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Mai 2020

THINKCrise du Covid-19

Les compétences au cœur du « New Normal »

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NOTRE METIER

Recrutement par approche directe dedirigeants et de cadres supérieurs

Management de transition Assessment de dirigeants, de cadres

supérieurs et de hauts potentiels Outplacement Etudes de rémunération

SITUATIONS D’INTERVENTION

Renforcement de conseils d’administration Déploiement de projets stratégiques Redressement d’entreprises Transmission d’entreprises Management de transition Succession aux sein d’entreprises familiales Evaluation de dirigeants dans le cadre de

mobilités ou de due diligences Outplacement Plan d’anticipation des compétences Benchmarks de rémunération

EXECUTIVE SEARCH

Administrateurs Indépendants Présidents Directeurs Généraux Directeurs opérationnels Cadres Supérieurs Hauts Potentiels

NOS EXPERTISES

Industrie Distribution / FMCG Services Financiers Digital / Technologie IT / Telecoms Immobilier / Construction Santé / Pharmacie Education Infrastructure et Energie Conseil et services aux entreprises Fonctions Support

Notre centre de recherche sur le leadership, la gouvernance et le management.

Introduction

• Au Maroc, comme partout ailleurs, la pandémie du Covid-19 a entrainé des dégâts économiques etsociaux sans précédent, impactant de plein fouet l’activité des entreprises. En sortie de crise,comment réussir à redresser et à sauver les entreprises, leurs emplois, leur savoir-faire et leursmarques ?

• En réponse, l’Etat, les institutions financières mondiales, les banques et des donateurs ont mobilisé,à juste titre, des moyens financiers colossaux. La technologie a été déployée dans un temps record.Jusqu’alors, le digital infusait timidement dans nos modes de vie et nos comportements, non sanscertaines craintes ou résistances. Mais la situation actuelle nous oblige à transformer radicalementnos habitudes : travail, consommation, loisirs, tourisme, transport, culture, éducation, santé…

• Face à cela, comment les entreprises peuvent-elles se réinventer pour rester dans la course ? Lesmoyens financiers et technologiques participeront certainement à la relance mais suffiront-ils à euxseuls pour parvenir à un « New Normal » ?

• Nous pensons que la compétence se place au cœur du modèle de reprise et constitue une des clésde succès pour réussir les virages stratégiques inévitables que les entreprises devront négocier.N’est-ce pas l’ingéniosité et l’innovation de quelques jeunes marocains qui sont à l’origine de lafabrication, en un temps record, d’un respirateur artificiel ? N’est ce pas grâce à des entrepreneurset des salariés agiles et engagés que plusieurs entreprises ont pu réorienter leur cœur de métierpour fabriquer des masques dans l’urgence ?

• Les compétences au cœur du « New Normal » : Pourquoi ? Comment cela se traduit-il ?

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1. Evolution des projets stratégiques vers un « New Normal »

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En décembre 2019, IBB Institute a publié le classement des projetsstratégiques prioritaires des entreprises pour les 5 prochaines années dans sonétude « Croissance, les talents en jeu ».

Etude téléchargeable sur www.ibb-institute.com


Projets stratégiques priorisés avant la crise pour les 5 ans à venir Pistes d’évolution vers un « New Normal »

Compte tenu de la triple crise sanitaire, économique et sociale provoquéepar la pandémie du Covid-19, nous anticipons que les entreprisesenvisageront de changer l’ordre de priorité de leurs projets stratégiquespour les 5 ans à venir.

Sur la base des informations dont nous disposons à la mi-mai 2020 etd’entretiens avec des professionnels de chaque secteur d’activité, toutporte à croire que 6 projets stratégiques sortiront renforcées de la crise.

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Autre

Investissement dans l’appareil productif

Croissance externe

Investissement dans l’innovation et la R&D

Expansion en Afrique

Développement de nouveaux produits

Amélioration de la rentabilité

Optimisation des coûts

Accroissement des parts de marché

Transformation digitale

Amélioration de la GRH

Refonte de la relation client

Amélioration de la perf. organisationnelle


Nouveaux produits R&D et Innovation

Performance organisationnelle

Capital Humain

Croissance externe

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Rentabilité

Pourcentage des entreprises ayant cité les projets suivants comme étant prioritaires dans 3 à 5 ans (101 entreprises sondées - décembre 2019)

http://www.ibb-institute.com/

• Fin 2019, seulement 22% des entreprises prévoyaient de renforcer l’investissement en R&D pour les 5 prochaines années. D’ailleurs, depuis 2016, le Marocalloue uniquement 0,8% de son PIB aux dépenses en R&D contre une moyenne mondiale autour de 2,2%. La crise du Covid-19 change la donne et encouragel’innovation.

• L’interdépendance des économies et la fragmentation des chaînes de production ont montré leurs limites en raison des perturbations desapprovisionnements au plan mondial. Plusieurs pays envisagent déjà de rétablir leur souveraineté économique nationale en relocalisant la production deproduits stratégiques au niveau domestique ou dans des pays limitrophes. Le Maroc peut ainsi démontrer sa capacité d’innovation et renforcer son offre devaleur industrielle (matières premières pharmaceutiques, intrants agro-alimentaires, pièces détachées industrielles, etc.) pour d’une part, répondre à lademande intérieure et d’autre part, capter les flux de relocalisations en provenance d’Europe. En parallèle, la relance économique devrait passer par lerenforcement de la consommation de produits « Made in Morocco », poussant les entreprises à diversifier leurs gammes de produits et les étalonner auxstandards de qualité internationaux.

• L’investissement en R&D ainsi que le développement de nouveaux produits seront donc prioritaires dans des secteurs tels que l’industrie automobile, la santé,l’agriculture, le textile, l’agroalimentaire, l’électronique, la chimie, l’éducation…. Ces projets feront émerger un besoin de nouvelles expertises.

• La transformation digitale sera sans doute le projet stratégique le plus fortement repriorisé par les entreprises à l’issue de la crise, alors qu’elles n’étaientqu’une sur deux à l’envisager en fin d’année dernière. L’urgence de la situation a forcé les organisations privées et publiques à passer au 2.0 en l’espace dequelques semaines. Elles ont développé de nouveaux e-services pour poursuivre leurs activités et répondre aux contraintes du confinement (banques, grandedistribution, restauration, télécoms, etc.), attestant que le numérique est un véritable relais de croissance.

• La généralisation progressive des technologies (internet des objets, intelligence artificielle, big data, blockchain, etc.) et des usages digitaux, afin d’assurer lepassage au 3.0 puis au 4.0, impliquera une profonde transformation des métiers.

• Les entreprises devront repenser les stratégies RH avec des enjeux de reskilling, upskilling et cross skilling, d’ajustement des effectifs, de recrutement denouvelles expertises et de refonte des pratiques managériales. Parallèlement à cela, l’automatisation et l’externalisation des processus à faible valeur ajoutéeseront renforcées.


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Développement de nouveaux produits, R&D et Innovation

• Dans notre étude, 48% des entreprises projetaient d’améliorer leur gestion RH dans les 5 prochaines années. La crise actuelle a rappelé le rôle stratégiquedes Directions RH dans la continuité des activités.

• D’une part, les réorientations stratégiques conduiront à l’optimisation de la gestion des compétences, à la « re-mobilisation » des équipes, à la refonte dumodèle de management et de leadership (management à distance, management de crise, communication inter-directions, etc.), à une réorganisation dutravail (intégration structurelle du télétravail, rotation des équipes, etc.) et des espaces (optimisation des bureaux, flexibilité d’utilisation des espacesphysiques, etc.), à la digitalisation des services RH tels que la formation en e-learning et à l’externalisation des processus à faible valeur ajoutée tels que lapaie et l’administration du personnel.

• D’autre part, la crise sanitaire introduit de nouvelles prérogatives RH telles que l’accompagnement psychologique des collaborateurs et des managers, lemaintien du sentiment d’appartenance à distance ou encore la généralisation de nouvelles règles d’hygiène et de sécurité au travail (distanciation sociale,restauration, circulation dans les locaux, etc.).


• L’amélioration de la performance organisationnelle était le 1er projet stratégique cité par les entreprises en décembre 2019. La crise actuelle confirme cettetendance. La plasticité et l’agilité des organisations conditionnent leur capacité d’adaptation, quel que soit le contexte.

• Les entreprises adopteront à l’avenir des stratégies de recentrage, de diversification, d’industrialisation ou encore d’acquisitions. L’excellence opérationnellepermettra alors d’assurer un déploiement des projets plus rapide, de meilleure qualité et au juste coût, via le lean management, l’externalisation de certainesactivités, la décentralisation des pôles de décision et la fluidification des process d’exécution.

• L’accélération de ces initiatives impliquera le déploiement d’une ingénierie RH adaptée mais aussi des enjeux de reskilling, upskilling et cross skilling,d’ajustement des effectifs, de recrutement de nouvelles expertises et de refonte des pratiques managériales.

Performance organisationnelle

Gestion du capital humain

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• En décembre 2019, seulement 15% des entreprises envisageaient de recourir à la croissance externe pour se développer dans les 3 à 5 ans à venir. La crisedu Covid-19 accentuera significativement la tendance.

• D’une part, l’Etat s’oriente vers un plan de relance ambitieux et volontariste, lequel devrait donner un nouvel élan à l’économie. L’Etat travaille également à lacréation d’un fonds d’investissement de 25 Mds de DHS pour soutenir les PME mises en difficulté par la pandémie. Enfin, les privatisations prévues en 2019n’ont pas, à ce jour, été remises en question. La crise renforcera-t-elle ce programme ou au contraire le temporisera-t-elle ?

• Du coté des entreprises fragilisées par cette crise, les acquisitions et prises de participation devraient se multiplier. Les fonds d’investissement, ayant levé 20Mds MAD en 2019, apporteront probablement leur soutien. Ils pourraient également reconsidérer les valorisations de leurs participations, ce quiaugmenterait les transactions. Par ailleurs, certains actionnaires familiaux et gérants pourraient procéder, par nécessité, à la transmission de leur entreprise.

• Des opérations de développement (fusions, acquisitions, partenariats stratégiques, etc.) sont également à envisager. Les entreprises saines à la sortie de lacrise bénéficieront d’une solidité leur permettant de se diversifier pour pénétrer un nouveau marché et/ou se consolider pour contrer la concurrence. Cesentreprises pourraient elles-mêmes devenir attractives pour des groupes plus importants ou des fonds d’investissement. Enfin, les start-up marocaines àtrès forte expertise constituent aussi une cible stratégique : fintech, télémédecine, éducation en ligne, e-learning, e-commerce, etc.

• A l’international, les relocalisations éventuelles d’entreprises européennes au Maroc ou l’expansion des entreprises marocaines pourraient s’opérer à traversdes acquisitions ou des prises de participations. Toutefois, cette tendance reste incertaine et largement dépendante des opportunités futures. De plus, lecontexte actuel est une opportunité pour le Maroc de renforcer sa position de hub international, notamment pour des entreprises asiatiques quichercheraient à regagner des parts de marché perdues dans le cadre des relocalisations.

Croissance externe

• La gestion de la trésorerie et la maîtrise des coûts resteront au cœur des préoccupations des entreprises pendant un certain temps. Le renforcement desfonds propres devient une nécessité, notamment chez les entreprises sous capitalisées. La distribution de dividendes pourrait être annulée, ce que certainsgroupes cotés ont déjà acté.

• Les investissements inévitables dans l’appareil productif, l’innovation, la R&D, la santé ou encore le digital devraient impacter la rentabilité avant deretrouver un niveau « New Normal » vers 2022 selon les dernières prévisions des économistes.

Rentabilité et optimisation de coûts

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2. Un « New Normal » différencié par secteur d’activité

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2. Un « New Normal » différencié par secteur

• Transformation digitale / Amélioration de la performance organisationnelle : Industrie 4.0; Lean Management ; Digitalisation des canaux de distribution (showroom digitaux, e-commerce)

• Accroissement des parts de marché : Relocalisations en provenance d’Europe ;Transformation du business model des constructeurs et des retailers vers des solutionsde « mobilité as a service » (auto partage, location de véhicules, etc.)

• Refonte de la relation client : Transformation des méthodes de vente (réalité virtuelle)et des modalités d’achat (leasing, LLD, etc.)

• Amélioration de la rentabilité / Optimisation des coûts : Mutualisation et standardisationdes modèles et des options

• Investissement en R&D et Innovation : Amélioration de l’intégration dans la fabrication ;Voitures autonomes /connectées ; Voitures fonctionnant aux énergies renouvelables

• Croissance externe : Concentrations des acteurs pour mutualiser les investissements ;Acquisitions potentielles dans le cadre de relocalisations

• Transformation digitale : Vente en ligne ; Digitalisation des processus et de la gestion desprojets

• Refonte de la relation client : Rétablissement de la confiance avec les clients• Amélioration de la GRH : Optimisation de la productivité ; Mise en place de nouvelles

mesures sanitaires• Amélioration de la rentabilité / Optimisation des coûts : Revue des Business Models ;

Restructuration des dettes ; Cost Killing ; Refonte du financement des projets• Amélioration de la performance organisationnelle : Revue et optimisation des processus

de gestion des projets ; Optimisation des ressources matérielles et humaines enfonction des projets et des retards accumulés

• Expansion en Afrique : Poursuite des projets en Afrique comme relais de croissancepour le secteur

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Croissance externe












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sur le secteur

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Croissance externe







Investissement en R&D et innovation



Projets stratégiques priorisés avant la crise pour les 5 ans à venir(IBB Institute – Décembre 2019)

Pistes d’évolution vers un « New Normal »

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• Invest. dans l’appareil productif / Amélioration de la perf. organisationnelle :Automatisation de la production / Industrie 4.0 ; Lean Management

• Investissement en R&D et Innovation : Développement de nouveaux produits (ex. BIO); Production d’intrants (matières premières, conditionnements, additifs, etc.)

• Accroissement des parts de marchés : Développement de la vente directe ; E-commerce ; Développement de l’export

• Amélioration de la GRH : Recrutement de nouvelles expertises ; Recrutement par lesentreprises familiales de dirigeants externes pour professionnaliser ; Mise en place denouvelles mesures sanitaires

• Croissance externe : Acquisitions et consolidations ; Sauvetage/redressement ;Partenariats avec l’amont agricole

• Transformation digitale : Développement du e-commerce et de Marketplaces• Accroissement des parts de marché : Accélération de la pénétration des GMS• Amélioration de la performance organisationnelle : Transformation du business model

vers l’omni-canal (physique/online) ; Refonte des process (achat, approvisionnement,livraison…) ; Généralisation du paiement électronique (ex : caisses sans contact)

• Refonte de la relation client : Nouveaux services de livraison à domicile / drive ; Ultra-personnalisation de l’offre grâce à la data récoltée en e-commerce ; Gestion del’image de marque « à distance » ou « sans contact »

• Optimisation des coûts : Réduction des frais de structure (magasins, personnel, etc.)• Amélioration de la GRH : Reskilling / Upskuilling / Cross-skilling ; Optimisation de la

productivité (assessments d’adéquation des compétences vs postes occupés) ;Recrutement de nouvelles expertises ; Mise en place de nouvelles mesures sanitaires

• Croissance externe : Acquisitions de start-up ; Consolidations ; Partenariats multi-sectoriels

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Croissance externe



sur le secteur

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• Accroissement des parts de marché : Commercialisation de nouveaux médicamentsdans le cadre de la relocalisation de la production de matières premières ;

• Invest. dans l’appareil productif / Amélioration de la perf. organisationnelle :Automatisation / Industrie 4.0 ; Lean Management

• Investissement en R&D et Innovation : Développement de matières premières etmédicaments non encore produits au Maroc

• Amélioration de la GRH : Recrutement de nouvelles expertises ; Recrutement par lesentreprises familiales de dirigeants externes pour professionnaliser ; Mise en place denouvelles mesures sanitaires

• Expansion en Afrique : Accélération des investissements ou de l’export en Afrique enraison d’une demande plus importante de la part de pays africains

• Croissance externe : Concentrations ; Acquisitions de start-up ; Prises de participation

• Développement de nouveaux produits : Elargissement de l'offre en stations-services(restauration, supermarchés…) ; Nouveaux produits B2B (par ex. gaz médicaux etoxygène pour le secteur santé…) ; Nouveaux services B2C (livraison à domicile,entretien de véhicule à domicile, réservation de créneau de lavage de véhicules…)

• Transformation digitale : Gestion de la data ; Développement de services digitaux liésaux nouveaux produits

• Accroissement des parts de marché : Renforcement des ventes de nouveaux produitspour faire face à la baisse d’activité des produits polluants

• Refonte de la relation client : Personnalisation de l’offre ; Renforcement de l’image• Amélioration de la rentabilité : Optimisation des achats, des importations, de la gestion

des stocks et du pricing• Amélioration de la GRH : Reskilling / Upskuilling / Cross-skilling ; Optimisation de la

productivité (assessments adéquation des compétences vs postes occupés) ;Recrutement de nouvelles expertises ; Mise en place de nouvelles mesures sanitaires

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Croissance externe


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sur le secteur



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• Transformation digitale : Renforcement du digital banking ; Accélération du paiementélectronique

• Refonte de la relation client : Renforcement de la valeur ajoutée de la relation clients(digital pour les opérations simples et conseillers pour les opérations complexes)

• Amélioration de la performance organisationnelle : Transformation des organisations ;Automatisation des process ; Reconfiguration du réseau d’agence

• Amélioration de la rentabilité : Surveillance renforcée des risques de défaillance clients ;Réduction des investissements (développement du réseau, masse salariale, etc.) ;Provisionnement important ; Risque sur la rentabilité

• Croissance externe : Acquisition de Fintech ; Croissance en Afrique• Amélioration de la GRH : Reskilling / Upskuilling / Cross-skilling ; Optimisation de la

productivité (assessments adéquation des compétences vs postes occupés) ;Recrutement de nouvelles expertises ; Renforcement du télétravail ; Mise en place denouvelles mesures sanitaires

• Amélioration de la GRH : Enjeu d’attractivité, de rétention, de rémunération ;Optimisation de la productivité (assessments adéquation des compétences vs postesoccupés) ; Recrutement de nouvelles expertises ; Renforcement du télétravail ; Mise enplace de nouvelles mesures sanitaires

• Accroissement des parts de marché : Accompagnement de la digitalisation desentreprises et du secteur public : e-commerce, e-gov, e-education, télémédecine etc.;Renforcement de l’offre de valeur du Maroc pour des acteurs Européens

• Refonte de la relation client : Adaptation de la relation client aux nouveaux modes detravail imposés par les mesures sanitaires

• Croissance externe : Acquisition de start-ups ; Concentrations ; Prises de participations

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Croissance externe











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Croissance externe



• Transformation digitale : Accompagnement de la digitalisation des entreprises et dusecteur public : e-commerce, e-gov, e-education, télémédecine etc.

• Investissement en R&D et Innovation : Accélération du développement de nouveauxservices (data, cloud, serveur, cyber-sécurité, m-payment, etc.) et de nouvellestechnologies (5G, IoT)

• Développement de nouveaux produits : Diversification des activités autour de nouveauxmarchés / services à forte valeur ajoutée en B2B ou B2C

• Amélioration de la GRH : Recrutement de nouvelles expertises ; Renforcement dutélétravail

• Amélioration de la performance organisationnelle : Optimisation des process Time ToMarket

• Amélioration de la rentabilité : Recentrage sur les métiers de la Data et des services B2B

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sur le secteur



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Croissance externe



• Accroissement des parts de marché : Relocalisation de la production de matièrespremières importées ; Relocalisations en provenance d’Europe ; Développementet ouverture de nouveaux marchés à l’international

• Amélioration de la performance organisationnelle : Réorientation de lignes deproduction ; Diversification des fournisseurs étrangers ; Lean Management

• Amélioration de la GRH : Reskilling / Upskuilling / Cross-skilling ; Optimisation de laproductivité (assessments adéquation des compétences vs postes occupés) ; Miseen place de nouvelles mesures sanitaires ; Recrutement de nouvelles expertises etde dirigeants externes

• Croissance externe : Cessions ; Acquisitions dans le cadre de relocalisations

• Développement de nouveaux produits : Revue des programmes pour préparer auxmétiers de demain notamment ceux de l’économie numérique ; Création decampus digitaux

• Accroissement des parts de marché : Captation d’étudiants basés à l’étrangernotamment en Afrique Subsaharienne ou en zone rurale marocaine

• Amélioration de la rentabilité : Réduction des frais de structure (infrastructures,personnel, etc.)

• Amélioration de la GRH : Reskilling / Upskuilling / Cross-skilling ; Optimisation de laproductivité (assessments adéquation des compétences vs postes occupés) ;Recrutement de nouvelles expertises ; Mise en place de nouvelles mesuressanitaires ;

• Croissance externe : Acquisitions de start-up spécialisées ; Concentrations

• Accroissement des parts de marché : Développement des offres à destinationde la clientèle marocaine

• Amélioration de la rentabilité : Amélioration du rapport qualité/prix ;Concentration des acteurs ; Conversion des opérateurs vers des segmentsciblés (tourisme de santé, tourisme écologique, …)

• Refonte de la relation client : Enjeu d’attractivité ; Refonte des offres et serviceaux attentes des touristes post Covid-19 ; Renforcement des certificationsQHSE

• Transformation digitale : Création de parcours clients digitaux ; Déploiementd’outils digitaux « contactless » pour minimiser les interactions humaines(check-in, check-out, etc.)

• Amélioration de la GRH : Optimisation de la productivité ; Mise en place denouvelles mesures sanitaires

• Croissance externe : Cessions pour sauvetage

• Investissement en R&D et Innovation : Relocalisation de la production decertains dispositifs médicaux ; Investissement dans la recherche

• Accroissement des parts de marché : Renforcement du dispositif de santédans le public et dans le privé

• Amélioration de la performance organisationnelle : Diversification desfournisseurs étrangers

• Transformation digitale / Investissement dans l’appareil productif : Potentiel dedéveloppement de la télémédecine ; Utilisation de l’IA et de la Data Science(diagnostic, etc.)

• Croissance externe : Acquisitions de start-up spécialisées ; Prises departicipations

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sur le secteur

Pistes d’évolution vers un « New Normal » Ne disposant pas d’un échantillon représentatif d’entreprises interrogées en décembre 2019 au sein de ces secteurs,

nous présentons uniquement des pistes d’évolution vers un « New Normal »

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3. Les compétences au cœur du « New Normal »

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La gouvernance intégrera de nouvelles

compétences

De nouvelles expertises verront le jour et certaines fonctions seront renforcées

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Les compétences façonneront

l’organisation et non plus l’inverse

La gestion de carrière et la mobilité encourageront

la pluri-compétences

De nouveaux modes de collaboration facilitant

l’accès aux compétences se généraliseront

• Bien que des moyens financiers et technologiques conséquents aient été mobilisés, ils ne sont qu’une partie de la solution de relance desentreprises. Notre lecture du contexte nous porte à croire que les compétences en seront un élément capital et que nous assisterons dansles années à venir à un retour en force de la gestion des compétences dans les entreprises.

• Pourquoi les compétences sont-elles au cœur du « New Normal » ? Comment cela se traduira-il ?

Les soft-skills se placeront au centre du

référentiel des compétences

Les compétences seront rémunérées à leur juste

valeur

La transmission d’entreprises exigera des repreneurs

compétents

Le recours aux compétences de DG externes comme solution de relance des entreprises familiales

• La complexité des décisions à engager, la multitude des risques et des dégâts provoqués par la crise, l’absence de visibilité ont mis les conseilsd’administration à rude épreuve. La situation a permis de tester la solidité de la gouvernance de l’entreprise et questionne sur le rôle, lesresponsabilités et la composition - en termes de compétences - des conseils.

• Même s’il est prématuré de tirer le bilan de la situation, tout porte à croire que, dans le « New Normal », l’éthique et la responsabilité socialeprendront une place plus significative dans le champs d’intervention des conseils d’administration. Ce mouvement devrait impliquer, à trèscourt terme, une refonte de la raison d’être et du système de valeurs des entreprises, lesquels devraient se décliner dans la culture d’entrepriseet les systèmes de gestion des compétences.

• Le changement de certains Business Models devrait induire une recomposition des conseils pour gagner en diversité. L’introduction au sein desconseils de compétences et d’expériences probantes dans les domaines de l’innovation, du digital, de l’économie solidaire ou encore dudéveloppement durable a du sens. Le recours aux administrateurs indépendants est d’ailleurs l’une des solutions facilitant la diversification decompétences.

• La juste composition des conseils d’administration est primordiale car leurs membres ont une responsabilité majeure dans le choix du PDG etdes membres de l’équipe dirigeante. Cette tâche sera d’autant plus critique dans le contexte actuel de transformation.

La gouvernance intégrera de nouvelles compétences

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• La crise a été un catalyseur d’innovation pour le Maroc. Des respirateurs artificiels, des drones, des masques intelligents ont été mis au pointen l’espace de quelques semaines … Comment y sommes-nous parvenus ? Grâce à l’intelligence collective. Pour ne prendre que cet exemple, lafabrication du respirateur artificiel a rassemblé les compétences de réanimateurs, de biologistes, d’ingénieurs en aéronautique, enélectronique, en mécatronique, en programmation, en chimie, en chaudronnerie, de chercheurs, d’experts dans le digital, d’étudiants et desministères de l’industrie et de la santé. Il a été offert, à cette équipe pluridisciplinaire, un espace d’opportunités et la possibilité d’unecollaboration flexible, agile et évolutive.

• Dans le modèle « New Normal », les entreprises devront savoir (re)modeler leur organisation en fonction de l’évolution des priorités business. Ilest déjà démontré de longue date que la lourdeur des structures pyramidales et hiérarchiques traditionnelles n’est plus adaptée. La situationactuelle confirme cette tendance. Dans l’exemple qui précède, l’organisation « en mode projet » a permis de tirer le meilleur de chaquecompétence individuelle et la hiérarchie classique a été remplacée par une structure plate où les collaborateurs se sont auto-organisés.

• Parallèlement, l’alignement des hommes avec leurs postes permettra de renforcer la performance, aussi bien individuelle que collective, grâceà une allocation optimale des ressources humaines. En amont, cela implique de la part des entreprises une fine connaissance de leur vivier decompétences internes, ce qui passe notamment par l’évaluation de compétences.

• Qu’on le veuille ou non, il sera nécessaire de procéder à l’avenir à une rupture radicale du mode de gestion des compétences et du mode defonctionnement au sein de l’entreprise. De façon schématique et simplifié, la plupart des dirigeants raisonnent aujourd’hui de la manièresuivante : « On a une stratégie ; On définit l’organisation des opérations ; On adapte les compétences à l’organisation ». Dans le « NewNormal », on devrait assister à un changement de paradigme au sein de certaines entreprises : « On a une stratégie ; On détermine lescompétences requises pour l’exécuter ; On adapte l’organisation des opérations ». Des entreprises qui voudraient se diversifier ou se convertirauraient le raisonnement suivant : « On a un vivier de compétences ; Quel autre produit pourrions-nous fabriquer ? ; Quelle stratégie devons-nous suivre pour adresser le marché ? ». En d’autres termes, dans le modèle « New Normal » les compétences serviront de matriceorganisationnelle. Et non plus l’inverse.

Les compétences façonneront l’organisation et non plus l’inverse

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• En 2015, notre étude « La nouvelle génération de Leaders » montrait qu’un dirigeant passait en moyenne 71% du temps de sa carrière dans lamême fonction, évoluant verticalement uniquement. La crise actuelle rebat les cartes. Dans le « New Normal », la mobilité et les promotions ausein de l’entreprise seront renforcées.

• La transformation des Business Models aboutira à la suppression de certains emplois au profit du renforcement ou de la création d’autrespostes. Ce mouvement est déjà entamé dans les secteurs de la banque ou de la grande distribution, où la digitalisation des activités bat sonplein. Dans l’industrie automobile, la robotisation de la production et le lancement d’offres de services de mobilité seront opérationnelles dansun futur très proche.

• Ces transformations métiers amèneront les entreprises à reconvertir leurs collaborateurs à travers des programmes de reskilling, upskilling etcross-skilling. Leur réussite dépendra de l’effort déployé par les entreprises en matière d’évaluation, afin de cartographier l’ensemble descompétences d’un collaborateur et de déterminer son potentiel de mobilité, ainsi qu’en matière de formation.

• Ces reconversions internes plus fréquentes ouvriront la voie à des carrières plus ouvertes et plus diversifiées. Elles participeront également àl’aplatissement des organisations.

La gestion de carrières et la mobilité encourageront la pluri-compétences


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• Plusieurs fonctions de l’entreprise sont particulièrement sollicitées depuis le début de la crise. A la reprise, elles prendront de la valeur dansl’organisation. Certaines se transformeront en profondeur. En parallèle, plusieurs secteurs d’activités devront se doter de nouvelles expertises.

• Ces fonctions clés et ces nouvelles expertises varient suivant les secteurs. Sur la page suivante, nous recensons les fonctions qui connaîtrontune renforcement important (colonnes) et les secteurs concernés (ligne).

• La tendance générale suivante se dégage :

• Secteurs les plus concernés : agroalimentaire, distribution, industrie automobile, textile, services financiers, éducation, santé

• Fonctions les plus renforcées : PDG, stratégie / développement, IT, production, RH, risques / audit, QHSE

• Nouvelles expertises particulièrement sollicitées : digital, R&D, excellence opérationnelle

• Certaines de ces expertises sont plus au moins rares au Maroc et nécessitent de se tourner vers l’étranger pour les recruter. A cet égard,certains candidats de la diaspora marocaine ont décidé de précipiter leur projet de retour au Maroc en raison de la récession mondiale qui seprofile et de la volonté de retrouver leur famille au Maroc. Il s’agit d’un vivier d’expertises privilégié pour les entreprises au Maroc.

De nouvelles expertises verront le jour et certaines fonctions seront renforcées

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PDGStratégie / Dévpt. /

PMO

Commercial

MarketgComm.

IT / Digital / Industrie 4.0 / IA

Finance RH Juridique Risques

AuditLogistiq.Achats

Prod. Excellenc

e Opé.R&D QHSE

Nombre de nouvelles

expertises requises dans le secteur

Agroalimentaire/FMCG ● ● ● ● ● ● ● 7

Distribution ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● - ● 11

Industrie Automobile ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 10

BTP / Immobilier ● ● ● ● ● - - ● - 6

Industrie Pharma. ● - ● ● ● ● ● 6

Hydrocarbures ● ● - ● - 3

Services Financiers ● ● ● ● ● ● - ● - 7

Offshoring / IT - - ● - ● - - ● ● 4

Telecom - - ● - ● - - ● 3

Textile ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 10

Tourisme ● ● ● ● ● - - - ● 6

Education ● ● ● ● ● ● - - ● ● 8

Santé ● ● - - ● ● ● - ● ● ● 8

Nombre de secteurs dans lesquels la fonction sera renforcée

13 13 10 9 13 11 13 6 13 7 13 8 13

Fonction renforcée par la crise Nouvelles expertises requises dans la fonction ou secteur Pas d’évolution majeure-●

• La crise que nous traversons est un révélateur de nos valeurs et de nos comportements face à l’incertitude et au changement. Certainesqualités humaines se révèlent dès lors indispensables.

• Le leadership, la réactivité, l’adaptabilité, la résilience, l’engagement, la conduite du changement, l’intelligence émotionnelle, l’espritd’entreprendre, l’énergie et le sens du collectif se sont révélées indispensables depuis le début de la crise. Ces qualités renvoient aux soft-skillsqui avaient été jugées déterminantes, à juste titre, par les entreprises dans le cadre de notre étude en 2019.

• En revanche, la crise actuelle amène à accorder davantage d’importance à l’humilité, l’empathie et la gestion du stress dans les comportementsindividuels et collectifs. Elle invite également à réinventer certaines soft-skills managériales, notamment dans le contexte du management àdistance. De manière générale, le management de la performance individuelle et collective sera au cœur des attentions.

Les soft-skills se placeront au centre du référentiel des compétences

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Source : IBB Institute « Croissance, les talents en jeu » - Décembre 2019

• De nouveaux modes de collaboration vont apparaître ou se développer car ils permettent aux entreprises de se doter de compétences àmoindre coût, répondent au besoin de diversité des collaborateurs et fluidifient ainsi le marché du travail.

• Le management de transition ou intérim management représente, pour les PME comme les Grands Groupes, une solution appropriée pour lagestion de l’après-crise. Il consiste à intégrer au sein de l’entreprise un dirigeant en intérim pendant une période déterminée pour conduire unprojet d’envergure : virage stratégique, fusion-acquisition, digitalisation, réorganisation, diversification d’activité, fermeture de site,redressement, amélioration de la performance, gestion de crise, préparation de la succession, etc. Cet intérim est incarné par un dirigeantexpérimenté, spécialiste d’une fonction (DG, DAF, DRH, DSI, etc.), d’un secteur d’activité ou d’une problématique précise. C’est pourquoi, lesmanagers de transitions, comme les dirigeants permanents, sont identifiés par des cabinets de recrutement de dirigeants qui les placent sousleur responsabilité légale. Plusieurs raisons encouragent les entreprises à recourir à ce mode de collaboration : la manque de compétencesclés en interne, l’urgence, le caractère complexe et ponctuel de la situation ou encore l’incapacité pour l’entreprise de supporter le coûtsalarial d’un dirigeant permanent.

• Faute de pouvoir recruter un cadre à plein temps, le partage de salariés est aussi une formule innovante et économique pour les entreprises.L’emploi à temps partagé consiste pour un salarié à travailler pour 2 à 3 entreprises au cours de la semaine, tout en ayant un seul contrat detravail signé avec une structure tierce regroupant les employeurs. A la différence de l’intérimaire, le salarié partagé ne répond pas à un besointrès ponctuel. Les candidats à même d’opérer dans cette configuration sont identifiés et évalués par les cabinets de recrutement de dirigeantsafin de confirmer qu’ils possèdent les compétences techniques et les qualités humaines indispensables (adaptabilité, organisation, rigueur,déontologie, engagement, etc.).

• Déjà pratiqué par les entreprises au Maroc, le free-lancing va également se développer dans les années à venir. Ce mode de collaborationfluide, « à la demande », consiste à mandater un expert pour une mission ponctuelle. Beaucoup d’anciens salariés (dirigeants ou cadres) seconvertissent en freelances, raison pour laquelle la plupart d’entre eux sont dans le réseau des cabinets de recrutement de dirigeants. Plusgénéralement, en corollaire au free-lancing, l’(auto)-entrepreneuriat va largement se développer dans les années à venir.

De nouveaux modes de collaboration facilitant l’accès aux compétences se généraliseront

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• La transmission d’entreprise constitue une solution pour assurer la continuité de nombre de PME marocaines affectées la crise, sauvegarderleurs emplois et leur savoir faire.

• La contrainte vécue par l’actionnaire gérant (santé, difficultés financières de l'entreprise, conflits familiaux, retraite, absence d’héritiers., etc.)peut l’encourager à céder son entreprise à un ou plusieurs cadres internes (Management By Out) ou à un actionnaire externe. Le Baromètresur la transmission d’entreprises, réalisé par le cabinet de conseil et d’expertise comptable BDO Maroc, indiquait, qu’en 2016, 64% desentreprises familiales étaient plus enclines à recourir à la transmission contre 46% en 2011.

• Toutefois, les opérations de transmission sont limitées car l'identification du bon repreneur reste difficile. Le psychologique et l’émotionnelinterviennent régulièrement car le cédant cherche toujours un repreneur qui lui ressemble. Sur ce point, les cabinets de recrutement dedirigeants sont constamment en relation avec des dirigeants expérimentés, désireux de quitter le salariat pour entreprendre. Forts de leursréseaux et de leur expertise, les cabinets spécialisés dans le recrutement par approche directe sont à même d’identifier et d’évaluer desrepreneurs alignés avec la culture de l’entreprise et les valeurs du cédant.

La transmission d’entreprises exigera des repreneurs compétents

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• A court et moyen terme, de plus en plus d’entreprises familiales, notamment les PME gérées par un ou plusieurs actionnaires, vont engagerdes directeurs généraux externes afin de gérer l’après-crise et éviter la faillite de ce patrimoine familial.

• La nécessité de recruter un dirigeant externe se justifie par l’urgence de la situation, l’incapacité du dirigeant-actionnaire à gérer l’après crise,l’absence d’un héritier dans l’immédiat, des désaccords intrafamiliaux ou interfamiliaux (si plusieurs familles actionnaires) sur la nouvellestratégie à suivre, le besoin d’une nouvelle expertise, la professionnalisation de l’entreprise et du mode de gestion, la volonté d’améliorer lesrelations avec les partenaires (créanciers, clients, fournisseurs…).

• Là encore, les cabinets de recrutement de cadres dirigeants par approche directe ont une valeur ajoutée dans le conseil sur le profil requis,l’identification, l’évaluation et l’intégration d’un candidat en phase avec la culture d’entreprise et les valeurs de l’actionnaire.

Le recours aux compétences d’un DG externe pour sauvegarder la patrimoine familial

• Le contexte peut laisser penser que nous assisterons à une baisse des rémunérations. Or, la compétence est au cœur du modèle de reprise desentreprises et certains indicateurs préfigurent que les niveaux de rémunération seront maintenus par le jeu de l’offre et la demande sur certainsprofils clés. Plus qu’auparavant, la rémunération octroyée sera le reflet des compétences détenues.

• Les experts, les collaborateurs à haut-potentiel ainsi que les dirigeants aptes à gérer les crises, à piloter les virages stratégiques et à redresser lebusiness seront particulièrement sollicités dans les années à venir, et ce à l’échelle internationale.

• La rareté des compétences représente une menace réelle sur la croissance des entreprises au Maroc comme l’ont souligné les entreprises dansnotre étude « Croissance, Talents en jeu ». La rémunération sera alors un des leviers pour juguler cette rareté et attirer les meilleurs.

Les compétences seront rémunérées à leur juste valeur

En conclusion

L’Etat a annoncé des initiatives phares … Le « New Normal » induit des changements majeurs …

• Accélération de l’économie numérique• Réorientation vers l’économie verte• Investissements dans des secteurs stratégiques tels que

l’éducation, la santé, la digitalisation des services publics• Investissement en R&D et innovation• Création d’un fonds d’investissement dans les TPME• Relance de la commande publique avec des conditions adaptées• Relocalisations par les entreprises marocaines d’activités

stratégiques au Maroc• Capter les investissements internationaux notamment

européens dans le cadre des relocalisations

• Digitalisation dans les secteurs des services comme dansl’industrie

• Diversification ou recentrage et externalisation d’activités nonessentielles

• Fusions, acquisitions, cessions• Investissement dans l’appareil productif• Réorganisations en vue de l’excellence opérationnelle• Développement de nouveaux produits• Reconversion de métier• Relocalisation d’activités au Maroc• Redressement d’entreprises en difficulté• Montée en gamme de fonctions support notamment RH, Supply

Chain, Finance, IT, Sécurité

Des expertises clés et l’allocation optimale des compétences seront stratégiques dans le « New Normal »

• Recrutement de cadres dirigeants et d’expertises• Préparation des successions• Anticipation, évaluation et réallocation des compétences• Développement de la pluri-compétences• Encouragement des soft-skills

• Renforcement de la performance• Etablissement de nouveaux modes de management• Généralisation des collaborations « à la demande »• Sécurisation des transmission d’entreprises

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Marie AGOT

Manager

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Abdelaziz BENNISDirecteur Général

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11, Rue du 6 Octobre – Anfa

Casablanca – MAROC

Tel : +212.522.365.301

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