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Quelle stratégie mettre en place pour

impulser une dynamique

performante ? Fabienne PETIT

27 mai 2010

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Sommaire

3 phases de mise en place d’une dynamique :

• Diagnostic

• Action

1. Recenser / Structurer / Prioriser

2. Organiser / Planifier

3. Piloter

4. Mobiliser

• Evaluation

Les leviers de l’impulsion d’une dynamique réussie

Phase 1 : Le diagnostic

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Les clés d’un diagnostic rapide et partagé

2 outils d’efficacité :

� Le rapport d’étonnement construit sur la base d’une sorte d’étude de marché qualitative travaillée à partir d’interviews de chaque population clé de l’organisation étudiée.

� La check-list du manager de transition pour apprécier de façon quantitative la performance de l’organisation étudiée.

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Le rapport d’étonnement

Chez Novalis Taitbout, rapport délivré au bout d’un mois

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� Un déficit d’organisation, de formalisation, de process, d’outils performants de pilotage, de planification et de gestion de projets

« Nous travaillons comme des artisans »

� Les problématiques liées à un effet de seuil

« Après la dernière fusion, nous avons changé de dimension, il faut se professionnaliser, passer en quelque sorte de la supérette à l’hypermarché. »

La force des mots pour faire passer des messages délicats

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La check-list du manager de transition

� Organigrammes

� Plan en cours (budget, Plan à MT, PAM, PAC)

� Résultats globaux, par grand segment, par canal de vente, par région, par commercial, poids nouveau business vs développement dans les ventes nouvelles

� Dimensionnement des équipes, sectorisations, objectifs fixés/réalisés, système de rémunération, activité commerciale, entonnoir des ventes, formation commerciale, politique salariale et benchmark salarial

La mise en place de l’action

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4 passages incontournables

1. Recenser / Structurer / Prioriser

2. Organiser / Planifier

3. Piloter

4. Mobiliser et conduire le changement

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Recenser / Structurer

Le diagramme des affinités :

- A partir d’un « brainstorming » de groupe sur les axes àtravailler , recensement sur des « post-it » des idées puis regroupement des idées par affinités

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Prioriser

Chaque projet est évalué sur une matrice pour mesurer :

� sa contribution au CA, à la marge et à la différenciation de l’entreprise sur son marché

� sa facilité / difficulté de réalisation

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Organiser / Planifier

Mettre en place l’organisation adaptée au travail àaccomplir à un horizon 2/3 ans

• Le constat : Il n’y a pas de vérité en matière d’organisation

• Mon parti pris :

� Mettre sous la même responsabilité le marketing et le commercial

� Mettre sous la même responsabilité la communication institutionnelle et opérationnelle

� Mettre en place une MOA dédiée à la direction marketing et commerciale pour gérer les projets lourds en mode projets

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Organiser / Planifier

• Attribuer un sponsor, un pilote, des contributeurs et un planning à chaque projet

• Chaque pilote lotit son projet avec les contributeurs en décrivant les grandes étapes du projet et les livrables à chaque étape

• Un indice de transversalité est calculé pour chaque projet en fonction du nombre de contributeurs. Au-delà de 6 contributeurs, le projet est géré en mode projets

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Piloter

• Chaque mois, une revue complète du plan d’actions est faite pour vérifier la bonne avancée du plan

• Des actions de renforcement des ressources peuvent être décidées pour garantir le planning

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Motiver et conduire le changement

Mes recettes de motivation de la direction commerciale :

• La présentation du PAC de l’année avec un niveau national et un niveau régional

• La mise en ligne du système de rémunération avec les objectifs commerciaux

• Le séminaire mobilisateur en début d’année :

� Un thème ludique fédérateur

� Un phase de détente pour faciliter la connaissance des autres

� Une plénière avec le top management et s’appuyant pour chaque thématique sur le témoignage des « champions »

� Le classement des meilleurs de l’année

• Le club des meilleurs vendeurs :

� Valoriser les réussites des meilleurs vendeurs

� Capitaliser et démultiplier le savoir faire des meilleurs

• Le challenge de l’année (individuel et par équipes)

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Motiver et conduire le changement

Mes recettes de conduite du changement :

Un constat : Plus la marche est grande, plus la résistance est forte

Mon parti pris :

• A petits pas, grands progrès

• Atteinte de la cible dans une logique de puzzle

• Quand le changement est important :

� Phase pilote

� Témoignage des utilisateurs pour vendre les bénéfices

� Accompagnement en terme de formation

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Motiver et conduire le changement

Mes recettes de management :

• Identifier des périmètres clairs

• Attribuer des projets à chacun en pilotage et en contribution

• Identifier un variable sur la bonne réalisation des projets en individuel et en équipe

• Focaliser l’activité de chacun sur son domaine d’excellence (efficacité, fluidité, motivation = résultats)

• Suivre les avancées et identifier les besoins de support lors de réunions bilatérales à la quinzaine et à des réunions d’équipe mensuelles

L’évaluation de l’action réalisée

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L’évaluation de l’action réalisée

• Une phase trop souvent négligée et pourtant bien instructive

• Les points à mesurer :

� Le taux de réalisation du plan d’action individuellement et par équipe, par type de projet…

� La contribution des projets aux objectifs visés (CA, marge, différenciation)

� Le retour des équipes vs le fonctionnement de l’année

Création d’un cercle vertueux d’optimisation du fonctionnement

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Conclusion

Une expérience, des boites à outils et des savoir-faire acquis :

• Dans des secteurs variés :

� BtoC : Dans la grande consommation chez Nestlé

� BtoB et BtoC : Dans le monde des services aux entreprises

• Dans des cultures variées :

� Multinationale

� Grosses PME

� Start up

• Sur des postes :

� de direction marketing

� de direction marketing et commerciale ou de direction commerciale

� de direction de division

Un nouveau regard sur le métierDe nouveaux leviers de performance