Construction logement Entre 2011 et 2013 les logements autorisés ont augmentés de 18% pour la Guadeloupe, qui a cependant connu une baisse de 8% entre 2012 et 2013. Pour la Martinique entre 2011 et 2013 le secteur a chuté de 64%, mais a connu une croissance de 29% entre 2012 et 2013. Les évolutions des logements commencés sont les mêmes pour la Martinique. Quant à la Guadeloupe les logements commencés ont progressés de 4% entre 2011 et 2013. Concurrence Négoces de matériaux de construction : Joseph Cottrell, Batir, Leader Mat, Pommez, VM matériaux (Leader Mat), la Palette. Quincaillerie : QEGS, Joseph Cottrell, Batir, et de nombreux petits détaillants. Aménagement de la maison : La Palette, Schmidt cuisine.

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Toutes les entreprises du groupe sont donc soumises à une rude concurrence dans un secteur d’activité qui connait des temps difficiles.

a) Fonction du contrôle de gestion au sein du groupe

Le contrôle de gestion au sein du groupe consiste à élaborer les différents budgets, donc de fixer des objectifs et mesurer les écarts de résultats par l’intermédiaire de tableaux de reporting. En fonction des résultats obtenus, des actions correctives sont nécessaires ou non afin d’atteindre les objectifs fixés par la direction générale après discussion avec les directeurs d’exploitation (DE).

b) Introduction au processus budgétaire du groupe Nesmond

Le processus budgétaire permet d’établir le budget de l’année N+1. Donc permet d’aboutir à un résultat financier, traduit par les Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG) de l’entreprise qui seront présentés par le directeur d’exploitation (DE) à la direction générale (DG) lors du conseil d’administration (CA), qui a lieu en mi-‐décembre au siège du groupe Nesmond.

Plusieurs étapes sont nécessaires afin de parachever le budget prévisionnel. Ce budget est établit par le DE de chaque filiale du groupe, et est décliné par établissement si nécessaire pour ultérieurement être consolidé. Dans ce cas ce sont les chefs de dépôts qui établiront les différents budgets sous la responsabilité du DE, qui permettront ensuite de réaliser le budget financier final.

Les différents types de fichiers à établir à des dates précises pour le budget N+1, découlent de nombreuses réunions entre les DE et la DG. Après avoir pris connaissance de la situation externe et interne de l’entreprise, des discussions entre les DE et la DG permettent de fixer des objectifs pour les filiales qui déboucheront sur une stratégie et un plan d’action afin de prévoir un résultat financier. Ce résultat financier permettra de prendre les décisions d’investissement et d’organisation.

Les performances des filiales seront ensuite contrôler dans le but de suivre les écarts entre les résultats prévus et les résultats réels, par l’intermédiaire de tableaux de reporting.

Le dossier budgétaire établit et présenté par le DE à la DG comprend :

• La feuille de commentaire

Cette feuille est saisie en 2 parties : § Commentaires sur atterrissage estimé pour l’année en cours : année N.

L’atterrissage est donc une prévision des résultats pour la fin de l’année. § Commentaires sur le budget : année N+1.

Le but du commentaire est d’expliquer comment le DE a aboutit aux SIG de l’année N. Mais aussi parler des faits marquants et des informations essentielles de l’année.

3.4 Présentation du service de contrôle de gestion au sein du groupe

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Dans un second temps, le DE doit expliquera les hypothèses qui lui ont permis d’aboutir à son budget N+1. • Le budget activité Le budget activité communique les résultats des ventes ainsi que des marges par départements et familles de produits. Il est le plan d’action commercial, il permet de fixer les objectifs que le service commercial doit atteindre en termes de volume de vente sur les produits et de marge. • Le budget investissement Comme son nom l’indique il recense tous les investissements que le DE prévoit de réaliser pour sa société avec précision, à savoir : les montants des investissements, leur financement, leur durée d’amortissement, le fournisseur, la date de l’acquisition etc.

• Le budget de rémunération Le budget rémunération calcule toutes les charges liées au personnel comme : le salaire de base, les différentes primes (ancienneté, vacances, 13ème mois etc.), les différentes cotisations (maladie, vieillesse, allocations familiales etc.), les différentes indemnités (transport, ticket restaurant, salissure etc.). Toutes ces charges liées au personnel permettent d’établir le coût salarial qui sera bien entendu pris en compte dans les SIG du budget financier.

L’objectif de ce budget est de calculer l’impact des évolutions des rémunérations des effectifs, car les charges de personnel représentent une charge très importante pour des sociétés de distribution de matériaux (c’est la 2ème charge la plus importante après les achats de marchandises). • Le bilan fonctionnel Le bilan fonctionnel est principalement utile pour analyser d’où vient l’argent et à quelle fin il est utilisé. Présenté de cette façon le bilan permet de rattacher des opérations à l’exploitation, au financier ou à l’investissement, et de réaliser une analyse financière de l’entreprise à partir d’indicateurs (FDR, BFR et trésorerie nette) et de ratios. • Le prévisionnel de trésorerie Le prévisionnel de trésorerie est une estimation des liquidités de la société pour l’année N+1. • Le budget financier Le budget financier est présenté sous forme de SIG et qui pour être établit doit intégrer les autres budgets que sont : le budget activité, le budget investissement et le budget de rémunération. Le budget financier est donc le résultat du processus budgétaire.

c) Les différentes étapes du processus budgétaire

Le budget présenté par le DE est le résultat d’échange entre la direction de la filiale et celle de Nesmond. Ces échanges ont lieu principalement lors de réunions qui débutent à la fin du mois d’août jusqu’à la fin du mois de novembre, pour que le DE puisse présenter son budget à la mi-‐décembre.

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# Réunion Concerne Date 1 Présentation du planning DG Fin août 2 CDD mi-‐septembre DG + DE Mi-‐septembre 3 Réunion d’orientation DG + DE Fin septembre -‐ Mise à disposition des fichiers activité DG Début octobre -‐ Mise à disposition des fichiers budget

investissement, rémunération et financier

DG Au plus tard le 25 octobre

4 Validation atterrissage CA & marge DG + DE Au plus tard le 10 octobre

5 Réunion d’arbitrage DG + DE Fin octobre 6 Etablissement du budget financier avec

direction financière Nesmond DG + DE Au cours de mois de

novembre 7 Présentation d’un projet budget et

finalisation DG + DE Fin novembre

8 Présentation au conseil d’administration DG + DE Mi-‐décembre

1. Présentation du planning La DG communique aux DE les dates précises du planning budgétaire qui se trouvent ci-‐dessus.

2. CDD mi-‐septembre Lors de ce CDD la DG et les DE analysent les éléments externes qui ont un impact sur l’activité des sociétés. Durant cette réunion on étudie l’évolution du marché à savoir s’il y aura une évolution en volume et une évolution des prix. De même qu’ils analysent la concurrence afin d’estimer quelle part de marché celle-‐ci pourrait acquérir au détriment des filiales du groupe. Pour finir, l’autre élément important est l’inflation qui sera une indication sur l’année des charges, notamment pour la rémunération du personnel.

3. Réunion d’orientation L’objectif de cette réunion est de préparer la réunion d’arbitrage. Après un échange entre les DE et la DG, les grandes lignes du budget sont fixées. C’est-‐à-‐dire que le DE et la DG vont s’entendre sur un pourcentage d’évolution du chiffre d’affaire, d’une évolution de la marge et des effectifs dont l’entreprise nécessite. Cet entretien a lieu entre la DG du groupe et les DE de chacune des filiales individuellement.

4. Validation atterrissage CA & marge La DG valide le chiffre d’affaire et la marge de l’atterrissage proposé par le DE, obtenu après échanges entre la DG et le DE.

5. Réunion d’arbitrage

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La DG validera sur proposition du DE :

- Le plan d’action commercial (budget activité) - L’organisation (budget rémunération) - Le budget investissement

6. Etablissement du budget financier avec direction financière Nesmond

Au cours d’une réunion avec le DE, son service comptable et la direction administrative et financière de Nesmond, un projet de budget financier est établit.

7. Présentation d’un projet budget et finalisation La réunion regroupe les DE, les chefs comptable de chaque entité ainsi que la responsable administratif et financier de Nesmond. Durant cette réunion ils analyseront les budgets afin de confirmer les travaux financiers. Cela permet d’analyser si les budgets sont bons pour la présentation au conseil d’administration. Si ce n’est pas le cas, les DE devront alors finaliser les budgets avant la fin du mois de novembre.

8. Présentation au conseil d’administration L’ensemble des fichiers constituant le budget est présenté par les DE au conseil d’administration au plus tard à la mi-‐décembre.

d) Présentation des documents budgétaires et de reporting (Voir annexe 4 : Processus budgétaire NESMOND).

Les fichiers budgétaires possèdent des en-‐têtes similaires (1), la présentation des résultats se fait de la manière suivante :

Figure 1 – Extrait d’un budget activité

Les résultats sont à l’année sauf pour l’intermédiaire. Précédent représente les performances réalisées de l’année N-‐1. Budget est en général le prévisionnel de l’année N et N+1, il y a donc 2 budgets ou 2 prévisions de résultats. Pour le Budget de l’année N, cela signifie que ce budget avait été réalisé durant l’année N-‐1.

C.Affaires Marge tx de marque



C.Affaires Marge tx de marque C.Affaires Marge tx de marque 2014/ 2013 2014/ 2012

Précédent 2012 Budget 2013 Réalisé au 30/09/13: Intermédiaire Atterrissage au 31/12/13 Budget 2014 Evolution(1)

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Intermédiaire (ou Réalisé au 30/09/AA) est la performance réelle à la date indiquée de l’année en cours N. Atterrissage au 31/12/13 représente les prévisions pour la fin de l’année N plus proche de la réalité car l’atterrissage est issu de l’intermédiaire qui comme nous venons de le voir est issu du réel. Des ratios sont ensuite établis pour mesurer les écarts entre les différents résultats. Le but du processus budgétaire est donc d’établir l’intermédiaire et le budget N+1.

1. Le budget activité

Le budget activité comme son nom l’indique présente l’activité de l’entreprise par dépôt et par département de produits. Ces départements rassemblent des superfamilles de produits qui elles rassemblent des familles de produits vendus similaires. Et enfin, ces familles contiennent des articles. Le classement des produits vendus s’effectue selon la hiérarchie suivante : Département à Superfamille à Famille à article (produits similaires appartenant à la même famille). Cette hiérarchie permet de classer les produits vendus. Elle correspond à la classification des articles par le logiciel de gestion D2R2.

A Aménagement extérieurAA Clôture et portail

AA10 Clôture souple

AA15 Clôture rigide

AA20 Clôture bois

AA25 Accessoires de clôture

AA30 Portails

AB Drainage et renforcement des solsAB10 Drainage vertical

AB15 Drainage horizontal

AB20 Eléments mur de soutainnement

C Charpente couvertureCA Charpente acier

CA10 Profils charpente galga

CA15 Profils charpente GPP

CA40 Plancher Haircol

CA45 Caillebotis

C.Affaires tx de marque

A Aménagement extérieur 288 253 41,4%B Gros œuvre 22 969 44,4%C Charpente couverture 10 079 0,0%D Carrelage 840 46,8%E Salle de Bains 0 0,0%F Plomberie robinetterie 2 540 41,2%G Aménagement intérieur 184 315 40,7%H Menuiserie bois 1 330 528 28,2%I Produits sidérurgiques Acier 392 476 32,0%J Cuisine 164 922 37,5%K Fermetures 16 998 24,9%L Finitions 337 583 38,4%M Matériel outillage 464 224 40,2%N Quincaillerie et accessoires 3 321 945 40,4%P Electricité 1 664 -31,1%Q Jardin 0 0,0%Y Services 181 153 93,6%

Total 6 720 491 38,7%

Total hors services 6 539 362 37,2%Services nets 181 129 93,6%

Logo2012

Département

Super-‐famille

Famille

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Figure -‐ Extrait du document Jabrun budget activité 2014 – famille / sous-‐familles/ produits Les départements sont notés par 1 lettre dans l’ordre alphabétique (voir figure ci-‐dessus). Par exemple le département A va regrouper les produits Aménagements extérieur. Les départements vont regrouper des superfamilles qui sont désignées cette fois-‐ci par 2 lettres. Afin de prolonger le 1er exemple, nous reprenons le département A avec cette fois, une des superfamilles AA : Clôture et portail, qui est donc contenu dans le département A : Aménagement extérieur. La superfamille va quand à elle regrouper les familles de produits similaires, ensuite cette famille va rassembler des articles qui sont des produits similaires. Ces familles seront notées par 2 lettres + un nombre. Donc AA10 pour clôture souple.

Figure -‐ Extrait du document Jabrun budget activité 2014

L’établissement du fichier activité s’effectue de la façon suivante : Il est difficile de réaliser des prévisions de vente pour chaque produit, ainsi un coefficient appelé coefficient d’extrapolation (1), sera appliqué pour tous les produits à partir de l’intermédiaire afin donc d’obtenir les prévisions de vente de chaque produit pour l’année N : c’est l’atterrissage. Ensuite les DE changent les résultats obtenus pour certaines familles de produits. Car bien entendu le DE connaissant son activité et son entreprise, peut décider d’augmenter ou diminuer le chiffre d’affaire ou la marge d’un produit selon les circonstances. Cependant en changeant les résultats (CA et marge), les DE doivent arriver au même résultat total ou au même CA total. De ce fait le coefficient d’extrapolation sera alors maintenu. Nous avons déjà vu que le CA total ainsi que la marge est fixé d’avance (voir séquence 3.4 sous-‐partie c : Les différentes étapes du processus budgétaire). L’intermédiaire (réalisé au 30/09/13) étant les performances réalisées de l’année en cours, nous donne l’avantage de savoir où l’on se situe et si l’objectif fixé à l’avance, qui est le Budget N, sera réalisable ou non. De plus comme on l’a déjà vu il permet d’obtenir l’atterrissage, étant le résultat réel il permet d’affiner la prévision et ainsi de la rendre plus précise que la prévision qui a été réalisée lors de l’année N-‐1 (Budget).

SASERQ1,325


C.Affaires tx de marque



2014/ 2013 2014/ 2012

A Aménagement extérieur 288 253 119 239 41,4% 164 731 41,3% 211 016 86 723 41,1% 225 364 88 717 39,4% 6,8% -21,8%B Gros œuvre 22 969 10 191 44,4% 26 408 39,9% 34 990 13 958 39,9% 36 840 14 735 40,0% 5,3% 60,4%

Logo Coef d'extrapolation

2012 Réalisé au 30/09/13 Extrapol au 31/13 Budget 2014 Evolution

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Lors de la réunion de validation de l’atterrissage CA et marge, Les DE s’entendent avec la DG sur les résultats de l’atterrissage. Dès lors que l’atterrissage est fixé, c’est à partir de celui-‐ci que le coefficient d’extrapolation sera calculé et appliqué aux familles de produits. En effet le coefficient d’extrapolation est obtenu en prenant le CA de l’atterrissage que l’on divise au CA réalisé par l’intermédiaire. L’atterrissage nous donne des résultats à l’année pour pouvoir comparer aux autres données, puisque Budget, et Précédent sont des données à l’année.

Afin d’établir le Budget N+1 il n’y a pas de méthodologie stricte, nous avons déjà vu que lors de la réunion de validation atterrissage CA & marge que c’est au DE de proposer un objectif CA et marge, il le discute avec la Direction Générale avant validation et présentation au conseil d’administration. Ensuite, à partir du résultat qu’il souhaite obtenir, il faut travailler famille de produit par famille de produit avec des pourcentages d’évolution différents, au total il faut retrouver le CA qu’il souhaite obtenir, de la même manière que pour l’atterrissage.

2. Le budget financier

Le document « Intégration budget Financier » est présenté sous forme de Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG). L’établissement du budget est financier est la finalité du processus budgétaire, il prend en compte tous les budgets à savoir l’activité, rémunération et investissement. Une fois validé au conseil d’administration le budget N+1 sera alors définitif et deviendra l’objectif du DE pour l’année.

3. Le budget restitution

Le document budget restitution est un tableur Excel identique au budget financier sauf qu’il possède une colonne de résultats présentant les résultats réels de l’année N (du 1er janvier N au 31 décembre N). C’est un fichier de reporting annuel.

Figure – Extrait d’un document Restitution Budget Financier

(2)

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L’information importante du document restitution budget est qu’il y a les résultats réels de l’année N avec la colonne Réalisé (1). Donc grâce à ce document on peut mesurer l’écart de résultat entre le réalisé de l’année N et le budget de l’année N qui est le prévisionnel. Mais aussi l’évolution entre le réalisé de l’année N-‐1 et le réalisé. Ou encore l’évolution entre le budget N+1 et le réalisé.

(R-‐B)/B (2) mesure l’écart en % entre le réalisé de l’année N et le budget de l’année N.

La présence de résultats réalisés pour l’ année N signifie que ce document est réalisé durant l’année N+1. Plus précisément le budget restitution est établit au mois de mars N+1.

4. Le reporting financier mensuel

Le fichier reporting mensuel est comme son nom l’indique un fichier établit mensuellement. Il présente les SIG comme le budget financier et le budget restitution sauf que les résultats ne sont pas présentés à l’année comme nous avons vu avec les deux fichiers précédents. Avec le reporting financier mensuel, les résultats présentés sont les chiffres du mois et les chiffres cumulés à la fin de mois.

- Les chiffres du mois, qui nous donne les données uniquement sur le mois concerné et compare donc les résultats prévisionnels N (établit lors de l’année N-‐1) du même mois aux résultats réels N (qui est donc le mois qui vient de s’écouler).

- Les chiffres cumulés sont les données cumulées du début de l’année à la fin du mois concerné, car nous avons le réalisé. De la même façon que pour le budget restitution, la période doit être écoulé afin d’avoir les résultats réels. On compare les résultats réels N, avec le prévisionnel N et le précédent N-‐1.

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4. Présentation des missions et tâches effectuées

Au vu de mes principales missions à savoir : rédiger un livre expliquant le processus budgétaire du groupe, améliorer les outils de contrôle de gestion et préparer les fichiers budgétaires afin d’être opérationnel. Je travaillais donc principalement avec les personnes en charge du contrôle de gestion et le directeur des systèmes d’information (DSI).

Les personnes en charges du contrôle de gestion au sein du groupe sont : les DE, la responsable administratif et financier (RAF) et Guillaume Viviès, PDG du groupe. En effet, ce sont les DE qui établissent les budgets avec l’aide de la RAF. Ensuite les DE et le PDG analysent les tableaux de reporting. Le groupe ne possède aucun contrôleur de gestion à l’heure actuelle.

Du fait des tâches qui m’étaient confiées, je travaillais sur tous les fichiers financiers, budgétaires et de reporting. Cependant je n’établissais pas de budget et je n’avais pas pour missions d’analyser les résultats des filiales. C’est pourquoi il est inexact de dire que j’avais un rôle de contrôleur de gestion, en revanche j’étais plongé dans l’environnement du contrôle de gestion. Car pour rédiger le livre du processus budgétaire, il faut le maitriser, ce qui signifie : savoir comment sont établit chacun des budgets, comment lire et fonctionne chacun des tableurs. Je travaillais donc sur tous les outils de contrôle gestion du groupe en collaboration avec le DSI et les personnes en charge du contrôle de gestion.

Rédiger un livre détaillant le processus budgétaire de Nesmond

• Objectif

L’objectif de cette mission est d’avoir un livre qui serve de guide ou de mémo à un directeur d’exploitation ou dans le cas où le groupe embaucherait un nouveau directeur financier ou directeur d’exploitation, pour établir son budget. Cela doit lui permettre de comprendre comment et quand est ce qu’il faut établir les différents budgets qui lui permettront de présenter un budget d’atterrissage N et un budget prévisionnel N+1 au conseil d’administration. Ce budget auquel il aura aboutit devra être validé et deviendra alors son objectif pour l’année à venir.

• Moyens mis à disposition

Afin de pouvoir rédiger ce livre de nombreux éléments m’ont été fournis :

4.1 Fiche métier

4.2 Les missions réalisées

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Un accès informatique à tous les fichiers financiers de la société m’a été fourni, ce qui m’a permis d’analyser tous les documents en lien avec ma mission.

Le PDG m’a fourni le dossier budgétaire de l’année dernière (contenant les fichiers citées dans la séquence 3.4, sous-‐partie b : Introduction au processus budgétaire du groupe Nesmond). Ce dossier contient tous les fichiers que chacun des DE ont présentés au CA afin de valider leur budget.

Le planning budgétaire de l’année dernière (présenté dans la séquence 3.4, sous-‐ partie c : Les différentes étapes du processus budgétaire). Qui m’a permit comprendre les différentes étapes menant à l’établissement du budget, dont ce dernier est le fruit de discussion entre les DE et la DG.

Des tutoriels détaillant l’alimentation et les mises à jour des fichiers budgétaires. Mais aussi des maquettes Excel de fichiers budgétaires dans le but de comprendre comment est automatisé le calcul des soldes intermédiaires de gestion (SIG) pour les fichiers financiers présentés sous forme de SIG. Ces fichiers m’ont été fournis par le DSI.

• Méthodes de travail

Détailler les réunions du planning budgétaire avec le PDG, afin de comprendre le rôle de chacune des réunions et donc comprendre les différentes étapes servant à établir un budget.

Pour m’approprier le processus budgétaire, il m’a fallu lire tous les tutoriels, expliquant l’alimentation ainsi que la mise à jour des données. Cela m’a permis par exemple de comprendre d’où sortaient les résultats (si cela venait d’un logiciel de comptabilité ou de gestion). Pourquoi les résultats étaient rangés de cette façon (notamment pour le budget activité dont les ventes et marges des produits sont rangées par familles de produits et département à l’instar du logiciel de gestion du groupe qui alimente la base de données qui fournit le budget activité). En connaissant l’alimentation des fichiers, on sait alors lors de vérification de résultats où chercher les informations si on remarque des différences de résultats entre les différents fichiers. Cela peut notamment être dû à un problème de la base de données.

Dans le but de comprendre les fichiers financiers, le DSI m’a demandé de renseigner l’automatisation des budgets présentés sous forme de SIG. Car pour établir les SIG à chaque compte (du plan comptable général) présent dans les SIG a été assigné une rubrique (une codification), qui permet au logiciel MyReport de regrouper ces comptes en fonction de ces rubriques qui permettra de réaliser les sous-‐totaux et totaux qui aboutiront aux SIG. Il m’a alors fallu explorer dans les détails les fichiers pour les comprendre.

Dans les cellules des fichiers activité et financier, il existe différents calculs pour obtenir les résultats prévisionnels. Donc pour assimiler tous ces calculs et donc pour comprendre comment établir le budget de la fin d’année N et de l’année N+1, j’ai dû rencontrer un DE pour lui poser des questions. De ce fait, j’ai compris l’origine de données saisies ou de calculs. Par exemple, dans les SIG, j’ai remarqué comment le DE répartissait son chiffre d’affaire (CA) total prévisionnel entre les différents CA prévisionnels (CA intra-‐groupe, CA des différents services facturés…). Ou encore dans le budget activité, j’ai compris pourquoi pour un produit le DE a saisi un CA prévisionnel de fin d’année important (comparé au résultat du produit au 31 septembre de cette même année), qui en fait découlait d’un objectif dont une campagne publicitaire est censé augmenter les ventes.

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Ces échanges avec les DE m’ont servis à comprendre comment établir les fichiers prévisionnels, les chiffres d’affaires, marges, les charges, comment calculer leur coefficient multiplicateur servant à prévoir des résultats etc. De même lorsque j’ai eu besoin d’explication je m’entretenais soit avec la RAF, soit avec le PDG. Préparer les fichiers financiers en vue des premiers travaux

• Objectif

Pour que les DE puissent réaliser leur budget prévisionnel, les fichiers financiers doivent être mise à jour et mis à disposition. C’est-‐à-‐dire que le DSI s’occupe de la mise à jour des données, pour que par exemple les colonnes de résultats de l’année N ne contienne plus les résultats de l’année N-‐1, puisque la dernière fois que quelqu’un a travaillé sur ces fichiers c’était l’année d’avant pour établir l’année N+1 qui devient maintenant l’année N. Dans ce cas ma mission était de mettre à disposition les fichiers, ce qui signifie que toutes les cellules qui ont soit été saisies ou soit des calculs ont été réalisés pour que les DE puissent établir leur budget prévisionnel, il faut alors faire correspondre ces cellules à d’autres cellules qui seront automatisés lors de la mise à jour.


Pour mener à bien cette tâche j’ai dû lire les tutoriels traitant de l’alimentation des fichiers financiers et j’ai travaillé sur le fichier lui-‐même afin de comprendre d’où sortaient les résultats et quels modifications étaient effectués entre un fichier où le budget est établit et un fichier qui va être alimenté.


Pour mettre à disposition les fichiers financiers, il faut descendre manuellement chaque cellule de résultat, et vérifier si elle correspond à la bonne cellule. De même que pour les cellules présentant des calculs ou des saisies de résultats. Cette action est à répéter à chaque cellule de chaque colonne résultats (précédent N-‐1, budget N, intermédiaire N, atterrissage N & budget N+1) pour chacun des établissements de chacune des filiales. Construire une base de données

• Objectif

Cette base de données doit servir à alimenter les graphiques qui sont présentés au conseil d’administration et qui seront dans le dossier budgétaire avec les présentations de chaque filiale. Ces données étaient initialement repris à partir de plusieurs fichiers par les DE pour pouvoir réaliser leurs graphiques. Car certaines données viennent de l’activité donc de la gestion, d’autre du financier donc

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de la comptabilité. D’autres données viennent de tableur des ressources humaines, certains résultats sont directement issus des liasses fiscales fournies par la société qui audite le groupe. D’autant plus que ces données sont des résultats réels, sachant que sur les budgets financiers et activité, seule la colonne de résultats Précédent N-‐1 présente des données réelles à l’année. Ce qui signifie qu’il fallait chercher les données dans les fichiers de chaque année sur 6 ans.


J’ai un accès informatique à tous les fichiers. Cependant pour gagner du temps, le PDG par l’intermédiaire du logiciel MyReport m’a fourni toutes les données liées à la gestion sur une feuille Excel.


Pour créer cette base de données il fallait chercher chacune des données puis faire des copier coller. Car du fait de la divergence des sources de données, cela aurait pris trop de temps pour faire des liens par macro. Surtout les bases de données doivent avoir une mise en forme particulière. . Harmonisation du calcul de la CAF entre les filiales

• Objectif

Comme nous l’avons déjà vu, il y a un fichier financier par société qui sera décliné en plusieurs fichiers financiers par établissement (dépôt). Ensuite pour la même entité les fichiers seront consolidés. Donc chaque personne travaillant sur son fichier financier peut décider de comment il établit son budget. C’est pourquoi on a rencontré des divergences concernant le calcul de la capacité d’autofinancement (CAF). Je devais donc établir un unique calcul de CAF qui serait utilisé dans tous les fichiers financiers de chacune des filiales.


Certaines de nos entreprises (Boulogne et Viviès matériaux) étant devenues des enseignes Gedimat (premier groupement de négociants indépendants en matériaux de construction et bricolage), le service financier Gedimat nous envoie alors des fichiers financiers tel que des bilans et compte de résultat, des analyses de ratios de gestions. De ce fait j’ai demandé à ce service de m’envoyer les détails de leur calcul de CAF pour l’une des filiales du groupe afin d’établir une CAF proche de leur méthode. Cependant les SIG de la liasse fiscale utilisée par Gedimat n’étant pas exactement égal aux SIG de nos fichiers financiers, nous ne pouvions pas avoir exactement le même résultat. D’autant plus que le PDG m’a donné des consignes comme ne pas prendre en compte certaines dotations et reprises, prendre en compte un pourcentage du montant total des crédi-‐bails dans notre formule, pour que ce soit plus facile à établir pour les budgets prévisionnels (tandis-‐que pour les résultats réels, Gedimat va utiliser des données précises issues de leur tableau de crédit-‐bail).


J’ai pris tous les comptes utilisés dans un calcul de CAF en ne tenant pas comptes des dotations et reprises que le PDG m’avait indiqué, j’ai pris en compte un pourcentage du montant total des crédit-‐

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bails et les plus ou moins value de cession. Une fois le calcul établi, je l’ai appliqué dans les fichiers financiers de chaque entreprise et signalé cette modification au DSI, pour qu’il automatise la formule dans tous les fichiers où il y a un calcul de CAF. Alimenter le fichier financier avec le fichier activité.

• Objectif

Le fichier financier est présenté sous forme de SIG qui traite dans un premier temps des différentes ventes et marges. Le budget activité lui traite uniquement des ventes et marges par départements et familles (qui rassemblent les produits vendus). Par conséquent, il est possible d’alimenter une partie du fichier financier avec le budget activité. Concernant cette tâche, il y avait plusieurs objectifs, faciliter l’établissement des budgets financiers prévisionnels par les DE, car le budget activité étant établit avant le budget financier, le DE ayant réalisé son budget activité aurait alors déjà constitué cette partie pour le financier. L’autre objectif est que s’il y a une modification à réaliser dans le budget financier, qu’elle soit alors effectuée dans le budget activité ce qui évitera des décalages de résultats entre les deux fichiers qui doivent être égaux. Des décalages de résultats ont déjà été signalés à cause d’oublie de modification de résultat dans le budget activité après modification dans le budget financier.


Pour cette mission, il fallait regarder en détail comment était réalisé les deux fichiers pour comprendre comment l’un pouvait alimenter l’autre.


Le lien entre les 2 budgets permettrait d’éviter les décalages de résultats. Cependant la difficulté que relève ce lien entre les deux fichiers est que quand bien même le budget activité traite des ventes et marges diverses, le budget financier est par contre plus détaillé. Par exemple le chiffre d’affaires de marchandises qui dans le budget activité correspondra au total des ventes des différents départements, sera dans le budget financier répartit entre des ventes imposables, des ventes exonérées et des ventes intra groupe. Hors le fichier activité qui alimentera le fichier financier nous donnera juste l’information du montant total des ventes de marchandises. Pour répondre à ce problème il a fallu établir des ratios puis établir des moyennes mobiles de ces ratios, par exemple les ventes exonérées représente pour telle société un pourcentage des ventes de marchandises.

Rédiger le plan du commentaire

• Objectif

Une brève description du commentaire se trouve dans la séquence 3.4, sous-‐partie b : Introduction au processus budgétaire du groupe Nesmond. Le but est que chacun des DE en rédigeant leur

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commentaire aient un plan structuré afin de guider leur argumentaire concernant leur budget d’atterrissage N et leur budget N+1.


Pour élaborer un plan pour le commentaire, j’ai lu tous les commentaires de chaque DE et retenu un plan en fonction des structures de leur commentaire. J’ai discuté avec le PDG pour qu’il m’explique ce qu’il attendait du commentaire puis j’ai établi un plan et aussi rédigé un commentaire sur une société qui peut servir d’exemple pour la rédaction du commentaire.

Rédiger un livre détaillant le processus budgétaire de Nesmond

L’objectif de cette mission a été atteint étant donné que le PDG a validé le livre.

• Difficultés rencontrées

Avant de commencer la rédaction du livre, il fallait s’approprier le processus budgétaire, comprendre ce que c’était. Dès le début j’ai eu accès à tous les fichiers liés au budget, et tous les tutoriels liés aux différents fichiers. Cependant de nombreuses connaissances me manquant pour comprendre de quoi il s’agissait. En effet, malgré l’accès au fichier je ne comprenais pas tout au fichier, je ne saisissais pas quand est ce qu’il fallait les établir, quel fichier fallait réaliser, comment. De même que pour comprendre les tutoriels, dont les noms des logiciels ou mots techniques ne me disaient rien.

Un autre problème était que je n’avais pas compris exactement ce qui m’était demandé, en effet le PDG me demandant de rédiger un livre sur le processus budgétaire et le DSI me demandant pour cette mission d’expliquer des aspects liés l’alimentation des fichiers. Ce qui est important pour comprendre les fichiers liés au budget mais qui ne devait pas se retrouver dans le livre. Ils m’ont donc chargé de deux tâches différentes. Ce qui a eu pour conséquence que j’ai rédigé un livre qui contenait trop de partie traitant d’alimentation et de mise à jour des fichiers.

• Difficultés surmontées

J’ai compris réellement le processus budgétaire en m’entretenant avec le PDG pour qu’il m’explique le planning budgétaire qui traite de chacune des étapes pour établir le budget. Dès lors j’ai compris le rôle et l’importance de chaque fichier sur lesquels j’avais déjà beaucoup travaillé. J’ai pu alors faire le lien entre les fichiers et le planning budgétaire.

Pour bien comprendre le fonctionnement et l’établissement des fichiers, j’ai posé beaucoup de questions à ceux qui travaillent sur ces fichiers à savoir : les DE, la RAF et le PDG qui a l’habitude de les examiner. Préparer les fichiers financiers en vue des premiers travaux

4.3 Résultats de ces missions

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Comme il est indiqué dans le planning budgétaire, les travaux sur les fichiers budgétaires débutent vers septembre, cette année à la fin de juillet les fichiers étaient prêts.


Les fichiers financiers présentent les SIG de chacun des dépôts (1) sur le même fichier et aussi les SIG de tous les dépôts consolidés (2).

Cependant pour la société Gedimat Viviès, le budget financier présente trois dépôts de même que pour la société mère Nesmond alors qu’il n’y a qu’une société mère. On m’a expliqué les raisons des présences de ces onglets de résultats, j’ai alors pu préparer les fichiers. Concernant le budget 2015 nous ne devions retrouver qu’un unique onglet de résultat pour Nesmond. Ce qui signifie que j’étais bloqué dans l’avancée de mon travail tant que le DSI n’avait pas réglé le problème d’alimentation d’un unique onglet pour Nesmond. Car tant que le problème n’était pas réglé je ne pouvais pas préparer et ensuite partager les documents avec les personnes qui travailleront sur le budget Nesmond.


La RAF m’a expliqué les raisons des présences des différents dépôts qui n’en sont pas. Après avoir contacté le DSI, qui a pu alimenter correctement les fichiers, leur partage dans un dossier dédié les a rendu accessible aux DE qui travailleront sur ces fichiers en vue de l’élaboration des budgets. Construire une base de données A partir du budget 2015, la partie graphique sera alimentée par la base de données.


Une base de données doit avoir une mise en forme particulière pour qu’elle puisse alimenter les classeurs Excel.

Le PDG m’a fourni des données de gestion (que les budgets activité utilisent), et en comparant ces données à d’autres fichiers j’ai remarqué qu’il y avait des divergences dans les résultats. Cependant n’ayant pas accès au logiciel de gestion (ni de comptabilité), il est impossible pour moi de vérifier seul la provenance des écarts de résultats.

Lapeyre est une société dont l’activité (l'aménagement de la maison) est différente des autres sociétés du groupe (négoces de matériaux de construction). De plus étant une filiale franchisée le logiciel de gestion est imposé à la société. Donc le logiciel de gestion classe les ventes d’une autre

(2) (1)

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façon que l’autre logiciel que nous utilisons (D2R2) et donc les ventes sont rangées dans des départements et familles de produits différents. Pour construire la base de données, il nous fallait les résultats de Lapeyre classés comme pour les autres sociétés, ce qui veut dire avoir exactement le même budget activité pour toutes les sociétés.

Pour les données consolidées du groupe, puisque les résultats présents dans la base de données sont sur plusieurs années, il fallait donc comparer les mêmes résultats sur toutes ces années. Plus précisément cela signifie comparer les résultats consolidés des mêmes sociétés, hors entre temps, deux entreprises et la totalité des participations du groupe dans une société ont été cédées et deux autres sociétés du groupe ont fusionnées.


Pour la mise en forme le DSI m’a envoyé une maquette d’une base de données.

Concernant l’écart de résultats entre les fichiers financiers et activité, avec le PDG nous avons comparé les résultats du logiciel de gestion avec la base de données qui alimente le fichier activité. L’anomalie se trouvait alors dans la base de données et le DSI a rectifié l’erreur.

Pour obtenir le même budget activité pour la société franchisé Lapeyre, j’ai trouvé un ancien fichier Excel que le DE de la société avait crée, répartissant les différentes ventes de la société au même classement des ventes par les mêmes départements et mêmes familles de produits que les fichiers activités des autres filiales.

Chaque année un fichier Excel présente les SIG de toutes les sociétés de Nesmond sur une même feuille avec les SIG consolidés du groupe. Sur ce fichier on voit les détails des retraitements qui permettent d’aboutir aux SIG consolidés, j’ai donc suivi la même méthode pour obtenir les résultats sur plusieurs années qui ont été copiés dans la base de données, mais uniquement avec les sociétés qui composent le groupe aujourd’hui. Harmonisation du calcul de la CAF entre les filiales Les fichiers utilisant un calcul de capacité d’autofinancement utilise maintenant un unique calcul.


L’enseignement reçu de l’école explique que le CAF est égal au résultat net plus les dotations aux amortissements et provisions. Hors ce n’est pas si simple que cela, il y a plusieurs éléments à prendre en compte, et pour plus de sécurité on peut de décider de ne pas tenir compte de tous les comptes de la formule initiale.


Comme déjà expliqué, la CAF établit est inspiré de la formule utilisé par le service financier de Gedimat.

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Alimenter le fichier financier avec le fichier activité. Comme souhaité le fichier activité alimente les diverses ventes et marges du fichier financier.


Travaillant sur les fichiers activité et financier pour d’autres tâches, nous avions déjà vu lors de la construction de la base de données pour les graphiques qu’il y avait des différences de résultats entre les deux fichiers.


Voir explication pour la base de données (2ème paragraphe de difficultés rencontrées).

Savoir-‐faire acquis

Ce stage m’a permis d’acquérir des connaissances dans plusieurs domaines :

Informatique :

J’ai quasiment travaillé que sur des fichiers Excel avec comme système d’information My Report. C’est ce logiciel qui permettait de créer et d’alimenter les différents fichiers. En travaillant avec My Report j’ai appris comment créer des bases de données afin d’alimenter les fichiers. En rédigeant un livre sur la prise en main des fichiers financiers et de reporting, j’ai renseigné et donc assimilé comment utiliser le logiciel My Report afin de modifier et mettre à jour les différents tableurs. Mais aussi comment récupérer des données des logiciels de gestion et de comptabilité.

L’un des enrichissements les plus importants de ce stage a été de comprendre le système spécifique crée pour établir des soldes intermédiaires de gestion automatiquement, dont j’ai brièvement expliqué le fonctionnement dans la séquence 4.2 : Rédiger un livre détaillant le processus budgétaire de Nesmond dans les méthodes de travail.

En créant des graphiques s’appuyant sur des statistiques telles que les ventes de ciment et le chiffre d’affaire des sociétés du groupe (pour voir la corrélation entre nos chiffre d’affaires et les ventes de ciment), j’ai dû créer des tableaux croisées dynamique avec Excel.

Contrôle de gestion :

Durant ce stage j’ai été plongé dans l’intégralité des étapes de l’élaboration des budgets. Notamment lors de la rédaction du livre sur le processus budgétaire du groupe. Ce qui fait que je connais la procédure et les techniques permettant d’élaborer les budgets.

4.4 Bénéfice de ce stage

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Mes faiblesses

Lors de certaines tâches j’ai constaté qu’il me manquait des compétences concernant Excel, par exemple je n’avais jamais réalisé de tableau croisé dynamique, cependant ce n’était pas problématique car ce n’est pas quelque chose de difficile à apprendre. En revanche, ce stage aurait été plus intéressant si je maîtrisais avec Excel l’application informatique VBA et macro, ce qui m’aurait permis d’être plus autonome lors de mes missions et donc de moins solliciter le DSI. Car pendant ce stage, beaucoup de fichiers devaient être automatisés ou juste avoir des liens avec d’autres fichiers et dans ce cas là, l’application informatique VBA et macro d’Excel était la meilleure solution.

Lorsque je travaillais sur les fichiers financiers, notamment lorsque je devais établir la formule de la CAF, il y avait une différence entre ce que je voyais en stage et à l’école. En effet à l’école nous avons déjà travaillé sur des tableaux des SIG et calculer des CAF. Mais, à l’école tout est simplifié tandis-‐que les tableaux des SIG des sociétés étaient composé de presque de milliers de lignes, le calcul de la CAF était plus détaillé qu’à l’école. Avec les cours nous n’avons pas connaissance des difficultés qu’il y a en entreprise.

Ce que m’apportera cette expérience dans un futur proche

Ce stage sera un tremplin pour la suite de mon parcours. En effet, cela me permet d’enrichir mon expérience professionnelle qui m’aidera à postuler à d’autres stages, notamment en contrôle de gestion où j’espère que je pourrai établir les différents budgets et analyser les écarts de résultats.

De plus grâce à ce stage j’ai acquis des connaissances, qui me serviront indéniablement dans un futur proche. Par exemple, je pense être capable d’établir des budgets, ce qui peut me servir pour un prochain stage mais aussi si je souhaite créer ma propre société.

J’ai travaillé sur des fichiers dont j’ai assimilé le principe d’élaboration par le système d’information spécifique au groupe. Ce qui est très utile pour de nombreuses sociétés qui ne peuvent pas se doter de système d’ERP. Le partage et le traitement de l’information sont des défis majeurs que les entreprises doivent faire face. A l’instar de la réalisation des différents budgets, cela pourra me servir lors d’un stage ou si je dois travailler.

Globalement, cette expérience m’a apportée des connaissances sur le métier de contrôleur de gestion. Car le contrôleur de gestion qui en plus d’avoir des connaissances techniques (que ce soit en comptabilité ou en finance d’entreprise) est souvent en discussion avec les différents services de l’entreprise et du groupe pour mener à bien sa mission. Car le travail réalisé par le contrôleur de gestion ou la personne en charge des missions de contrôle de gestion (dans notre cas ce sont les directeurs d’exploitation), est le fruit de nombreuses discussions. Par exemple, concernant le budget activité (budget des ventes), les objectifs sont fixés après discussion avec la direction générale et le directeur de la filiale (DE). Ensuite le DE doit discuter avec son service commercial pour discuter des objectifs. Une fois les objectifs validés, il faut réaliser le budget activité avec l’aide de la direction financière du groupe, ce qui donnera l’occasion à de nouveaux échanges si l’objectif d’un département est trop optimiste ou pas assez ambitieux. Cette démarche là est généralement valable pour tous les budgets qui seront réalisés.

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Un des bénéfices de cet apprentissage, est d’avoir travaillé au siège d’un groupe. Lors de mon premier stage j’ai travaillé chez CVAE, une PME qui réalisait un chiffre d’affaire de 1,2 millions de dollars et qui employait à cette période 3 salariés. Le groupe Nesmond a réalisé un chiffre d’affaire consolidé d’environ 80,5 millions € en 2013 avec un effectif de 226 salariés. Ce sont donc deux expériences différentes. Dans le groupe Nesmond, il y a une organisation stricte avec différents services et des postes précis qui y sont rattachés. Lors de mon stage, je travaillais donc uniquement sur le processus budgétaire et les fichiers qui y sont liés. Contrairement à CVAE où je touchais un peu à tout : établir les prix de ventes de nos produits, négocier les achats avec les fournisseurs, analyser les ventes, aider la comptable etc.

Durant mon stage j’ai rencontré des différences entre les connaissances acquises lors de mon cursus scolaire et ce qui se fait dans la société où je travaillais.

• Différence méthodologique pour effectuer les prévisions des ventes :

A l’école nous avons appris différentes méthode pour réaliser les ventes prévisionnels comme : la méthode de moindres carrés, la méthode semi-‐logarithmique et les méthodes du lissage ou double lissage exponentiel. Pour toutes ces méthodes il s’agit d’établir des coefficients saisonniers pour calculer des moyennes de ces coefficients, d’obtenir des valeurs désaisonnalisées pour ensuite obtenir une formule mathématique selon une des méthodes citées auparavant. Enfin il faut avec cette formule mathématique, réaliser des prévisions qui seront multipliées par un coefficient saisonnier, ce qui aboutira à notre prévision de vente La méthodologie permettant de réaliser les prévisions de ventes qui est utilisée au sein du groupe est détaillée dans la séquence3.3 et 3.4, sous-‐ partie c : Les différentes étapes du processus budgétaire ; et d : Présentation des documents budgétaires et de reporting ; 1. Le budget activité. Dans la séquence 3.3 et 3.4 sous-‐partie c, j’explique comment anticiper les évolutions des ventes en volume et en terme de marge. Séquence 3.3 : « Afin de se faire une idée des tendances du marché de la distribution de produits pour le bâtiment, NESMOND analyse les données du Bâtiment et Travaux Publics (BTP). A savoir les ventes de ciment (en vrac et sac), les données sur les logements (logements autorisés et commencés), ainsi que les données des chantiers et des permis de construire. Bien entendu NESMOND surveille aussi les rapports sur la conjoncture économique des îles où les filiales sont présentes (Guadeloupe et Martinique). » Ensuite dans la sous-‐partie c, nous avons vu les différentes réunions permettant d’établir les budgets notamment la réunion d’orientation : « L’objectif de cette réunion est de préparer la réunion

4.5 Mise en pratique des connaissances théorique acquises lors du cursus scolaire

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d’arbitrage. Après un échange entre les DE et la DG, les grandes lignes du budget sont fixées. C’est-‐à-‐dire que le DE et la DG vont s’entendre sur un pourcentage d’évolution du chiffre d’affaire, d’une évolution de la marge et des effectifs dont l’entreprise nécessite...» Dans la sous-‐partie d 1. Le budget activité, je décris comment obtenir le budget activité pour l’atterrissage et le budget N+1 : « Il est difficile de réaliser des prévisions de vente pour chaque produit, ainsi un coefficient appelé coefficient d’extrapolation (1), sera appliqué pour tous les produits à partir de l’intermédiaire afin donc d’obtenir les prévisions de vente de chaque produit pour l’année N : c’est l’atterrissage. Ensuite les DE changent les résultats obtenus pour certaines familles de produits. Car bien entendu le DE connaissant son activité et son entreprise, peut décider d’augmenter ou diminuer le chiffre d’affaire ou la marge d’un produit selon les circonstances. Cependant en changeant les résultats (CA et marge), les DE doivent arriver au même résultat total ou au même CA total. De ce fait le coefficient d’extrapolation sera alors maintenu. Nous avons déjà vu que le CA total ainsi que la marge est fixé d’avance (voir séquence 3.4 sous-‐partie c : Les différentes étapes du processus budgétaire). Afin d’établir le Budget N+1 il n’y a pas de méthodologie stricte, nous avons déjà vu que lors de la réunion de validation atterrissage CA & marge que c’est au DE de proposer un objectif CA et marge, il le discute avec la Direction Générale avant validation et présentation au conseil d’administration. Ensuite, à partir du résultat qu’il souhaite obtenir, il faut travailler famille de produit par famille de produit avec des pourcentages d’évolution différents, au total il faut retrouver le CA qu’il souhaite obtenir, de la même manière que pour l’atterrissage. » Les deux méthodes sont donc très différentes, l’une est théorique et celle du groupe est plutôt pratique voir « logique ».

• Méthodologie pour établir les budgets :

La méthodologie vue en cours et celle appliquée en entreprise est relativement la même, mais bien entendu à l’école le travail est plus simple qu’en entreprise. Car à l’école nous avons des énoncés avec des résultats prévisionnels et nous devons établir les différents budgets. Tandis qu’en entreprise il faut évidemment tout faire à savoir obtenir les résultats prévisionnels qui nous permettent d’établir les différents budgets. De plus en entreprise on rencontre divers problèmes, par exemple du fait que le groupe ait changé de système d’information récemment, il y avait des problèmes d’alimentation pour certaines données. Notamment pour les comptes du bilan, ce qui fait que nous ne pouvions pas établir les bilans prévisionnels durant mon stage.

A l’école lors des cas pratique de contrôle de gestion, nous avions les données et devions établir les différents budgets pour aboutir à un compte de résultat et un bilan prévisionnel. Au sein de Nesmond, nous devions aussi établir des budgets (rémunération, activité ou budget des ventes, budget d’investissement, trésorerie prévisionnel…) que nous incorporons dans notre budget

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financier. Concernant les autres frais et charges notamment de publicité, de déplacements, d’assurances… ces prévisions sont directement réalisées dans le budget financier.

La méthodologie est donc la même sauf que naturellement la démarche est plus longue dans la réalité. Les différences fondamentales entre la pratique et la théorie vues durant ce stage sont les suivantes : En entreprise on travaille beaucoup de manière logique. Comme nous l’avons déjà vu, l’établissement des ventes prévisionnelles se faisait d’une méthode « logique », tandis-‐que la méthode vue à l’école était théorique.

Dans une entreprise il y a des millions de données, ce qui implique qu’il faut des systèmes d’information spécifiques afin d’avoir accès à ces informations pour pouvoir travailler. Tandis-‐qu’en cours évidemment nous avons déjà toutes les données nous permettant de réaliser nos exercices et donc de comprendre les techniques que les professeurs nous enseignent.

L’autre contrainte qu’impliquent toutes ces données, est que tout est détaillé alors qu’à l’école nous voyons surtout l’essentiel. Par exemple, entre un calcul de CAF réalisé à l’école et devoir établir un calcul de CAF pour une entreprise, il y a là une différence qui nous amène à chercher de notre initiative les connaissances manquantes pour réaliser notre mission.

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5. Conclusion

Ce stage en contrôle de gestion a été important pour mon projet professionnel, car il s’inscrit dans mon projet de carrière. En effet, je vais poursuivre mes études en abordant un master de finance d’entreprise puisque je souhaite dans un avenir proche, intégrer le département financier d’une société pour ensuite créer ma propre entreprise.

Cet apprentissage m’a permis d’acquérir des connaissances et de découvrir le métier de contrôleur de gestion pour lequel j’ai reçu un enseignement durant mon cursus scolaire. J’ai donc appris le métier de contrôleur de gestion, c’est-‐à-‐dire le processus et les techniques permettant de réaliser des budgets. J’ai assimilé l’utilisation du logiciel My Report ainsi que les fichiers budgétaires que le groupe utilise. Grâce à My Report j’ai pu observer comment créer des bases de données, faire les liens et mettre à jour les fichiers, mais aussi extraire des données. J’ai décrit le système spécifique qui permet d’automatiser l’établissement des soldes intermédiaires de gestion.

C’est une satisfaction d’avoir pu réaliser les missions qui m’ont été attribuées à savoir : rédiger un livre décrivant le processus budgétaire du groupe, mettre à disposition, améliorer ainsi que renseigner les fichiers budgétaires.

Le groupe recherchait un stagiaire pour à répondre à ces missions, car ayant changé de système d’information il y a bientôt 2 ans et au vu du travail que les salariés devaient réaliser, personne n’était donc disponible pour effectuer ces tâches. D’autant plus qu’elles s’avèrent essentielles puisque la diffusion et l’accès à l’information sont indispensables au bon fonctionnement d’une société. En collaboration avec le DSI et la RAF, j’ai alors pu réaliser ces missions.

Ce stage sera un tremplin pour la suite de mon parcours. Car il me permet d’enrichir mon expérience professionnelle qui plus est dans la lignée de mon projet de carrière. Il m’a apporté des connaissances sur le métier de contrôleur de gestion. C’est-‐à-‐dire son travail, les outils qu’il utilise et son rôle au sein de l’entreprise. Cette expérience m’a aussi permis de travailler au sein d’un groupe après avoir déjà travaillé dans une PME, et donc expérimenté une autre organisation plus spécifique que la PME, avec une autre culture d’entreprise.

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