cycle professionnel d.r.h. module 1 dans le...
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CYCLE PROFESSIONNEL D.R.H.
Module 1
« Le métier de D.R.H.dans le cadre de la fonction Ressources Humaines »
INSET de Nancy
CNFPTINSET DE NANCYJSK Conseil J.S.K. Conseil
Nancy, les 27, 28 et 29 Janvier 2014
LE LIVRET DU STAGIAIRELE LIVRET DU STAGIAIRE
INTERVENANT
Jacques SKOWRONJ.S.K. Conseil
Conseil en organisation, en gestion de ressources humaines et en managementressources humaines et en management
06 80 12 75 [email protected]
CHANGER OU NE PAS CHANGER…
L’ETAT DES FINANCES PUBLIQUES
Les données de base :
La dette publique, au sens du Traité de Maastricht, estimée par l'INSEE, a été évaluée pour la fin du quatrième trimestre 2012 à1 885 milliards d'euros, soit environ 85 % du PIB,soit environ 31 000 euros par habitant.Les Collectivités Territoriales représentent environ 10 à 11 %de la dette publique nationale.
4
de la dette publique nationale.
Règle des traités Européens (Maastricht) :
Moins de 3 % du PIBen 2013
LA NOUVELLE DONNE DU SERVICE PUBLIC
Le contexte de plus en plus contraint des finances publiquespèse lourdement sur lefonctionnement, l’organisation et le management des Administrations. Il les interroge sur desréflexions, des adaptations et des changements à conduire dans les domaines suivants :
Les Projets à choisir, à prioriser et à mettre en oeuvreLe Projet de l’Administration décliné en Projets de ServicesLa performance publiqueL’optimisation de l’affectation des ressources humaines,matérielles et financièresL’évaluation des politiques publiques territoriales
LE CONTEXTE FINANCIER CONTRAINTLE CONTEXTE FINANCIER CONTRAINT
La stratégie et la gestion des Administrations sont et vont être profondément affecté à la fois dans son volet stratégique que dans son volet opérationnel, à savoir :
La réduction forcée des effectifs pour garantir les performancesLa primauté de la logique quantitative au détriment de la logique qualitativeLa gestion des effectifs et des compétences « à flux tendu »Les impacts positifs et négatifs sur le climat socialLes impacts positifs et négatifs sur la motivation et l’implication individuelles etcollectivesLes risques sociaux et psycho-sociauxLe pilotage des activités et des équipes en situation de crise et de changement
LES CONSEQUENCES SUR LA GRHLES CONSEQUENCES SUR LA GRH
LA NOUVELLE DONNE DU SERVICE PUBLIC
La stratégie et la gestion des Administrations devront intégrer un raisonnement et une démarche fondés sur l’anticipation, la planification, l’optimisation et l’évaluation des résultats obtenus, à savoir :
La prospective stratégique en matière de management des activités et dex équipesLa stratégie de management déclinée en plans d’actions pluri-annuelsLa réflexion sur l’évolution des métiers et des compétences(G.P.E.C.)Le pilotage stratégique de la masse salarialeLe pilotage stratégique des effectifsL’observation des variations et des évolutions du climat social
LES LEVIERS OPERATIONNELSLES LEVIERS OPERATIONNELS
LES LEVIERS STRATEGIQUESLES LEVIERS STRATEGIQUES
La stratégie et la gestion des Administrations devront intégrer une affectation hiérarchisée et priorisée des ressources aux nouveaux choix de Service Public, à savoir :
L’optimisation du modèle d’organisation et de fonctionnement de l’AdministrationL’adaptation du pilotage des Services aux nouvelles ressources affectées aux projetsLa nécessité de gérer les activités et les équipes par objectifs (Management ParticipatifPar Objectifs) pour assurer la lisibilité et le sens des actions, motiver les Agents, garantiret évaluer les résultats.La nécessité de développer les pratiques d’évaluation individuelle pour impliquer lesAgents dans la compréhension et l’appropriation des objectifs collectifs et déterminer lescontributions individuelles à l’effort globalLe développement du management de projets et par projetsLe développement de la formation comme vecteur de développement des compétences etde motivation pour atteindre les objectifs
LES LEVIERS OPERATIONNELSLES LEVIERS OPERATIONNELS
LA NOUVELLE DONNE DU SERVICE PUBLIC
La stratégie et la gestion des Administrations devront saisir l’opportunité de devenir un véritable outil prospectif au service des Projets décliné en Projet d’Administration et de Services, à savoir une démarche diagnostic accompagnée de scenarios de préconisations :
Observer : disposer du bon diagnostic quantitatif et qualitatif des ressources (humaines,matérielles, financières) existantes dans les Services
Connaître : identifier les besoins quantitatifs et qualitatifs actuels de l’organisation (Services)Anticiper : imaginer les besoins quantitatifs et qualitatifs futurs de l’organisation (Services) Prévoir : formuler et formaliser des scenarios d’évolution de l’organisation (Services)
en fonction des besoins issus de l’actualisation du Projet de Territoire (stratégiede Management)
La stratégie et la gestion des Administrations devront également saisir les opportunités
LES OPPORTUNITESLES OPPORTUNITES
La stratégie et la gestion des Administrations devront également saisir les opportunités législatives et réglementaires pour opérer ses mutations structurelles,
Les risques potentiels et prévisibles en matière de GRH contre lesquels il convient absolument de se prémunir :
La détérioration du Service PublicLa démotivation individuelle et collectiveLes détérioration du climat socialLes conflits internes à l’Administration et externes avec les citoyens
LES RISQUESLES RISQUES
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La Gestion des Ressources Humaines se définitcomme la conception,
la mise en œuvre et le suivi de politiqueset plans d’actions cohérents visant à réaliseret plans d’actions cohérents visant à réaliser
de manière anticipée notamment,l’adéquation entre les besoins et les ressources humaines
de l’organisation,en termes d’effectif et de compétence,en fonction de son plan stratégique
LA FONCTION D’UNE DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
Conseiller la Direction
Définir une politiquede G.R.H.
Organiser la fonction G.R.H.
Superviser, voire traiterdirectement certaines
dimensions ou opérations
LE PILOTAGEDE LA
FONCTIONG.R.H.
« Comprendre »« Décider »
« Agir »dimensions ou opérationssensibles
Manager son équipede travail
Contrôler la mise en œuvredes moyens et en évaluerles résultats et les effets
G.R.H.
« Contrôler »
Concevoir et mettre en œuvrela stratégie et le plan decommunication interne
« Communiquer »
SYSTEME D’INFORMATION
ET DE COMMUNICATION
LA G.R.H. DANS LA LOGIQUE DE FONCTIONNEMENTET D’ORGANISATION DES COLLECTIVITES
LA GESTION DESRESSOURCES HUMAINES
Analyse des
Evaluation desformations suivies
Détection desbesoins de formation
Elaboration concertée d’un
projet de formation et d’évolution
3FORMATION
4RECRUTEMENT
Optimisation del’adéquation
Agent / Emploi
Analyse etanticipation des
besoins
Analyse desrésultats parrapport aux
objectifs
Analyse descapacités et descompétences
professionnelles
Prise en compte etsanction des
résultats obtenus
Echange sur les motivations, lesprojets professionnels, les possibilités
d’évolution et de promotion
Diagnostic et améliorationdes relations avec les
autres unités de travail
Diagnostic et améliorationdu dialogue hiérarchique
Résolution des problèmespermanents au sein de
l’unité de travail
1MANAGEMENTPARTICIPATIF
PAROBJECTIFS
2EVALUATION
Élaboration desLettres de Mission
LA LOGIQUE DE FONCTIONNEMENT D’UNE COLLECTIVITE
LES USAGERS
LES PARTENAIRES
LES ELUS
LES ADDJOINTS/LES VICE-PRESIDENTS
LA/LE MAIRE/LE PRESIDENTGARANT D’UNE
ADMINISTRATION LA/LE MAIRE/LE PRESIDENT
LES DGA
LES DIRECTEURS
LES CHEFS DE SERVICE
LES AGENTS
LA/LE DGS
ADMINISTRATIONPERFORMANTE,
REACTIVE, INNOVANTE ET
DISPONIBLE
COMMENT MAINTENIR LA COHESION HIERARCHIQUE ?
LES USAGERS
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LA/LEMAIRE/LE PRESIDENT
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LES PRINCIPES DU SERVICE PUBLIC
LES PRINICPES RELEVANT DU « SERVICE PUBLIC A LA FRANCAISE »
ContinuitéAdaptabilitéEgalitéEgalité
LES PRINICPES RELEVANT DU « SERVICE PUBLIC A L’EUROPEENE »
SubsidiaritéEfficiencePartenariatInnovation
LES NOTIONS FONDAMENTALES DE LA PERFORMANCE
EFFICACITEC’est la capacité d’un responsable à atteindre les objectifs
qui lui sont fixés
EFFICIENCEC’est la capacité d’un responsable à atteindre les objectifs fixés
en optimisant les moyens employés pour les atteindreen optimisant les moyens employés pour les atteindre
PERFORMANCEDans le domaine de la gestion, la performance est le résultat
ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou organisation.
Ces efforts consistent à faire les bonnes choses, de la bonnefaçon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, pourproduire les bons résultats répondant aux besoins et aux
attentes des « clients », leur donner satisfaction et atteindreles objectifs fixés par l’organisation.
Décret du 17 septembre 2007Décret du 17 septembre 2007OBJET : 6 AXES
AXE 1AXE 1 « Les résultats professionnels obtenus par le fonctionnaire eu égard aux objectifs qui lui ont été assignés et aux conditions d’organisation et de fonctionnement du service dont il relève »
AXE 2AXE 2 « Les objectifs assignés au fonctionnaire pour l’année à veniret les perspectives d’amélioration de ses résultats professionnels, compte tenu, le cas échéant, des perspectives d’évo lution des
L’entretien professionnelL’entretien professionnel
compte tenu, le cas échéant, des perspectives d’évo lution des conditions d’organisation et de fonctionnement du s ervice »
AXE 3AXE 3 « La manière de servir du fonctionnaire »
AXE 4AXE 4 « Les acquis de son expérience professionnelle »
AXE 5AXE 5 « Les besoins de formation du fonctionnaire eu égard, notamment, aux missions qui lui sont imparties, au x compétences qu’il doit acquérir et aux formations dont il a bén éficié »
AXE 6AXE 6 « Ses perspectives d’ évolution professionnelle en terme decarrière et de mobilité »
LA DECLINAISON DU STRATEGIQUE A L’OPERATIONNEL
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sLE PROJET DE L’ADMINISTRATION
ORIENTATIONS STRATEGIQUES ADMINISTRATIVES
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LE PROJET POLITIQUE DE LA COLLECTIVITEORIENTATIONS STRATEGIQUES POLITIQUES
LE PROJET DES DGAORIENTATIONS STRATEGIQUES DES DGA
LES PROJETS DE DIRECTIONSOBJECTIFS STRATEGIQUES
LES PROJETS DE SERVICESOBJECTIFS OPERATIONNELS
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LES AGENTSActivités
quotidiennes LES PLANS D’ACTIONSACTIONS MISES EN ŒUVRE PAR LES AGENTS
ORIENTATIONS STRATEGIQUES DES DGA
UNE LOGIQUE DE DECLINAISON COHRENTE, DESCENDANTEET ASCENDANTE DE L’ACTIVITE (1)
FINALITE(S), MISSION(S), OBJECTIF(S)STRATEGIQUE(S), ACTIVITE(S)
DE LA DIRECTION, DU SERVICE OU DU POSTE
MISSION 1
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OBJECTIF OP. 1 OBJECTIF OP. 2 OBJECTIF OP. 3
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UNE LOGIQUE DE DECLINAISON COHRENTE, DESCENDANTEET ASCENDANTE DE L’ACTIVITE (2)
FINALITE(S), MISSION(S), OBJECTIF(S)STRATEGIQUE(S), ACTIVITE(S)
DE LA DIRECTION, DU SERVICE OU DU POSTE
MISSION 1MISSION 2
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OBJECTIF OP. 3 OBJECTIF OP. 1 OBJECTIF OP. 2
Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 1 Activité 2 Activité 3
Activités ne pouvant êtreActivités ne pouvant êtrerattachées à un objectif formalisérattachées à un objectif formalisé
Activités pouvant êtreActivités pouvant êtrerattachées à des objectifs formalisésrattachées à des objectifs formalisés
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UNE LOGIQUE DE DECLINAISON COHRENTE, DESCENDANTEET ASCENDANTE DE L’ACTIVITE (3)
FINALITE(S), MISSION(S), OBJECTIF(S)STRATEGIQUE(S), ACTIVITE(S)
DE LA DIRECTION, DU SERVICE OU DU POSTE
MISSION 1MISSION 2
Si l’activité ne peutêtre rattachée à un
objectif et à une mission,on la modifie, on la transfère
ou on la supprime
Mis
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OBJECTIF OP. 3 OBJECTIF OP. 1 OBJECTIF OP. 2
Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 1 Activité 2 Activité 3
Activités ne pouvant êtreActivités ne pouvant êtrerattachées à un objectif formalisérattachées à un objectif formalisé
Activités pouvant êtreActivités pouvant êtrerattachées à des objectifs formalisésrattachées à des objectifs formalisés
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LA DEFINITION DE FONCTION
Le ManagementPar Objectifs
Cohérence entreobjectifs individuels
et collectifs
La délégationContrat dedélégation
L’organisation del’Unité de travail
Meilleure répartition des tâches et meilleure
efficacité collective
L’évaluationdes activités
Appréciation de lamanière dont letitulaire occupe
le poste etévaluation del’atteinte des
objectifsLa formationAnalyse des besoins et des
souhaits d’évolution
Le recrutementInformer sur lesresponsabilités
et améliorerles synergies
LA DEFINITIONDE FONCTION
LE DESCRIPTIF D’UN EMPLOI
Pour quels objectifs ?
Domaines d’activitésQu’est-ce que je fais ?TechnicitésComment je le faisInformationsAvec quoi ?CommunicationAvec qui ?
LesActivités
LaMission
(contribution aux finalités)
SAVOIR ASSOCIESScientifiquesTechnologiquesProfessionnelsAutres
et
CAPACITE DE MISE EN OEUVRE
Critères cognitifs
Synthèse des savoirs opérationnels et relationnels
Avec qui ?DESCRIPTIF
EMPLOI
Les Compétences
aux finalités)
LA FICHE DE FONCTION
DECLINAISON ET DEFINITIONS
La fiche de fonction a vocation à présenter les missions et les activitésLa fiche de fonction a vocation à présenter les missions et les activitésattachées à l’exercice de la fonction (du poste) telles qu’elles devraient être,
sans considération de la manière dont elles sont véritablement exercéesau moment de sa rédaction
LA FICHE DE FONCTION
L’INTITULE DE LA FONCTION
La fonction détermine la situation de travail au sein de la Collectivité. Elle esttoujours spécifique, situe le niveau de responsabilité, la place dans la structure et
correspond au positionnement dans l’organigramme. L’intitulé de la fonction est celuiqui a vocation à être indiqué sur la fiche de paie
LES MISSIONSLES MISSIONS
Elles définissent la ou les finalités principales de la fonction. Il s’agit de la raison d’être de lasituation de travail. La hiérarchisation des missions est établie en fonction de leur importance
stratégique quel que soit le temps qu’il faudrait leur consacrer
LES ACTIVITES
Ce sont les principales activités inhérentes à la mission. Les activités sont un ensembled’actions et d’opérations dirigées vers un but déterminé (la mission), correspondant à
plusieurs tâches à exécuter dans le cadre d’une situation de travail. Elles sontindiquées telles qu’elles devraient être exercées
LA FICHE DE FONCTION
LES CONNAISSANCES ET LES COMPETENCES PROFESSIONNELLES
Elles constituent la qualification professionnelle intégrant l’ensemble des connaissanceset compétences nécessaires, dans l’exercice des fonctions,
pour satisfaire aux missions
LES ATTITUDES PROFESSIONNELLES
Elles présentent l’ensemble des attitudes et des comportements qu’un individu doitmobiliser dans l’exercice de ses fonctions,
pour satisfaire à ses missions
SAVOIR, SAVOIR-FAIRE ET SAVOIR-ETRETout problème peut trouver trois solutions. Ainsi, quand vous devez vous rendre quelque part, vous pouvez :
Connaître la route, ce qui est du savoirChercher votre route sur une carte, ce qui est du savoir-faireDemander votre route avec courtoisie à quelqu’un ce qui est du savoir-être
LA DECLINAISON DES « SAVOIR », « SAVOIR-FAIRE » ET « SAVOIR-ETRE »
LA CATEGORISATION DES COMPETENCES UTILISEES EXEMPLES
Connaître
Les règles de sécurité
Les règles statutairesliéesà la notation
LE « SAVOIR »
liéesà la notation
Comprendre
Les principes de lagestion budgétaire
Les principes del’analyse stratégique
LA DECLINAISON DES « SAVOIR », « SAVOIR-FAIRE » ET « SAVOIR-ETRE »
LA CATEGORISATION DES COMPETENCES UTILISEES EXEMPLES
« Savoir-faire »
gestuel
Activité manuelle pour lapetite enfance
Technique gestuelle depremiers soins pour secourirun blessé
Savoirutiliser lesN.T.I.C.
LE « SAVOIR-FAIRE »
Savoirutiliser lesN.T.I.C.
« Savoir-faire »
lié à l’utilisation
d’outils, de techniques
ou de procédures
La procédure d’urgence pourmettre en sécurité un transportscolaire
Utiliser Windows XP
Rédiger un marché
« Savoir-faire »
cognitif
Les méthodes d’analyse dessituations de travail
Monter un dossier auprès duCNFPT
LA DECLINAISON DES « SAVOIR », « SAVOIR-FAIRE » ET « SAVOIR-ETRE »
LA CATEGORISATION DES COMPETENCES UTILISEES EXEMPLES
Le « savoir-être »
relationnel
Etre diplomate
Etre ferme et capable derésisterauxpressions
LE « SAVOIR-ETRE »
relationnel résisterauxpressions
Etre à l’écoute de sesinterlocuteurs
Le « savoir-être »
interne
Etre précis
Etre rigoureux
Etre capable de passerrapidement d’une tâche àune autre
L’ADEQUATION DU COLLABORATEIURA SON EMPLOI
L’EMPLOI
SES CARACTERISTIQUES
ses missionsses activités
LE COLLABORATEUR
SES CARACTERISTIQUES
son histoireses activitésses tâches …
son histoiresa formation
ses expériences …
LES APTITUDESLES COMPETENCES
LES INTERETSPROFESSIONNELS
DIAGNOSTIC DIAGNOSTIC FORCESFORCES--FAIBLESSESFAIBLESSES--OPPORTUNITESOPPORTUNITES--MENACESMENACES
Facteurs positifs Facteurs négatifsforces faiblesses
internes
S.W.O.T. ANALYSISS.W.O.T. ANALYSISSTRENGTHSSTRENGTHS--WEAKNESSESWEAKNESSES--OPPORTUNITIESOPPORTUNITIES--THREATSTHREATS
opportunités menaces
internesexternes
DIAGNOISTIC DIAGNOISTIC FORCESFORCES--FAIBLESSESFAIBLESSES--OPPORTUNITESOPPORTUNITES--MENACESMENACES
Facteurs positifs Facteurs négatifs
Facteurs Internes
(contrôle direct relatif)
FORCESCompétences, capacités,
ressources���
FAIBLESSESManque de compétences,
capacités, ressources���
Facteurs Externes(pas de contrôledirect)
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OPPORTUNITESCirconstances dans lesquelles des initiatives positives peuvent
être prises pour améliorer notre situation
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MENACESCirconstances qui conduiront à
une dégradation notable de notre situation si des contre-mesures
ne sont pas prises��