culture d_entreprise rpkansai

7/24/2019 Culture D_entreprise RPKANSAI

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Rencontres Pdagogiques du Kansa 2009

Thme 2

Culture dentreprise en France et interculturalit :

Prsentation et exploitation pdagogique

Olivier Jamet

Universit Tenri

olivier?sta.tenri-u.ac.jp

Nous avons prsent cette fois-ci un atelier qui parlait de culture dentreprise , et

d interculturalit , dans le sens o lon mettrait en parallle plusieurs cultures

dentreprise . Aprs avoir dfini ces notions, les avoir illustres par deux exemples, nous

avons vu quelle prcieuse exploitation pdagogique nous pouvions en tirer dans le domaine

de lenseignement de franais de spcialit . Nous avions choisi ce sujet pour les raisons

suivantes :

1. Les entreprises japonaises qui nous environnent illustrent trs bien ce quon entend par

culture dentreprise . Evoquons la socit National Panasonic avec la personnalit

charismatique de Konosuke Matsushita (1894-1989), dieu du management , ou bien

lentreprise Toyota avec ses Toyota boys et le fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda,

son fils, Kiichiro Toyoda, et l'ingnieur Taiichi Ohno, lorigine dun systme de

production maison original (SPT, pour systme de production Toyota ), souvent

considr comme l'un des plus performants au monde.

2. Ce concept de culture dentreprise a t trs aim par les thoriciens du management

partir des annes 80 et sest constitue une littrature trs intressante ce sujet, dont les

deux auteurs les plus importants en France sont Maurice Thvenet, professeur au CNAM et

lESSEC, et Eric Godelier, Prsident du Dpartement Humanit et Sciences Sociales de

lEcole Polytechnique.

3. Nous navons eu donc que lembarras du choix pour trouver des grilles danalyse de

cette fameuse culture dentreprise dbouchant sur de nombreuses applications

pdagogiques.Le plan de notre atelier tait le suivant :

1. Introduire cette culture dentreprise , en dresser lhistorique, la dfinir en partant de

la notion de culture nationale et en observer le processus de formation.

2. Voir quelles en sont les composantes les plus caractristiques et rappeler les valeurs

fondamentales quelle vhicule et fait merger.

3. Donner 2 exemples concrets, celui du distributeur franais Carrefour et celui,

polyculturel, du parc thme Disneyland Paris

4.

Esquisser les nombreuses exploitations pdagogiques que lon peut en ressortir.5. Donner la parole aux participants.


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Dresser lhistorique de cette culture dentreprise et la dfinir

Aprs lachat de TF1 par le groupe de Btiment et Travaux publics Bouygues en 1987,

le journal Le Monde titra " le choc des cultures ", titre qui nous interpelle par sasymbolique. Il ny avait en effet rien de commun en apparence entre une chane de

tlvision gnraliste et une entreprise de travaux publics. Le concept de culture

dentreprise est ancien. Depuis longtemps, les chefs dentreprise ont cherch crer un

esprit maison , caractrisant la spcificit de leur savoir-faire vis--vis des entreprises

concurrentes. La culture dentreprise permettrait ainsi un tablissement de se dmarquer

de ceux qui lentourent ; cependant, ce concept touche lintrieur mme de lentreprise.

Lentreprise est toujours une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures aussi

bien professionnelles que rgionales, voire nationales dans le cadre dune multinationale, sifrquente lpoque de la mondialisation. Cette communaut conomique et sociale

htrogne a le plus grand besoin de cohrence pour fonctionner de faon optimale. La

culture dentreprise contribue alors une vision commune de tous les salaris qui

composent cette communaut.

La notion de culture dentreprise remonterait en France au XIXme sicle avec lide

trs forte de pratiques paternalistes dans les entreprises et trouverait son origine dans

trois mtaphores : lentreprise serait une famille , lentreprise serait une maison et

enfin, lentreprise serait une quipe sportive . Apparue tout dabord en Angleterre, puisen Allemagne au dbut du XIXme sicle, cest au XXme sicle que cette notion apparat

en France et, plus prcisment, cest au cours des annes 80 que cette expression sest

soudainement impose sous linfluence des culturalismes amricain et japonais. N aux

tats-Unis sous l'impulsion principale de Ruth Benedictet de Ralph Linton, le culturalisme

tente une description de la socit sous les points de vue conjugus de l'anthropologie

(science qui tudie les tres humains sous tous leurs aspects, la fois physiques et

culturels) et de lapsychanalyse, et empruntant la notion de culture aux anthropologues, il

cherche rendre compte de l'intgration sociale. Le courant culturaliste amricain nat duconstat quune bonne culture (forte et cohrente) reflte la force dune entreprise. Le

courant culturaliste japonais, quant lui, se base sur des principes ancrs depuis fort

longtemps dans la culture japonaise : famille, modestie, tradition, respect Cet

engouement soudain pour la culture dentreprise a galement trouv ses origines dans

lancienne culture taylorienne . Avec les mutations technologiques et les crises

rptition, la notion de culture dentreprise sest trouve au cur du dbat du changement.

Lhomme trop souvent nglig doit reprendre sa place. Il faut donner un sens au travail et

donc transformer les anciennes mthodes de conduite du personnel.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Ruth_Benedicthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Ralph_Lintonhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Psychanalysehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Psychanalysehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Ralph_Lintonhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Ruth_Benedict


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La culture nationale est un constituant essentiel de la culture dentreprise. Elle peut

tre dfinie comme lensemble des lments propres un groupe humain spcifique, qui

sont explicatifs des faons de penser et dagir des membres de ce groupe. Ainsi, la

connaissance de la culture de lautre procure une meilleure comprhension des valeurs

convergentes et divergentes qui stablissent entre deux groupes. Connatre lautre,cest connatre sa culture, son identit en tant que membre dun corps social spcifique.

Vouloir imposer ses propres valeurs, cest tablir une relation de domination. Celle-ci se

manifeste dans le processus de colonisation, mais galement lintrieur dune mme

socit. Les membres des groupes minoritaires sont contraints dadopter ces valeurs juges

" normales ". La culture nationale englobe lensemble des valeurs, des mythes, des rites et

des signes partags par la majorit du corps social. La bonne rception du message dpend

de la volont de comprendre lautre avant de porter un jugement de valeur. La culture

nationale nest pas fige. Elle est volutive. Lintroduction de nouvelles valeurs,lapparition de nouveaux mythes ou rites sont fortement lies louverture de la socit

lenvironnement. La culture est vitale pour la survie dun groupe qui a besoin dtre

structur, cest dire davoir des rgles, des normes qui guident les actes de leurs membres

et servent rsoudre les conflits internes.

Schma 1 : Caractristiques et finalits de la culture

La culture dentreprisepeut tre ainsi dfinie comme lensemble des lmentsparticuliers qui expliquent les bases du fonctionnement dune entit spcifique . Elle est,

dans un certain sens, un sous-produit de la culture nationale et par consquent un

ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partags par la majorit des

salaris. La culture dentreprise apparat comme une variable essentielle pour expliquer le

vcu quotidien et les choix stratgiques raliss par un groupe social. Comme nous lavons

vu propos de la culture nationale, les valeurs sont les prfrences collectives qui

simposent au groupe, les croyances essentielles, les normes qui dfinissent les faons

dagir et de penser. Plus concrtement, les valeurs forment ce que lon dsignera sous lenom de philosophie de lentreprise . Elles dterminent sa charte de conduite ,

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exprime par le rglement intrieur, par les descriptifs des postes, ainsi que par le systme

de rcompense et de sanctions adopt. Les valeurs tablissent les interdits, les tabous, les

marges de libert qui ne doivent pas tre violes. Les mythes sont les lgendes, les

histoires associes au pass de lentreprise. Ils servent renforcer les valeurs communes.

Ils peuvent tre lis aux personnalits qui marquent ou qui ont marqu la vie de lentreprise.Le mythe du fondateur, du pre de lentreprise, est trs exploit, en particulier dans les

PME. Le successeur doit simposer aux salaris sans pour autant vouloir dtruire le mythe

qui entoure la personnalit de lancien patron qui est souvent le pre ou le grand-pre.

Lhritier ne doit pas dmriter. Certains chefs dentreprise deviennent des mythes dont

la rputation dpasse le cadre de leur entreprise (exemple : Georges Besse, ancien PDG du

groupe Renault, assassin la porte de son domicile). Certaines entreprises crent des

muses (Philips ou BMW) pour rappeler leur pass et les progrs accomplis par

lentreprise Les entreprises Saint-Gobain et Alcatel ont fait appel des historiensprofessionnels pour retracer leur pass. Pour que les salaris soient mobiliss, pour quils

sidentifient leur entreprise, ils doivent sapproprier son histoire. Les rites sont des

pratiques qui dcoulent des valeurs partages. Le recrutement, les runions de travail, les

rceptions, lvaluation du personnel sont des exemples de ces pratiques. Le recrutement

apparat comme un rite dinitiation, de passage . De plus en plus, les entreprises

cherchent des candidats techniquement capables, mais surtout ayant des valeurs et des

aspirations correspondant la culture en place. La culture dentreprise regroupe galement

les symboles tels que le port de luniforme ou dun badge qui permet de distinguer lesmembres de lorganisation de ceux qui lui sont extrieurs. De faon plus subtile, le langage

apparat comme le symbole le plus expressif de la culture. La mise en place dun langage

commun facilite la circulation de linformation, la communication sociale et la prise de

dcision. Ce langage unique se manifeste non seulement par un vocabulaire spcifique,

mais galement par les formulaires adopts, le style de communication retenu (lettres,

rapports, ordres crits), ainsi que par les procdures de contrle.

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Schma 2 : diffrentes sources contribuant lapparition et lvolution de la culture

dentreprise.

Donner des exemples concrets : Carrefour et Disneyland Paris

Nous avions choisi de prsenter deux exemples complmentaires de culture

dentreprise. La premire est celle dune entreprise trs franco-franaise qui est

devenue une multinationale au prestige mondial, le groupe Carrefour, et un groupe

amricain, ayant pour fonds de commerce le mtier de vhiculer sa culture nationale

Disneyland Paris.

1. Lexemple de Carrefour :La culture d'entreprise de Carrefour peut se rsumer son

slogan : Avec Carrefour, je positive ! . Le salari de Carrefour, par le biais de cette

culture positive , devient homo-positivus , se mtamorphose en

homo-positivus ... Plus l'adhsion des salaris est grande la culture d'entreprise, plus

les individus s'intgreront dans la collectivit que reprsente cette entreprise. Une

entreprise qui se veut efficace tendra donc avoir une culture d'entreprise forte,

lamricaine. Pour ce faire, Carrefour, leader de la grande distribution, utilise deux types

de communication :

- la communication externe, destine la clientle, travers le journal de Carrefour ;

- la communication interne, travers le journal Positif !, qui a pour objectif annonc la

fidlisation du client. En fait, le but de ce journal est non seulement de promouvoir desactions commerciales en vue de pousser les consommateurs l'achat, mais de mettre le

client en position de participant la culture d'entreprise.

2. Lexemple de Disneyland Parisavec ses valeurs (qualit totale du service rendu, rve,

imaginaire, spectacle, courtoisie et ponctualit des " cast members " ), ses mythes (Walt

Disney : mythe dorigine, Disney World : mythe de russite, lAmrique : mythe hroque,

la jeunesse ternelle : mythe de lhomme enfant), ses rites (recrutement : premier rite

initiatique ; formation : deuxime rite initiatique - apprendre le nom du premier personnage

de Disney et comment sourire -. se dguiser au moins une fois dans un personnage), ses

tabous(tout nouveau " cast member " reoit une brochure de 13 pages, qui prsente tous

les interdits qui vont lencontre de limage Disney " ni la dcoloration, teinture,

mches ou balayage ne sont autoriss " ; pour les hommes, il faut imprativement le port

des chaussures et chaussettes noires. Ni barbe, ni moustache ny sont admis. La taille des

ongles, et des jupes, ainsi que la dimension des boucles doreilles y sont dtermines. Y

sont galement conseills lutilisation dun dodorant, et " le port de sous vtements

appropris pendant le temps de travail ") et ses symboles (Mickey : symbole majeur de ce

monde de " rve " ; " Disneylook " : luniforme, mais galement toutes les


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recommandations des " interdits ", le port des badges : pour les htes : badge avec les

oreilles de Mickey ; pour les " cast members ", mention de leur prnom ; langage :

directement import des pratiques amricaines : utilisation de prnom, tutoiement ; forte

utilisation de langlais...)...

Esquisser de nombreuses exploitations pdagogiques...

Les matriaux sont l, foison. Nous disposons aussi dune excellente

mthodologie en matire danalyse des entreprises pour rechercher cette culture

dentreprise. Nous avons des grilles danalyse appropries. Les exercices, qui peuvent tre

alors proposs nos tudiants, sont de diffrentes natures et permettent de consolider les 4

comptences fondamentales (comprhensions orale et crite ; productions crite et orale)

pour arriver la matrise de la langue franaise et mieux connatre en franais le monde

de lentreprise et ses mcanismes. Ltudiant se verrait confier la mission de rechercher,denquter et de prsenter loral ou lcrit un aspect ou la totalit de la culture dune

entreprise quil connatrait trs bien (pour y travailler ou y avoir travaill, par exemple).

Nous procderions par les tapes suivantes :

- la confection de questionnaires (se poser soi-mme les questions importantes ; poser

des questions dautres)

- la description des diffrents lments constitutifs de la culture dentreprise

- lexpos oral ou la rdaction crite, sous forme darticle, de note, de rapport..., de la

culture dune entreprise donne

- des changes et des dbats en classe sur les types de culture dentreprise prsents...

Donner la parole aux participants

Notre propos, la fin de cet atelier, tait de discuter tous ensemble de cette

culture dentreprise , source si riche de matriaux pdagogiques, et de voir quels types

dexercices pourraient tre proposs.

Bibliographie essentielle

DEVILLARD O., Piloter la stratgie par la culture d'entreprise, Les Echos, 2007.

DELAVALLEE E., La culture d'entreprise pour manager autrement, Editions

d'organisation.

GODELIER E., La culture dentreprise, Collection Repres, Editions La Dcouverte, 2006.

THEVENET M., La culture d'entreprise, Collection Que sais-je?, numro 2756, Presses

Universitaires de France, 1redition, 1993, 5me dition, 2007.

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