cours_entrepreneuriat (1) (1)

Diapositive 1

Lentrepreneuriat : fonction dune personne qui mobilise et gre des ressources humaines et matrielles pour crer, dvelopper et implanter des entreprises.Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. Dfinition selon le dictionnaire : Note de lecture : Les oprations conomiques:Lessentiel de lactivit conomique dun pays se fonde sur des dcisions prises dans le secteur priv de lconomie. Il y a un mouvement circulaire de largent dpens par les CONSOMMATEURS et les ENTREPRISES COMMERCIALES dans un sens, et un mouvement correspondant de biens et services provenant des DETENTEURS DE RESSOURCES et des ENTREPRISES INDUSTRIELLES et COMMERCIALES dans lautre.Ces mouvements indiquent comment le MARCH DES INTRANTS et le MARCH DES EXTRANTS se compltent pour coordonner et dterminer le mode dutilisation des ressources dans une conomie dentreprise essentiellement prive. Ils montrent galement la position du gouvernement, qui est, en principe, le gardien des rgles et galement larbitre. Les richesses sont mises la disposition de tous, si les ressources sont transformes en biens et services et trouvent acqureurs sur les marchs.Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. 1- Oprations conomiques et rle de lentrepreneuriat dans lconomie nationale :Dtenteurs de ressourcesComptencesRessources naturellesRessources financiresConsommateurs (march)Entreprises Individus EtatImptsServicesImptsServicesMarch des intrantsRevenus , bnficesBiens et servicesMarch des extrantsDpensesChapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. Lentreprise est un lieu de transformation de ressources en biens et services.

Lentreprise considre que les individus sont :Des dtenteurs de ressources naturelles (utilises comme matires premires) et financires (capitaux)Comptences (mains duvre, expertise,)Des consommateurs qui constituent un march o ils peuvent commercialiser leurs produits.

Les individus quant eux, ils considrent que lentreprise :-cre de la valeur quils peroivent en tant que bnfices lorsquils sont investisseurs-offre des emplois et fourni des salaires -offre des produits et services quils consomment en dpensant de largent.

LEtat procde au prlvement obligatoire des impts afin de subvenir aux charges publiques-Impts sur le revenu et la TVA pour les individus -Impts sur les socits3EntreprisesIndividusRle de lentrepreneuriat dans le dveloppement du paysRevenus, Emplois, Produits, Services,etc.Entreprise cre par un entrepreneurBien-tre de la nationIGR/TVARevenus Investissements dans de nouveaux quipements de productionCapacit de productionTechnologie/Modernisation/Croissance EconomiqueSalaires/Fonction Publique Services Sociaux Infrastructures

Individus/Salaris SPRevenus propresImpts

LEtatIGR/TVAPouvoir dachat du mnageDpenses de consommationEpargneBnfices rinvestisDividendes/Actionnaires+ IS EntreprisesLes salaris du secteur privs peroivent des salaires dont une partie est prleve par lEtat sous forme dimpts (IGR et TVA)Dautre part, lentreprise se doit payer des impts (Impts sur les socits)Lensemble des prlvements constituent des recettes de lEtat qui lui permettent de subvenir aux charges publiques : Salaires des fonctionnaires des secteurs publics InfrastructuresServices sociaux (sant, enseignement, habitat,etc.)

42. Mots cls du concept entrepreneurial:Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. Acte EntrepreneurialEntrepreneurEntreprisePorteur de projetGroupe de personnesIde

Opportunits daffairesChapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. 2. 1- LEntreprise :

Une entreprise est une entit conomique, juridiquement autonome, organise pour produire des biens et services pour le march.

Lentreprise se doit connatre son environnement spcifique pour apprcier les diffrents aspects concernant son cycle de transformation de flux.Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. 2.2- LEntrepreneur

Lentrepreneur est dfini comme tant une personne (ou groupe de personnes) qui cre, dveloppe et implante une entreprise dont il assume les risques, et qui met en uvre des moyens financiers, humains et matriels pour en assurer le succs et pour raliser un profit .Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. Le rle de lentrepreneur est irremplaable dans lconomie de la socit :il cre des entreprises et par consquent des emplois,il contribue la cration de valeur nouvelle,il introduit des innovations (de rupture ou incrmentales), il participe au renouvellement et la restructuration du tissu conomique.Lentrepreneur est un agent de changement.La capacit de tisser des liens avec son environnement, est lun des atouts de lentrepreneur qui uvre dans un monde dynamique en mutation permanente.

Ce caractre dynamique implique la prise en compte des diffrents changements environnementaux et des variables temporelles.Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. Devenir entrepreneur implique :1Travail dans une logique Projet et non une logique dadaptation.2 Une cohrence entrepreneur/projet : Il ny a pas de bon projet en soi, ni de bon entrepreneur, mais un projet en cohrence avec les motivations et les buts de lindividu qui entreprend, en harmonie avec lenvironnement et selon les ressources dont il dispose et les comptences quil peut mobiliser et fdrer.Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. 3- Lacte entrepreneurial :

Lacte entrepreneurial sappuie sur une ide susceptible de se transformer en action productive de biens ou services, qui rpondent un besoin spcifique et qui gnrent de la valeur.

Cest un mouvement densemble qui se droule dans une logique de Management par Projet. Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. Les particularits dans un acte entrepreneurial :

La dmarche entrepreneuriale est une dmarche dinnovation et de changement et qui admet le projet entrepreneurial comme principe fondateur.

Le projet entrepreneurial doit apporter :une solution originale un problme existantune action novatrice qui souhaite rpondre un besoin rel ou latent.

La nouveaut peut correspondre un besoin, un manque, ou un dysfonctionnement dans le march, dans la production, dans dexploitation, dans la chane de distribution, etc.Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. Lacte entrepreneurial est un processus dynamique qui se droulent en quatre tapes :

Etape 1 : La conception Etape 2 : Llaboration Etape 3 : La mise en uvre Etape 4 : Lvaluation

Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. Etape 1 : La conception (vrifier, identifier, rflchir, comprendre et valider)

Vrifier sa volont et sa capacit entreprendre; Trouver, dfinir et valider lide; Conceptualiser lide daffaires; Identifier les contraintes et valider ladquation Homme/Projet.Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. Etape 2 : Llaboration (tudier, planifier et surprendre)

Etudier la faisabilit technique; Etudier la viabilit commerciale; Etudier et vrifier la viabilit financire; Concevoir laspect juridique; Elaborer le plan daffaires.Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. Etape 3 : La mise en uvre (raliser et entreprendre)

Installer la nouvelle entreprise; Suivre le droulement de lactivit; Identifier les carts entre le prvisionnel et le ralis,etc.

Etape 4 : Lvaluation (contrler, agir) Piloter le projet Rectifier le tir si ncessaire.Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. La dmarche entrepreneuriale saccomplit en interaction constante avec le milieu puisquelle se rattache aux quatre notions cls suivantes :

1- Opportunit 2- Innovation 3- Emergence dune organisation 4- Cration dune valeur.

Lacte entrepreneuriale peut se manifest dune faon individuelle (lancer seule sa propre entreprise) ou collective (sassocier avec dautres individus dans un projet entrepreneurial).3. Diffrents types dentrepreneuriat :Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. Trois types de lentrepreneuriat sont envisags : 1- La cration dune nouvelle structure ;2- La reprise dune structure existante ;3- Lintrapreneuriat. 3.1 Cration dune nouvelle structure :La cration dune nouvelle entreprise peut concerner le travail indpendant, les micro-entreprises, les PME, les grandes entreprisesetc.3.1.1- Cration dune entreprise par essaimage : La cration dune entreprise par essaimage constitue un type dentrepreneuriat qui consiste crer une petite entreprise par un salari expriment dans une entreprise mre; cette dernire voit un intrt particulier de sous-traitance chez lentreprise nouvellement cre.Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. 3.1.2- Cration dune entreprise par franchise : La franchise constitue un levier particulier de cration dont le promoteur bnficie, entre autres, dune notorit existante du franchis contre une droit de franchise quil doit payer. Il bnficie galement dune formation.Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. 3.1.3- Entrepreneuriat coopratif ou collectif : Lentrepreneuriat coopratif ou collectif implique la mise en commun de ressources diffrentes de lentrepreneuriat purement conomique. Il insiste surtout sur les ressources humaines, sociales et relationnelles. Les entreprises coopratives et collectives offrent des voies de rechange quant aux modes de crer, de grer et de dvelopper des organisations.Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. 3.1.4- Entrepreneuriat solidaire et social : Cette forme dentrepreneuriat se manifeste dans la cration dactivits bnvoles, ou linnovation (et amlioration) dans les secteurs dactivits bnvoles existantes. Il sagit aussi de la cration et du dveloppement des organisations buts non lucratifs qui se diffrencient des entreprises conomiques par le fait que leur objectif primordial nest pas le gain de largent mais de servir un intrt gnral.Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. 3.2- Reprise, cession et transmission dentreprises :La reprise dentreprise est un processus par lequel une personne physique ou morale, le repreneur, acquiert la proprit dune entreprise ou dune activit existante.Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. 3.3- Entrepreneuriat organisationnel ou Intrapreneuriat :

Lintrapreneuriat consiste entreprendre dans une structure existante en dveloppant des pratiques et comportements entrepreneuriaux lintrieur de lentreprise. Le personnage-cl de ce phnomne sappelle Intrapreneur. Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. Les apports de lentrepreneuriat lconomie et la socit sont considrables et ils concernent :La cration dentreprises dans les diffrents domaines dactivits,La cration demploi,La promotion de linnovation et lmergence de nouvelles opportunits daffaires,Le dveloppement de lesprit dentreprendre (prise dinitiative, prise de risque, orientation vers les opportunits, proactivit, flexibilit et adaptation aux changements structurels au niveau de lenvironnement politique, technologique, social ou organisationnel,etc.).Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement conomique des pays. Chapitre II: Connatre lEntreprise

Introduction :

Lentreprise est une entit conomique, juridiquement autonome (personne morale), qui produit des biens et services pour le march.

Biens et/ou servicesProcessus de transformationComptences; TechnologiesRessources H, M, F, MPBesoins du marchCest un systme dynamique, complexe et pluridimensionnelle, influenc par son environnement socioconomique qui relve de quatre dimensions : Economique (produit, technologie, march, ) Financire (ressources financires, rsultat, ) Juridique (statut de lentreprise, rglementations en vigueur) Humaine (gestion du personnel, contraintes sociales,).

Chapitre II: Connatre lEntreprise

1- LEnvironnement de lentrepriseLentreprise est un systme ouvert qui entretient des relations constantes avec son environnement, constitu de lensemble des forces qui ont un impact direct sur lorganisation. Chapitre II: Connatre lEntreprise

EntrepriseEnvironnementImpact directTrois types denvironnements sont considrs :Macro-environnement: correspond aux tendances de la socit dans son ensemble. Mso-environnement : il se dfinit comme lensemble des acteurs qui, de par leurs dcisions, sont en mesure dinfluencer spcifiquement les relations conomiques dans un secteur ou une filire.Micro-environnement : correspondant lenvironnement le plus restreint, constitu des fournisseurs, clients, nouveaux entrants et produits substituts.Chapitre II: Connatre lEntreprise

1-1. Macro-environnement :Lenvironnement conomique et dmographique : Croissance, inflation, possibilits de crdits, dmographie, la distribution gographique de la population, , son pouvoir dachat, climat social, etc.

Lenvironnement institutionnel : lois, dcrets, normes, fiscalit, organismes institutionnels, ...etc.

Lenvironnement technologique : R&D, brevet, systmes de production et dinformation, modes de gestionetc.

Lenvironnement cologique: Pollution, aspects climatiques, Charte de lenvironnement,etc.

EntrepriseLenvironnement socioculturel: Religion, Valeurs familiales, hritage culturel, niveau dinstruction et dducation, libration des murs et les habitudes, limportance des achats pour les consommateurs, ..etc.

Lenvironnement politique: Stabilit politique, ouverture sur lInternational, globalisation, etc. Chapitre II: Connatre lEntreprise

Le Micro-environnement regroupe tous les acteurs avec qui lentreprise noue des relations troites pour assurer sa fonction.Lentreprise doit connatre son environnement spcifique pour apprcier les diffrents aspects concernant son cycle de transformation de flux :

Achat -> Fabrication -> Vente

1-2. Micro-environnement :Chapitre II: Connatre lEntreprise

Public: Mdia, Groupes dintrts,

Concurrence: Marque, produits, Dterminer les concurrents directs (biens similaires) et les concurrents indirects (bien de substitution).Apprcier leur force et leur pouvoir (mondialisation)Envisager les volutions en termes de rapport de forceDterminer sil est difficile dentrer (barrires lentre)Fournisseurs: Matire premires, Equipements, Mains duvre.Dterminer leur nombreEvaluer leur taille et leur pouvoirApprcier les fournisseurs qui disposent dun monopoleClients:Identifier les besoins et les satisfaireDterminer leur nombreEvaluer leurs forces et leur pouvoirEnvisager les volutions

EntrepriseBanque: Endettements,etc.Intermdiaires : Distributeurs, Transporteurs, Prescripteurs. 1-2. Micro-environnement :Chapitre II: Connatre lEntreprise

Actions de lentreprise sur lenvironnement :Par leurs dcisions, les entreprises ont un impact sur lenvironnement : PositifCration demplois,Distribution de revenus,Impts pays aux collectivits territoriales,etc.

NgatifAugmentation du prix du terrain,Dgradation de lenvironnement naturel,Pollution,etc.Chapitre II: Connatre lEntreprise

2- Structures Organisationnelles de lentrepriseAfin datteindre ses objectifs, dassurer sa croissance et de sadapter lenvironnement et aux changements qui peuvent laffecter, le systme entreprise recherche la ractivit organisationnelle qui lui confre la capacit faire face toutes les pressions subies en interne et en externe de lentreprise.Chapitre II: Connatre lEntreprise

La reprsentation organisationnelle de lentreprise repose gnralement sur une approche par les processus. Un processus est un enchanement de contributions qui permettent lentreprise de produire et vendre. Chapitre II: Connatre lEntreprise

R&DConceptionLogistique amontProductionLogistique avaleActions commercialesS.A.VEtudes MarketingSatisfaction ClientsProcessus de transformationBiens et/ou servicesBesoins du marchProcessus de transformationDepuis lmergence de lide dentreprendre lie au produit (ou service) raliser, lidentification des diffrentes tches et des personnes qui vont les accomplir devient une ncessit. Cette identification passe par :- Une analyse minutieuse des diffrentes tapes ncessaires la ralisation de la production,- Un premier regroupement des tches lmentaires en tches plus complexes,- Un rassemblement des tches complexes en activits (acheter, vendre, produire) donnant lieu la naissance de poste de responsabilit pilot et appel service. Chapitre II: Connatre lEntreprise

Pour tre ractif : des dcisions rapides, sans circuits compliqus et hirarchiques des modifications de process sur le terrainPour apporter au client une rponse globale :partant de ses besoins et non de lorganisation internePour fournir une relle valeur ajoute :la confrontation des expertises apporte plus de richesse et de crativitPour mobiliser et dynamiser lensemble de lentreprise : des responsabilits largies, partages mais claires une proximit des besoins du client finalPour permettre une remise en question permanente de chacun.Organisation interne de lentreprise : Pourquoi sorganiser ?Chapitre II: Connatre lEntreprise

La structure de lentreprise :Toute organisation ncessite une structure, qui reprsente larmature de lentreprise. Cette structure doit dcrire la faon dont les tches sont rparties, la manire dont le pouvoir est exerc et les relations entre les divers lments du systme (coordination).Elle est reprsente par un organigramme qui fait apparatre le processus rel de lexercice du pouvoir, la rpartition des tches et les liens formels entre les diffrents services.Chapitre II: Connatre lEntreprise

La structure de lentreprise est influence par : Lenvironnement de lentreprise (facilit ou difficult des prvisions, concurrents, technologie fixe ou changeante, march stable ou turbulent,etc.) .la formation des dirigeants, leur degr douverture sur le monde environnant et leur capacit de prvision et dorganisation.la taille de lentreprise : une structure peut, selon la diversification de ses produits, voluer pour retrouver une flexibilit exige par le type dactivit. Chapitre II: Connatre lEntreprise

Traditionnellement, il en dcoule trois structures fondamentales :une structure fonctionnelle,une structure divisionnelle,une structure matricielle. Chapitre II: Connatre lEntreprise

Centre oprationnelSommet stratgiqueTechno-structureUne entreprise est schmatise par :un sommet stratgique,Un centre oprationnel,une structure technique. La structure fonctionnelle correspond un dcoupage horizontal des oprations effectues par lentreprise suivant un flux intgr unique.Cest une structure centre sur la fonction, elle repose sur les diffrentes fonctions exerces au sein de lentreprise (fonction commerciale, de production, financire, de gestion des RH, )Chapitre II: Connatre lEntreprise

Direction GnraleD. ProductionD. CommercialeDRH. Etc.Structure Fonctionnelle

Avantages : organigramme simplifi et clair, ressources concentres,conomies dchelle,responsabilit unique de chacun des membres.

Inconvnients: centralisation forte,faible communication transversale,structure rigide et donc lente ragir (modes de communication lourds). Chapitre II: Connatre lEntreprise

La structure divisionnelle permet lentreprise de sorganiser autour du bien ou service final quelle produit. Elle fait coexister plusieurs flux intgrs (conception-production-vente) qui sont distincts les uns des autres.

Cest une structure en sous-systmes correspondant : aux diffrents produits ou famille de produits fabriqus, aux diffrentes catgories de clients (march),aux diffrentes zones gographiques.

La structure divisionnelle est une structure composite, o chaque sous-systme est structur selon le modle de la structure fonctionnelle.Chapitre II: Connatre lEntreprise


La structure divisionnelle : Organisation par produit ou march Avantages: . recentrage sur les activits structure dcentralise,. structure adaptable recentrage sur les activits,. structure adaptable.

Inconvnients :. dispersion des ressources,. pas dconomies dchelle,. faible spcialisation.Structure Divisionnelle : Organisation par zone gographique

Avantages: . structure dcentralise,. recentrage sur les activits,. structure adaptable.

Inconvnients :. dispersion des ressources,. pas dconomies dchelle,. faible spcialisation.Chapitre II: Connatre lEntreprise

Direction GnraleD. ProductionUnit sudUnit NordUnit EstDRH. Etc.La structure matricielle consiste croiser les structures fonctionnelle et divisionnelle, permettant ainsi dobtenir une structure disposant de dpartements fonctionnels et dunits par produit, projet ou march.

Une structure matricielle peut correspondre la ralisation d'un seul projet.

Quand le projet est achev, l'quipe en place est dissoute et les personnes affectes ce projet retournent leurs services respectifs.


La structure matricielle permet de lancer de nouvelles activits sans bouleverser la structure initiale. - Dimension horizontale: processus- Dimension verticale : Structures/mtiers.Chapitre II: Connatre lEntreprise

Avantages: . mise en commun des ressources affectes par projet,. souplesse gestion ressources.

Inconvnients :. dualit de commandement,. problme de coordination,. cot dorganisation.


La structure staff and line permet la sparation entre commandement et conseil

Avantages: respect des units de commandement, gestion par spcialistes.

Inconvnients : alourdissement des cots de fonctionnement.Lentreprise dfinit sa structure en tenant compte de diffrents critres :La taille de lentreprise : Les structures fonctionnelles par exemple sont adaptes des petites entreprises ou il ny a quun seul dirigeant capable de grer lensemble de la structure.La stratgie poursuivie : la structure choisie dpend de la stratgie de lentreprise (exemple : structure par projet). Lge de lentreprise : une jeune entreprise aura une structure relativement simple alors quune entreprise plus ancienne est souvent victime dune complexification de lorganigramme.Chapitre II: Connatre lEntreprise

La technologie utilise par lentreprise : une production lunit se traduira par une structure simple alors quune production de masse entranera souvent la mise en place dune structure par produit.Lenvironnement de lentreprise : dans un environnement stable, lentreprise aura tendance a privilgier une structure formelle centralise alors que dans un environnement incertain, lentreprise mettra en place une structure souple facilement adaptable.Chapitre II: Connatre lEntreprise

Fonction Administrative et FinancireFonction Marketing et CommercialeFonction Production (Technique)Fonction R&DFonction ApprovisionnementFonction Gestion des Ressources Humaines, etc.Chapitre II: Connatre lEntreprise

Quelques fonctions de lentreprises :Fonction Marketing et CommercialeChapitre II: Connatre lEntreprise

Cette fonction est souvent scinde en deux : le marketing stratgique charg de nourrir la rflexion stratgique et linnovation grce des chefs de produits ou de marchs ; le marketing oprationnel, charg daider les vendeurs couler les produits dans le rseau commercial.

La fonction peut tre rattache la direction gnrale, au service commercial ou parfois la fonction R&D. Fonction Marketing et CommercialeChapitre II: Connatre lEntreprise

Etude de marcheConcept produit Prvision et modleCahiers de chargeEtudes et recherchesPlanificationContrleCommunicationPromotionDistributionVenteStratgie produitStratgie prixStratgie de distributionStratgie communicationPublicitRelations publiquesPromotionGestion de la force de venteAdministration des ventesDistribution physiqueService aprs venteMarketing stratgique et prospectifMarketing tactique et oprationnelFonction ProductionConceptionDveloppementCahier des chargesBureau dEtudes Fonction MarketingOrdonnancementFabricationAnalyse des processus de fabricationPrparation technique du travailProgrammation de la fabricationLancement de la fabricationGestion des stocksAtelierOutilsPersonnelEquipementBureau des mthodesFonction R&DSous-traitanceContrle de conformit Expertise des produits fabriqusChapitre II: Connatre lEntreprise


Lorganisation de la R&D doit reflter lorientation des moyens de recherche et se structurer selon quatre niveaux :recherche fondamentale (rarement intgre lentreprise sauf pour des grands groupes) ;recherche avance (technologies du futur) ;dveloppement (application moyen et court termes) ;mise au point, personnalisation (adquation du produit un client, voire une demande spcifique). Ce service est positionn au plus prs du service clients.Fonction R&DFonction GRHLa GRH dsigne lensemble des moyens mis en uvre pour garantir lentreprise une adquation entre ses ressources et ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif.

La GRH sarticule autour de deux variables:1- Aspect quantitatif: la quantit de travail disponible dans lentreprise doit correspondre ses besoins en ressources;

2- Aspect qualitatif: la main duvre disponible doit disposer des comptences ncessaires lentreprise.Chapitre II: Connatre lEntreprise

La fonction GRH sarticule autour de :la gestion de la rmunration des personnels ;la gestion des carrires: formation des salaris et mise en place de procdure de promotion permettant au salaris de progresser dans lentreprise ;la gestion administrative: qui va des formalits dentre du salari dans lentreprise la gestion des diffrentes relations qui lient lentreprise avec les administrations publiques ;la gestion des effectifs: qui permet de maintenir lquilibre entre les besoins et les ressources en personnel de lentreprise (plan de recrutement ).Chapitre II: Connatre lEntreprise

Fonction ApprovisionnementAchatsEnregistrement et contrle des besoinsGre lensemble des oprations qui permettent la mise disposition de lentreprise de tous les produits et services dont elle a besoin et quelle doit se procurer lextrieur.Rception et contrle des marchandisesStockageFonction achatGestion des stocksChapitre II: Connatre lEntreprise

Fonction Administrative et FinancireLa direction gnrale comprend les directeurs investis du pouvoir de dcision, spcialement sur les aspects stratgiques. En principe, elle regroupe les directions lies au mtier de lentreprise et celles qui assurent la gestion des ressources financires et humaines. Lorgane qui les rassemble sappelle couramment comit de direction (CODIR), comit excutif (COMEX), directoire, comit stratgique ou encore corporate...Chapitre II: Connatre lEntreprise

Fonction Administrative et Financire- Assurer la prennit de lentreprise et sa rentabilit, en conciliant les objectifs des diffrents services. - Se procurer et grer, en temps utile et au moindre cot, les capitaux ncessaires pour assurer lquilibre du fonctionnement de lentreprise.- Prserver la survie et lexpansion de lentreprise en dterminant et en engageant des investissements.Chapitre II: Connatre lEntreprise

Fonction Comptable- La comptabilit gnrale enregistre les flux comptables entre lentreprise et lextrieur, et fait apparatre la situation patrimoniale de lentreprise.- La comptabilit analytique de gestion gre les mouvements internes: elle dtermine les prix de revient, de vente, etc.Chapitre II: Connatre lEntreprise

Fonction QualitProduction: Conception conforme aux exigences qualitEtat des quipementMaintenanceContrle statistique aux diffrents stades (MSP)Respect des dlais,.Fonction qualitAdministration : Efficacit de lorganisationTransmission de linformationPerformances et bonne utilisation de la bureautiqueComptabilit et finance : Prvoir la libert daction de lentrepriseOuverture sur lextrieur et modification lenvironnement Management : Politique de lentrepriseRessources humaines : Niveau de formationCapacit dadaptationFormation du personnelConduite de travailApprovisionnement : qualit des fournisseurs Contrle des produits Exigence de qualification et homologationMarketing :Qualits recherches par le consommateurQualit impose par les normesQualit des critres de dcision dachatQualit de S.A.VChapitre II: Connatre lEntreprise

Parties prenantes (stakeholders): Internes : Dirigeants, Salaris, Comit dentreprise, Actionnaires (shareholders), Capitaux risqueurs, Business angels, Money loveExternes : Fournisseurs, Acheteurs, Consommateurs, Prescripteurs, Distributeurs, Banque, Pouvoirs publiques, Groupes de pression (syndicat)etc.Chapitre II: Connatre lEntreprise

Les politiques fonctionnelles sont influences par les diffrentes parties prenantes de lentreprise :Politique marketing pour les clients,Politique salariale pour les salaris,Politique financire pour les partenaires financiers,Politique dachat pour les fournisseurs,etc.Introduction : Dans ses activits quotidiennes, lentreprise interagit avec un certain nombre de partenaires dans son environnement : clients, fournisseurs, concurrents, etc. Lorsque lentreprise se contente dexploiter sans modifier les relations tablies entre elle et ses partenaires, on dira quelle fonctionne sur le mode oprationnel ; mais lorsque lentreprise veut changer profondment ces relations, on dira quelle fonctionne sur le mode stratgique .

Igor Ansoff Chapitre II: Connatre lEntreprise

3- Stratgie et Politique de lentreprise :65Dans un univers concurrentiel, la stratgie est une combinaison des objectifs que sefforce datteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche les atteindre Michael Porter

Llaboration dune stratgie engage toujours le devenir dune entreprise et de ses dirigeants : cest un moment crucial de la vie de lentreprise.Chapitre II: Connatre lEntreprise

Une stratgie dentreprise reflte un choix qui engage lentreprise long terme.La stratgie repose sur lanticipation des volutions de lenvironnement et de la concurrence.La stratgie est construite partir des ressources et des comptences cls de lentreprise.La stratgie vise crer une position unique pour lentreprise par la recherche davantages comptitifs.La stratgie concerne le primtre de lactivit de lentreprise.Les choix stratgiques se traduisent en termes dengagements et dallocations de ressources.Chapitre II: Connatre lEntreprise

Les principes de la rflexion stratgique Prendre une dcision en milieu incertainReprsentation lucide de lavenir (diagnostic externe)Reprsentation lucide des capacits de lentreprise (diagnostic interne).Chapitre II: Connatre lEntreprise

Ce qui se passe aujourd'hui dans une entreprise est le rsultat des actions (planifies?) engages hier. Ce qui se passera dans l'avenir sera la consquence des actions que vous lancerez aujourd'hui ou que vous vous prparez lancer demain.Les trois niveaux de stratgieStratgie Corporative Stratgie ConcurrentielleStratgie OprationnelleChapitre II: Connatre lEntreprise

Stratgies CorporativesStratgies ConcurrentiellesStratgies OprationnellesType dactivitDveloppement des ressources Position par rapport la concurrenceComment concurrencer dans un march particulierComment dvelopper des avantages concurrentielsElaborer des plans daction pour chacune des fonctions La stratgie envisage est -elle cohrente ?La stratgie est -elle compatible avec les ressources de l'entreprise.La stratgie est-elle gagnante ? n'est - elle pas trop risque ?La stratgie sera -elle rentable ? ... etc.

Les conditions de succs dune stratgie :Chapitre II: Connatre lEntreprise

La stratgie se joue linterface de lentreprise et de son environnement Selon Michael Porter, la stratgie de lentreprise est lart de se construire des avantages durablement rentables par rapport son environnement par : les innovations ;la rduction de lincertitude (bonnes prvisions);des verrouillages (savoir-faire, PI (brevets, secrets daffaires,) ;laccroissement de sa dimension, lexprience ;les synergies internes entre les activits ;la flexibilit (savoir arrter une activit avant quelle ne priclite, modifier une orientation) .Chapitre II: Connatre lEntreprise

Le choix dune stratgie pour lentreprise implique que cette dernire dcide des domaines dactivit dans lesquels elle souhaite sengager et effectue, en consquence, des arbitrages dans lutilisation de ses ressources.

Le choix de la stratgie se fait en plusieurs tapes :valuer, par rapport la politique prdfinie de lentreprise, les opportunits et les menaces que reprsente lenvironnement (ex. concentration des fournisseurs, apparition dune nouvelle technologie, ouverture de marchs trangers, etc. ) ;Chapitre II: Connatre lEntreprise

dfinir les options stratgiques rpondant la question : compte tenu des forces et faiblesses de lentreprise, quelles actions peut-on mener pour saisir ces opportunits et carter ces menaces ? par exemple : innover, se diversifier, se spcialiser, trouver des allis, etc.

Choisir une de ces options et la dcliner dans toutes ses dimensions (attribut, chelle de mesure, horizon temporel) pour la rendre oprationnelle.par exemple : atteindre un taux de 20 % (chelle), de nouveaux clients (attribut), dici deux ans (horizon). Chapitre II: Connatre lEntreprise

Managing innovation and creation of a virtual innovative entreprise


Les stratgies de lentreprise sont classes en deux grandes catgories : Stratgies offensives ;Stratgies dfensives.


1- Stratgies offensives :

Ce sont les stratgies qui visent laugmentation des parts de march ou la conqute de nouveaux marchs, il sagit de : Stratgies de domination par les cots, Stratgies de diversification (verticale, pour satisfaire plus compltement un besoin, ou horizontale pour trouver de nouveaux clients), Stratgies dalliance offensive. Chapitre II: Connatre lEntreprise


Stratgie de domination par les cots :Cest un choix pertinent lorsque lentreprise est en mesure de faire des conomies dchelle et lorsquelle bnficie dj dun effet dapprentissage important. La mise en uvre de cette stratgie se fait par la rduction des cots fixes ou par celle des cots variables.

Stratgie de diversification :Pour ce choix, lentreprise doit raisonner en termes de vocation gnrale et de valorisation de son savoir-faire avant de raisonner en termes de produits. Chapitre II: Connatre lEntreprise


Stratgie dalliance offensive :Dans une stratgie offensive, les alliances portent sur le dveloppement ou lexploitation dune technologie nouvelle, la pntration dun march tranger, etc.Les alliances dentreprises consistent en la mise en commun dun projet, limit dans le temps (simple accord, consortium, accord avec prise de participation, co-entreprise ou joint-venture), chaque entreprise gardant toute son autonomie.Les alliances se rencontrent surtout dans des industries o les barrires lentre sont importantes, les risques technologiques levs, les marchs sont mondiaux. Chapitre II: Connatre lEntreprise


2- Stratgies dfensives :

Stratgie de diffrenciation des produits offerts :Elle consiste viter une concurrence directe sur les cots ou sur la qualit de ses produits, en recherchant des fonctionnalits spcifiques.

Stratgie dimpartition :Cest une stratgie o lentreprise choisit de faire faire plutt que de faire elle-mme certaines oprations, parce que ces oprations seront moins chres sous-traites que faites en interne.Chapitre II: Connatre lEntreprise


Stratgie de focalisation niche de march :Elle peut tre adopte par de petites entreprises qui ne souhaitent pas venir concurrencer des entreprises beaucoup plus importantes, et restent ainsi sur des crneaux troits et peu convoits, mais qui peuvent leur tre trs profitables du fait de labsence de concurrents. Cette stratgie peut aussi tre choisie par une entreprise importante mais trs diversifie et qui, ne pouvant plus tre comptitive sur tous les marchs o elle sest installe au cours du temps, se recentre sur son mtier de base ou bien qui considre que les diversifications quelle pourrait envisager sont trop risques.Chapitre II: Connatre lEntreprise


Stratgie dalliance dfensive :Lentreprise peut faire ce choix pour se dfendre de ses concurrents : il sagit pour elle de trouver un alli pour contrer lintrusion de nouveaux arrivants sur son propre march (partage gographique dun march, exclusivit de vente ou dachat) ou pour saffranchir dun client trop puissant (partage oprationnel, par exemple entre les quipementiers de lindustrie automobile).Chapitre II: Connatre lEntreprise

Pour laborer sa stratgie, lentreprise est amene raliser un diagnostic stratgique qui permet didentifier

En externe:Les opportunits : Influence positive de lenvironnementLes menaces : Influence ngative de lenvironnementEn interne :Les forces : Comptences distinctives de lentreprise Les faiblesses : Insuffisances et besoins combler.

1- La planification stratgique :Chapitre III: Dmarches entrepreneuriales

Le processus de planification stratgique :Chapitre III: Dmarches entrepreneuriales

2- Identifier et valuer les facteurs denvironnement1- Etablir le profil de lentreprise3- Elaborer des prvisions4- Enoncer les solutions stratgiques5- Faire les choix stratgiques6- Prparer les plans dimplantation et de contingenceManaging innovation and creation of a virtual innovative entreprise

Dmarche gnrale : Deux conceptions du fonctionnement en mode stratgique sont possibles :

rflchir toutes les options puis agir ; ou agir et, au vu de lexprience, sadapter.

La meilleure faon de faire se situe certainement entre les deux, et doit tre apprcie en fonction des situations spcifiques de lentreprise.Dmarche et tapes dlaboration de stratgie dentreprise :Chapitre III: Dmarches entrepreneuriales

Niveaux dintervention

tapes de la dmarche stratgiqueOutilsMthodologiquesVeille stratgiquePolitique de lentreprise1- Observer / Prvoirtude de marchAudit interne2- Analyser / ComprendreDiagnostic StratgiqueModles de reprsentation stratgiqueStratgie de lentreprise3- Choisir / Dcidervaluation multicritresPlanification Stratgique4- Faire faireGestion stratgique des fonctions5- ContrlerTableau de bordEtapes de la dmarche et outils mthodologiques de la stratgie dentreprise :Chapitre III: Dmarches entrepreneuriales

Etape 1 : Observer et prvoir

Connatre lenvironnement et anticiper son volution : Il sagit de connatre non seulement ses clients et ses concurrents, mais aussi ses fournisseurs, lenvironnement normatif, rglementaire, social, culturel de son march.

Les moyens de connaissance de lenvironnement peuvent tre permanents ou ponctuels.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Veille stratgique : La veille est une attitude permanente de lensemble de lentreprise pour surveiller son environnement sur le plan technologique et commercial, mais aussi lgislatif, social, financier.

tude de march : Contrairement la veille, ltude de march est ponctuelle, elle est ralise pour les besoins dvaluation dune option stratgique, par exemple la faisabilit commerciale du lancement dun nouveau produit.Ltude dun march peut sappuyer sur des outils mthodologiques spcifiques tels que la courbe de vie des produits et lanalyse des forces concurrentielles.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Courbe de vie des produits : Lentreprise doit imprativement lancer de nouveaux produits avant que ses produits actuels nentrent dans une phase de maturit.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

La protection vis--vis de nouveaux entrants consiste lever des barrires lentre dans le secteur :protection juridique par la proprit intellectuelle ;conomies dchelle ;image de marque, fidlit du consommateur (par exemple, dans les cosmtiques, les services aux entreprises) ;courbe dexprience ;accs aux canaux de distribution ;politique publique (normes).Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Le pouvoir de ngociation des clients est dautant plus craindre quils ont la capacit de faire baisser les prix dachat ou dexiger une qualit suprieure du produit.

Ce pouvoir est important si:les produits fournis sont standards, ils nont pas dinfluence dterminante sur la qualit de leurs propres produits.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs rside dans leur capacit augmenter leurs prix de vente, diminuer la qualit des biens ou des services quils procurent lentreprise. Ce pouvoir dpend de leur degr de concentration relative par rapport au secteur, la spcificit du produit fourni.

Les produits de substitution peuvent exister dj, mais dans dautres applications, donc dautres secteurs. Il sont dautant plus une menace quils viennent de secteurs o la rivalit entre entreprises est forte et o les barrires la sortie sont peu leves.


Se connatre soi-mme : Cest ltape la plus difficile de la dmarche stratgique. Les dirigeants en charge de la stratgie ont besoin dune connaissance en profondeur du potentiel de lentreprise, do lintrt de faire un audit de lentreprise par un expert extrieur.

Audit de lentreprise : Laudit porte dabord sur les produits de lentreprise, non plus du point de vue du march (courbe de vie des produits), mais de celui de la matrise par lentreprise de leur dveloppement, de leur fabrication et de leur vente.


Courbe dexprience : Une des protections de lentreprise est apporte par lexprience quelle a acquise sur ses produits.

Impact concurrentiel des technologies : Les technologies comprennent non seulement les mthodes et les procds formaliss, ventuellement juridiquement protgs, mais aussi les savoir-faire, cest--dire les comptences des salaris de lentreprise.Laudit interne doit porter ensuite sur les technologies de lentreprise. Diffrents outils mthodologiques, tels que la typologie des technologies en fonction de leur impact concurrentiel.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

On distingue : Technologies mergentes : Technologies qui ont le potentiel de modifier toute la base de la concurrence, mais qui nont pas encore t mises en application dans un produit ou un procd. Ces technologies se dveloppent souvent en technologies cls.Technologies cls : Technologies les plus importantes pour le succs concurrentiel parce quelles offrent une possibilit dune diffrenciation significative de procd ou de produit. Ces technologies apportent une avance concurrentielle.Technologies de base : Technologies rpandues et partages. Bien que leur matrise soit ncessaire et essentielle, ces technologies offrent peu de possibilit davance concurrentielle. Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Chane de valeur : Pour tre utile au diagnostic stratgique, laudit ne doit pas se borner lanalyse spare des produits et des technologies, mais sattacher aussi plus globalement ltude de toutes les activits de lentreprise qui contribuent la positionner sur ses marchs.

La chane de valeur est une mthode propose par M. Porter pour aider lentreprise svaluer globalement du point de vue de ses clients actuels ou potentiels ; la valeur est, en effet ici, la somme que les clients sont prts payer pour le produit que leur propose lentreprise, cest donc un indicateur dvaluation synthtique de toutes les activits de lentreprise.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

La mthode de la chane de valeur de Porter consiste classer les diffrentes activits de lentreprise en fonction de leur contribution relative crer de la valeur.

Les activits de lentreprise sont classes en deux grandes catgories :Activits principales ;Activits de soutien.Infrastructure de lentrepriseGestion des Ressources humainesDveloppement technologiqueApprovisionnementsLogistique interneProductionLogistique externeVentesServicesActivits principalesMargeActivits de soutienChapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Etape 2 : Analyser et comprendre

1- Diagnostic externe :

Le principe de base du diagnostic externe est la segmentation du march. Cette segmentation consiste scinder le champ concurrentiel dune entreprise en plusieurs terrains distincts o les acteurs interviennent de faon largement indpendante les uns des autres.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Un segment stratgique doit regrouper des clients potentiels qui satisfont aux 3 critres suivants :homognit de comportements dachat ;substantialit (suffisamment de potentiel pour que lentreprise y trouve des dbouchs suffisants) ;accessibilit pour lentreprise.En mode de fonctionnement stratgique, tablir un diagnostic externe ne consiste pas seulement avoir une connaissance de lenvironnement, mais aussi mettre cette connaissance en perspective pour discerner dans les changements venir et identifier les menaces et les opportunits qui permettront de faire les choix stratgiques.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- Diagnostic interne :Le diagnostic interne consiste rechercher les bases de la comptitivit actuelle et future de lentreprise qui sont :financires (fonds de roulement, fonds propres, capacit de remboursement, rentabilit, solvabilit, capacit demprunt) ;commerciales (position des produits, notorit commerciale, parts de marchs) ;techniques (quipements, brevets, comptences, qualifications, qualit et fiabilit des partenariats) ;organisationnelles et humaines (diffrenciation des tches, dlgation des dcisions, intgration et formation des salaris).Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

3- Synthse : Le diagnostic stratgique de lentreprise stablit par le rapprochement du diagnostic externe et du diagnostic interne. Il sagit de se poser la question suivante : en quoi les forces de lentreprise lui permettent-elles et en quoi ses faiblesses lempchent-elles de saisir les opportunits et de conjurer les menaces de son environnement ?Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Le processus de planification stratgique :Synthse du diagnosticListe des forcesListe des faiblessesListe des opportunitsListe des menacesSSSSSSS??????Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Etape 3 : Choisir et dcider

Le choix de la stratgie de lentreprise va seffectuer entre plusieurs options, en se rfrant la politique de lentreprise.

Politique de lentreprise : La politique de lentreprise se dfinit par rfrence des valeurs partages par ses propritaires et ses salaris, une vocation (exercer certains mtiers plutt que dautres), et sexprime dans des finalits (tre le leader dans le plus grand nombre de pays, innover, amliorer la qualit et le service au client).Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les motivations de lentrepreneur hirarchises selon la pyramide de Maslow applique la politique de lentreprise.Agir sur le systme conomique et socialtre reconnue socialementAccrotre sa rentabilitAccrotre son activitAssurer le renouvellement de ses moyens de productionAssurer les quilibres financiers fondamentauxChapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Exprimer la stratgie choisie :Les qualits requises de lexpression dune stratgie sont la quantification possible, lexpression simple pour mieux motiver, la dmultiplication des champs dapplication pour quil y ait toujours un niveau commun plusieurs units oprationnelles ou fonctionnelles.Le choix dune stratgie se fait selon des critres objectifs : 1) Esprance de russite technologique : complexit de lactivit ; caractre innovant ; identification des tches critiques ; qualit du savoir-faire ; maturit du domaine.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2) Attrait du march : taille ; croissance ; satisfaction / insatisfaction des besoins ; barrires rglementaires ; adaptation aux comportements dachat.3) Avantage concurrentiel : adquation stratgique ; champ de la protection juridique ; effet dexprience ; image de marque.4) Efficience interne : rentabilit ; matrise des ressources ; cot de lancement ; qualification, certification.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Etape 4 : Faire faire

Chaque fonction de lentreprise doit contribuer la russite de la nouvelle stratgie ; la Direction de lentreprise qui a dfini la stratgie doit piloter sa mise en uvre.1- Sorganiser pour mettre en uvre la stratgie de lentreprise : Lorganisation de lentreprise peut favoriser ou au contraire gner la mise en uvre de la stratgie qui a t adopte. Mettre en uvre la stratgie de lentreprise revient grer des projets, initier un changement susceptible de crer la valeur ajoute future, alors que lentreprise doit, dans le mme temps, grer ses oprations courantes absolument ncessaires lobtention de la valeur ajoute daujourdhui.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- Intgrer plan stratgique, plan oprationnel et budgets selon un enchanement qui permet de passer de la dfinition des objectifs au contrle de leur ralisation via la planification stratgique et oprationnelle et les budgets.Objectifs de lentreprise : Dtermination et valuation des stratgies possibles ; Choix de la stratgiePlan stratgique : Dclinaison de la stratgie dentreprise en objectifs oprationnels et fonctionnelsPlan oprationnel : Coordination des actions ; valuation des moyens ; Chiffrage des rsultats prvisionnelsBudgets : Dtermination de la mission ; Affectation des ressources (Responsabilit de lexcution)Contrle : Analyse dcarts et mesures correctives ; Contrle des hypothses et de la pertinence des mthodesChapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

3- Dcliner la stratgie de lentreprise en gestion stratgique des fonctions :

La dfinition dune stratgie claire au niveau de lentreprise doit permettre chaque fonction deffectuer les choix de gestion qui sont de sa responsabilit. Pour tre efficace, la gestion doit disposer des ressources (humaines, techniques, financires) adquates, par rapport aux choix stratgiques, et de la capacit dexploiter au mieux ces ressources.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Par exemple, la gestion stratgique de la fonction marketing consistera dfinir la gamme des produits, leur tarification, le choix des canaux de distribution, celui des moyens de communication par rfrence la stratgie de lentreprise (diffrenciation par les cots ou la qualit, domination par les cots par exemple).

De mme, la gestion stratgique de la fonction R&D consistera choisir les modes daccs aux technologies nouvelles (dvelopper soi-mme ou acheter ou partager) en fonction des choix effectus au niveau de lentreprise (stratgies dalliances dfensives ou offensives, par exemple).Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Etape 5 : Contrler

Tableau de bord : Le tableau de bord du pilotage stratgique de lentreprise doit pouvoir donner la Direction de lentreprise une vision globale de lavancement de lensemble des programmes et, en mme temps, il doit pouvoir tre dclin pour toutes les units oprationnelles et fonctionnelles de lentreprise impliques dans les projets nouveaux.

Il ne sagit pas ici de contrler le rsultat prvu doprations, mais la ralisation dobjectifs. est donc ncessairement composite, cest--dire quil comprend des lments chiffrs et des lments qualitatifs, des lments de marketing et de production, de R&D et de finances. Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

La stratgie est le fait dun acteur (individu, groupe dindividus, entreprise) qui, tant donn un but quil veut atteindre (dfinition dune politique), choisit laction qui lui donne le plus de chances datteindre ce but (choix dune stratgie) et met en uvre les ressources dont il dispose pour mener bien cette action (gestion des moyens).

La politique dune entreprise se dfinit en termes trs gnraux de but atteindre ; par exemple satisfaire ses clients , faire du profit , accrotre ses parts de march , ou garder son autonomie .

Conclusion : Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

1- Introduction :

tymologie du mot marketingMarket = MarchIng = Action continue, dans le temps, sur le march.

On parle aussi de : Marchage et de MercatiqueChapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- Dmarche Marketing :

Mange ta soupe aux carottes ou tu auras Quest ce que vous voulez manger les enfants ?....Optique marketing : Sadapter aux besoins des consommateursOptique commerciale / Op. production : Vendre ce que lon a fabriquProduitClientClientProduitChapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- Dfinition du MarketingLe marketing est la fois une attitude desprit et un ensemble de mthodes de gestion de lentreprise, orientes vers la satisfaction des besoins et dsirs du client au moyen de lchange de produits de faon rentable.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

La venue du marketing dans lentreprise, est lie lhistoire de la firme. On distingue trois phases dans la vie de lentreprise :

1- Optique Production3- Optique Marketing2- Optique CommercialeChapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Le marketing devient llment central de lentreprise vhiculant Lesprit client. Plusieurs cas de figure sont possibles :Service marketing rattach la direction gnrale au mme titre que les autres directions (financire, commerciales administratives,). Service marketing rattach une direction cumulant les fonctions marketing et commerciales, dpendante de la direction gnrale. Service marketing rattach la direction gnrale et supervisant le service commercial. Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Sa place dans la structure varie suivant la taille, le chiffre daffaires. de lentreprise.3- Le march et ses acteurs :

Au sens conomique :Le march est la rencontre de loffre et de la demande.

Au sens marketing : Le march est, plutt, lensemble des consommateurs susceptibles dtre intresss par un produit.

Le terme de march peut tre apprhend selon diffrentes faons:En fonction des produits offerts et des besoins satisfaits,En fonction des partenaires,En fonction de lespace gographique.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Classification des marchs :Selon les produits et leurs caractristiques : Lanalyse des produits peut se faire selon divers critres donnant ainsi lieu une classification des marchs.Les critres de classification les plus retenus sont :1- La nature du produit :-March des produits alimentaires-March des produits non alimentaires2- La destination du produit : -March de biens de consommation-March de biens de production3- La dure de vie du produit : -March des biens prissables-March des biens durables4- La frquence dachat : -March des biens basiques ou courants.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

5- La position du produit dans le cycle de consommation : - March de premier quipementMarch dachat de renouvellement.6- Les besoins satisfaits : -March gnrique (Ensemble de produits qui satisfont le mme besoin), -March principal (Ensemble de produits identiques celui tudi et directement concurrents), -March complmentaire (Ensemble des produits ncessaire la consommation du produit tudi) ou support, -March environnant (Ensemble des produits satisfaisant le mme besoin vis et indirectement concurrents) ou complmentaire. Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Selon les partenaires : Lentreprise entre en relation avec deux types de partenaires :Le march amont : Constitu des partenaires qui interviennent avant le dmarrage du processus de production.Le march aval : Constitu des partenaires qui interviennent une fois le produits est mis sur le march.Selon lamplitude gographique :On distingue :- le march local- le march rgional- le march national- le march internationalChapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Approche du march par loffre :Loffre se caractrise par des producteurs qui proposent aux consommateurs un ensemble de produits sur un march donn.

Les niveaux de concurrence : On distingue :- la concurrence sur le budget du consommateur- la concurrence gnrique- la concurrence sur le produit- la concurrence sur la marque.On parle aussi de :- la concurrence directe- la concurrence indirecte.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les informations collecter :Les informations collecter sur les concurrents sont les suivantes:leur identificationLeur part de marchLeur plan dactionLeurs ractions face un nouvel entrantLeur avantage concurrentielLeur poids commercial, etc.Les indicateurs de mesure : Pour mesurer les performances des entreprises concurrentes sur le march, on peut dterminer pour chaque concurrent le ratio suivant :Ventes de lentreprise

Ventes de toutes les entreprises du secteurLa part de march absolue =Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Approche du march par la demande :Pour analyser le march, il faut rechercher toutes les caractristiques des diffrents types de clients.Les informations collecter :

- Quantitatives : - Etats et volution, saisonnalit, rpartition gographique, etc.

- Qualitatives : - les intervenants, le comportement dachat, les influences de lenvironnement, etc.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les indicateurs de mesure :Pour les biens de grande consommation : La demande en volume = Quantit moyenne achete par personne X nombre dacheteurs.La demande en valeur = Prix du produit X Quantit achete.Le cycle dachat = Temps moyen coul entre deux achats.Le taux de rachat = Pourcentage dacheteurs ayant achet le produit au moins une fois.La zone de chalandise = Zone territoriale o se situe les acheteurs potentiels.Nombre de consommateurs rels X 100

Le march potentiel estim (% acheteurs)Le taux de pntration =Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Pour les biens durables : Le parc = le nombre de produits en service linstant t.Nombre de produits en service X 100

Lensemble des consommateurs potentielsLe taux dquipement =Quantit des achats de renouvellement X 100

Lensemble des achats de renouvellement et du 1er quipementLe taux de renouvellement =Variation relative de la demande

Variation relative de prixElasticit de la demande /prix =Variation relative de la demande

Variation relative d revenuElasticit de la demande /revenu =Autres indicateurs : Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

3- Evolution du MarketingAu-del du march des produits de grande consommation, le marketing a dautres domaines dapplication :- Le Marketing des services- Le Marketing industriel ou Business to Business- Le Marketing international- Le Marketing des organisations non commerciales ou Meta marketing

Par ailleurs on note de nouveaux concepts :- Le Marketing en amont ou Marketing des approvisionnements- Le Marketing socital ou Marketing vert / Eco-Marketing- Le Marketing direct- Le co-marketing ou Trade MarketingChapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

La dmarche Marketing part de lexpression des besoins des clients pour arriver leur satisfaction.Le Plan daction Marketing1- Diagnostic et tude2- Dfinir les axes stratgiquesAgirContrlerMarketing OprationnelMarketing StratgiqueRagir3- Plan daction marketingChapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Toute entreprise qui pratiquerait la myopie marketing serait voue connatre des difficults.Pour connaitre et identifier les attentes des consommateurs, les entreprises ont recours aux tudes de march.1- Diagnostic et tude de march :Les besoins et les attentes des clients tant dfinis; lentreprise doit opter pour des choix stratgiques. Cela suppose une segmentation, un ciblage des marchs et un positionnement.2- Dfinition des axes stratgiques :Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les composantes dun plan Marketing :

Pour tablir son plan daction marketing, lentreprise met en uvre 4 politiques :

La politique du produit,La politique du prix,La politique de mise en place (distribution),La politique du promotion.

Ces 4 politiques sont connues sous lappellation 4P.3- Conception du plan Marketing :Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

La politique du produit concerne le lancement, la modification ou labandon dun produit ainsi que les lments de son identification (la marque, le conditionnement, le design, lemballage),La politique de prix consiste fixer un prix en tenant compte des objectifs de rentabilit, de la place de lentreprise sur son march, de ses objectifs gnraux et du comportement du consommateur,La politique de place concerne le choix du circuit de distribution pour placer le produit sur le march dans les meilleures conditions,La politique de promotion consiste mettre en uvre des actions pour faire connatre le produit et le situer sur le march.

3- Conception du plan Marketing :Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

3- Conception du plan Marketing :- Produit- Prix- Place- Publicit- Valeur-Client- Cot- Commodit- Communication4P4CChapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les actions de communication peuvent porter sur:La publicit,La promotion,La force de vente,Les relations publiques.

La russite du PA suppose le respect des principes suivants :Linterdpendance entre les variables du mixLa cohrence entre les variablesLa russite de chacune des actions commerciales3- Conception du plan Marketing :Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Cest une tude des performances de lentreprise, sur son march et dans son environnement au cours des annes prcdentes et une analyse de la situation concurrentielle actuelle aux niveaux :

Stratgique (Domaine dactivit, forces et faiblesses, opportunits et menaces),Oprationnel (Segmentation, positionnement et efficacit du plan dactions).

Diagnostic et tude de march :Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Le diagnostic externe a pour objectifs, danalyser les menaces et les opportunits prsentes sur le march.Il porte sur lanalyse de:Lenvironnement dmographique, socioculturel, conomique, politique et lgale, technologique et cologique.La taille du march, de ses possibilits de croissance et du comportement dachat des clients.La concurrence directe et celle indirecte.Les autres publics. (prescripteurs, mdias, etc;)Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Le diagnostic interne porte sur lanalyse :

Des performances quantitatives de lentreprise,De la notorit et limage de marque de lentreprise,Des moyens financiers, technologiques, humains et commerciaux de lentreprise,De la structure organisationnelle de lentreprise,De la performance du marketing oprationnel.

Les outils de diagnostic et tudes de march.Les tudes de march sont les principaux outils utiliss en marketing.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les tudes de march :Il faut souligner quil ne suffit pas de connatre la typologie de la client elle, mais plutt, il faut apprhender ses besoin et ses attentes. A cet effet, les mercaticiens disposent de plusieurs outils quils utilisent selon une mthodologie gnrale : 1- Dfinition du problme2- Elaboration du plan dtude5- Prsentation des rsultats4- Analyse des rsultats3- Recueil des informationsChapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

1- Dfinition du problme : Quest ce quon cherche ?Il ny a pas de recette magique pour dfinir et rsoudre un problme mais des points respecter : Investir dans la dfinition du problme (brainstorming), Distinguer le problme de ses symptmes,Transformer le problme en liste dinformations rcolter,Dfinir les hypothses (relations entre variables, etc.).Que faire si le problme nest pas cern ?Il faut faire de la recherche exploratoire . Cest une mthode qui permet de fournir des informations dont le but nest pas de trouver la solution au problme mais de dfinir les informations collecter et les hypothses formuler.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les mthodes dexploration sont :

La recherche documentaire : Consulter les informations disponibles,

Lexprience acquise : Interroger les acteurs impliques dans lactivit de lentreprise,

Les cas spcifiques : Se rfrer des cas dentreprises activit similaire (benchmark).Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- Elaborer un plan de recherche : Comment planifier la recherche ?Une fois lobjet de ltude et les objectifs dfinis, on planifie la ralisation de la recherche marketing en terme de :- Modalits techniques- Dlais de ltude- Tarifs et modalits de paiement

Choix de la mthode de collecte des donnes :La mthode choisie doit permettre de gnrer les donnes pertinentes la rsolution du problme. Son choix dpend de :- lobjet de la recherche, - le dlai, - le budget allou cette recherche.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- Elaborer un plan de recherche : Les types de recherche marketing ?1- La recherche descriptives : Il sagit de dcrire une comportement, une opinion, une mmorisation, une pratique dachat, une situation de march, etc. Cette recherche rpond aux questions : comment, combien et pourquoi.

2- La recherche causale : Il sagit didentifier une ventuelle relation de causalit (cause effet) entre deux ou plusieurs variables.- La variable indpendante est dite cause ,- La variable dpendantes est dite effet .Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

On distingue galement :- Lexprimentation : se ralise sur une march tmoin ou en laboratoire.- Lobservation : in situ, en laboratoire, participante, etc.

Si lentreprise fait appel aux services dun consultant pour la ralisation de la Recherche Marketing, le plan de recherche sera prsent dans le cadre dune proposition dtude.

La proposition dtude respecte le cahier de charges ou le briefing tabli par le commanditaire.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Elaboration des supports de la RM : Les supports de la RM sont les instruments de collecte de linformation. Ils diffrent selon la mthode de collecte choisie.

Les rgles dlaboration du support portent sur:Le contenu du support = les thmes aborderLa squence des questions = lordre des questionsLa forme des questions = la formulation des questionsLa mthode dadministration = le moyen daborder les gens

Echantillonnage : Cest la dfinition de la population auprs de laquelle linformation sera collecte.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les axes du plan dchantillonnage :

Dfinition de la population de base: qui sont-ils?Slection dun cadre dchantillonnage: comment les rejoindre ?Choix du type dchantillon: comment choisir les rpondants?Taille de lchantillon: combien interroger.

Formation des enquteurs : Il faut que :Lenquteur connaisse le but de la recherche et le type dinformation dsire.Lenquteur comprenne chaque question.Lenquteur matrise son questionnaire et les consignes qui lui ont t donnes?La mthode la plus utilise est le jeu de rle .Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

3- Recueil de linformation : Comment avoir linformation ?

Cest ladministration des supports. Il faut ce niveau insister sur la ncessit dun contrle.

Il y a deux types de contrle :Le contrle des enquteurs sur le terrain, Le contrle des questionnaires (= sassurer sils ne comprennent pas des anomalies).


4- Analyse de linformation : Qua-t-on obtenu comme information ?Pour lanalyse de linformation collecte il faut :Une codification des donnes (en cas de traitement informatique)Un traitement statistique des donnesUn plan danalyse des informations : Lobjectif du plan danalyse est de tester les hypothses poses. Les tapes chronologiques du plan sont :- Lanalyse des frquences de chaque question,- Le croisement entre les questions poses.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

5- Rapport dtude : Que faire de cette information ?Le rapport rappelle les hypothses poses,Le rapport souligne les faits majeurs observs,Le rapport comporte les recommandations formules dans le cadre dun plan marketing mix.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Identification des axes stratgiques :La dfinition des axes stratgiques passe par la stratgie SCP : Segmentation des marchs, le Ciblage des segments les plus opportuns et le Positionnement de lentreprise sur son march cible.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Segmentation1. Choix des critres de segmentation2. Analyse des profils des segmentsCiblage3. Evaluation de lattrait de chaque segment4. Choix des ciblesPositionnement5. Elaboration du positionnement6. Dclinaison du marketing-mix correspondantLa segmentation dun march implique son dcoupage en groupes de consommateurs homognes et distincts selon des critres pertinents. La segmentation facilite :- La dtermination et ladaptation des 4 P,- La recherche de niches,- Lidentification de la clientle,- La programmation de la vente.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

1- Le dcoupage du march : Les principales mthodes de dcoupage La segmentation traditionnelle : Cest une mthode descendante qui consiste diviser la population en autant de sous-groupes homognes quil y a dtat pour le critre.1- Evaluation des critres2- Choix des critre priori3- Classification en segmentsAvantages : - Segments distincts (frontires droites),- Mise en place facile-Segments mesurables.Inconvnients : - Risque de non pertinence dans le choix des critres. Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

1- Le dcoupage du march : Les principales mthodes de dcoupage La segmentation typologique : Cest une mthode ascendante qui part des units sur la base de leurs similarits pour les regrouper en ensemble homognes.1- Analyse des caractristiques des individus2- Regroupement homogne des individusAvantages : - Segments trs pertinents,Inconvnients : Segments difficilement identifiables (frontires floues), Mesurabilit impossible. Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

1- Le dcoupage du march : Les critres de segmentationLe choix des critres doit permettre dobtenir des segments identifiables, substantiels, accessibles et rentables. Lentreprise est amene dresser le profil de chacun des segments constitus.1- Critres lis aux caractristiques des consommateurs : - Dmographiques : Sexe, ge, Taille, taille du mnage,etc.- Gographiques : Rgion, type de lhabitat, climat, etc.- Socio-conomique : Revenu, CSP, niveau dinstruction, etc.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

1- Le dcoupage du march : Les critres de segmentation

2- Les critres de comportement : - Occasion dachat,- Occasion de consommation,- Statut de lutilisateur,Frquence dusage du produit.

3- Les critres psychographiques :Il sagit des critres de personnalit, dattitude et de motivation qui se situent au plus profond de lindividu. Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- La stratgie de ciblage :Il sagit de dterminer les segments qui constituent une opportunit pour lentreprise. Ensuite, elle doit choisir celui ou ceux sur lesquels elle prvoit intervenir : cest le ciblage, qui dbouche sur plusieurs stratgies.

Critres de ciblage :Taille du segmentPotentiel de croissance du segmentProfitabilit du segmentPosition concurrentielle de lentreprise sur le segmentAccessibilit : barrires lentre, cot et dlai dentreCompatibilit / objectifs et ressources.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- La stratgie de ciblage :1- Le marketing indiffrenci :Cest une stratgie loppos de la notion de segmentation. Lentreprise adopte une dmarche globale destine tous les consommateurs (un seul produit pour un seul plan daction).Avantages :- Economies dchelles (Etudes, production, publicit..).Inconvnients :- Risque important (une erreur peut tre fatale),- March htrogne (difficile de satisfaire tout le monde).Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- La stratgie de ciblage :2- Le marketing concentr :Lentreprise concentre ses efforts sur un seul segment. On parle de stratgie de crneau ou de niche.Avantages :- Meilleure connaissance des besoins, - Rputation de spcialiste, - Economies dchelles, - Accessible aux PMEInconvnients :- Segment plus rduit,- Risque plus important.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- La stratgie de ciblage :2- Le marketing diffrenci :Lentreprise conoit une gamme de produits qui sont adapts chacun des segments. Elle labore ainsi autant de plans dactions commerciales.Avantages :- Satisfaction de chaque segment, - Chiffre daffaire plus lev, - Risque limit pour lentreprise.Inconvnients :- Cots levs.Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales


Marketing indiffrenci

Marketing diffrenci

Marketing cibl ou concentr

Micromarketing

hProduitsSegmentsProduitsSegmentsProduitsSegmentsProduitsSegmentsChoix dune stratgie de couverture :Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

3- Le positionnement :Cest la conception dun produit et de son image dans le but de lui donner une place dans lesprit du consommateur. Il situe le produit par rapport la concurrence.Atouts potentiels du produitAttentes du publicPositionnement des produits concurrentsLe triangle dor du positionnement :Chapitre VI: La Dmarche Marketing

Plan stratgique de lentreprise(moyen-long terme)Plan marketing (par march, marque, produit) Plan moyen terme Plan dactions commerciales court termePlanannuel decommunicationPlanannuel de la force de ventesPlanannuel des tudes marketingEtc.Programme de telle oprationProgramme de telle oprationProgramme de telle oprationProgramme de telle oprationDiffrents niveaux de plans marketingMaintenant vous!

Elaboration du plan marketing du projet.

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