CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 1SFDI Organisation Reengineering

Méthodologie de reconfiguration de processus

B.P.R. : Business Process Reengineering

- Présentation Afope 15 mars 2007 -- Société Générale, La Défense -

SFDI / Organisation Reengineering

Services Financiers et Banque de Détail à l’International

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 2SFDI Organisation Reengineering

VUE D’ENSEMBLE

Sujet : présenter la démarche BPR (Business Process Reengineering) et les résultats obtenus dans

l'amélioration des délais, la réduction des coûts, l’amélioration des risques opérationnels au travers d’un

exemple de mission d'analyse de processus et des structures.

Intérêt du sujet : se doter des moyens pour améliorer la satisfaction clients, optimiser les délais et

réduire les coûts sur une filière définie. Un moyen de participer à l’optimisation de la qualité et à

la baisse du coefficient d’exploitation.

Etapes de la présentation :

1. Objectifs généraux du reengineering

2. Méthodologie et outils SFDI Organisation Reengineering

3. Exemple d’étude d’une filière par SFDI Organisation Reengineering

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 3SFDI Organisation Reengineering

SOMMAIRE

1. Reengineering : présentation et objectifs généraux

2. Méthodologie et outils SFDI Organisation Reengineering

3. Exemple d'étude de la filière transfert de contrat de matériel mobilier chez BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 4SFDI Organisation ReengineeringSources : Echo’net, note organisation Reengineering SFDI

REENGINEERINGREENGINEERING

BNPPARIBAS140 000 Collaborateurs

BNPPARIBAS140 000 Collaborateurs

AMSAMS BFIBFI BDDF - BNLBDDF - BNLSFDI55 000 collaborateurs

SFDI55 000 collaborateurs

Financements Spécialisés

Financements SpécialisésUSAUSA Marchés

EmergentsMarchés

Emergents

Equipment Solution

Equipment Solution CetelemCetelem

Crédit Immobilier Spécialisé

Crédit Immobilier Spécialisé

6 Zones géographiques

6 Zones géographiques

ArvalArval BPLGBPLG

AriusArius ArtegyArtegy

Pôles du groupe

Périmètre d’intervention du

Reengineering

Métiers du pôle

Une équipe tournée vers les marchés émergents et les financements spécialisés.

PERIMETRE DE L’EQUIPE REENGINEERING SFDI AU SEIN DE BNPPARIBAS

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 5SFDI Organisation ReengineeringSources : Echo’net

REENGINEERINGREENGINEERING

BNPPARIBAS140 000 Collaborateurs

BNPPARIBAS140 000 Collaborateurs

AMSAMS BFIBFI BDDF - BNLBDDF - BNLSFDI55 000 collaborateurs

SFDI55 000 collaborateurs

Pôles du groupe

Fonctions Développement métier et réseauxDéveloppement

métier et réseaux CommunicationCommunicationReengineeringReengineering FinancesFinancesRHRH ConformitéConformité Aff. JuridiquesAff. Juridiques

Un pôle de consultants pour des missions variées avec différentes méthodologies

POSITIONNEMENT DE L’EQUIPE REENGINEERING SFDI AU SEIN DE BNPPARIBAS

Project OfficeProject OfficeExpertsExperts

Consultants senior

Consultants senior

ConsultantsConsultants

30 collaborateurs au service de plusieurs types de méthode:

Business Process Reengineering

Ace Budget Base Zéro Due diligence

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 6SFDI Organisation Reengineering

Le reengineering se situe en aval de la stratégie, en amont de la MOA et s’inscrit dans le prolongement des principes du groupe.

LE MANAGEMENT DES PROJETS ( produits, outils, …)

REENGINEERINGREENGINEERING

Stratégie Plan Marketing & Commercial

MOAProduits & applications

Déploiement

dans les sites

Reengineering& Organisation

MOE

SIG & Autres logiciels

Insertionauprès des utilisateurs

• Améliorer la qualité de service• Réduire les coûts et les délais• Créer des synergies • Standardiser les processus• Diminuer les risques opérationnels

Améliorer la performance en terme de :

• Satisfaction client• Amélioration des résultats• Maîtrise des risques

4 orientations :• Rationalisation• Réduction de charges• Standardisation• Mutualisation

Objectifs du reenginneering

Plan d’action MT

Principes de la BNPP

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 7SFDI Organisation Reengineering

UNE DEMARCHE ORIENTEE VERS L’AMELIORATION DE LA RENTABILITE

REENGINEERINGREENGINEERING

ANALYSE PAR PROCESSUSANALYSE PAR PROCESSUS

• Analyse quantifiée et détaillée des processus

• Identification précise des gisements d’amélioration et des actions à engager

1. 2.3.

PRINCIPAUX PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTSENSEIGNEMENTS

• Leçons globales tirées de l’analyse par filière, qui serviront de base à la définition d’organisations cibles

ORGANISATION CIBLEORGANISATION CIBLE

• Définition d’une organisation cible (agences, groupes, plates-formes de traitements centralisés) qui intègre de manière cohérente et optimale les résultats de l’analyse par filière

La démarche poursuivie répond aux objectifs de rentabilité du pôle SFDI

SUIVI DES SUIVI DES RECOMMANDATIONSRECOMMANDATIONS

• Suivi de la mise en œuvre des recommandations

• Mesures précises des bénéfices

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 8SFDI Organisation Reengineering

SOMMAIRE

1. Reengineering : présentation et objectifs généraux

2. Méthodologie et outils SFDI Organisation Reengineering

3. Exemple d'étude de la filière transfert de contrat de matériel mobilier chez BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 9SFDI Organisation Reengineering

Une démarche en 7 phases

PHASES DE LA DEMARCHE B.P.R (BUSINESS PROCESS REENGINEERING)

Sources : Méthodologie BPR

METHODOLOGIEMETHODOLOGIE

ANALYSE DU PROCESSUS EXISTANT

Phase 1

DIAGNOSTIC DES ATTENTES CLIENT

DOCUMENTERLE PROCESSUSACTUEL

Phase 2 Phase 3

IDENTIFIER LESDYSFONCTION-NEMENTS ETLEURS CAUSES

GENERER DES IDEESD’AMELIORATION

Phase 4 Phase 5

EVALUER LESIDEESD’AMELIORATION

DEFINIR LEPROCESSUSCIBLE

Phase 6

ORGANISER LA MISE EN ŒUVRE DES RECOS

Phase 7

MISE EN OEUVREDEFINITION DU PROCESSUS CIBLE

Réunions de validation avec les opérationnels et les utilisateurs

Cette démarche d’analyse de processus privilégie les interactions et la validation avec les utilisateurs métiers

2 semaines 2 semaines

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 10SFDI Organisation Reengineering

DETAIL DES ETAPES DE LA DEMARCHE

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6

DOCUMENTERLE PROCESSUSACTUEL

IDENTIFIER LESDYSFONCTION-NEMENTS ETLEURS CAUSES

EVALUER LES IDEESD’AMELIORATION

DIAGNOSTICDES ATTENTESCLIENT

DEFINIR LEPROCESSUSCIBLE

GENERER DES IDEESD’AMELIORATION

Produits Produits finisfinis

ActivitésActivités

Facteurs Facteurs de de

réussiteréussite

• Documentation de l ’utilisation par type de clientèle

• Identification des dysfonctionnements actuels pour le client

• Identification des attentes client

• Se concentrer sur les éléments pratiques qui ont une valeur importante pour le client

• Mode de traitement par clientèle

• Liste des dysfonctionnements pour le client

• Attentes par clientèle

• Documentation du flux actuel

• Détermination de la charge de travail

• Calcul des délais entre activités clés

• Avoir une compréhension profonde du processus sans se perdre dans le détail

• Flux détaillé du processus actuel

• Volumes par filière de traitement

• Charge de travail par activité et intervenants

• Délais entre activités clés

• Identification des dysfonctionnements majeurs

• Quantification des dysfonctionnements

• Se concentrer sur les dysfonctionnements majeurs

• Classification des dysfonctionnements majeurs par type et par importance

• Quantification des dysfonctionnements

• Génération d ’idées par brainstorming (interne équipe, groupe de travail)

• Intégration des attentes client

• Prise en compte des meilleures pratiques internes et externes

• Etre créatif et ne pas se limiter dans la recherche de solutions (top-down, bottom-up)

• Liste des idées à mettre en œuvre

• Estimation de leur impact sur les coûts, délais et qualité de service

• Evaluation des idées d ’amélioration

• Détection des idées à mettre en œuvre

• Validation auprès des utilisateurs

• Rechercher une estimation “ suffisante ” de l ’impact sur coûts, délais et qualité de service

• Description du processus cible

• Quantification du potentiel d ’amélioration atteint

• Analyse des impacts sur l ’organisation générale de la Banque

• Se concentrer sur la définition du processus cible

• Flux détaillé du processus cible

• Filières de traitement

• Charge de travail• Délais• Synthèse

coût/revenus

• Liste des idées générées classées par type (organisation, opérations, informatique et procédures)

• Nomination par le site du coordinateur de la mise en oeuvre

• Regroupement des propositions de changement en projets cohérents

• Désignation des responsables devant mener les projets

• Mesure et analyse des bénéfices escomptés

• Organiser régulièrement des réunions avec l'état major pour faire le point de l'avancement des projets

• Planning détaillé des actions à mener

• Compte rendu des réunions des groupes de travail et point d'avancement avec l'état major

Phase 7

MISE EN OEUVRE

Sources : Méthodologie BPR

METHODOLOGIEMETHODOLOGIE

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 11SFDI Organisation Reengineering

3 mn 2 mn 4 mn

1 mn 3 mn2,5 mn

Auto-contrôle

contrôle

Eliminer des activitésEliminer des activités

Eliminer les ruptures Eliminer les ruptures de chargede charge

Définir le chemin Définir le chemin critiquecritique

Initier les activités en Initier les activités en parallèleparallèle

Augmenter l’efficacitéAugmenter l’efficacité

Eliminer les goulets Eliminer les goulets d’étranglementd’étranglement

Augmenter la qualitéAugmenter la qualité

METHODOLOGIEMETHODOLOGIE

Idées d’amélioration bottom-up

DEUX TYPES D’APPROCHES COMPLEMENTAIRES : BOTTOM-UP ET TOP-DOWN

AXESDE REFLEXION

Étapes initiales ou redondantes

Multiplicité des intervenants

Détours inutiles

Séquences d’activités non dépendantes

Tâches complexes possédant un potentiel de standardisation

Accumulation de travail

Pertes d’information Informations erronées Re-saisie de données

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 12SFDI Organisation Reengineering

ILLUSTRATIONS

• Modifier les activités de contrôle sur une procédure

• Éliminer le sur-mesure lorsqu’il n’apporte pas de bénéfice réellement valorisé par le client

• Redistribuer le travail entre unités par exemple

• Centraliser pour réaliser des économies d’échelle

• Décentraliser pour rapprocher la décision au niveau du contact client si nécessaire

• Externaliser la gestion d’activités permettant de gagner en délais de traitement (ex: travail de nuit) et/ou en coût de traitement

• Développer des applications informatiques qui automatisent certaines activités et/ou en renforcent la qualité

AXESDE REFLEXION

Changer les

procédures

Standardiser

Rééquilibrer

Centraliser /

Décentraliser

Sous-traiter

Automatiser

METHODOLOGIEMETHODOLOGIE

Idées d’amélioration top-down

DEUX TYPES D’APPROCHES COMPLEMENTAIRES : BOTTOM-UP ET TOP-DOWN

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 13SFDI Organisation Reengineering

AFIN D'AMELIORER EN CONTINU LA QUALITE DE NOS PRESTATIONS LES LECONS APPRISES SONT APPLIQUEES DANS NOS MISSIONS BPR

Sources : Organisation 2000, reconfiguration Canada, DOAT/SOL

LECONS APPRISESLECONS APPRISES

Importance d’une documentation détaillée et précise

• Il est fondamental de recenser la façon dont les processus se déroulent dans les faits en précisant qui fait quoi. Toute remarque doit être suivie par la conclusion qu’on en tire.

• Des aspects de détail cachent souvent des bénéfices importants.

• La quantité d’informations recueillie sur le terrain peut nuire à une exploitation efficace : données approximative, incohérente ou non quantifiée.

• Obtenir les statistiques et volumes et les analyser par filière et par opération

• Recenser dès le début les volumes concernés et le nombre d ’opérations

• Initier des études quantitatives sur des aspects mal connus ou mal recensés.

• Formaliser le plus en amont possible et au fur et à mesure : démarrer à J la description sans faille des processus (précision, comparaison, vérification)

Importance de la concertation

• La compréhension des volumes, parfois difficile, permet de déterminer les priorités.

• Les avancées les plus importantes se produisent dans les réunions de réflexion en commun.

• La compréhension en amont des pistes poursuivies par SIG ou les MOA est très utile.

• Les dysfonctionnements identifiés doivent être étayés d’une étude de leur cause et moyens d’amélioration.

• Prévoir plusieurs occasions de réunions dès le démarrage

• Engager SIG et MOA très en amont dans la démarche

Importance de la programmation initiale

• Les délais sont courts et les réunions à programmer, nombreuses

• Définir en amont la liste des personnes clés (SIG, MOA, ) et programmer des réunions

Besoin du réexamen du champ d’analyse

• Il peut être nécessaire d’élargir à d’autres processus de la filière le périmètre de l’étude.

• Revoir éventuellement le périmètre à étudier en accord avec les donneurs d’ordre.

Besoin de compréhension de la situation de base

• Les propositions d’amélioration doivent s’appuyer sur un diagnostic pour être valables et être quantifiées en terme de gain et de coût.

• Effectuer un analyse transversale des back-offices et de l’organisation.

Besoin de solution adaptées et d’accompagner le mise en oeuvre

• Il n’y a pas de solution unique mais plusieurs solutions adaptées au contexte et aux orientations stratégiques de SFDI.

• Le processus de changement est toujours aussi important qu’il soit évolutif ou radical. La démarche conçoit un effort de longue durée où l’exécution est aussi importante que la conception.

• Les solutions doivent être élaborées par un travail d’équipe mettant en commun les synergies entre métiers, entités, MOA et MOE. Favoriser le transfert de compétences pour que le site puisse intégrer la démarche dans la durée et s’adapter au changement.

ConstatConstat DescriptionDescription ConséquenceConséquence

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 14SFDI Organisation Reengineering

SOMMAIRE

1. Reengineering : présentation et objectifs généraux

2. Méthodologie et outils SFDI Organisation Reengineering

3. Exemple d'étude de la filière transfert de contrat de matériel mobilier chez BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 15SFDI Organisation Reengineering

SALC MobilierSALC Mobilier

75 personnes physiques (hors absence, hors encadrement)

69,4 etp

Sources: Organigramme BPLG, SALC, analyse équipe

Réseau MétropoleRéseau Métropole

Partenariats Centraux – Relations BNPP

France

Partenariats Centraux – Relations BNPP

France

BPLG DIRECTION FRANCE

BPLG DIRECTION FRANCE

Lyon 1 & 2Lyon 1 & 2

Périmètre étudiéPérimètre étudié

Organigramme de la direction France et départements concernés par l’étude

PERIMETRE DE LA MISSION AU SEIN DE SFDI (2/2)

SALCSALC

Leasers Loueurs Courtiers

Leasers Loueurs Courtiers

MarketingMarketing

Collectivités localesCollectivités locales

Immobiliers- Grandes Relations

Immobiliers- Grandes Relations

Juridique Immo- Grandes Relations

Juridique Immo- Grandes Relations

Développement immobilier

Développement immobilier

Contrôle des opérations

Contrôle des opérations

RecouvrementRecouvrement

AssurancesAssurances

SALC ImmobilierSALC Immobilier

Management des actifs immobiliers

et spéciaux

Management des actifs immobiliers

et spéciaux

Financements spéciaux

et centralisés

Financements spéciaux

et centralisés

Financements spéciaux

Financements spéciaux

L.L.C.L.L.C.

Partenariats centraux

Partenariats centraux

EquipementEquipement

Rennes 1 & 2Rennes 1 & 2

BTDI & BNPPBTDI & BNPP

BNPP- MarseilleBNPP- Marseille

BTDI Marseille 1 & 2BTDI Marseille 1 & 2

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 16SFDI Organisation Reengineering

La lettre de mission permet de définir avec le client, les objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir.

PHASE O : ORGANISATION ET LANCEMENT DE LA MISSION

Sources : Lettre de mission BPLG

Entité : BPLG

Calendrier : du 5* septembre au 3 octobre 2006

Mission : Etude du processus de transfert du contrat de matériel

Contexte : Opération : changer de locataire du matériel sans rupture de contrat

Volume annuel : xxx transferts

Clientèle : PME

Traitement : décentralisé à Paris, Marseille, Rennes et Lyon.

Le temps de traitement moyen pour réaliser ce transfert est actuellement de xx jours. Ce délai important entre la demande initiale et le transfert effectif se traduit par une insatisfaction de la clientèle à laquelle BPLG souhaite remédier .

Objectif :

Proposer une organisation cible permettant d’optimiser les délais et améliorer la satisfaction des clients. Etapes :

Une pré-étude* de 3 jours aura lieu du 18 au 21 juillet pour préparer le sondage clientèle et rassembler les premiers éléments de volumétrie.

Produit fini : Un document d’analyse (master) comportant l’étude de l’existant, la proposition cible (processus et structure) Le détail des recommandations quantifiées à mettre en oeuvre, sera remis aux équipes BPLG.

Collaborateurs : 3 consultants BPR de l’équipe SFDI Organisation Reengineering + 2 collaborateurs BPLG pour formation

SDFI Reengineering

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

Lettre de missionLettre de mission

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 17SFDI Organisation Reengineering

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 5

Phase 6

DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL

IDENTIFIER LES DYSFONCTIONNEMENTS ET LEURS CAUSES

EVALUER LES IDEES D’AMELIORATION

DIAGNOSTIC DES ATTENTES CLIENT

DEFINIR LE PROCESSUS CIBLE

GENERER DES IDEES D’AMELIORATION

Phase 7 MISE EN OEUVRE

Les phases de la mission font l’objet de validations progressives, avec le client, au cours des réunions de pilotage.

PROGRESSION DE L’ETUDE

Mission SFDI

2 semaines 2 semaines

Taux de progression lors des réunions de pilotage :

Progression théorique

Progression effective de l’étude

15/09 22/09 27/09 03/10

Source : réunions de pilotage

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 18SFDI Organisation Reengineering

L’équipe SFDI Reengineering a structuré son analyse en se dotant des sources suivantes:

Enquête de satisfaction, réalisée par la plate-forme téléphonique (Marseille) du 1er août au

20 septembre sur un échantillon de 134 clients (qui ont effectué un transfert au cours du mois

de juin) ventilés de la façon suivante: Cédants: 28 Cessionnaires: 102 Partenaires: 4

Base des transferts, constituée à partir des fiches transfert complétées par les équipes SALC

du 15 juillet au 31 août 2006, soit 611 dossiers dont 587 exploitables (10% du volume annuel).

Echantillon de dossiers consultés sur site (39 dossiers)

Analyse de 96 dossiers demandés aux archives (Combs-la-Ville) et réalisés de janvier 2004 à août 2006

Réunion de travail avec plus de 40 collaborateurs des 4 sites (Puteaux, Rennes, Lyon et Marseille)

Base du contrôle de gestion

Source: analyse équipe

Description des sources d’information exploitées au cours de la mission, pour mesurer les délais, la qualité et le coût global de l’activité.

PHASE 1: IDENTIFIER LES ATTENTES DES CLIENTS (1/5)

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 19SFDI Organisation Reengineering

Elaboration de l’enquête satisfaction client

PHASE 1: IDENTIFIER LES ATTENTES DES CLIENTS (2/5)

Société : Date du transfert : juin-06

Référence N° de contrat : Nom du client : HOLTEIDE SERVICES COMPANYTel : 0492181699

, intervenu le juin-06 et ceci afin d’améliorer la qualité de nos prestations.

1/ Par quel biais nous avez-vous transmis votre demande de transfert ? Direct

2/ Vous a-t-il été facile de trouver le bon interlocuteur ? OUI

Si non pourquoi ? :

Combien de fois avez-vous appelé pour obtenir le bon interlocuteur ? 1

A-t-on répondu à toutes les questions rapidement : OUI

3/ Concernant la prise en charge de votre demande êtes vous :

Très Satisfait: Très Mécontent:

Sur

Notre délai de réponse à votre demande

X

Le nombre de documents à fournir

X

La clarté de notre courrier X

La clarté des explications téléphoniques

X

4/ Concernant la réalisation du transfert :

Et suite à l’expédition des éléments que nous vous avions demandés,

Comment jugez-vous le délai d’envoi des avenants de transfert ?

X

Avez-vous rencontré des difficultés pour nous retourner les avenants signés ? NON

Si oui lesquelles ?

Suite à l’expédition des avenants signés chez BPLGComment jugez-vous le délai de mise en place du transfert (retour de votre exemplaire de l’avenant avec avoirs / factures) ?

X

5/ En général :

Durant cette opération, comment jugez-vous

La précision de l’information X

La compétence de votre interlocuteur

X

Sa connaissance du dossier X

La qualité du suivi de ce dossier

X

L’accueil téléphonique X

Le délai d’attente X

La disponibilité, X

La facturation de cette prestation

X

Autres

Avez-vous d’autres sujets dont vous souhaiteriez nous faire part ?

Nous vous remercions d’avoir consacré un peu de votre temps à répondre à ce questionnaire destiné à mieux connaître vos attentes et à améliorer nos prestations.

BPLG

QUESTIONNAIRE QUALITE - TRAITEMENT DES TRANSFERTS

GIE GSI

TROP CHER PAR RAPPORT AU DOSSIER "OUBLIE"

de contrat entre votre société et la société

DU FAIT DE SON OUBLI

Je travaille à BPLG ou Captive, au service qualité, et, si vous avez quelques minutes à me consacrer, j’aimerais, si vous le voulez bien vous poser quelques questions suite au transfert

Plutôt Satisfait: Mécontent:

Commentaires

Commentaires

Commentaires

S/ 2 DOSSIERS 1 TRES RAPIDE ET L'AUTRE OUBLIE PAR NOS SERVICES (DELAI + DE 3 MOIS)

KM121913

Commentaires

15 Questions :

En amont du processus :- 2 questions portant sur la facilité d’accès au circuit (identification du

bon interlocuteur).

Le processus : - 3 questions portant sur les délais (prise en charge de la demande,

envoi des avenants, mise en place des transferts)- 2 questions portant sur la clarté des documents et courriers transmis

Appréciation générale :- 8 questions d’ordre général portant sur l’appréciation qualitative des

explications, du suivi, de la compétence et de la disponibilité des interlocuteurs.

Le tarif :- 1 question portant sur le montant de la facturation

Des champs « commentaires » renseignés à 31% (dont 22% de réclamations sur les tarifs)

Enquête réalisée au nom de BPLG sur un échantillon de 134 clients ayant réalisé un transfert en juin 2006, interrogés en deux vagues d’appel

METHODOLOGIE

Information agrégée en 3 axes d’analyse : Qualité du suivi, Délai, Tarif

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 20SFDI Organisation Reengineering

13%19%

45%

20%

3%

Très mécontent Mécontent Plutôt satisfait Très satisfaits NSP

Indicateur global de satisfaction: 32% des

clients sont insatisfaits du traitement des

transferts

Note globale

Ces trois axes sont agrégés à iso pondération en une note globale de satisfaction du transfert

Critères évalués

Sources: enquête satisfaction, analyse équipe

Exploitation de l’enquête de satisfaction : identification des causes majeures d’insatisfaction

PHASE 1: IDENTIFIER LES ATTENTES DES CLIENTS (3/5)

Qualité du suivi

Délai

Tarif

- Précision de l’information- Compétence de l’interlocuteur- Connaissance du dossier- Qualité du suivi- Accueil téléphonique- Disponibilité de l’interlocuteur- Facilité d’accès au bon interlocuteur

Axes

- Délai de réponse- Délai d’envoi de l’avenant- Délai de mise en place du transfert

- Facturation de la prestation

Synthèse

Une bonne perception de la qualité du suivi et de la disponibilité des interlocuteurs après prise en charge de la demande……mais des difficultés à accéder au bon interlocuteur.

24% de clients insatisfaits des délais.

Au-delà du thème des délais, une problématique de tarif : 53% insatisfaits

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 21SFDI Organisation Reengineering

Etapes d’analyse de la base :

1. Statistiques descriptives de la base des transferts

2. Mesure du délai actuel

3. Recherche des causes d’allongement de délai:

• Arrivée de la demande

• Caractéristiques du contrat à transférer

• Circuit emprunté par la demande

• Impact du tarif facturé sur les délais

Analyse de la base des transferts

PHASE 1 : IDENTIFIER LES ATTENTES DES CLIENTS (4/5)

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 22SFDI Organisation Reengineering

27%

73%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Client inconnu Client connu

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Nb contrat

Délai moyen j

9%17%

49%

22%

3%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Agencecommerciale

Apporteur Cédant Repreneur Recouv°

-

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Nb contrat

Délai moyen j

25%

75%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Dossier complet Dossier incomplet

-

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Nb contrat

Délai moyen j

Délai du transfert par émetteur de la demande

Délai du transfert par identité du client repreneur (connu oui non)

Zoom 22% des demandes de transfert adressées directement par le repreneur: dans 50% des cas, le repreneur et le cédant portent le même nom commercial.

Délai du transfert par structure du dossier

Délai

Délai

Délai

• Les délais sont identiques, que la demande arrive directement par le client où qu’elle soit transmise par un intermédiaire (apporteur ou agence commerciale).

• En revanche, il est à noter que dans le cas des transferts «interne » (où le client cédant et repreneur

portent le même nom commercial, ie 27% des demandes), le délai moyen est plus long alors que

l’identité du client est déjà connue

• Les délais sont significativement plus longs lorsque le dossier arrive incomplet

Extrait de la recherche des causes d’allongement des délais : pour la phase « Arrivée de la demande ».

PHASE 1 : IDENTIFIER LES ATTENTES DES CLIENTS (5/5)

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 23SFDI Organisation Reengineering

TRANSFERTS MOBILIERS

PUTEAUX

RENNES

LYON

MARSEILLE

TPAM

BTDIM

LLC

JCB

CNH

CLAAS

SAME

APROLIS

PARTENAIRES -MFF

RESEAU BPLG – hors BTDI

ALTADIS

BDDFAutre qu’ALTADIS

BTDI

PARTENAIRES

RESEAU BPLG – hors BTDI

BTDI

ARIUS

CEGID

BTDI

5,5%

4,5%

4%

10%

23%

11%

21%

21%

44%

14%

100%

PARTENARIATS CENTRAUX

10%

0,5%

0,5%1%

1%

8%

12%

7%

13%

34%

Sources : Tableau de bord SALC, analyse équipe

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

Ventilation des transferts en fonction des sites

PHASE 2 : DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL (1/3)

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 24SFDI Organisation Reengineering

ACTIVITES SOUS- ACTIVITES REMARQUES / CONSEQUENCES

Si la cotation a plus d’un mois d’anciennneté, le gestionnaire la refait.

Dans le cadre d’encours > 30 K€ le dossier pour donc faire 2 AR, Rennes/ Paris Rennes Paris ou Rennes Paris Rennes Marseille.

•Encours > 30 K€-Envoi à la DRC pour avis. (Paris) Sauf Fusion.-Retour du courrier à Rennes puis circuit des signature précédant.

Analyse de risques Etude de la cotation du repreneur : •Repreneur connu dans SIEL :

-Cotation < 6 mois, à reprendre-Cotation > 6 mois, à refaire (cf point suivant)

•Repreneur inconnu dans SIEL : faire sa notation-MVS pour notation BPLG-SIEL pour cote BDFrance, cotation dirigeant, cotation FCC (suivi des incidents de paiement)

Si la cotation a plus d’un mois d’anciennneté, le gestionnaire la refait.

Analyse : •Encours < 30 K€

-Note de 1 à 5 : gestionnaire-6 : gestionnaire + resp. de secteur -7 : gestionnaire + resp. de service-8 : gestionnaire + resp. de département-9 : gestionnaire + direction SALC->10 : gestionnaire + DG

Cf grille d’analyse datant du 21/12/2003 (après vente mobilier)

A Rennes dans tous les cas le gestionnaire transmet son analyse au responsable de secteur pour validation. Cette étape n’est pas pénalisante en terme de délai.

Tous les envois de dossier se font pour le moment sous format papier. Pour les notes 7 et 8 le dossier est envoyé à Marseille, pour les notes supérieures ou égales à 9 le dossier est envoyé à Paris.

Ces courriers sont à l’origine de délais accrus, il faut compter 2*2 jours pour Marseille et 2*1 jour pour Paris.

Détail de l’analyse, un exercice de formalisation systématique à faire au fil de la phase 2…

PHASE 2 : DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL (2/3)

30 mn

SALC - RENNES 1

Contrat mobilier avec partenariat : Manitou Finances Manutention

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

EXTRAIT

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 25SFDI Organisation Reengineering

Cédant SALC Prestataire- garantRepreneur

Saisie dans SIEL (1/3, création de l’accord, création du transfert, déclenchement du

transfert…)

Edition et envoi des documents

Réception du courrier de confirmation du

transfert, exemplaire des avenants,

calendriers des loyers et facture, certificat

d’immat….

Réception du courrier de

confirmation du transfert, copie des avenants

Garant: réception du courrier d’information si VFL <10% de la base locative et < 15000€

Prestataire: lettre de confirmation du transfert

Envoi des documents à la GED et aux archives

Délai

Mini. Max.

73j38j

Etape obligatoire

Etape facultative

Sources : réunions utilisateurs, analyse équipe57j

… qui permettra de dessiner les processus existants et d’identifier les points d’amélioration.

PHASE 2 : DOCUMENTER LE PROCESSUS ACTUEL (3/3)EXTRAIT

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 26SFDI Organisation Reengineering

CLIENT

Appel téléphonique

PLATEFORME BPLG

Etude sommaire Demande Complète : Lettre, Kbis, RIB

OUI

Donne le n° de fax de la plateforme

NON

Donne l’adresse ou fax du SALC ou n° PBX du SALC (exception)

CLIENT

Envoie par fax les éléments

Rédige une fiche diagnosticFax le dossier au SALC

Envoie par courrier les éléments

SALCPLATEFORME BPLG

Appelle la plateforme avec tous les éléments

Disponible immédiatement par fax

OUI

NON

Envoie par fax les éléments

Appelle le PBX

Etude sommaire Demande les éléments par fax ou courrier.

Envoi courrier ou fax après appel SALC

Envoi courrier directement (adresses* loyer)

Etude élements reçus

Source : Entretiens SALC * Adresse Siège Social + Adresse SALC dédié

Dossier complet

Dossier incomplet

LEGENDE

Etape à améliorer

Zone de relance

Passage facultatif

Zoom sur les points de ralentissement : prise en compte de la demande

PHASE 3 : IDENTIFIER LES DYSFONCTIONNEMENTS ET LEURS CAUSES (1/2)

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 27SFDI Organisation Reengineering

ANALYSE DECISION SAISIE

SITE PARIS SITE MARSEILLE PARIS SITE

ENCOURS < 3 K€

3 K€ <ENCOURS < 30 K€

30 K€ <ENCOURS < 160 K€

ENCOURS > 160 K€

Notation 1 - 7

Notation 8

Notation >=9

Notation 1 - 5

Notation 6 - 7

Notation >=9

Notation 8

Notation 1 - 7

Notation >=8

Toutes Notations

Coll. Resp. Secteur

Coll. Resp. Secteur

DRC Resp. Service

Dir. SALC D. G. Coll.

26%

19,5%

Sources : Base transfert 15/07 -31/08 MAJ 25/09 “MO grille d’analyse et de décision pour transfert”

Zoom sur les points de ralentissement : transmission des dossiers par site

PHASE 3 : IDENTIFIER LES DYSFONCTIONNEMENTS ET LEURS CAUSES (2/2)

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 28SFDI Organisation Reengineering

• Limiter les ruptures de charge dans le traitement

au sein des SALC

• Limiter, en fonction de la PRC, le nombre des

dossiers qui nécessitent l’avis de la DRC

AXES D’AMELIORATION

Maîtrise du risque opérationnel

Développement de l’orientation commerciale

Maîtrise du risque juridique

Facturation

Qualité de traitement

Outils

Charge de travail

Maîtrise du risque de

contrepartie

Travailler en amont pour:• obtenir le max. de demandes complêtes• obtenir rapidement les documents manquants • alléger le nombre de documents demandés

Axe d’amélioration Délais

Autres axes d’améliorationSource : analyse équipe

Principaux axes d’amélioration identifiés

PHASE 4 : GENERER DES IDEES D’AMELIORATION (1/2)

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

• Limiter le nombre de sollicitations du

cédant-cessionnaire

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 29SFDI Organisation Reengineering

Rationaliser les échanges entre BPLG et les demandeurs (cédant, cessionnaire…)* :

1. En clarifiant les circuits de prise en charge des demandes et le rôle du gestionnaire

2. En dotant le gestionnaire d’outils (kit de transfert, fiche transfert plus complête…)

3. …Optimiser le traitement des demandes au sein de BPLG* :

1. En réduisant le nombre d’échanges courrier avec les demandeurs (cf, supra)

2. En envisageant de réduire le nombre de dossiers transmis à la DRC: en transférant cette délégation, après formation, aux responsables de

secteurs en contrebalancant ce dispositif par la mise en place de contrôles a

posteriori

3. ...

Rationaliser les échanges entre BPLG et les demandeurs (cédant, cessionnaire…)* :

1. En clarifiant les circuits de prise en charge des demandes et le rôle du gestionnaire

2. En dotant le gestionnaire d’outils (kit de transfert, fiche transfert plus complête…)

3. …Optimiser le traitement des demandes au sein de BPLG* :

1. En réduisant le nombre d’échanges courrier avec les demandeurs (cf, supra)

2. En envisageant de réduire le nombre de dossiers transmis à la DRC: en transférant cette délégation, après formation, aux responsables de

secteurs en contrebalancant ce dispositif par la mise en place de contrôles a

posteriori

3. ...

Principales propositionsPrincipales propositions Hypothèses de gainsHypothèses de gains

Actuellement

43 j liés aux échanges avec le cédant, cessionnaire…

Estimation (réaliste)

Entre 7 et 22 j en fonction:

- de la diligence du cédant, cessionnaire…

- des relances faites par les gestionnaires

- de la position des juristes

…

Source : Analyse équipe * Ces recommandations auront aussi un impact sur la réduction de la charge de travail (en cours de chiffrage)

Lister les propositions par type de gain : délai, satisfaction client, risques, qualité, coût.

PHASE 4 : GENERER DES IDEES D’AMELIORATION (2/2)

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

Accroître la satisfaction client:

1. En renforcant la proximité du gestionnaire vis-à-vis du cessionnaire, nouvelle relation (privilégier le contact téléphonique), pour l’informer qu’il se tient à sa disposition pour l’aider dans toutes démarches…et l’informer sur la facturation

2. En concevant un support d’entretien pour les demandes téléphoniques pour éviter les omissions et renforcer le discours commercial

3. En informant le client par téléphone, si possible, que sa demande est prise en compte

4. ...

Accroître la satisfaction client:

1. En renforcant la proximité du gestionnaire vis-à-vis du cessionnaire, nouvelle relation (privilégier le contact téléphonique), pour l’informer qu’il se tient à sa disposition pour l’aider dans toutes démarches…et l’informer sur la facturation

2. En concevant un support d’entretien pour les demandes téléphoniques pour éviter les omissions et renforcer le discours commercial

3. En informant le client par téléphone, si possible, que sa demande est prise en compte

4. ...

Principales propositionsPrincipales propositions Hypothèses de gainsHypothèses de gains

A estimer lors des

enquêtes satisfaction

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 30SFDI Organisation Reengineering

AvantagesAvantagesInconvénientsInconvénients La centralisation ajoutée à la mise en œuvre des recommandations permettrait une disponibilisation potentielle globale estimée entre 20 et 30% de la charge de travail (6-7 personnes, manager inclus, en fonction de la mise en œuvre des recommandations) et de regrouper l’intégralité des transferts - processus actuellement éclaté sur 75 personnes.

Le traitement des transferts ne vient plus interférer avec d’autres tâches. Aujourd’hui, il varie entre 10% et 90% de la charge de travail d’un gestionnaire, en fonction de l’organisation en place (sauf exception).

Une seule porte d’entrée pour le traitement des transferts à travers une seule adresse (et coordonnées téléphoniques).

Possibilité de conserver la spécialisation des gestionnaires par secteur.

Une formation et un management plus aisés pour spécialiser les gestionnaires sur leur domaine de compétences.

Diminution du transport des dossiers entre Rennes/ Lyon/ Marseille / Puteaux et Combs-la-ville.

Partage des meilleures pratiques plus aisé au sein d’une équipe concentrée.

Appauvrissement du poste de gestionnaire SALC à travers la perte de compétence risques et d’une partie de la relation client. Cela implique une étude des tâches restant aux SALC de manière à les revaloriser.

Transfert physique des personnes à organiser dans une seule unité. Ce mouvement interviendrait après la décentralisation et la spécialisation récemment mises en place : décentralisation des partenariats, spécialisation de Marseille sur BTDI et BDDF.

Fin du poste multitâches : aujourd’hui pour chaque demande quelque soit le canal, une personne dédiée est capable de traiter toutes les actions après-vente de son interlocuteur.

La centralisation de toutes ces activités, cumulée aux rationalisations liées à la mise en œuvre des recommandations, permettrait une disponibilisation estimée entre 20 et 30% de la charge actuelle…mais aurait un impact relativement négligeable compte tenu du périmètre initial (7,2 etp).

En adéquation avec les mesures de ré-organisation prises récemment, possibilité d’étudier une organisation intermédiaire consistant à spécialiser dans chaque équipe existante deux personnes sur les transferts (nécessité de back-up) : 2 Paris, 2 Rennes, 2 Marseille, 2 Lyon. Cela permet de garder la notion de service multitâches au sein d’un même département, de spécialiser des gestionnaires Transfert et d’éviter les mouvements de personnes.

Source : Analyse équipe

Focus sur les avantages inconvénients d’une centralisation des transferts

PHASE 5 : EVALUER LES IDEES D’AMELIORATION

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 31SFDI Organisation Reengineering

CLIENT / GARANT / BDDFSALC DRC/Hiérarchie

Dossier complet

Dossier incomplet

Analyse

Envoi DRC pour avis

Envoi pouvoir de décision

Demande de caution

Demande accords: -Garant - BDDF

*Cas où la caution est systématique, faire la demande directement. (AP=>SCM…)** Autorisation de Prélèvement

Demande assurance

Niveau de Pouvoirs***

Décision Finale

SALC

Accord ou refus

Signature caution par le repreneur

Complète le contrat d’assurance

SALC

Avis DRC

CLIENT

Saisie informatique Envoi accord / refus + Avenants signés

Caution conforme

OUI

NON

Avenant conforme

LEGENDE

Zone de relance

Passage facultatifAppelle le cédant et le repreneur.Etude du dossier.Obtient le SIRENEnvoie avenants + lettre d’accompagnement, caution*, assurance

Envoie les documents Kbis, RIB, Avenants, AdP**, Caution

Sources : Analyse équipe, Entretiens SALC

Définition détaillée du processus validé avec les principaux utilisateurs.

PHASE 6 : DEFINIR LE PROCESSUS CIBLE

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 32SFDI Organisation Reengineering

18

28

3

36

11

13

79 recommandations ventilées sur plusieurs axes d’amélioration

Q

Amélioration de la relation client

et / ou

Diminution des délais de traitement

et / ou

Diminution des risques (opérationnel, de contrepartie ou juridique)

et / ou

Amélioration de la qualité

et / ou

Augmentation de la rentabilité

et / ou

Diminution de la charge de travail

AXES D’AMELIORATION

18

28

3

36

11

13

Nb Estimation des gains

A estimer

De 9 à 27 jours(contre 57 jours actuellement)

A estimer

A estimer

+ 55 K€ / an et - 6 K€

≈-1,7 etp*

Objectifs de la mission

(mais impossible d’assurer +/- 3 j car

¾ du temps non imputable à BPLG)

Pas d’objectif initial

Pas d’objectif initial

Pas d’objectif initial

Source : Analyse équipe * Estimations: -1,1 etp lié aux recommandations (-15%) et -0,6 etp lié à la centralisation (-10%)

Les gains détaillés recommandation par recommandation sont validés avec le client puis saisis dans la base de suivi pour la mise en oeuvre.

SYNTHESE DES GAINS

EXEMPLE BPLGEXEMPLE BPLG

CRFOR-MRXXX-01F Méthodologie BPR - Afope mars 2007Page 33SFDI Organisation Reengineering

ANALYSE PAR PROCESSUS : RESUME DES POINTS INDISPENSABLES

ORIENTATION CLIENT« FRONT TO BACK »

FOCALISATION

ANALYSE DETAILLEE

Intégrer très en amont les attentes des différentes clientèles

Déterminer le besoin de différencier les processus par type de clientèle

Poursuivre l’orientation client généralement bien réalisée en front office, tout au long des processus

Sélectionner les processus majeurs en terme d’activité, de volumes d’opérations et d’importance dans la relation client

L’analyse détaillée, rigoureuse et mesurée des processus et des unités concernées est incontournable

METHODOLOGIEMETHODOLOGIE