DU RISQUE À L’OPPORTUNITÉ

Les établissements de crédit ont connu depuis 2007 une croissance envolée du coût du risque, et spécialement du coût du risque de crédit. A court terme, cette situation s’est traduite par des dotations importantes aux provisions pour risque de crédit. Il est aujourd’hui indispensable de faire le point sur les ajustements à réaliser à moyen terme afin de préserver, ou même rétablir, la rentabilité économique. Les banques doivent faire face à trois problématiques principales.

Tout d’abord, le choc économique provoqué par la crise est générateur de consé-quences durables. Les fondamentaux de la cartographie des risques produits et des risques géographiques ont évolué. Ces évolutions sont accompagnées d’un effet d’hystérésis dans la mesure où certains pays émergents sont devenus durablement plus risqués et où certains produits s’adressent à un segment de clientèle durablement fragilisé. De nombreux établissements engagent donc un processus de réorientation stratégique de leur activité.

En outre, l’évolution structurelle du profil de risque de la clientèle nécessite de repenser les canons de la politique d’octroi. Les scores et le processus d’octroi doivent être adaptés afin de produire une analyse risque qui redevienne pertinente.

Mais l’impact de la crise économique sur le coût du risque de crédit se révèle persis-tant en raison d’effets de portefeuille : l’environnement économique a durablement fragilisé la solvabilité des portefeuilles issus de la production antérieure à la crise et les effets de cette fragilité inattendue se feront encore sentir dans les années à venir. Aussi, c’est tant le processus de pilotage et de suivi du risque de portefeuille que l’efficacité opérationnelle du processus de recouvrement dans son ensemble qu’il convient de fiabiliser.

RISKALIS CONSULTING s’engage à vous accompagner dans la réalisation de votre audit “coût du risque de crédit” et à produire ses recommandations pour une maitrise rapide de l’ensemble des processus d’octroi, de recouvrement, de suivi et de pilo-tage des risques.

Dans le domaine de la banque de détail,

l’augmentation du coût du risque [...]

atteint 71 % [...]. En France, les hausses de

provisions varient selon les établissements

entre 30 % et 45 %. Pour les implantations

à l’étranger, les augmentations sont nette-

ment plus élevées (entre 100 % et 200 %)

et concernent majoritairement des pays

émergents. [...] Compte tenu de l’impact

conjugué de la baisse des revenus et

de l’augmentation significative du risque

de crédit, le résultat net des huit groupes

bancaires s’est inscrit en recul de 83 %,

après une baisse de 20,3 % en 2007.

[...] Il est donc important qu’une gestion

des risques particulièrement rigoureuse

combinée à un dynamisme des équipes en

relation avec la clientèle des entreprises ou

de détail permette de maintenir une contri-

bution positive à la formation du résultat net

en provenance des services financiers, de

l’activité de financement corporate et de

la banque de détail, alors même que ces

dernières montrent des signes de ralentisse-

ment et que le coût du risque de crédit est

encore susceptible d’augmenter de manière

sensible à ce stade du cycle économique.”

(Rapport annuel de la Commission bancaire, 2008)

Comment maitriser son CoÛt du risQue Credit ?

DEUX AXESD'ANALYSE OPÉRATIONNELS

EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

UTILISATION DES PARAMÈTRES BÂLE II

MAITRISE DU COÛT RISQUE DE CRÉDIT

Ce processus de réalisation est d’autant plus critique qu’il pallie les défaillances inertielles du processus d’octroi du passé. Lorsque le risque de crédit se réalise, malgré la maitrise des deux précédents processus, il permet d’optimiser le taux de récupération de la créance. En ce sens, sa maitrise sur le long terme doit s’effectuer par un lien étroit avec les enseignements du processus d’octroi et de pilotage du risque.

Ce processus de pilotage permet la synthèse stratégique des trois précédents, en évaluant le coût de la prise de risque à l’octroi, des mesures de portefeuilles issues du pilotage du risque et de l’efficacité du recouvrement. En tenant compte des écarts méthodologiques entre calcul des pertes attendues (EL Bâle II) et détermination du montant des provisions, il procure les outils nécessaires à la détermination très précise du "risk apetite".

DEUX AXES

Ce processus de réalisation est particulièrement critique car il se situe à l’origination du risque de contrepartie : il traduit la politique irréversible de “risk apetite” de l’établissement et conditionne la réalisation des trois autres axes métiers. Sa maitrise est donc absolument critique.

Ce processus de pilotage permet de surveiller l’évolution de la qualité du portefeuille et donc de prévenir toute dégradation de la notation des tiers. Il tient compte de facteurs économiques externes et de facteurs internes, comme l’agressivité commer-ciale sur clients connus. Sa maitrise permet de déclencher rapide-ment les mesures de portefeuille nécessaires à l’endiguement de la réalisation du risque.

Axe métier “Processus d’octroi” : l’évaluation du risque de crédit Axe métier “Pilotage du risque” : la prévention du risque de portefeuille

Axe métier “Processus Recouvrement”: le traitement du risque avéré Axe métier “Coût prudentiel” : monitoring de la stratégie

Ce processus de pilotage permet de surveiller l’évolution de la qualité du portefeuille et donc de prévenir toute dégradation de la notation des tiers. Il tient compte de facteurs économiques externes et de facteurs internes, comme l’agressivité commer-ciale sur clients connus. Sa maitrise permet de déclencher rapide-ment les mesures de portefeuille nécessaires à l’endiguement de la réalisation du risque.

Axe métier “Pilotage du risque” : la prévention du risque de portefeuilleA

Ce processus de pilotage permet la synthèse stratégique des troisprécédents, en évaluant le coût de la prise de risque à l’octroi, desmesures de portefeuilles issues du pilotage du risque et de l’efficacitédu recouvrement. En tenant compte des écarts méthodologiques entre calcul des pertes attendues (EL Bâle II) et détermination du montant des provisions, il procure les outils nécessaires à la détermination trèsprécise du "risk apetite".

Axe métier “Coût prudentiel” : monitoring de la stratégie d l d ld l

ATION DES TRES BÂLE II

MAITRISE DU COM ÛTRISQUE DE CRÉDIT

DEUX AXESD'ANALYSE OPÉRATIONNELLS

EFFICACITÉOPÉRATIONNELLE

Ce processus de réalisation est d’autant plus critique qu’il pallie les défaillances inertielles du processus d’octroi du passé. Lorsque le risque de crédit se réalise, malgré la maitrise des deux précédentsprocessus, il permet d’optimiser le taux de récupération de la créance. En ce sens, sa maitrise sur le long terme doit s’effectuer par un lien étroit avec les enseignements du processus d’octroi et de pilotage du risque.

Axe métier “Processus Recouvrement”: le traitement du risque avéré“ ” l d

Cpmdcdp

A

AT

UTILISAURAMÈTPA

APPROCHE BÂLE II : LES PERTES ATTENDUES• Couverture du risque avéré par la modélisation d'un ELBE : enjeu de la LGD.• Couverture du risque non avéré par la modélisation de l'EL : enjeu de la PD.

APPROCHE COMPTABLE : LES PROVISIONS• Couverture du risque avéré par les provisions spécifiques : loss event.• Couverture du risque non avéré par les provisions dynamiques.

APPROCHE BÂLE II : LES PERTE• Couverture du risque avéré par

les provisions dynamiques.

L A m é T H O D O L O G I E R E T E N U E

la réglementation Bâle ii amène au principe de convergence : Provisions comptables = Expected Loss Bâle II

Le montant des provisions est déduit des exigences Bâle II. L’approche Bâle II fournit les outils nécessaires aux actions de réduction du coût du risque.

Au service des quatre axes métiers représetés ci-dessous, la démarche consiste à déployer deux leviers d’analyse opérationnels :

• Un dispositif d’efficacité opérationnelle : spécialement dédié aux processus d’octroi et de recouvrement, il consiste à identifier les opportunités d’amé-lioration du processus dans son ensemble sur la base d’une situation initiale, à décrire les processus cibles améliorés et à définir leurs impacts.

• Un dispositif d’insertion opérationnelle des paramètres bâlois : applicable aux quatre axes métiers, il détermine les opportunités de capitalisation des indicateurs Bâle II IRBA. Le but est d’utiliser les indicateurs bâlois dans la mise en œuvre opérationnelle des processus afin de prendre en compte la dimension risque de manière continue, telle que déterminée par les outils internes pour les besoins prudentiels. Ce dispositif permet alors d’améliorer la gestion du risque de crédit sans coûts statistiques additionnels.

m é T H O D O L O G I E G é N é R A L E

OCTROI• Différenciation des équipes

recouvrement selon le niveau de PD.• Segmentation du processus de

recouvrement selon l’EL.• Politique d’abandon de créance

selon EL.

RECOUVREMENT

• Clients connus : utilisation de la PD.

• Portefeuille à forte PD : blocage dudisponible.

• Appels entrants : aiguillage selon la PD.

• Arbitrage des RAC concurrence des clientsconnus : utilisation de l’EL dans le calcul de la rentabilité.

au de PD.s de

ance

PILOTAGE DU RISQUE

MONITORING DU COÛT PRUDENTIEL

• Monitoring du gain en CDR des mesuresde portefeuille : utilisation de l’EL.

• Portefeuille à forte PD : exclusion de touterelance commerciale pour les clients à forte PD.

• Politique commerciale offensive : simulation du montant optimal d’endettement sous contraintede niveau de PD.

• Dispositif de pause-paiement : utilisation de l’EL.

• Monitoring du CDR : suivi des origines del’écart EL– Provisions.

• Capital planning et stratégie commerciale :utilisation du RW dans la rentabilité desproduits + exercices de stress-testing du CDR.

• Mesures de portefeuille : utilisation de l’ELpour la détermination des seuils.

CADRAGE DU PROJET

INTERFACE ENTRE OUTILSDE GESTION

CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

ATELIERS LEAN KAISEN ANALYSE DES OPTIMISATIONS DÉFINITION ET CARTOGRAPHIEDES PROCESSUS CIBLES

T CARTOGRAPHIE DESPROCESSUSUS

ATELIERS LEAN KAISEN ALYSE DES OPTIMISATIN ANA FINITION ET CARTOGRAPHIEDES PROCESSUS CIBLESDES

ONS DÉF

• Flux d'information entre l'outil back et de recouvrement.

• Intégration des mises à jour d'information de l'outil back et réciproquement.

• Positionnement de l'outil back en maître.

• Mise en place d'une gestion des alertes avec priorisation.

• Mise en place d'une gestion de portefeuille intuitive et efficace.

• Création de la possibilité d'une intervention du superviseur sur le plan de travail.

• Workflow permettant d'optimiser l'enchaînement des tâches.

• Automatisation de l'enchaînement des tâches suivant les événements.

• Intégration d'une validation numérique des documents nécessitant des pouvoirs spécifiques.

• Fiabilisation de l'interface de génération des décomptes.

• Possibilité de modification ou mise à jour des décomptes directement sur le SI.

Cartographiede la situation initiale.

Identification des opportunités d'amélio-ration sur ces processus.

Description des processuscibles améliorés.

Détermination des impacts et définition de la solution SI.

Identification desfonctionnalités applicativesd'un outil cible.

INTERFACE ENTRE OUTILSDE GESTION

• Flux d'information entre l'oback et de recouvrement.

• Intégration des mises à jourd'information de l'outil backréciproquement.

• Positionnement de l'outil baen maître.

S

util

rk et

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se en place d'une gestions alertes avec priorisation

se en place d'une gestionrtefeuille intuitive etficace.

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• Mide

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orkflow permettant d'optinchaînement des tâches.

tomatisation de l'enchaînes tâches suivant les événe

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• Wol'e

• Autdes

• Intnunéspé

abilisation de l'interface de nération des décomptes.

ssibilité de modification ou se à jour des décomptes ectement sur le SI.

• Fiagé

• Pomidir

miser

ement ments.

ABSENCE DE PRIORISATIONDES TÂCHES

GESTION MANUELLE DETÂCHES INDUSTRIALISABLES

GESTION DESDÉCOMPTES

Exemples d’optimisations envisageables pour le processus de recouvrement

A P P R O C H E PA R L E S I N D I C AT E U R S B â L E I I

A P P R O C H E PA R L ’ O P T I m I S AT I O N D E S P R O C E S S U S

F O C U S S U R . . .

Les indicateurs Bâle II constituent des outils majeurs pour la gestion du risque de crédit des quatre axes métiers identifiés. RISKALIS CONSULTING accompagne les établissements de crédit dans le cadrage et la mise en oeuvre de leur dispositif d’insertion opérationnelle. Afin de répondre à une logique de réduction du coût du risque, on peut illustrer la démarche par les exemples suivants dans un environnement “consumer“ :

RISKALIS CONSULTING met à profit sa maîtrise des outils d’efficacité opérationnelle afin de réduire le coût du risque. Avec une démarche LEAN - SIX SIGMA, il est ainsi possible d’optimiser les processus d’octroi et de recouvrement selon une méthodologie outillée et pragmatique. L’objectif est ici d’identifier les zones d’optimisation potentielles des processus. RISKALIS CONSULTING vous accompagne dans l’identification de plans d’action impactant l’organisation, les outils et la réalisation des processus. La démarche est mise en oeuvre de la manière suivante :

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