cultiver son équipe la dimension cachée - ciussscn · quels comportements de leadership et...
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© Olifi conseil, inc. 2017
Olivier Fichet, ing., Dipl.-Ing., ECP91
Coach, Master Black Belt LEAN 6 Sigma
L’innovation relationnelleCultiver son équipe – la dimension cachée
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Conflit d’intérêt
L’auteur déclare n’avoir aucun conflit d’intérêt à la publication de la présente présentation.
Innovation relationnelle 2
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Agenda
Présentation et attentes
Contexte de la gestion : exemple et faits
La gestion par l’amélioration continue
Flot continu et « Jidoka »
Interdisciplinarité
Établir les rôles
Innovation relationnelle
Exemples
Innovation relationnelle 3
« …cela est bien dit…mais il faut cultiver notre
jardin »Voltaire, Candide
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Contexte de la gestionUn exemple et quelques faits
Innovation relationnelle 4
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Semco et Ricardo Semler
• Leadership situationnel
• Rotation des postes
• Apprendre et enseigner plus important que la position
• Liberté d’expression
Traditionnel SEMCO
Horaires fixes Oui Non
Grille de salaires Oui Non
Énoncé de mission Oui Non
Siège social Oui Non
RH Oui Non
Salaires visibles Non Oui
Évaluation des cadres Hiérarchie Employés
Réunions Obligatoire Volontaire
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Semco et Ricardo Semler
Pourquoi ne pas considérer les employés, nos collaborateurs, comme des adultes responsables, ce qu’ils sont en dehors du travail ?
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La corporation créativité : retourne dans ton c…. de cubicule et mets toi à penser hors de la boite
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Numérisation• Téléconférence gratuite
• Accès instantané à l’information
• Applications collaboratives
•
•
• Robotique collaborative
• Méga données (données massives)
• Intelligence artificielle
• Réalité augmentée
• Systèmes cyber-physiques
• Informatique nuagique
7Innovation relationnelle
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La gestion par l’amélioration continue (AC)Éléments de base du système de gestion LEAN
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Amélioration continue (AC)Notre référence…
• Système de gestion de Toyota• Décrit, documenté par les universités
• Appliqué dans tous les secteurs de l’activité économique
• Utilisé par les organisations de promotion de la qualité
…une combinaison
• De l’optimisation des processus, et
• De culture de gestion
Définition du LEAN
• Un système pour organiser et gérer • le développement de produits et services, • les opérations, • les fournisseurs et • les relations avec les Clients,
• qui demande• moins d’effort humain, • moins d’espace, • moins de capital, • moins de matières et fournitures et • moins de temps
• pour livrer produits et services avec • moins d’erreurs et • selon des attentes du patient
• que le système de production de masse
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Principes fondamentaux de l’ACRespect
• nos Clients, nos patients
• nos collègues
• nos partenaires et fournisseurs
Amélioration continue
Innovation relationnelle 10
responsabiliser améliorer…(à)…
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Maison LEAN
Pour atteindre le but d’équipe avec la gestion LEAN:
• Des méthodes et outils
• Des principes et pratiques
Innovation relationnelle
La meilleure qualité, à moindre coût, à temps
Juste à tempsAutomatisation
humaine
Flot continu
Cadence
Flot tiré
Arrêter et noter
les anomalies
Séparer
l’humain de la
machine
Lisser la
charge
Standardiser
les tâches
Progrès
continu
Stabilité
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Déploiement de l’ACApproche ‘technique’
• Former / engager des experts
• Apprendre à créer des processus qui fonctionnent• Utiliser des outils et méthodes
Approche culturelle
• Changer le processus de réflexion de chaque employé
• Changer la culture de gestion
• Former, développer et gérer les équipes interdisciplinaires
Innovation relationnelle 12
+Changer
les relations
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Déploiement de l’AC
• La culture génère la transformation
• On atteint les buts grâce au• Développement du « juste à
temps »• La mise en œuvre d’une
automatisation centrée sur l’humain
• Les leaders • provoquent l’amélioration• délèguent, et• accompagnent le développement
individuel et de l’équipe
Innovation relationnelle
Le but à atteindre grâce à la valeur créée
Juste à tempsAutomatisation
humaine
Améliorer
les
processus
Développer
les
personnes
Valeurs État d’esprit Hypothèses
Culture de l’organisation
Comportements
des
Leaders
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Déploiement de l’AC
1. Quel est le but du changement?• quelle valeur fournissons-nous?
• quel problème essayons-nous de résoudre ?
2. Comment améliorons-nous le travail réel?
3. Comment construisons-nous notre capacité à l’effectuer?
4. Quels comportements de leadership et systèmes de gestion sont requis pour soutenir cette nouvelle façon de travailler ?
5. Quelles réflexion fondamentale, façon de penser ou hypothèses constituent notre culture actuelle ? • Dirigeons-nous cette transformation ?
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Flot continu et JidokaLes deux piliers de l’AC selon LEAN
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Flux (ou « flot ») continu
Servir/traiter un patient à la fois à travers les étapes du processus aussi continument que possible
Chaque étape n’ajoute au patient que ce qui est requis par la suivante
• Un des trois éléments du « juste à temps »• Instaurer un flot continu permet
de révéler les problèmes
• Complémentaire au principe du Jidoka (automatisation humaine)
Innovation relationnelle
Juste à temps Jidoka
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Une méthodeéprouvée pour établir un flot
Assurer la performance du flot par la transparence et
par un système qui incite et responsabilise en
permanence la résolution de problèmes
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Principe du JidokaPrincipe : l’agent stoppe le processus au moindre problème
1. Détecter les problèmes systématiquement• Auto-contrôle
2. Arrêter, signaler et obtenir de l’aide
3. Aller voir à la source• Rassembler les indices et preuves• Corriger la situation (temporaire)
4. Identifier les causes fondamentales• Rechercher une solution
permanente, généralement en équipe
Problème…tout ce qui empêche le flot continu!
• Risque pour la santé
• Défaut de qualité du service
• Délai trop long
• Coût inadéquat
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« Plus on arrêtera le processus, moins il s’arrêtera »
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InterdisciplinaritéLa gestion transversale / par processus orientée client
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Une organisation stratégique
• Le taylorisme, basé sur le chronométrage des tâches est dépassé
• On le remplace par :• De petites équipes autonomes, dédiées à un type de demande
• Des interactions constructives, orientées processus
• Une stabilité pour progresser
• La cellule : l’équipe interdisciplinaire et son leader sont la base du dispositif managérial
• La gestion de proximité en temps réel: la clé de la continuité de l’amélioration
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Groupe
• Le but de chacun est le but de la fonction qu’il occupe• Chacun ses « Clients »
• La fonction prévaut sur le flot• Chacun sa job
• Le groupe se constitue et se défait au hasard• Quel leader pour le groupe?
• Difficile pour le Client de parcourir A+B+C+D• Délai accru, mauvais service
Innovation relationnelle
Fonctions : AccueilErgothérapieInfirmièresPharmacienLaboratoireImagerieMédecinFinanceHR…
Leader fonctionnel
A
B
C
D
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Trajectoire du patient
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Équipe interdisciplinaire
• Les membres partagent le but• Et les objectifs et les résultats;• Mieux servir le Client commun
• Les membres se font confiance• Stabilité des membres• Ils se connaissent, se respectent;
• Les membres sont interdépendantes• Elles ont chacune des compétences
spécifiques complémentaires;• Développent leur polyvalence en
co-développement
• Elles subviennent aux besoins de l’équipe• Adoptent des règles et méthodes• Résolvent les problèmes• Prennent des rôles pour
développer la performance
Innovation relationnelle
A B C D
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Trajectoire du patient
de type « 1 »
Responsable de cellule
Leader fonctionnel
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Équipe interdisciplinaire
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Résultat
Je Nous
Intention
Objectif
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Flot complexe
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A B C D
E F G
H I J K
Trajectoire du patient
de type « 1 »
Trajectoire du patient
de type « 1-2 »
Trajectoire du patient
de type « 1-2-4 »
Responsable de flot
Équipe de premier niveau
Équipe de deuxième niveau
Équipe de troisième niveau
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Équipe interdisciplinaire
• L’équipe se spécialise sur une famille de produits et services• Limiter la variation des tâches
• Favoriser les routines
• L’équipe est soutenue en temps réel• Formation / connaissances
• Information / planification
• Matières, machines, fournitures
L’équipe interdisciplinaire permet :
• De standardiser les méthodes de travail
• Se responsabiliser• Autocontrôle
• Résoudre les problèmes
• Assurer la performance du flot au service du patient
• Se relier et se soutenir
• Explorer
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Établir les rôles…pour établir des relations justes
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Principes de gestionUne méthode adéquate délivrera les résultats souhaités
• Lorsqu’on fait face à un défi, 3 choses seulement sont sures :
• La situation actuelle
• La situation désirée
• Les méthodes et outils que nous maitrisons
La résolution continue des problèmes fondamentaux stimule l'apprentissage de l’organisation
• Sa connaissance
• Son savoir-faire
• Son savoir-être
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Développer les gens accroît la valeur de l’organisation
• Nous devons pratiquer quotidiennement des routines pour améliorer les choses
• La routine de ses tâches standard
• La routine du coaching
• La routine de la résolution de problème
• La routine des relations de travail et de la communication
Des activités et processus standardisés sont le fondement de l’AC et de la responsabilisation des employés
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La formation des chefs d’équipe selon « Training Within Industry » (TWI)
Les cinq requis du chef d’équipe
1. Connaître le travail à effectuer
2. Connaître les responsabilités
3. Être compétent pour former
4. Être compétent pour améliorer les méthodes
5. Être un leader compétent
Les formations principales
• Instructions de travail• Savoir instruire
• Méthodes de travail• Savoir étudier chaque activité
pour combiner, réarranger et simplifier les détails du travail
• Relations de travail• Savoir mener
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Rôles de l’équipe de résolution de problème
Innovation relationnelle
Symbole d’une personneEn pointillé : optionnel ou selon les cas
Agent d’AC
Chef de projet
Parties prenantes du
processus
Coach
Animateur
Promoteur
Problème à
résoudre
Membre d’équipe support Équipe
directe
Délégation de pouvoir
+ orientation stratégiquePartie
prenante directe en
support
Responsable du
processus
ConsulterInformerExpliquer
Consulter
Délégation de pouvoir
+ Performance QCD-HS du processus
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Innovation relationnelleLa relation s’inscrit dans un cadre méthodologique
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La relation est le moteur du processus
• Définir les rôles méthodologiques• Au sein d’une structure
• Construire en équipe le(s) processus de soins/services• Clients - patients
• Trajectoires
• Compétences
• Membres des équipes
• Leader
• Relier les processus• Leader de « flot »
• Gérer le flot• Standardiser les routines de travail
• Individuelles• D’équipe• Interfaces entre niveaux
• Routine d’équipe : échanger sur les problèmes• Dès qu’il se produisent
• Coaching routinier instantané à la demande
• Réunion quotidienne du leader et de l’équipe
• Bilan routinier, détecter les problèmes récurrents
• Réunion régulière du leader de flot et des leaders de cellules – routine standard
• Résoudre les problèmes à la racine• Un problème à la fois• Avec méthode• En équipe
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La relation est le moteur du processusRelation complète
Tête
• Développer l’analyse, la connaissance
Corps
• Assurer la santé et la sécurité
Cœur
• Se rapprocher humainement
Coaching
• Élever son niveau de conscience• Établir un partenariat
• Soulever des questions et inviter à se découvrir soi-même• augmente le niveau de perception et
de responsabilité
• Donner une structure d’accompagnement, de soutien • ainsi qu’une source précieuse de
rétroaction
• Changer pour le mieux devient plus facile
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Exemple 1Soutien à domicile, ex « CSSS » Gatineau
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SAD du CSSS de Gatineau
Allocations Directes
• Efficience accrue de 40%
• Non qualité des demandesréduite de 35% à moins de 4%
• Amélioration des processus et rigueur accrue
Aide à domicile
• Gestion visuelle de la planification
Projets VitrineAtelier intensif de
travail
Stratégie de réorganisation
Atelier Macroscopique
Chaines de valeurspar clientèle
• Nouvelles vision, mission
• Interdisciplinarité
• Organisation apprenante
• Cibles ministérielles d’accessibilité
Déploiement -1« Chaines de valeur »
Kaizen « 3P »
Équipes interdisciplinaires
• Implantation physique (piloteHull- Aylmer)
• Temps moyen direct à la clientèle des intervenants accru de 22% à 32% (+50%)
• Réduction des listes d’attentes de 1000 à 562 personnes (-44%)
• Délai moyen de prise en chargeréduit de 257 à 144 jours (-44%)
• Nouveau mode de travail et de gestion
• Mise en place et suivi d’indicateurs
Déploiement -2Priorisation et résolution
de problèmesBlitz-Kaizen
2011
2012Progrès continu
• Priorisation des améliorations• Gouvernance de projet• Formation promoteurs, ceinture
jaune• Arrimage avec équipe interne de
performance opérationnelle• Résolution autonome d’un
premier lots de problèmes • Gestion visuelle
« L’approche choisie met à profit
les compétences internes clef,
responsabilise les équipes et permet l’appropriation »
« La qualité des diagnostics et suivi
est un atout»
20112012
2013
« Le rôle de tiersexterne du Consultant
nous aide à mieux appréhender nos
processus»
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Exemple 2Pharmacie d’hôpital
Innovation relationnelle 34
Article de Vaillancourt L., Truong M., Votre temps-réponse est-il assez rapide?
Mise en œuvre d’un projet lean en pharmacie hospitalière afin de réduire le temps de préparation des ordonnances.
J. Pharm Clin 2017 ; 36(2): 88-95 doi:10,1684/jpc. 2017,0355
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Une méthode éprouvéeUn contexte difficile
• Forte croissance de la demande (croissance du nombre de lits)
• Introduction d’un nouveau logiciel
• Introduction de nouvelles méthodes d’approvisionnement
=
• Plus de stress
• Plus d’appels urgents
• Temps supplémentaire quotidien
• Absentéisme en hausse
L’engagement de la direction vers un but déterminé
• Directrice décide de relever le défi
• Certifiée BB
• Engage un coach-expert MBB• Portent assistance
régulièrement
• Donne un but ambitieux• Délai de livraison réduit
• Réduire le temps supplémentaire
• Moral de l’équipe accru
• Pas d’impact sur la qualité du service (erreurs)
• Forme la gestionnaire et le staff• Techniques Lean
(« ceintures » jaune et verte)
• S’entendent sur les indicateurs de performance du flot en lien avec les objectifs
Innovation relationnelle 35
Un cadre théorique pertinent
• Loi de Little• Plus il y a de prescriptions en-
cours (non terminées), plus le temps d’attente est long
• En conséquence : il faut surveiller et contraindre les prescriptions en cours
• Production en « cellule » interdisciplinaire
• Établir la cadence voulue en fonction de la demande réelle observée
• Mettre en place la capacité suffisante et balancer les tâches
• 1 ou 2 cellules se constituent en fonction de la demande du jour
• 1 pharmacienne pour deux techniciennes
• Principe du flot unitaire• Bon rythme, sans rush, et sans
relâche
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Une méthode éprouvéeUne mise en œuvre transparente et progressive
• On essaie avec un « pilote »
• Durée limitée, mais suffisante pour se « laisser une chance »
• On apprend du pilote
• On essaie à nouveau
Autres techniques
• Gestion visuelle
• Rendre visible le flot (les prescriptions en cours) par les intervenants
• Capacité flexible
• Garder en vue la demande réelle
Des résultats avérés
• Satisfaction des Clients (exprimée)
• Temps de traitement de prescription réduit de 2:08h. à 1:21h.
• Temps supplémentaire quotidien réduit de 4:30 à 0.
• Qualité du travail accrue
• « Travailler ensemble avec le même but procure un sentiment de plénitude »
• Sondage aux employés amélioré
• S’est ensuite amélioré encore durant deux ans
• Demande en légère hausse
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Tirer parti des leçons apprises
• Avoir confiance dans les principes
• La communication ouverte entre les membres de l’équipe est clé
• Réunion quotidienne avec les chefs d’équipe et gestionnaire
• Plus espacé avec la directrice• Prendre et assurer un suivi au
feedback
• Approche par essais successifs permet de s’ajuster
• Balancer les tâches entre intervenants
• Éviter ainsi les accumulations
• Les rôles doivent être clairs ; l’encadrement est présent, notamment lors des essais
• Les équipes interdisciplinaires séparées accroissent le focus
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Coach, Master Black Belt LEAN 6 Sigma
514 495-0500