cycle amél qté

EL Mahoti Manager Qualité RTT

Quelle Approche AQ ?Quelle Approche AQ ?Cycle de l'Amélioration de la QualitéEtape 5: Identifier le problème

Etape 6: Définir le problème

Etape 8: Analyser et étudier le problèmeRé-évaluer et contrôler

Etape 7: Identifier qui travaillera au problème

Etape 9: Choisir et concevoir la solution

Etape 10: Appliquer la solution


5ème Etape:5ème Etape:Identifier les Problèmes et Sélectionner les Identifier les Problèmes et Sélectionner les

Opportunités pour l’AméliorationOpportunités pour l’Amélioration

Identifier les problèmes / opportunités pour l’améliorationagréer sur les critères de mise en priorité des problèmes / opportunités pour l’améliorationsélectionner un problème ou une opportunité pour l’amélioration afin d’y travailler

EL Mahoti Manager Qualité RTTDifférence = Opportunité d’amélioration

Qu ’est ce qu ’un problème?

Etat Présent

Etat Désiré

Montre l’écart entre la performance souhaitée et la performance réelle


Qu’est- ce qui posent des problèmes?

les personnes: médecins, infirmières, techniciens, patients. . .

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

les machines:

les méthodes:

le matériel:

les mesures:

équipement, basesde données. . .

fournitures, ressources. . .

procédures, protocoles, techniques. . .

biais, inexactitude des données elles- mêmes. . .

l’environnement: trop froid, très actif, vague. . .


Critères pour déterminer où commencer

A haut risque

Les patients courent le risque de sérieuses conséquences si les soins:

• ne sont pas fournis• ne sont pas fournis correctement• sont fournis quand cela n'est pas

nécessaire


Critères d ’identification des problèmes

Problème à haut volume

Les problèmes de santé affectant :• le plus grand nombre de patients• ou bien les services les plus souvent demandés


Critères d ’identification des problèmes

Sujet auxproblèmes

Soins ou services ayant le potentiel leplus élevé pour créer des problèmesaux patients ou au personnel.


Comment identifier les Comment identifier les problèmes en équipe ?problèmes en équipe ?


Le « Brainstorming »

Le « brainstorming » aide une équipe à générer autant d'idées possible en très peu de temps, en faisant appel à l'énergie du groupe et á la créativité individuelle.Le « brainstorming » est particulièrement utile quand on essaie de générer des idées sur des problèmes, des domaines d’amélioration, des causes possibles, d’autres solutions et des résistances au changement.


Le « brainstorming » peut être utilisé de deux façons :

• De façon structurée• De façon non structurée

En pratique, il faut :1. Ecrire la question ou le sujet à explorer par brainstorming au tableau où tout le monde peut voir2. Passer en revue les principes du « brainstorming »3. Se mettre d’accord sur la façon d’apprécier les idées et d’utiliser la collecte des données, le vote, la matrice de sélection afin de choisir les options

1- Le « Brainstorming »...


Les principes du « brainstormingLes principes du « brainstorming »»Ne pas discuter des idées durant le« brainstorming »Pas de jugement ni critique sur l’idée de l’autreToutes les idées sont à priori bonnesGénérer une idée à partir d’une autreLe maximum d’idées doivent être produitesEcrire toutes les idées émises au tableauRevoir les idées une à une pour la clarification et le regroupement des idées similaires


PrécautionsPrécautions

Le « brainstorming » est une technique pour générer des idées, mais chaque idée nécessitera plus tard une argumentationDiscuter ou porter un jugement pendant l’exercice le ralentira et limitera le flux des idées créatricesEconomisez le temps de la discussion pour la fin de l’exercice Si un ou certains individus dominent la discussion, le chef d’équipe peut opter de changer vers un brainstorming structuré


2-ANALYSE DES AFFINITES

(Etapes)

• Enoncer le point de la question à examiner

• Générer les idées par le brainstorming

• enregistrer chaque idée sur un bout de papier

• regrouper les idées ayant les points communs pour faire des catégoriser ou classes.

• Faire le choix entre les catégories


Comment sélectionner un problèmes?


Priorisation des Problèmes

Matrice de prise de décision

C1

C2

C3

Total

P3P2P1CRITERES


Priorisation des Problèmes

Matrice de prise de décision

Critère1

Critère2

Critère3

Critère4

Critère5

Problème 4Problème 3Problème 2Problème 1


Matrice de critèresMatrice de critères

Cet outil pour l’évaluation des options basée sur un ensemble de critères explicites déterminés par le groupe est important car il permet de prendre des décisions acceptables et appropriées


Comment utiliser une matriceComment utiliser une matricede critèresde critères

Établir une liste des options à évaluerDéfinir caque option et chaque critèreDéterminer s’il existe des critères qui doivent être réunis par TOUTES les options et utilisez ces critères en premier lieu (liste courte)


Sélectionner le critère pour la prise de décision– Établir une liste par brainstorming– Réduire cette liste à trois ou quatre

critères en votant

Dessiner la matrice et y inscrire les options et les critères

Comment utiliser une matriceComment utiliser une matricede critères (suite)de critères (suite)


Comment utiliser une matriceComment utiliser une matricede critères (suite)de critères (suite)

Déterminer l’échelle à utiliser pour classer les problèmes vis-à-vis de chaque critère– Oui = 1 et Non = 0– de bas en haut sur une échelle de 1 à 3,

de 1 à 5 et de 1 à 10Examiner chaque critère, une option à la

fois, et déterminer son classement approprié individuel ou pour chaque groupe


Comment utiliser une matriceComment utiliser une matricede critères (suitede critères (suite))

Établir le total de la valeur pour chaque optionÉvaluer les résultats en demandant:– Est-ce que une option réunit clairement tous

les critères ?– Peut-on éliminer certaines options ?– Si une option réunit certains critères mais pas

tous, vaut-elle la peine d’être encore prise en considération ?


Sortir de lSortir de l ’étape 5 avec un ’étape 5 avec un problème prioritaire ou une problème prioritaire ou une opportunité dopportunité d ’amélioration’amélioration


6ème Etape: 6ème Etape: Définir le ProblèmeDéfinir le Problème

de Façon Opérationnellede Façon Opérationnelledécrire le problème, et la façon dont vous savez que c’est bien un problème.

déterminer les limites du problème

vérifier “l’exactitude” de la déclaration


L’ énoncé du problème

• Quel est le problème ?

• Comment sait-on ?

• Est-il fréquent ou depuis quand existe-t-il ?

• Comment peut-on savoir s’il est résolu ?

• Où commence et où termine-t-il le processus?

Devrait répondre aux questions suivantes:


L’ énoncé du problème

• Indiquer la solution

• Suggérer la cause

• Jeter des blâmes

Ne devrait JAMAIS:


Il y a une opportunité pour améliorer le ___________ , le problème c ’est que __________________________________Nous savons que c ’est un problème

car____________ (données, durée du problème, ses effets . Le processus commence ___________ et se termine avec ___________. Le problème sera résolu (ou processus amélioré) quand ___________.

EXEMPLE D ’ENONCE DU PROBLEME


Le personnel du service d’ophtalmologie de l’hôpital provincial de Tétouan voit qu’il y a une possibilité de réduire le taux élevé des Rendez Vous reportés plus de 3 fois pour les cas nécessitantdes opérations sous anesthésie générale au bloc central.

Nous savons que c’est un problème car en 2001 , 57 malades sur 133, soit 43 % avaient des Rendez Vous reportés plus de 3 fois , ce qui correspond à 43 % des malades non opérés.Le problème commence depuis l’arrivée du malade pour l’inscription sur le cahier des Rendez Vous, et se termine par la prise en charge au service Ophtalmo

Cette situation engendre une insatisfaction des patients, perturbe les activités du service et en particulier le programme opératoire, démotive le personnel et nuit à l’image de marque de l’hôpital.Le problème sera amélioré quand le taux de report des Rendez Vous sera réduit à 10 %. D’ici la fin de l’année 2002

EXEMPLE D ’ENONCE DU PROBLEME


7ème Etape: 7ème Etape: Identifier qui doit Identifier qui doit

Travailler sur le ProblèmeTravailler sur le Problème

– identifier qui doit travailler, et en quelle capacité

– assembler l’équipe– définir les procédures de travail

de l’équipe


Analyse des systèmeset des processus

Leadership

Les Principles Fondamentaux de la Gestion de la Qualité

Le travail en équipe

Utilisation dedonnées

Orientation vers le client


Qu’est-ce qu’une équipe?

Un ensemble de personnes travaillant pour la réalisation des objectifs communs.


• pour une compréhension plus complète du processus • pour le soutien moral et l'énergie pour résoudre • le problème • pour la coopération quand il s'agit d'un problème difficile • pour assurer la mise en œuvre de la solution • pour réduire les complexités concernant les différences • hiérarchiques• pour faciliter la communication

Pourquoi une équipe?


Etapes de développement d ’une équipe

La formation

L’Orage

les Normes

L’action

La clôture


• Plus de connaissances /d’information

• Plus d’idées pour résoudre un problème

• Meilleure acceptation de la solution

• Plus démocratique

• Esprit d’équipe

Avantages de travailler en équipe


• Plus de ressources utilisées

• Prise de décisions peut être prématurée

• Plus difficile à gérer

• Conflit d’alternatives

• Domination par des membres individuels possible

Désavantages de travailler en équipe


Le climat favorable à la gestion de la qualitéLe climat favorable à la gestion de la qualité

Reconnaître et s’attaquer à la peur

Donner confiance

Responsabiliser les agents de première ligne

Promouvoir les employés


Construction d ’équipePROCESSUS de créer sciemment une équipe efficace.

Pas un événement


- Stimuler l’engagement - Donner une vision- Examen préliminaire - Déterminer niveau et ampleur- Confier responsabilité - Allouer ressources- Rédiger plan écrit - Renforcer compétences GQ et- Diffuser les expérience systèmes de gestion critiques- Gérer le changement

Comment apprendre danser aux éléphants?

quel cavalier!un, deux trois, cha, cha, cha...


• Chef d'équipe dirige l'équipe dans l'exécution

• de la tâche ou du contenu. • Moniteur du temps • Rapporteur • Membres/participants

Les rôles dans une équipe


Exemples de normes de travail:Exemples de normes de travail:

• arriver à l'heure aux réunions• pouvoir ainsi respecter les horaires établis• établir et distribuer l'ordre du jour avant les réunions• être à l'aise• arriver bien préparé aux réunions• écouter et respecter les contributions faites par les autres• faire des commentaires constructifs• communiquer de manière franche et honnête• décider les interruptions de réunions acceptables et celles qui ne sont pas acceptables.• décider si oui ou non il est autorisé de fumer dans la salle de réunion.


Étape 8Étape 8Analyse du problèmesAnalyse du problèmes


8ème Etape: 8ème Etape: Analyser le Problème et Identifier Analyser le Problème et Identifier

les Causes Premièresles Causes Premières

• clarifier ce qui est connu sur le problème

• comprendre le processus• développer des hypothèses sur

les causes • identifier la cause première


Exemple de Composantes d’un Système de Suivi de Croissance

Intrants Processus Effets

Personnel forméPèse-bébéFichesBicMères et enfantsManager nutritionnel

PeséeTracement de la courbeExamen physiqueInterrogation de la MèreCounseling individuelIdentification des enfants sous-courbe

Meilleure compréhension par la mère de l’état nutritionnel de l’enfantBaisse du taux de la malnutritionMères bien capables dans la réhabilitation des enfants malnutris


ELEMENTS DU SYSTEME INCLUANT ELEMENTS DU SYSTEME INCLUANT CLIENTS ET FOURNISSEURSCLIENTS ET FOURNISSEURS

(Exemple d(Exemple d ’un sous système de laboratoire d’un sous système de laboratoire d ’analyses médicales)’analyses médicales)

Fournisseurs Intrants Processus Résultats Clients• Service desurgences• Pharmacie del’hôpital• Gestionnairede l’hôpital• Agent demaintenance

• Techniciende Labo.• Agentd’entretien• Registre• Echantillonde sang• Réactif• Microscope• Sourced’eau etc.

• Réception de lademande• Enregistrement• Choix de latechnique• Exécution del’analyse• Enregistrementdu résultat• Transmission durésultat

• Examen desang pour lediagnostic d’uneappendicite(NFS) transmisau plus tarddans les cinqminutes suivantl’analyse

• Service desurgences


Modèle Graphique du Système de lModèle Graphique du Système de l ’Education en ’Education en Planification Familiale aux Femmes EnceintesPlanification Familiale aux Femmes Enceintes

Intrants Processus Extrants Effets Impact

Personnel formé

Endroit consacré au conseling

Matériels didactiques

Produits contraceptifs

Heures de service

L ’éducation sur la planification familiale au cours de la grossesse

Le conselingindividuel pour encourager la participation des femmes

Les consultations post- natales

Les services de planification

Le conseling au moment de la prestation des services PF

Les femmes ont une bonne compréhension des avantages de l ’espacement des naissances

Les femmes acceptent une méthode de contraception

Les femmes utilisent régulièrement la contraception après la quarantaine

Les femmes sont protégées pendant la période post-partum

Réduction de la morbidité et la mortalité des enfants liés aux naissances trop rapprochées


Outils pour Analyser le Problème

Organigramme

Diagramme de cause-effet

Instrument pour la collectede données


Symboles de base applicablesSymboles de base applicablesà tous les organigrammesà tous les organigrammes

Information dans une base de données

Attente / goulot d ’étranglement

Connection vers un autre

processus

Document (ou information écrite au sujet du processus)

point de départ / d ’aboutissement d ’un processus

Etape claire

Etape nébuleuse

Point de décision

Oui

Non


Les symboles utilisés dansl’organigramme

Début

Fin

Oui

Non

?


Organigramme premier niveau(séance de vaccination )

vaccination

Préparer matériel Ramasser carnet

enregistrement

Conseils


Organigramme:

Une représentation graphique de la séquence des étapesexécutées dans un processus spécifique

Types d’organigrammespremier niveau

niveau détaillé


Exemple de processus du 2ème Niveau( Activité du post partum )

ArrivéeFemme PP

Accueil Attente 1ère visite Enregistre-ment

oui

Prise T°,TA,PRcher. SignesanémieEx.seinsEx.gynécoRech.signes

phlébite

Ex.Normal

Vit.A,ferIEC:allait.hyg,PF R-vous

Proch.visite sortie

C.Médicale PEC locale

Presc.ttt oui

IEC/RetourAu centre

Référence

Non

oui

nom non


Consultations médicales

Orientation

observationsUrgent

Enregistrement

Bilanbiologique et radiologique

Diagnostic spécialisé

Hospitalisation

Prescription Traitement

Oui

Organigramme de processus de 2ème niveau (détaillé)Du consultant au service des urgences

NON

Arrivéedu client

Admission au service

Oui

Sortie

NON


Avantages d’un OrganigrammeAvantages d’un OrganigrammeDécrit le processus réel

Implique les personnes ayant de l’information

Offre une compréhension partagée du processus

Découvre des problèmes potentiels ou des goulots d’étranglement

Aide à guider la discussion sur l’identification des problèmes


Analyser l’OrganigrammeAnalyser l’Organigramme

Est-ce que chaque étape est nécessaire?

Où se situent les délais?

La séquence des étapes est-elle appropriée?

Y a-t-il des étapes qui manquent?


Diagramme de cause-effet :

Une catégorisation des hypothèses des causes du problème

MatériauxPopulation

Équipements Méthodes

Problème ou

Opportunité


Insatisfactiondes maladesquant à la qualité de priseen chargethérapeutique

Matériel Prestataires

Insuffisance dumatériel

Moyens de transport inadéquat

Retard d’intervention des spécialistes

Appel répété des médecins des urgences

Insuffisance d’agentsde services

Mauvaisaccueil

Retard des réponsesdes examens médico-

techniques

Référence inutile et non conforme aux normes des malades

Méthode de prise en charge des malades non

uniforme

BénéficiairesOrganisation

Afflux des accompagnateurs

Diagramme de Cause/effet


Rappelez-vous

que les diagrammes de cause-effet:

• Sont théoriques et non pas des faits• Sont des questions et non pas des

réponses• Cherchent à éviter les biais et les

impressions superficielles


Vérification des hypothèses par Vérification des hypothèses par la méthode des « cinq la méthode des « cinq pourquoipourquoi »»

La méthode des cinq pourquoi peut servir à identifier la source des causes, Elle peut être utilisée seule en en conjonction avec le diagramme de cause -effet,

Exemple un problème d ’administration incorrecte de médicament

• Question1 : Pourquoi a t-on administré un médicament incorrect au malade?• Réponse 1 : Parce que l ’ordonnance était fausse

• Question 2 : Pourquoi l ’ordonnance n ’était - elle pas correcte?• Réponse 2 : Parce que le médecin a pris une mauvaise décision


• Question 3 : Pourquoi le médecin a t-il pris une mauvaise décision?• Réponse 3 : Parce Qu ’il n ’avait pas les informations complètes sur la fiche du malade

• Question 4 : Pourquoi la fiche du malade n ’était- elle pas complète?

• Réponse : parce que l ’assistante du médecin n ’y avait pas enregistré les résultats du labo

• Question 5 : Pourquoi l ’assistante du médecin n ’avait -elle pas enregistré les résultats du labo?

• Répons 5 : Parce que le technicien du labo a communiqué les résultats au standardiste qui a oublié d ’en faire part à l ’assistante


Collecte de données pour la vérification

des causes probablesOutils statistiques


Quelle type de données?Quelle type de données?Quelle type de données?

Données quantitatives:

système de suivienquêtesévaluation spécialesrapports trimestrielsfiches de séance

Données qualitatives:

explorer domaines de frustration connusgestion par observationboites à suggestionsréunion et discussions de groupesplaintesbrainstorming


Où recueillir les données?

• Données disponibles :Par exemple, dossier médical, Système d'information

• Personnel

• Demander aux clients

• Collecte de nouvelles données


QUELLES SONT LES METHODES

D ’OBTENSIONDES DONNEES

• Enquêtes (sondages, entretien, interview...)

• Les focus group

•. Lobservation

• les études (rétrospectives , prospectives, transversales

• Boites de suggestion


Plan de collecte de donnéesPlan de collecte de données

Cause 3

Cause 2

Cause1

fréquence

quiFréquenceQuiOutil méthode

Analyse Collecte de donnéesource

Information nécessaire

Indicateur de causecause


Emploi des Données

Diagramme en bâtons

Diagramme de Pareto

Diagramme de fréquence-temps


400personnes

Trop gros75%

Parfait18%

Trop mince6%

Indifférent1%

GRAPHIQUE A SECTEURS

Graphique n° 5Sondage sur la perception de son propre poids


Le diagramme a barres

0

10

20

30

40

50

l m m j v sajours

patie

nts

R TB M VIH RAA PAL

CATÉROURIES

• Un diagramme à barre permet de comparer différentes catégories

• Un histogramme permet de comparer les variables d ’une même catégorie

NB

graphique n°

Etat comparatif des pathologies prédominantes dans la région de Tanger Tétouan


Diagramme de Fréquence - Temps

• Illustre la tendance dans le temps• Aide à faire comprendre les caractéristiques d'un processus• Focalise l'effort sur les changements vitaux dans un Système

Temps

Fréq

uenc

e

graphique n°

Etat comparatif des pathologies prédominantes dans la région de l’Asie


Le diagramme de ParetoLe diagramme de Paretothéorie de 20/80théorie de 20/80

Le diagramme de Pareto est un graphique spécial de barres verticales dont le but est de déterminer quels problèmes, quelles causes de problèmes doivent être résolus et en quel ordre

concentration sur les problèmes ou les causes de problèmes clés


Comment le construire ? Comment le construire ? 1- Décider du problème à étudier: exp : Étudier les infections nosocomiales au niveau du bloc opératoire de l ’hôpital Med V de Tanger2- Choisissez les phénomènes à surveiller, à comparer « étudier la fréquence des infections nosocomiale dans les 5 salles du bloc op. sachant que les interventions sont réparties d ’une manière égale sur les 5 salles »

Le diagramme de Pareto théorie de 20/80Le diagramme de Pareto théorie de 20/80


3- Choisissez l ’unité de mesures la plus significative tel que la fréquence,le coût, temps « nombre d ’infection par salle »

4- Choisissez la période sur laquelle effectuer l ’étude semaine , mois , année, etc… « année2004 »

Le diagramme de Le diagramme de ParetothéorieParetothéorie de 20/80de 20/80


55-- Rassembler les donnéesRassembler les données ::

Salle Salle NbreNbre infections % infections % C.O.D*C.O.D*S1 50S1 50S2 90S2 90S3 80S3 80S4 60S4 60S5 120S5 120Total 400 100Total 400 100

* Classement par ordre décroissant

12 522 2

20 315 431 1

3 étapes principales :

Le diagramme de Pareto théorie de 20/80Le diagramme de Pareto théorie de 20/80


120 3090 5380 7360 8850 100

DIAGRAMME DE PARETO POUR ETUDE DES INFECTIONS NOSOCHOMIALES AU B,O Hop Med

V Tanger

120

9080

6050

30

53

73

88100

0

20

40

60

80

100

120

140

S5 S2 S3 S4 S1Etapes du processus

Fréq

uenc

e te

mps

0

20

40

60

80

100

120

Cour

be c

umul

ée

Diagramme de Pareto pour l ’étude des infections nosocomiales au bloc opératoire de

l ’hôpital provincial de Tanger

23%

20% 15

% 12%

30%


Interprétation des résultatsInterprétation des résultatsles barres les plus hautes indiquent

les contributeurs les plus grands au problème. Il est donc logique de s ’occuper de ces catégories

Mais retenez que le problème le plus fréquent n ’est pas toujours le plus important.


Pourquoi lPourquoi l ’utiliser ?’utiliser ?

Pour concentrer les efforts sur les problèmes offrant la plus grande possibilité d ’amélioration


Avantages d’utilisation de ParetoAvantages d’utilisation de ParetoAide une équipe à se concentrer sur les

problèmes et/ou causes qui auront le plus grand impact, une fois résolues

Fondé sur les principes prouvés de Pareto: 20% sources causent 80 % des problèmes.

Révèle l ’importance relatives de problèmes dans un format simple, visuel et facile à interpréter.

Le progrès est mesuré dans un format très visible, poussant à rechercher les améliorations


XX X

XX

XX XX

X

XX

X X

Chaque X indique un trou dans les bombardiers de l’armée de l’air américaine retournant de mission de bombardement sur Allemagne pendant la seconde guerre mondiale. Comment amélioriez vous les dessins de bombardiers basé sur ces donnés? Quelle partie de l’avion renforceriez-vous? Où déplaceriez-vous les pièces stratégiques?

Utilisation des données pour la prise de décision

x


9ème Etape: Développer des

Solutions et des Actions pour l’Amélioration de la Qualité

• lister une variété de solutions potentielles

• sélectionner des critères pour évaluer les solutions proposées

• choisir une solution ou plusieurs• formuler la ou les solutions


Option 2Option 1 Option 3

Critère No1

Critère No 2

Critère No 3

Total des points

Choisir une option(Solution)Choisir une option(Solution)

Matrice des critèresCritères Option 4


10ème Etape: Mettre en Œuvre et Evaluer les

Efforts d’Amélioration de la Qualité

• planifier pour la solution (Planifier)• mettre en œuvre la solution (Faire)• mesurer les résultats (Contrôler)• prendre des décisions d’actions -

étendre, modifier, choisir une autre solution (Agir)


Séquence de planification stratégiqueSéquence de planification stratégique

Analyse écart entre état actuel et état futur (vision)– changements de technologie– changements de structure– changements de gestion– changements de valeurs ou règlements

Souvent fait une analyse de champs de force sur les éléments pouvant bloquer ou encourager ces changements



Etablir des buts programmatique– qui va «faire» AQ - bureaucratie– projet pilote ou plan national– interventions initiales - souvent fixer les

normes de qualité ou résolution d’un problème

– pourra déléguer la planification pour l’action à un groupe pilote ou à une « unité »AQ au niveau national



Discussion d’alternatives pour les activités AQ - Les sujets de sensibilisation à l’AQ

Etablir une Vision– avec un groupe représentatif– faire un brainstorming et une analyse des

affinités– utiliser exemples d’autres pays/structures

de santé


Planification pour l’actionPlanification pour l’action

Aucune méthode prescrite ou exigéeDevrait montrer les bénéfices de la planification en équipe plutôt que de planifier le travail à travers un consultantObjectifs fixés à travers l’exercice de vision signalent le début de la planification de l’action


ROUE DE DEMING POUR LA MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS

Planifier

Faire

Améliorer

Maîtriser / vérifier

Amélioration des normes

OBJEC-TIFS

Capabilité des moyens

Capabilité des

ressources

Réalisation

12

3

Conformité

aux normes

Avant que les acteurs soient en mesure d ’améliorer ou de stabiliser le processus, trois étapes sont

nécessaires

1-Définir clairement les objectifs,les spécification est les caractéristiques finales recherchées

2- rendre le processus capables

3- Rendre les opérateurs capables


Plan de mise en œuvre des solutionsPlan de mise en œuvre des solutions

Solution Objectif

Étapes pour la mise en

œuvreQui

?Quand

?

Temps attente pour

l ’évaluation

Sol.1

Sol.2

Sol.n


Planification des solutionsPlanification des solutionsdiagramme de Ganttdiagramme de Gantt

Échéancier/ moisSolutions Actions Objectif

Respons-able

Sol 1

Sol 2

Sol n

1 12

cycle amél qté

Health & Medicine