cours sur les ecoles de pensées (master grh)

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INISCOMMBA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

ECOLE DE PENSees

Présentation inspirée de

Pierre Beauchesne, chargé de cours Principes de management (2MAN105) Université du Québec à Chicoutimi

améliorée par MAIZA Abdelhamid, Consultant. Formateur en

Ressources Humaines- février 2011

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1. MANAGEMENT STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

MODULE :

GESTION INTERNATIONALE DES RESSOURCES HUMAINES

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TABLE DES MATIÈRES

1. Les écoles de pensées en administration1.1 L’école classique

Adam Smith 1.1.1 Le courant scientifique

Frederik W. Taylor Henry Ford Frank & Lilian Gilbreth

1.1.2 Le courant bureaucratique Max Weber

1.1.3 Le courant administratif Henri Fayol, Mary Parker-Follet, Lyndall Urwick

1.2 L’école des relations humaines Elton Mayo, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Kurt Lewin

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TABLE DES MATIÈRES

1. 3 L’école des relations humaines.

Elton Mayo, Abraham Maslow Kurt Levin Frederick Herzberg

1.4 L’école systémique et de la prise de décision Henry Mintzberg Herbert alexander Simon Harry igor Ansoff

1.5 L’école néo -classique alfred Sloan Peter Drucker Octave Gelinier

1.6 L’école de la pensée japonaise Joseph Juran Eward Deming Taichi Ohno Kenichi Ohmae Cordon Redding

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TABLE DES MATIÈRES

1.7 L’école moderne 1.7.1 Le courant des méthodes de gestion quantitatives 1.7.2 Le courant lié au comportement

Douglas McGregor, Chris Argyris, Rensis Likert 1.7.3 Le courant lié au processus de gestion 1.7.4 Le courant lié à la théorie des systèmes 1.7.5 Le système de gestion 1.7.6 Le courant lié à la théorie situationnelle

1.8 Les tendances contemporaines 1.8.1 La gestion comparative

William Ouchi 1.8. 2 Le courant lié à la promotion des équipes interfonctions 1.8.3 Les théories et les outils d’apparition récente

1.9 Conclusion sur les écoles de pensée et les théories en sciences administratives

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1.1 Le management : nature et importance, définitions et caractéristiques

la provenance du terme management provient du verbe anglais « to manage » qui voulait dire à l’origine entraîner des chevaux à accomplir des exercices de manège.

Le management est probablement la démarche rationnelle la plus fondamentale que vous aurez à retenir et avec laquelle vous aurez à fonctionner et même à vous surpasser, et ce dans n’importe quelle organisation ainsi que dans l’accomplissement d’une fonction organisationnelle.

Manage vient du latin « manus » (main)

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Définitions du management

« Une démarche rationnelle par laquelle les ressources humaines, physiques et financières sont coordonnées vers la réalisation des buts poursuivis. Cette démarche se traduit suivant un processus qui consiste à planifier, organiser, diriger et contrôler les activités de façon à en tirer un rendement optimal conformément à une philosophie axée sur la satisfaction des différents publics impliqués. »1

1. LAFLAMME, Marcel; Le management, approche systémique (2ième édition), Gaëtan Morin & associés, 1979.

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Définitions du management

« Rappelons aussi que

« MANAGERMANAGER »,

c’est affronteraffronter la complexitécomplexité.

1. LAFLAMME, Marcel; Le management, approche systémique (2ième édition), Gaëtan Morin & associés, 1979.

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«À partir d’une connaissance rigoureuse de faits économiques, sociaux, humains et des opportunités offertes par l’environnement (marché, politique, économique…), le management est une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public, association…), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. »2

Cette dernière définition intègre la notion d’environnement.

Définitions (suite)

2. CRENER, M. et MONTEIL, B.; Principes de management, Québec, Les Presses de l’Université du Québec, 1979.

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Direction et gestion

DirigerDiriger des hommes et gérer des actifs requiert des compétencescompétences de la part des gestionnaires/managersgestionnaires/managers.

Citez certaines de ces compétencescompétences.

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Direction et gestion Les compétencescompétences requisesrequises des

gestionnairesgestionnaires:– Les compétences liées au domaine techniquedomaine technique– Les compétences liées aux relations relations

interpersonnellesinterpersonnelles– Les compétences liées à la conceptualisationconceptualisation– Les compétences liées à la communicationcommunication

Les gens qui sont extravertisextravertis ont souvent une plus grande facilité que les autres en gestion.

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Les six caractéristiques fondamentales du Management

1. Management et groupe : Il s’identifie à la performance d’un groupe. Lorsque plusieurs personnes ont à réaliser une activité en commun il faut faire intervenir la démarche formelle du management.

2. Interdépendance et interaction: interdépendance au sens ou toutes ses composantes sont liées les unes aux autres. Interactives au sens ou chacune des ses composantes entraîne une réaction chez les autres.

3. Cycle continu: Le cycle doit toujours commencer par la planification. Il doit toujours se renouveler afin de répondre aux changements de l’environnement de l’organisation ou entreprise. Plus vous occupez une poste de gestion élevé, plus le cycle que vous aurez à gérer sera long.

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Les caractéristiques fondamentales du Management

4.4. RationalisationRationalisation et et humanisationhumanisation: RationalisationRationalisation car le management utilise des techniques et méthodestechniques et méthodes, humanisationhumanisation car il utilise des connaissances dérivées des sciences humainessciences humaines (psycho, socio, etc.).

5.5. Science et artScience et art: Comme l’a dit Jean-Jacques Servan-Schreiber, « c’est l’art des artsc’est l’art des arts, car c’est l’art l’art d’organiser les talentsd’organiser les talents ». Le management s’identifie à un ensemble organisé de connaissances et d’habiletés particulières. Tout le secret du bon managementsecret du bon management ou de la bonne gestion réside dans l’emploi équilibré de la science l’emploi équilibré de la science et de l’artet de l’art..

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Les caractéristiques fondamentales du Management

6.6. UniversalitéUniversalité: Le management s’applique universellementuniversellement tant dans les arts que dans les affairesaffaires et ce peu importe les régimes politiques. Cette caractéristique fondamentale est contestée et remise en questioncontestée et remise en question par la théorie théorie situationnellesituationnelle. Le caractère unique de chaque caractère unique de chaque situationsituation influeinflue sur les décisions de gestiondécisions de gestion, sur la structurestructure et les procédésprocédés, etc.

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1.2 ImportanceImportance du management Le managementmanagement développe une pensée méthodiquepensée méthodique. Une

partie des progrèsprogrès enregistrés depuis un siècle lui est probablement attribuableprobablement attribuable.

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1.3

Révolution industrielleRévolution industrielle et

managementmanagement

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1.3 Révolution industrielleRévolution industrielle et managementmanagementSi nous passons en revue l’histoire et l’avènement de larévolution industriellerévolution industrielle nous allons être à même de nous rendrecompte du développement du management.Société féodaleSociété féodale La société féodale est caractérisée par une économie

artisanale (économie de subsistance) structurée sous la forme de guildes, de corporations, etc. Les règles et les principes de cette société semblent figés. Les métiers se transmettent de père en fils.

C’est au sein de cette économie artisanale que va se développer une nouvelle société par le biais de la révolution industrielle.

« Il n’existe pas de cause unique et déterminante » à l’émergence de la révolution industrielle. La révolution industrielle n’est pas issue de grands événements, ni d’aventures individuelles, ni de textes de lois, ni de l’action de personnalités puissantes.

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1.3 Révolution industrielleRévolution industrielle et managementmanagement GuildeGuilde (ou gilde ou encore ghilde) : Mot venant de l’ancien néerlandais

et qui a pour signification 1) Au moyen âge : associationassociation de marchands, d’artisans ou d’artistes dotée

de juridictionjuridiction et de privilègesprivilèges codifiéscodifiés dans un statutstatut (11ème au 14ème siècle).

2)2) Association privéeAssociation privée, d’intérêt culturel et commercial CorporationCorporation : Mot anglais, du latin corporari, se former en corps. 1) Ensemble des personnesEnsemble des personnes exerçant la même professionmême profession.2) En histoire, sous l’ancien régime de France, associationassociation qui groupaitgroupait les

membres d’une professionmembres d’une profession, maîtres, compagnons et apprentis. Les corporations, dénommées métiers, furent supprimées en 1791.

MétiersMétiers : (du latin ministérium, service). 1) ProfessionProfession caractérisée par une spécificitéspécificité exigeant un apprentissageapprentissage, de l’expériencel’expérience, etc., et entrant dans un cadre légalcadre légal. 2) Toute activitéactivité dont on tiretire des moyens moyens d’existenced’existence. 3) GroupementGroupement dont les membres sont soumissoumis à une disciplinediscipline collectivecollective pour l’exercice d’une professionl’exercice d’une profession. 4) Savoir faire, Savoir faire, habileté techniquehabileté technique résultant de l’expériencel’expérience, d’une longue pratiquelongue pratique. 5) Fonction, rôleFonction, rôle présentant certains caractères d’une professioncaractères d’une profession.

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1.3 Révolution industrielleRévolution industrielle et management

« La révolution industrielle est un processus ayant eu une croissance endogène » (qui se forme de l’intérieur).

Des circonstances successives ont permis la montée de la révolution industrielle en permettant sa croissance. Ces événements sont : – Les guerres féodalesguerres féodales qui laissent place à la centralisation de

monarchie forte (nation). Les rois accordent des faveurs pour certaines industries. En France, sont privilégiées les fabriques liées aux armées qui entraînent la création d’industries satellites.

– L’apparition de lois communes, d’unités de mesures L’apparition de lois communes, d’unités de mesures communes et de monnaies communescommunes et de monnaies communes.

– Les grandes découvertesLes grandes découvertes (les Amériques) entraîne la course course pour l’orpour l’or. «L’or disait Christophe Colomb est une chose merveilleuse! Quiconque en possède peut acquérir tout ce qu’il désire. Avec de l’or on peut mener les gens au paradis. » Nous assistons à la naissance d’une société tournée vers le gain et l’aventure qui est tout à fait différente de celle en place qui se fondait sur la terre et l’appartenance à un groupe.

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1.3 Révolution industrielle et management

L’aventure et le gainL’aventure et le gain entraîne l’apparition du commerce extérieure qui jusque là avait été très marginal. Cependant, pour échangerpour échanger, il fallait produire plus que ses besoins plus que ses besoins immédiatsimmédiats et ce à l’avance.

. Des inventions de baseinventions de base sont réalisées comme l’imprimerie, l’imprimerie,

le moulin à vent, l’horloge mécanique, la carte, la vapeurle moulin à vent, l’horloge mécanique, la carte, la vapeur, etc.

Le monde fait face à une explosion démographiqueexplosion démographique (ref. Angleterre et « Enclosure (act »).

ENCLOSURE : Clôture des terres acquises par les grands propriétaires transformant en bocage (closed fiels) l’ancien paysage ouvert (open field).

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1.3 Révolution industrielle et management tout est en place pour la transformation graduelle de la transformation graduelle de la

sociétésociété. La recherche du gainrecherche du gain exige maintenant des rapports rapports d’échanged’échange, des marchandisesmarchandises et de la monnaiemonnaie mais ce qui différencie spécifiquement la production capitaliste c’est l’ajout, à ces exigences, de l’achat et la vente de la force de l’achat et la vente de la force de travailtravail..

La force de travailforce de travail est différente d’un agent accomplissant une tâche comme un moteur, un cheval, la force hydraulique ou des outils qui sont des moyens de production.

Au début de la révolution industrielle, les marchands louent la force de travail de familles et d’individus qui possèdent des moyens de production. (Ex. : En Angleterre, les familles tissent avec leurs métiers en sous-traitance pour des marchands ambulants.)

Ce système de sous-traitance est une forme transitoire car le le capitaliste n’assume pas encore les fonctions essentielles de capitaliste n’assume pas encore les fonctions essentielles de direction du travail ou encore le contrôle sur le processus de direction du travail ou encore le contrôle sur le processus de travailtravail..

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1.3 Révolution industrielleRévolution industrielle et managementmanagement Les systèmes de sous-traitancesous-traitance et de travail à domicile

furent minésminés par des problèmes d’irrégularitéd’irrégularité de production, de production, de de perteperte et de et de détournementdétournement de matériaux dans les transports, par la lenteur du travaillenteur du travail manufacturé et le manque manque d’uniformitéd’uniformité et le caractère incertain de la qualitécaractère incertain de la qualité des produitsproduits. Mais surtout ils furent limités par leur incapacité à incapacité à changer les processus de productionchanger les processus de production (impossibilité d’augmenter la productivité).

Aussi on assiste à la naissance d’ateliersnaissance d’ateliers où s’effectueront une véritable production capitalisteproduction capitaliste et dans lesquels on retrouve les 3 conditions nécessaires3 conditions nécessaires à ce type de production :– les ouvriers sont séparés des moyens de production et ne

peuvent les atteindre qu’en vendant leur propre force de travail;– les ouvriers sont libérés de l’esclavage leur permettant ainsi

de disposer de leur propre force de travail (esclavage économique?);– Le but de l’emploi sera dorénavant de permettre l’expansion

d’une unité de capital appartenant à l’employeur.

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1.3 Révolution industrielleRévolution industrielle et managementOrigine de l’organisationl’organisation du travail Le capitaliste recherche par tous les moyens à augmenteraugmenter

le le rendementrendement de la de la forceforce de de travailtravail qu’il a achetée. Avec la révolution industriellerévolution industrielle, le processus de travailprocessus de travail

est donc devenu la responsabilité du capitalisteresponsabilité du capitaliste. Le capitalisme industriel commence avec un nombre

restreint de travailleurs employés par un capitaliste. Le travail s’effectue encore selon les méthodes méthodes

traditionnellestraditionnelles donc sous le contrôle immédiatcontrôle immédiat des producteurs au service du capitaliste.

La pratique du travail en groupetravail en groupe amène le problème de l’organisationl’organisation du travailtravail et l’obligation de créer des l’obligation de créer des fonctions d’organisationfonctions d’organisation tel que la coordination de l’approvisionnement de l’atelier, de l’ordre de travail (processus de travail).

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1.3 Révolution industrielle et management Peu à peu les manufacturesmanufactures s’établissent dans de s’établissent dans de

nouvelles villesnouvelles villes sans règles et vestiges de la société féodale, ce qui permet l’établissement d’une forme de l’établissement d’une forme de pouvoir plus complète sur la force de travailpouvoir plus complète sur la force de travail (création de villes comme New Lanark en Écosse par Robert Owen, un économiste utopiste).

Les capitalistes consolidaient leurs pouvoirs dans la consolidaient leurs pouvoirs dans la sociétésociété tout en démolissant les aspects juridiques des démolissant les aspects juridiques des formations sociales précapitalistesformations sociales précapitalistes (soit les guildes, les corporations, les vieilles formes d’apprentissage tel que celle du maître et de l’artisan).

Le contrôlecontrôle est le concept central de tous les systèmes d’organisation du travail.

À cette époque, le contrôlecontrôle peut se définir simplement comme la vérification des méthodes et des résultatsvérification des méthodes et des résultats.

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1.3 Révolution industrielleRévolution industrielle et managementmanagement

Division du travailDivision du travail Le principe d’innovationd’innovation du mode de production

capitaliste, à ses débuts, fut la division manufacturièredivision manufacturière du du travailtravail, et, sous une forme ou sous une autre, la division division du travaildu travail est restée le principe fondamental de principe fondamental de l’organisation industriellel’organisation industrielle..

La société capitaliste comparativement aux autres a systématiquement parcellisé le travailparcellisé le travail, dans chaque spécialité, en opérations limitées. Cette forme de division du travail ne s’est généralisée qu’avec le capitalisme.

La division du travaildivision du travail dans la production commencecommence avec l’analyse du processus de travaill’analyse du processus de travail, c’est à dire la séparation séparation du travail de production en ses éléments constituantsdu travail de production en ses éléments constituants.

La division du travaildivision du travail traduit en termes de marché signifiesignifie que la force de travail capable de mener à bien le processusforce de travail capable de mener à bien le processus peut être achetée moins cherpeut être achetée moins cher dissociée en éléments que dissociée en éléments que réunie dans les capacités d’un seul travailleurréunie dans les capacités d’un seul travailleur.

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Les Les Écoles de PenséeÉcoles de Penséedans la dans la théorie théorie

des Organisationsdes Organisations

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1.4 Les écoles de pensées en Les écoles de pensées en OrganisationOrganisation

C’est principalement au cours des cent dernières années que le managementmanagement s’est développé en tant que démarche démarche rationnellerationnelle grâce à l’apport de nombreuses écoles de penséeécoles de pensée qui se sont succédées ou chevauchées dans le temps.

C’est la fusion de ces C’est la fusion de ces multiples écoles de multiples écoles de penséepensée qui nous a donné le qui nous a donné le management management modernemoderne..

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1.4.1 L’école classique

Un des premiers hommes à décrire la réalité de la division du travail fut Adam Smith (1723-1790) dans son livre “ Recherche sur la Recherche sur la nature et les causes de nature et les causes de la richesse des la richesse des nationsnations ”.

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1.4.1 L’école classique

SmithSmith décrit dans un chapitre de son livre la spécialisation temporelle du travailspécialisation temporelle du travail dans une usine d’épingles.• À cette époque, un forgeron expérimenté peut produire 10 épingles par jour.

C’est à partir de cette situation que des écoles C’est à partir de cette situation que des écoles de pensée se sont développées visant de pensée se sont développées visant l’amélioration de la productivité en privilégiant l’amélioration de la productivité en privilégiant diverses approches.diverses approches.

• Grâce à la division du travail, 6 ouvriers non spécialisés vont réussir à produire 48,000 épingles par jour.

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1.4.1.1 Le courant scientifiqueLe courant scientifique

L’un des premiers auteurs à s’attacher à l’étude de l’organisationl’organisation scientifiquescientifique du travail travail et de la division du travail division du travail fut Frederick Winslow Taylor (1856-1915).

Taylor a donné un caractère caractère scientifiquescientifique à l’organisation du travail.

Il est le père du salaire au salaire au rendementrendement..

Il est l’auteur de « Shop management » (1906) et de l’ouvrage très connu « Les principes Les principes de direction scientifiquede direction scientifique » (1911)

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1.4.1.1 Le courant scientifique Afin de produireproduire en abon en abonddance et au ance et au moindre moindre

coûtcoût, la recherche des principes d’efficacitéprincipes d’efficacité s’effectue à plusieurs paliers organisationnels. TaylorTaylor va s’attacher d’abord à celui de la productionproduction puis ensuite à celui de la gestiongestion.

Le Le taylorisme taylorisme est une étape du développement est une étape du développement des méthodes de direction de l’organisation du des méthodes de direction de l’organisation du travail. travail.

Ce que l’on appelle l’organisation scientifique du l’organisation scientifique du travail (OST)travail (OST) est une tentativetentative pour appliquer les appliquer les méthodes de la science aux problèmes de plus en méthodes de la science aux problèmes de plus en plus complexes du contrôle du travailplus complexes du contrôle du travail dans les entreprises capitalistes en pleine expansion.

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1.4.1.1 Le courant scientifique L’OST se fonde sur le point de vue capitalistepoint de vue capitaliste, point de

vue de la direction d’une force de travail récalcitranteforce de travail récalcitrante dans le cadre de rapports sociaux antagonistesrapports sociaux antagonistes.

La méthodologie du “ one best wayone best way ” de Taylor consiste à : décomposerdécomposer les tâchestâches en leurs éléments constitutifséléments constitutifs

(division du travail à l’extrême); analyseranalyser chaque élémentchaque élément afin de rechercher la meilleure meilleure

méthode d’opérationméthode d’opération;; intégrerintégrer les élémentséléments de la tâchetâche et établir les standards standards

de performancede performance;; sélectionner et entraîner scientifiquement les employéssélectionner et entraîner scientifiquement les employés; intéresser le personnelintéresser le personnel au moyen deau moyen de bénéfices bénéfices

monétaires calculés sur le rendementmonétaires calculés sur le rendement..

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1.4.1.1 Le courant scientifiqueLe courant scientifique Exemple de l’efficacité des méthodesl’efficacité des méthodes de Taylor

En 1898, Taylor devint consultant pour l’aciérie Bethlehem. Trois ans après qu’il ait introduit ses méthodes de travail à cette aciérie, on constatait les résultatsrésultats suivants:

Anciennes méthodes

Nouvelles méthodes

RendementRendement en tonnes par ouvrier et par jour

10 59

GainsGains journaliers d’un ouvrier

1.15$ 1.88$

Coût moyenCoût moyen de manutention

0.072$ 0.033$

%

490%

63,5%

-118%

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1.4.1.1 Le courant scientifiquecourant scientifique Le contrôlecontrôle a toujours été l’aspectl’aspect essentielessentiel de la direction

du travaildu travail. Avec Taylor, il a atteint une envergure sans précédent. La démarchedémarche de Taylor de Taylor est doubledouble : scientifiquescientifique : rationalisationrationalisation du travail (rentabilitérentabilité

économique et efficacitéefficacité accrue); humainehumaine : motivationmotivation des employés par de meilleurs meilleurs

salaires.salaires. Son objectifobjectif était de maximiser l’organisme humainmaximiser l’organisme humain dans

le processus de productionprocessus de production. Sa mauvaise application et sa mauvaise compréhension en mauvaise application et sa mauvaise compréhension en

ont fait une approche très contestéeont fait une approche très contestée. (Exploitation des travailleurs par les patrons, critique et combat par le syndicalisme de métier d’alors…)

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Une usine Ford à l’époque de Taylor

Au commencementil y avait Taylor…

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1.4.1.2 Le courant scientifiquecourant scientifique

Henry Ford (1863 –1947)industriel de la première moitié du XXe siècle et le fondateur du constructeur automobile FORD Son nom est notamment attaché au Fordisme, une méthode industrielle alliant un mode de production en série basé sur le principe de lignes d’assemblage et un modèle économique ayant recourt à des salaires élevés

il construit, à l’âge de 15 ans, sa première il construit, à l’âge de 15 ans, sa première machine à vapeur Henry Ford doit notamment ce succès au fordisme, un mode de développement inspiré du taylorisme basé sur la rationalisation et la standardisation. La rationalisation, ou plus simplement la décomposition de l’activité de l’ouvrier en tâches élémentaires lui permettant de travailler sur des machines-outils spécialisées, conduit à une simplification et une normalisation des gestes ainsi qu’une augmentation conséquente de la productivité.

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1.4.1.1 Le courant scientifique

Frank et Lilian Gilbreth vont contribuer à l’approche scientifique par leurs études études des temps et des mouvementsdes temps et des mouvements.

Ces études visent à déterminer la déterminer la meilleure façon de réaliser une tâche meilleure façon de réaliser une tâche préciseprécise,, c’est-à-dire le nombre et l’enchaînement des gestes à faire ainsi que la manière appropriée d’utiliser l’outillage et le matériel.

Les Gilbreth voyaient un lien direct entre lien direct entre les mouvements et la fatigueles mouvements et la fatigue, affirmant ainsi que l’élimination de tout geste inutile réduisait la fatigue des travailleurs.

Page 51

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1.4.1.2 Courant bureaucratique

Max Weber (1864-1920) est un sociologue allemand.

Max Weber est un des très grands auteurs en sciences sociales. Weber est considéré comme un auteur de l’École auteur de l’École classique. classique.

Il a été un universitaire toute sa vie et sa production intellectuelle est immense.

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Max WeberMax Weber

L’erreur fondamentale concernant cet auteur est de considérer qu’il était “ favorable à la bureaucratie ” .

Weber affirmait que l’existence de règles et de l’existence de règles et de marches à suivre bien définies et respectées à la marches à suivre bien définies et respectées à la lettre lettre profiterait tant auxprofiterait tant aux membresmembres d’une d’une organisationorganisation qu’à ses clientsqu’à ses clients. .

Il contribua à l’élaboration de règles visant à éliminer les sources d’inefficacité de la gestion.

Les 6 principes bureaucratiques6 principes bureaucratiques, dans le volume La gestion dynamique p. 52, 3e édition, sont exposées ci après..

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Max Weber )

Les Les 6 principes bureaucratiques6 principes bureaucratiques: 1) Existence de services spécialisésservices spécialisés

déterminés par la loiloi; 2)2) Protection des fonctionnairesProtection des fonctionnaires dans

l'exercice de leurs fonctions;3)3) HiérarchieHiérarchie des fonctionsfonctions;4)4) RecrutementRecrutement sur concoursconcours;5)5) Possibilité d'avancementPossibilité d'avancement sur la base de

critères objectifscritères objectifs;6)6) SéparationSéparation complète entre la fonctionfonction et

l'hommel'homme qui l'occupe.

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1.4.1.3 Le courant administratif

Henri FayolFayol et la théorie du managementthéorie du management

Henri Fayol a consacré ses réflexions au travail travail de la haute directionde la haute direction. On dit de lui que c’est le père père du management modernedu management moderne car il est le premier à il est le premier à avoir cerné avoir cerné cinq fonctions cinq fonctions clés du managementclés du management soit : PPrévoir, Organiser, révoir, Organiser, Commander, Coordonner Commander, Coordonner et Contrôleret Contrôler

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Ses quatorze principes du managementquatorze principes du management qu’il a qu’il a conseillé d’appliquer avec conseillé d’appliquer avec mesuremesure sont très intéressants et vous pouvez les retrouver à la page 54 du volume “La gestion dynamiqueLa gestion dynamique”.

Ces principes demeurent encore actuelsdemeurent encore actuels et sont exposésexposés ci après.

L’AUTORITÉ EST DÉLÉGABLEL’AUTORITÉ EST DÉLÉGABLE, LA RESPONSABILITÉ NE L’EST JAMAISLA RESPONSABILITÉ NE L’EST JAMAIS.

1.4.1.3 Le courant administratifLe courant administratifHenri FayolFayol et la théorie du management

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Les Les 14 principes de management14 principes de management de FAYOLFAYOL sont : 1 Division du travailDivision du travail 2 Autorité et ResponsabilitéAutorité et Responsabilité (droit de commander et de se faire

obéir). 3 DisciplineDiscipline 4 UUnité de commandementnité de commandement (ne répondre qu’à un chef); 5 Unité de DirectionUnité de Direction 6 Subordination 6 Subordination 7 7 Rémunération équitable du personnelRémunération équitable du personnel 8 Centralisation8 Centralisation 9 hiérarchie9 hiérarchie (communication de l’unité de commandement); (communication de l’unité de commandement); 10 10 Ordre (matériel et social)Ordre (matériel et social) 11 11 ÉquitéÉquité 12 12 Stabilité du personnelStabilité du personnel 13 13 InitiativeInitiative 14 14 Union du personnel (harmonie)Union du personnel (harmonie)

1.4.1.3 Le courant administratifHenri Fayol et la théorie du management

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Un point intéressant à signaler est que plusieurs administrateurs de l’époque ont retenu retenu principalement 5 des 14 principes de principalement 5 des 14 principes de managementmanagement pour former ce que l’on appelait à l’époque “ la main de fermain de fer ” :

Quels sont, selon vous, ces 5 principesces 5 principes ?


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Les Les 5 principes de management5 principes de management qui forment ce que l’on appelait à l’époque “ la main de fermain de fer ” sont :

– L’autoritéL’autorité (droit de commander et de se faire obéir);droit de commander et de se faire obéir);

– L’unité de commandementL’unité de commandement (ne répondre qu’à un chef);

– La hiérarchieLa hiérarchie (communicationcommunication de l’unité de commandement);

– L’unité de directionL’unité de direction (un seul chefchef, un seul programmeprogramme pour atteindre un même objectifun même objectif)

– L’initiativeL’initiative (conception et poursuite d’un plan).


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1.4.1.3 Le courant administratifMary Parker-Follet (1868-1933)

Elle était convaincue qu’un qu’un groupe s’avère tout aussi groupe s’avère tout aussi important, sinon plus, que les important, sinon plus, que les individus qui le composent.individus qui le composent.

D’après elle, seules les relations relations interpersonnellesinterpersonnelles pouvaient accroîtreaccroître le potentielpotentiel d’un employéemployé.

De sa pensée il découlait que le le rôle principal d’un gestionnaire rôle principal d’un gestionnaire consiste à assurer consiste à assurer l’harmonisation, l’harmonisation, l’intégration et la coordination des l’intégration et la coordination des efforts individuelsefforts individuels de même que la de même que la cohésioncohésion entre les entre les employésemployés..

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1.4.1.3 Le courant administratifLyndall Urwick (1894-1984)Lyndall Urwick (1894-1984)

Il souligne l’importance des fonctions de gestion l’importance des fonctions de gestion liées à la planification, à l’organisation et au liées à la planification, à l’organisation et au

contrôlecontrôle. . Il élabore des principes de gestion visant à principes de gestion visant à

méliorer l’efficacité organisationnelleméliorer l’efficacité organisationnelle : :

1.Concept de spécialisation : Spécialité des unités opérationnelles dans un cadre d'activité précis. On s'aide des qualifications et des compétences distinctives.2.Concept d'objectif : Chaque unité opérationnelle à une mission à effectuer.3.Concept de coordination : Rassemblement des efforts entrepris vers un but commun.4.Concept d'autorité : L'attribution de ressources à une personne, lui donnant le droit de les utiliser en vue de réaliser des activités.5.Concept de responsabilité : Toute délégation d'autorité implique une responsabilité des tâches confiées.

1.4.1.3 Le courant administratifLyndall Urwick (1894-1984)Lyndall Urwick (1894-1984)

6 - Concept de définition : Il s'agit de délimiter les champs d'action de chaque poste pour éviter tous problèmes d'organisation quant à la délimitation des rôles.

7 -Concept d'équilibre : Les différents unités opérationnelles doivent évoluer dans un rapport de pouvoir équilibré.

8 - Concept d'éventail de subordination : Correspond au nombre de collaborateurs placés sous le commandement d'un supérieur hiérarchique.

9 - Concept de balance : La structure organisationnelle doit comporter suffisamment d'unités opérationnelles pour proposer à la clientèle les produits de la firme.

10 - Concept de continuité : Il désigne la capacité de la structure organisationnelle à s'adapter aux changements.

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50

1.4.2 L’école des relations humainesElton MayoMayo

Le mouvement des relations Le mouvement des relations humaineshumaines est né des travaux qu’Elton Mayo (1880-1949) a entrepris à l'usine Western Electric de Hawthorne près de Chicago de 1927 à 1932.

Sans rejeter le TaylorismeSans rejeter le Taylorisme, il cherche il cherche les conditions de la meilleure efficacitéles conditions de la meilleure efficacité.

Mayo complète l'hypothèse complète l'hypothèse tayloriennetaylorienne selon laquelle les conditions matérielles et techniques du travail influencent la productivité en y associant des avantages pour les associant des avantages pour les employésemployés: salaires acceptables, environnement agréable, horaires bien étudiés, sécurité au poste, sécurité de l'emploi...

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1.4.2 L’école des relations humainesElton Mayo

De ses expérimentations, Mayo déduit l'importance du climat l'importance du climat

psychologiquepsychologique sur le comportement des travailleurscomportement des travailleurs.

Les expériences à Hawthorne

Etat initialEtat initial

Le travail minutieux, monotone et répétitiftravail minutieux, monotone et répétitif dans un atelier d'assemblage de circuits électroniques destinés à des appareils de radio, est confié à une main-d'oeuvre essentiellement féminine. Il s'effectue dans de grandes salles impersonnellesgrandes salles impersonnelles, occupées par des rangées de rangées de tables dans une disposition régulière.tables dans une disposition régulière.

Groupe test et groupe témoinGroupe test et groupe témoin

La première idée de MAYO fut de constituer un groupe testgroupe test qu'il plaça dans un atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail vérifier si des conditions de travail différentes influencent la productivitédifférentes influencent la productivité. On fit varier certaines varier certaines conditions matérielles du travailconditions matérielles du travail (éclairage par exemple) et on enregistra les résultats. Le groupe témoingroupe témoin restait dans les conditions conditions habituelleshabituelles et servait de référenceréférence.

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Il apparutapparut que l'amélioration des conditions matérielles du groupe l'amélioration des conditions matérielles du groupe test avait tendance à faire progresser la productivitétest avait tendance à faire progresser la productivité. ParadoxalementParadoxalement la la suppression de ces conditions suppression de ces conditions amélioréesaméliorées (diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas la productiviténe compromettait pas la productivité qui augmentait même dansaugmentait même dans certains cas.certains cas.

L'importance des phénomènes affectifs On rechercha les raisons de cette anomalieraisons de cette anomalie en menant des

interviews, qui conduisirent à la conclusion que les exécutants conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on s'occupe d'euxtravaillent mieux quand on s'occupe d'eux. Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions matérielles était secondaire, l'important pour le groupe test était d'avoir une l'important pour le groupe test était d'avoir une existence existence reconnuereconnue. Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo, constamment présents dans l'atelier comme observateurs, avaient su entretenir de "bonnes relationsbonnes relations" avec le personnel et ce climat plus chaleureuxclimat plus chaleureux avait des répercussions positives sur la productivitérépercussions positives sur la productivité. Ce fut la découverte de l'importance des phénomènes affectifs, du besoin d'appartenance et d'estime.

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L'industrie aéronautique de Californie

Une autre étudeautre étude d'Elton MAYO fut menée à la demande des dirigeants de l'industrie aéronautique de Californie, inquiets des taux inquiets des taux d'absentéisme et de la rotation du personneld'absentéisme et de la rotation du personnel dans leurs entreprises. Il apparut que les absents ou démissionnairesabsents ou démissionnaires se trouvaient le plus souvent parmi ceux qui étaient mal intégrés à leur groupemal intégrés à leur groupe et parmi ceux qui avaient de mauvaises relations avec leurs supérieursmauvaises relations avec leurs supérieurs hiérarchiques. hiérarchiques.

Tout comme dans l'expérience précédente, le climatclimat dans lequel s'exerce le travail est souvent plus importantest souvent plus important que le contenucontenu même du travailtravail.

Mayo conclut qu'il faut comprendre une organisation comme comprendre une organisation comme un "système social"un "système social" dans lequel les motivations et sentimentsmotivations et sentiments des travailleurs ne peuvent être compris uniquement qu'à partir de l'ensemble des relations qu'ils entretiennent avec leurs supérieurs et les divers groupes.

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MAYO eut la convictionconviction que les "bonnes bonnes relationsrelations" horizontales et verticales avaient une influence capitaleinfluence capitale sur la satisfaction globalesatisfaction globale apportéeapportée par le travailtravail et sur la productivité productivité personnellepersonnelle. Le mouvement des relations mouvement des relations humaineshumaines est issu, en grande partie des travauxtravaux de MAYOMAYO et de ses collaborateurs et est caractérisé par Trois idées pharesTrois idées phares :

Tentons de les identifier ensemble !Tentons de les identifier ensemble !

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Les Trois idées pharesLes Trois idées phares qui caractérisent la pensée

du mouvement d’Elton MAYO sontmouvement d’Elton MAYO sont :

1)1) Les individus ont naturellement besoin Les individus ont naturellement besoin d'appartenir à un grouped'appartenir à un groupe. Ils recherchent l'estime et l'amitié de ceux avec qui ils sont associés pour l'accomplissement d’une tâche. Ils souhaitent en plus, pouvoir se montrer utiles et apporter une contribution manifeste. Dans la mesure où ce besoin besoin d'APPARTENANCEd'APPARTENANCE est satisfait, les individus arrivent à travailler en coopérationtravailler en coopération et à adhérer adhérer aux objectifsaux objectifs de l'entreprise qu'ils s'approprients'approprient.

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2) Il revient à la hiérarchiehiérarchie de montrer au personnelmontrer au personnel qu'il est utileutile et joue un rôle non négligeablerôle non négligeable dans la bonne bonne marchemarche de l'entreprise. Elle doit encourager ses subordonnés à prendre des initiatives dans tout ce qui concerne la gestion courante, en accord avec les objectifs objectifs connus et reconnus de tous.connus et reconnus de tous.

3) Un bon environnementbon environnement et des avantages matérielsavantages matériels permettent à un individu de s'épanouir, de mieux s'épanouir, de mieux s'intégrers'intégrer à l'entreprise et d'y avoir une activité plus activité plus intense.intense.

Bibliographie

Les hommes et le management, Pierre-Antoine Pontoizeau, Vuibert Entreprise 1993, ISBN: 2-7117-7732-4 Précis d'organisation et de gestion de la production, Boyer, Poirée et Salin, Édition d'organisation 1988

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Pour MayoMayo, il faut donner un sens socialdonner un sens social au travailtravail et développer des sentiments positifsdévelopper des sentiments positifs chez les ouvriers. Cela passepasse par certainscertains principesprincipes:

-ouverture des communicationsouverture des communications (les gens doivent pouvoir se parler au travail);

-distribution plus équitable des pouvoirsdistribution plus équitable des pouvoirs (les ouvriers doivent pouvoir décider de quelque chose);

-utilisation constructive des relations informellesutilisation constructive des relations informelles (promouvoir l’esprit de groupe);

-valorisation des phénomènes sociauxvalorisation des phénomènes sociaux (fête, leadership, motivation);

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-intégration des employés par la confianceintégration des employés par la confiance plutôt plutôt que sur une base d’autoritéque sur une base d’autorité..

Les relations entre les travailleursLes relations entre les travailleurs jouent un rôle important dans le domaine de la motivation.

Pour Mayo, l’organisation scientifique du l’organisation scientifique du travail est valable à condition d’améliorer les travail est valable à condition d’améliorer les relations interpersonnellesrelations interpersonnelles.

Les employés réagissent plus favorablement aux employés réagissent plus favorablement aux pressions de leur groupe de travail qu’aux pressions de leur groupe de travail qu’aux directives des gestionnairesdirectives des gestionnaires ou aux stimulants stimulants économiqueséconomiques..

Etensuite

Maslow !

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1.4.2 L’école des relations humainesAbraham Maslow (1908-1970)

Il contribua énormément à l’école des relations humaines.

Il est le père de la théorie théorie des besoinsdes besoins qui avance que tout individu s’efforce de tout individu s’efforce de satisfaire ses besoinssatisfaire ses besoins.

En reconnaissant cette théorie, les gestionnaires peuvent réaliser les objectifs de leur organisation simplement en éliminant les obstaclesobstacles qui empêchentempêchent les individus individus d’être heureuxd’être heureux et en leur fournissantfournissant le type de type de motivation qui favorise le motivation qui favorise le comportement recherchécomportement recherché.

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1.4 3 L’école des relations humaines

Kurt Lewin (Kurt Zadek Lewin) (1890-1947)

Ses travaux ont notamment porté sur la « recherche-action », sur la « théorie du champ » et on lui doit le concept de «DYNAMIQUE DE GROUPE », concept majeur de la « psychologie industrielle » qui devait devenir plus tard la psychologie du travail Kurt Levin a établi la théorie du leadership selon laquelle il existerait différents types de leadership ayant chacun des configurations différentes, notamment en lien avec la qualité de la production du produit réalisé et de la satisfaction de son producteur. il s'intéresse ensuite à de nouveaux domaines de recherche centrés il s'intéresse ensuite à de nouveaux domaines de recherche centrés

autour de la autour de la motivationmotivation (niveau d'aspiration, apprentissage, concepts de (niveau d'aspiration, apprentissage, concepts de frustration et de régression, etc.). frustration et de régression, etc.).

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1.4.4 L’école des relations humainesFrederick Irving Herzberg (1923 - 2000)

il va présenter une théorie, l’anthropologie de l’homme au travail qu’il va fonder sur l’analyse d’un double mythe, qu’il va baptiser le mythe d’Adam et le mythe d’Abraham.

L’homme au travail est à la fois Adam et Abraham. Il recherche à souffrir le moins possible (fatigue, stress), mais également il cherche à s’épanouir, à se réaliser.

Herzberg va repérer les éléments facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Il en décèle 2 types:Les facteurs d'ambiance - hygiène - (bruit, chaleur, salaire, statut, relations humaines,...) Les facteurs valorisants –motivation – (évolution de carrière, responsabilités, autonomie ,…..

Célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail (théorie des deux facteurs ,théories des besoins et des motivations.

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1.4.5 L’école moderne 1.4.5.1 Le courant des méthodes de gestion quantitativesméthodes de gestion quantitatives

Les mathématiques, les statistiques, l’ingénierie et d’autres domaines connexes ont largement contribué à l’évolution de l’approche « gestionnellel’approche « gestionnelle ».

L’école quantitativequantitative est aussi souvent appelée recherche opérationnellerecherche opérationnelle ou science de la gestion.

Les méthodes quantitatives on été développées essentiellement pour résoudre les problèmes résoudre les problèmes complexescomplexes. Certaines techniques de prise de décision basées sur les méthodes quantitatives utilisent des modèles mathématiques et informatiques.

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1.4.5 L’école moderne 1.4.5.1 Le courant des méthodes de gestion

quantitatives

L’étude de la gestion basée sur les méthodes quantitativesméthodes quantitatives peut être réalisée en considérant trois anglestrois angles différents : – 1. sciences de la gestion;– 2. gestion des opérations;– 3. système d’information de gestion.

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1.4.3 L’école moderne 1.4.5.1 Le courant des méthodes de gestion quantitativesméthodes de gestion quantitatives

Les sciences de la gestion visent principalement l’application l’application de modèles mathématiquesde modèles mathématiques pour solutionner un problèmesolutionner un problème.

La gestion des opérationsgestion des opérations vise l’élimination des problèmes au l’élimination des problèmes au niveau des opérationsniveau des opérations d’une organisation et utilise également des modèles mathématiques. L’application de certaines certaines techniques scientifiquestechniques scientifiques peut être utile pour réduire les stocksréduire les stocks, déterminer la quantité optimaledéterminer la quantité optimale d’unités à commander, établir le établir le plan d’un projet à l’aide d’un cheminement plan d’un projet à l’aide d’un cheminement critiquecritique, trouver le nombre de comptoirs nécessaires dans une banque ou un supermarché en calculant les files d’attentescalculant les files d’attentes, etc.

Le système d’information de gestionsystème d’information de gestion permet de fournir des renseignements et des données aux gestionnaires pour les aider à prendre des décisions plus éclairéesprendre des décisions plus éclairées (suppose l’utilisation d’ordinateurs et de bases de données).

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1.4.5 L’école moderne 1.4.5.2 Le courant lié au comportement organisationnelcomportement organisationnel

Douglas McGregor (1906-1964) est un chercheur du fameux MIT qui a mis au point la théorie Xthéorie X et la théorie Ythéorie Y. Le monde se divise en deux camps ou deux visions deux visions différentes des travailleurs s’affrontentdifférentes des travailleurs s’affrontent.– Théorie XThéorie X : mes subalternes ont un dégoût

inné du travail et ne participent pas à l’atteinte des objectifs, il faut donc les il faut donc les traiter d’une manière autocratiquetraiter d’une manière autocratique.

– Théorie YThéorie Y : mes subalternes aiment mes subalternes aiment travaillertravailler et, dans des conditions normales, cherchent à assumer des responsabilités. Il faut donc que je les encourage et que je faut donc que je les encourage et que je les supporteles supporte.

Pour McGregor, le comportement du comportement du gestionnairegestionnaire et son style de leadershipstyle de leadership sont étroitement liés à la perception qu’il a de ses subalternes

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Chris Argyris adhère à l’approche liée au comportement organisationnel.

Selon Argyris, les organisations tendent les organisations tendent à maintenir leurs employés dans un état à maintenir leurs employés dans un état de dépendancede dépendance, ce qui limitelimite leur rendementrendement, leur motivationmotivation et leur productivitéproductivité en les empêchant empêchant de de développer leur personnalité de façon développer leur personnalité de façon optimaleoptimale. .

Argyris soutiensoutien de plus que les concepts concepts de gestion actuelsde gestion actuels sont incompatiblesincompatibles avec la manièremanière dont il faut traitertraiter des adultesadultes et qu’ils affaiblissent le affaiblissent le rendement des employésrendement des employés..

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Rensis LikertLikert, dans ses travaux sur le rendement des groupesrendement des groupes, affirme que c’est en recourant à la gestion participativegestion participative plutôt qu’à la méthode traditionnelle autoritaireméthode traditionnelle autoritaire que l’on peut le mieux inciter les gens à atteindre un inciter les gens à atteindre un haut niveau d’efficacitéhaut niveau d’efficacité. .

Le système participatifsystème participatif ou la Participation Participation Directe par ObjectifsDirecte par Objectifs (1951). Likert essaie essaie d'établir un nouveau type d'organisation d'établir un nouveau type d'organisation plus performantplus performant.. Celle-ci doit être centréecentrée autour du autour du groupe de travailgroupe de travail et non plus non plus autour de l'individuautour de l'individu et intégrer les valeurs intégrer les valeurs individuelles de chacunindividuelles de chacun..

Il opposeoppose le système participatif par groupesystème participatif par groupe aux systèmes autoritaires, exploiteurs, aux systèmes autoritaires, exploiteurs, paternalistes et consultatifspaternalistes et consultatifs. Pour améliorer Pour améliorer la production, les salariés doivent se sentir la production, les salariés doivent se sentir concernés.concernés.

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1.4.5 L’école moderne 1.4.5.3 Le courant lié au processus de gestionprocessus de gestion

Harold KoontzKoontz a publié en 1961 un article article intéressantintéressant où il analysait différentes analysait différentes approches de gestionapproches de gestion. À son avis, c’est le processusprocessus décrit par Fayol qui offre

aux gestionnaires l’approche la plus efficacel’approche la plus efficace. Ce dernier envisageait la gestion à la manière d’un processusprocessus comportant quatre fonctions distinctesquatre fonctions distinctes mais étroitement étroitement reliéesreliées : la la planificationplanification, , l’organisationl’organisation, la , la directiondirection et le et le contrôlecontrôle.

Selon Koontz, la dernière de ces fonctions (le contrôle) se rattache à la première (la planification), ce qui explique que l’on parle d’un processusprocessus.

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1.4.5 L’école moderne1.4.5.4 Le courant lié à la théorie des systèmesthéorie des systèmes

Ludwig von BertalanffyBertalanffy a été un des grands développeurs de la théorie des systèmes qui a comme hypothèse de base que pour bien comprendre le comprendre le mécanisme d’une entitémécanisme d’une entité, il faut la percevoirpercevoir comme un système constitué de parties interdépendantessystème constitué de parties interdépendantes.

Un système peut se définir comme un ensemble de parties reliées entre ellesreliées entre elles pour l’accomplissement d’une l’accomplissement d’une fin spécifiquefin spécifique. .

PROCESSUSDE

TRANSFORMATION

Tableau 4 : Système simple

INTRANTS EXTRANTS

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1.4.5 L’école moderne 1.4.5.5 Le système de gestionLe système de gestion

Le système de gestion constitue une façon façon globale de penser la tâcheglobale de penser la tâche du dirigeantdirigeant.

C’est en quelque sorte la description globale description globale (transcendante) des activités qu’aura à réaliser(transcendante) des activités qu’aura à réaliser un gestionnairegestionnaire dans une organisation.

Dans ce système on distingue très bien tous les sous-systèmes mais on perçoit mal que, dans la réalité de tous les jours, cette démarche est utilisée inconsciemment.

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Le système de gestion

Environnement

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1.4.5 L’école moderne 1.4.5 Le système de gestionsystème de gestion

Si nous étudions les sous-systèmes ous-systèmes de façon plus précise, nous trouvons :

– Le système de valeurssystème de valeurs qui est un cadre de référencecadre de référence ou un guideguide d’action sur lequel le gestionnaire va s’appuyers’appuyer ou se référer pour prendre ses décisionsprendre ses décisions. Les valeursvaleurs sont un ensemble de notions abstraitesnotions abstraites et de croyances proprescroyances propres à chaque personnechaque personne. Les valeursvaleurs se forgentforgent par la constatation constatation des faits et leur appréciationdes faits et leur appréciation. Ainsi, attacher plus attacher plus d’importance aux résultats de production qu’aux d’importance aux résultats de production qu’aux relations interpersonnellesrelations interpersonnelles va influencer notre façon de va influencer notre façon de dirigerdiriger..

– Le système décisionnelsystème décisionnel est influencé par le système des système des valeursvaleurs.. La prise de décisionprise de décision est présente dans tout le système de gestion, c’est un élément très importantélément très important.

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1.4.5 L’école moderne 1.4.5.5 Le système de gestionsystème de gestion

Le système décisionnelsystème décisionnel est influencé par le système de valeurs. La prise de décisionprise de décision est présente dans tout le système de gestion, c’est un élément très important car de sa justesse peut dépendre l’avenir de l’organisationdépendre l’avenir de l’organisation.

Il existe trois niveauxtrois niveaux de prise de décisionprise de décision : 1- stratégiquestratégique (long terme) (4%);

2- tactiquetactique (moyen terme) (16%);

3- opérationnelleopérationnelle (court terme) (80%);

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Le système de planificationsystème de planification visevise à obtenir et à établir une hiérarchie d’objectifs et de programmeshiérarchie d’objectifs et de programmes qui répondront aux besoins de l’organisation tant au niveau interne qu’externe (environnement).

Le système d’organisationsystème d’organisation facilite l’intégration des parties constituantes au moyen d’une structure moyen d’une structure appropriéeappropriée qui dépend des besoins et des contraintes contraintes internes et externes de l’organisationinternes et externes de l’organisation.

Le choixchoix d’une structurestructure et de son fonctionnementfonctionnement dépend de l’interactionl’interaction entre les sous-systèmes de gestiongestion.

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Le système de directionsystème de direction est lié à l’exécution des tâchesl’exécution des tâches et fait appel à la coopérationcoopération et à la participationparticipation activeactive du personnelpersonnel. Il ne faut surtout pas perdre de vue que le système de gestionsystème de gestion est avant tout un système d’activités système d’activités humaineshumaines. Par ce système, nous allons tenter tenter d’optimiser les processus sociaux de fonctionnementd’optimiser les processus sociaux de fonctionnement (leadership – communication – motivation - etc.).

Le système de contrôlesystème de contrôle sert à recueillir l’information, à la traiter et à alimenteralimenter le processus décisionnelprocessus décisionnel. Le système de contrôlecontrôle, en recueillant et traitant l’information, va permettre de boucler la boucleboucler la boucle afin que le cycle se continue sans interruption. Le système de système de contrôlecontrôle va permettre le réajustementréajustement de tous les sous-systèmes inclus dans le système de gestion.

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1.4.5 L’école moderne 1.4.5.5 Le systèmesystème de gestion de gestion

InteractionInteraction entre le système de gestionsystème de gestion et les fonctions de l’organisation– Le système de gestionsystème de gestion est une démarche rationnelledémarche rationnelle

qui transcendetranscende les diverses fonctions dans l’organisation (finance, marketing, ressources humaines, etc.).

– En fait, quelle que soit la fonction, vous devrez procéder à l’aide de la démarche rationnelle du procéder à l’aide de la démarche rationnelle du managementmanagement.

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La transcendancetranscendance du système de gestionsystème de gestion sur les fonctions organisationnellesfonctions organisationnelles

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La théorie situationnellethéorie situationnelle ajoute une dimension nouvelle à la mise en pratique des principes des différentes théories en gestion.

Elle est utiliséeutilisée lorsqu’un problème spécifiqueproblème spécifique doit être résoludoit être résolu..

Cette théorie préconisepréconise l’utilisation d’un l’utilisation d’un concept de gestionconcept de gestion dans une situation très situation très particulièreparticulière pour réaliser le plus efficacement réaliser le plus efficacement possible les objectifs de l’organisationpossible les objectifs de l’organisation. Elle accorde beaucoup d’intérêt à la situationsituation.

1.4.5 L’école moderne 1.4.5.6 Le courant lié à la théorie situationnellethéorie situationnelle

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Le gestionnaire doit donc être sensibilisé aux facteursfacteurs qui font varier une situation précisesituation précise, déterminerdéterminer pour chacunechacune ce qui convientconvient le mieuxmieux en regardregard des objectifs visésobjectifs visés et prendre prendre une décision. une décision.

Le gestionnaire doit considérer les 4 forces 4 forces influençant particulièrementinfluençant particulièrement la structure d’une la structure d’une organisationorganisation : : – 1- le le gestionnairegestionnaire;;– 2- les 2- les subordonnéssubordonnés;;– 3- le 3- le travail lui-mêmetravail lui-même;;– 4- 4- l’environnementl’environnement..

1.4.5 L’école moderne 1.4.5.6 Le courant lié à la théorie situationnellethéorie situationnelle

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1.4.6 L’école néo classique

Alfred Sloan Peter Drucker Octave Gelinier

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1.4.6 L’école néo classiqueAlfred Pritchard Sloan, Jr. (1875 –1966),

Président de General Motors pendant près de 30 ans Le premier programme universitaire pour managers — le Sloan Fellows — fut créé en 1931 au MIT sous le parrainage de Sloan

-chef de file de l'école néo-classique en science de gestion,s'inspirant notamment de Taylor (US) et Fayol (Fr).

GM sous sa direction devint célèbre pour différents outils de pilotage d'entreprise utilisant les statistiques financières comme le retour sur investissement

Sloan, a mis en place de changements de style chaque année d'où est issu le concept d'obsolescence planifiée. Il a aussi mis en place une structure de prix dans laquelle (du plus bas au plus haut prix), les marques Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick et Cadillac n'entraient pas en concurrence entre elles et de façon à rendre "captif" un acheteur au sein de la famille des marques GM au fur et à mesure que son pouvoir d'achat augmentait ou que ses préférences changeaient avec l'âge

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1.4.6 L’école néo classique Peter Ferdinand Drucker, (1909 - 2005 )

il va publier en 1945, Concept of the Corporation, un livre qui fait date, le premier ouvrage qui décortique l'organisation managériale d'une entreprise. Il vient de créer le métier de consultant d'entreprise 6 millions de livres vendus, ce qui lui valut le surnom de « pape du 6 millions de livres vendus, ce qui lui valut le surnom de « pape du management ». management ».

Idées-forces

- L'importance du rôle des managers dans la réussite de l'entreprise avec cinq points principaux : fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer la performance, former

- Tout travail peut être décomposé, analysé et amélioré.

-« Il faut s'en tenir à ce que l'on sait faire »: la meilleure solution est de sous-traiter

Farouche défenseur du libre marché, remet en cause certains aspects du capitalisme. Pour lui, la

recherche du gain financier ne devait pas primer sur la création de valeur le management général ne devrait pas être rémunéré plus de 20 fois la rémunération la plus basse de l'entreprise qu'il dirige.

« La meilleure façon de prédire l’avenir, c’est de le créer ».

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1.4.6 L’école néo classiqueOctave Gelinier (1916 -2004. )

Plusieurs ouvrages marquants : "Fonction et Tâches de la direction générale" (1953) ,"Secret des structures compétitives » (1965). "Direction participative par objectifs" (1968), "La Nouvelle Economie mondiale, les 28 règles du jeu" (2000). "Morale de l'entreprise et destin de la nation".

". La "leçon" qu'il y donne n'a pas vieilli. La bonne gestion, condition du progrès, suppose des disciplines de productivité qui ne seraient pas mises en oeuvre sans la pression de la concurrence. Pour être acceptées, elles doivent être promues par les dirigeants se soumettant eux-mêmes à une ascèse.

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1.4.7 L’école systémique et de la prise de décisions

Henry Mintzberg (1939) Principal représentant du courant de la sociologie des

organisations appelé école de la contingence, Il distingue six mécanismes de coordination

La standardisation des procédés de travail,des résultatsdes résultats, , des normesdes normes , ,

des qualifications et du savoir , , L'ajustement mutuelL'ajustement mutuel , , La supervision directeLa supervision directe

Mintzberg distingue six parties de base à l’organisation

Sommet stratégique , Ligne hiérarchique , Centre opérationnelCentre opérationnel , , La technostructureLa technostructure

Fonction de support logistique , Idéologie des organisationsIdéologie des organisations

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Herbert Alexander Simon (1916 -2001)

Ses travaux ont interrogé l'efficacité du Fordisme et remis en cause les théories néo-classiques. Ses études sur la rationalité limitée l'ont conduit à s'intéresser aux organisations et aux procédures de décisions ainsi qu'à l'intelligence artificielle (à base d'informatique) dont il est un des pionniers aux États-Unis

Pour Simon l'intérêt de l'organisation dans le processus de décision est triple :1- La création et l'utilisation de procédures routinières permet de mieux faire face à l'incertitude, 2- l'organisation permet de diviser le processus de décision entre plusieurs agents, 3- le fractionnement de la prise de décision permet de limiter le risque d'erreur et peut aider à la correction des erreurs de décision

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Igor Ansoff (1918-2002)

Igor Ansoff a été professeur d’administration industrielle et doyen fondateur au Graduate School of Industrial Administration du Carnegie Institute of Technology.

Son ouvrage le plus connu, publié en Stratégie de développement de

l’entreprise, en 1968 a été publié en 14 langues,

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1.4.7 L’école de la pensée japonaiseJoseph Moser Juran (1904-2008)

1964: Il publie l'ouvrage Managerial Breakthrought, où il détermine les étapes de déploiement d'une démarche qualité globale, de la prise en compte des résistances au changement, jusqu'à la boucle de retour.1981: L’empereur Hirohito le déclare Trésor sacré national

Concepts :Amélioration continue ;client interne ;Coût de la qualité ;

Méthodes : La roue de la qualité (ou PDCA) gestion de la qualité ;analyse de la résistance au changement (1964).

Outils : Diagramme de Pareto, distribution Pareto qui permet d'identifier la répartition des défauts d'une production (selon la logique des "20/80")

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1.4.7 L’école de la pensée japonaiseWilliam Edwards Deming (1900 - 1993)

Au Japon, à partir de 1950, il enseigna aux dirigeants d'entreprise comment améliorer la conception (donc l'entretien), la qualité, les tests et la vente des produits (sur les marchés internationaux pour ce dernier point

la politique de l'entreprise doit être de développer la connaissance dans un climat de coopération ; c'est le but des fameux 14 points de Deming

1-Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les services.2- Adopter la « nouvelle philosophie ». Les cadres dirigeants doivent prendre conscience des défis d'une nouvelle ère économique, apprendre quelles sont leurs responsabilités et conduire le changement d’une main sûre.3- Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la qualité dès la conception et la fabrication du produit.4- Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Minimiser le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance.

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1.4.7 L’école de la pensée japonaise

5 -Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.

6 -Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société.

7 -Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux remplir leur mission.

8 -Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société.

9- Abattre les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des produits

14 points de Deming (suite)

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1.4.7 L’école de la pensée japonaise14 points de Deming (suite)10 -Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui

demandent aux ouvriers d’atteindre le zéro-défaut et d’augmenter le niveau de productivité.

11 - Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres.

12 -Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à la fierté du travail.

13 -Instaurer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle.

14 - Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation.

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1.4.7 L’école de la pensée japonaiseLes sept maladies mortelles des entreprises selon Deming

1- Manque de constance de cap pour prévoir les produits et services qui auront un marché et pérenniseront l’activité de la société, et offriront des emplois.

2- Accent sur les bénéfices à court terme: orientation court terme (précisément l’opposé d’une constance de cap pour pérenniser l’activité), alimentée par la crainte d’une prise de contrôle inamicale, et par la poussée de banquiers et propriétaires avides de dividendes.

3- Évaluation à l'efficacité, au mérite, ou par des entretiens annuels.

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1.4.7 L’école de la pensée japonaiseLes sept maladies mortelles des entreprises selon Deming

4- Mobilité des cadres dirigeants.

5- Gestion d'une société par l’utilisation exclusive de chiffres visibles, avec peu ou pas de considération pour les chiffres qui sont inconnus ou inconnaissables.

6- Coûts médicaux excessifs.

7 - Dépenses excessives liées aux garanties, gonflées par les honoraires d’avocats.

La roue de deming

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Taiichi Ōno (1912-1990)

Les ingénieurs de production lui doivent le juste à temps ,

(le zéro délai des 5 zéros) cette méthode spécialement élaborée pour réduire les coûts de production. Elle repose sur une organisation rationnelle des chaînes de montage, en flux "tiré" par le client, dite Kanban, qui passe par la réduction des stocks, la production par type d'objets, l'étiquetage du produit pour suivre son historique, etc.

La méthode des cinq zéros

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Le zéro délai, aussi connu sous le nom de flux tendus ou juste-à-temps. Cette méthode consiste à attendre les commandes avant de produire (il faut donc être extrêmement réactif). Il permet:

Le zéro stock : aucune surproduction ou presque et donc n'entrainant aucun surcout de stockage.

Le zéro papier : grâce à la méthode du kanban. Aucune paperasserie interne et diminution de la hiérarchie

Le zéro défaut : aucun produit ne doit être défectueux pour éviter de subir des coûts de réparations (SAV particulièrement cher) et pour satisfaire le client. Il est permis par :

Le zéro panne : aucune défectuosité des machines, permis par un entretien régulier et rigoureux de celles-ci.

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Kenichi Ohmae (1943 )Est l’un des plus grands spécialistes mondiaux de stratégie

économique des entreprises.Son conseil est recherché par des institutions multinationales et gouvernementales européennes ou nord-américaines. Il a joué un rôle essentiel dans l’assistance auprès des gouvernements asiatiques pour le développement des stratégies régionales.Le docteur Ōmae est le fondateur de la réforme de Heisei, dont le but est de promouvoir et de catalyser la réforme fondamentale du Japon pour des systèmes politiques et administratifs. Il est également fondateur et directeur général d’Ohmae et associés, de Jasdic le Parc (une maison de développement de logiciels), d’Every D.Com Inc (une plateforme pour internet), de Percée d’affaires (télévision par satellite interactive pour affaires de gestion), et BJO @ work (concours d’entrepreneur et incubation d’entreprise).

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Cordon redding

Gordon REDDING (professeur de management à l'université de Hongkong) montre que des types d'entreprises aussi différentes que sont les communautés chinoises d'Asie, les "Cheabol" coréens ou les grands réseaux complexes japonais connus sous le nom de "Kaisha" ou "Keiretsu", offrent souvent une redoutable efficacité alors que leurs types de fonctionnement sont assez différents

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Shigeo Shingō (1909 -1990)

Le maître japonais du kanban (méthode de productique) a aussi inventé, lorsqu'il était chez Toyota, le système SMED, qui a permis de réduire de façon spectaculaire les arrêts machine pour effectuer des changements d'outils : de plusieurs heures à quelques minutes seulement. Les méthodes développées par Shigeo Shingō ont eu une influence considérable sur la compétitivité des entreprises japonaises et ont fait du Japon un leader en génie industriel

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La gestion comparativegestion comparative est une théorie qui conserveconserve quelques particularités des théories de la particularités des théories de la gestion américainegestion américaine qu’elle adapteadapte à certains certains fondements de la gestion japonaise. fondements de la gestion japonaise. – (Voir page 64 du volume La gestion dynamique, 3e édition)

Cette théorie a donné naissance au nouveau nouveau concept de gestionconcept de gestion déjà mis en pratique dans un nombre grandissant d’entreprises nord-américaines, étant donné ses succès au plan de la ses succès au plan de la productivitéproductivité et à celui de la satisfaction en milieu satisfaction en milieu de travail.de travail.

1.4.8 Les tendances contemporaines 1.4.8.1 La gestion comparativegestion comparative

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ComparaisonComparaison des entreprises japonaisesentreprises japonaises et occidentalesoccidentales Le modèle occidentalmodèle occidental est l’opposél’opposé du modèle japonaismodèle japonais :

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La théorie Zthéorie Z de William Ouchi veut réconcilierréconcilier le le modèle modèle occidentaloccidental et le modèle japonaismodèle japonais:– Emploi à long terme Emploi à long terme – Évaluation et avancement lentsÉvaluation et avancement lents– Cheminement de carrière semi Cheminement de carrière semi

spécialiséspécialisé– Contrôle implicite et non structuré Contrôle implicite et non structuré

par le biais de mesures explicites et par le biais de mesures explicites et précisesprécises

– Prise de décisions réalisée par Prise de décisions réalisée par consensusconsensus

– Responsabilité individuelleResponsabilité individuelle– Intérêt holistique (centré sur la Intérêt holistique (centré sur la

famillefamille)

Dr. William Ouchi is chairman of LEARN, the Los Angeles Educational Alliance for

Restructuring Now. He is vice dean at UCLA's Anderson Graduate

School of Management, where he teaches management and

organizational design.

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1.4.8 Les tendances contemporaines 1.4.8.2 Le courant lié à la promotion des équipes inter - promotion des équipes inter - fonctionsfonctions Les manuels de gestion contemporains soulignent

l’importance du travail en équipel’importance du travail en équipe, plus particulièrement du travail réalisé par des équipeséquipes dites dites autonomesautonomes.

Une équipe se définit essentiellement comme un ensemble de personnesensemble de personnes qui doivent collaborercollaborer les unes avec les autres pour que chacune connaissechacune connaisse un maximum de succès et réalise au mieux les réalise au mieux les objectifs fixésobjectifs fixés..

Les Les équipes inter - fonctionséquipes inter - fonctions comptent comptent parmi lesparmi les plus plus importantes découvertes des 10 dernières années en importantes découvertes des 10 dernières années en matière de productivité et d’innovationmatière de productivité et d’innovation.

( voir) Les nouvelles formes d’organisation( voir) Les nouvelles formes d’organisation dans l’entreprise.

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1.4.8 Les tendances contemporaines 1.4.8.3 Les théories et les outils d’apparition récente

Remarque :

Il y a des « modesmodes » qui prévalentprévalent dans les théories administrativesthéories administratives.

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1.4.9 ConclusionConclusion sur les écoles de pensée et les sur les écoles de pensée et les théories en sciences administrativesthéories en sciences administratives

Toutes ces écoles de pensée et théories différentes qui ont été mises au point pour amélioreraméliorer la gestion des gestion des organisationsorganisations sont intéressantes et sont un apport important à la connaissance des administrateurs.

Ces théories offrent chacunethéories offrent chacune des avantagesavantages mais comportentcomportent aussi des contraintescontraintes. Le rôle du rôle du gestionnairegestionnaire consiste à utiliserutiliser au mieuxmieux ses connaissancesconnaissances afin de prendreprendre les les bonnes décisionsbonnes décisions qui permettront à l’organisation l’atteinte de ses objectifsl’atteinte de ses objectifs.

La meilleure attitudemeilleure attitude pour un gestionnaire, face à ce dédale de théoriesdédale de théories différentesdifférentes, est celle de Fayol soit

d’agir avec mesured’agir avec mesure.

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1.10 Les stades d’évolutionstades d’évolution de l’entreprise

Une organisation est avant tout un système un système d’activités humainesd’activités humaines créé par et pour des humainshumains.

Les organisations sont à l’image de l’hommeLes organisations sont à l’image de l’homme. Elles naissent, grandissent, vieillissent et finissent par mourirmourir..

Mais la différence fondamentaledifférence fondamentale entre l’hommel’homme et l’organisationl’organisation, c’est que cette cette dernièredernière n’a n’a malheureusement pas de cœurmalheureusement pas de cœur. .

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1.10 Les stades d’évolutionstades d’évolution de l’entreprise

Pour déterminerPour déterminer où en est l’organisationoù en est l’organisation dans son développement, il faut tenirtenir de plusieurs facteursplusieurs facteurs qui l’influencentl’influencent ou encore sont révélateursrévélateurs de sa situationsituation :– Le secteur de l’entreprisesecteur de l’entreprise (primaire, secondaire, tertiaire ou

tertiaire moteur);– La taille de l’entreprise (nombre d’employés et chiffre d’affaires) taille de l’entreprise (nombre d’employés et chiffre d’affaires) – l’âge de l’entreprisel’âge de l’entreprise– la courbe de vie des produitsla courbe de vie des produits (elle est souvent avancée comme la

difficulté principale des PME à survivredifficulté principale des PME à survivre. La PME est généralement fondée sur l’innovationl’innovation (invention d’un nouveau produit ou services) mais connaît des difficultésconnaît des difficultés lorsqu’il s’agit de se renouvelerse renouveler en terme de nouveaux produits ou serviceterme de nouveaux produits ou service à offrir.)

– Les entreprises vont connaître des crises durant leur existence.entreprises vont connaître des crises durant leur existence.

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La tailletaille de l’entreprise

Nombred’employés

Montant desactifs

Typed’entreprises

0 à 4 - de 3 M $ Artisanale

0 à 49 - de 3 M $ Petite

50 à 199 De 3 à 12 M $ Moyenne

200 à 499 De 12 à 30 M $ Grande

500 et plus 30 M $ et plus Très grande

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Courbe de vieCourbe de vie des produitsproduits

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Les crisescrises dans l’entreprise

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Les 9 images9 images de l’organisation Apports à la vision de l’organisationApports à la vision de l’organisation. NotionsNotions léguéesléguées.

La familleLa famille. Formation accompagnée. Compétence.Formation accompagnée. Compétence. Suivi qualité. ResponsabilitéSuivi qualité. Responsabilité La machineLa machine. . Unité et efficacité Rendement. Contrôle.Unité et efficacité Rendement. Contrôle. Prévisibilité PilotagePrévisibilité Pilotage L’organisme vivantL’organisme vivant. . Ouverture sur l’environnement Système - rétroactionOuverture sur l’environnement Système - rétroaction Adaptation Régulation -connexion -cycleAdaptation Régulation -connexion -cycle Le cerveauLe cerveau. . Traitement de l’information. Anticipation.Traitement de l’information. Anticipation.

Une cultureUne culture. . Importance des normes, règles Culture, identité, lien socialImportance des normes, règles Culture, identité, lien social et valeurs Mythes, rites.et valeurs Mythes, rites. PolitiquePolitique. . Gouvernement de l’organisation Pouvoir, acteur, stratégiesGouvernement de l’organisation Pouvoir, acteur, stratégies Exercice du pouvoir. Influence, coalition.Exercice du pouvoir. Influence, coalition. PsychiquePsychique. . Lieu de plaisir et de souffrance Stress, motivation, imaginaireLieu de plaisir et de souffrance Stress, motivation, imaginaire

DominationDomination. . Pouvoir et sphères sociales Emprise, contrôle, dominationPouvoir et sphères sociales Emprise, contrôle, domination Distribution du pouvoir Distribution du pouvoir Le RéseauLe Réseau. . Décentralisation, relations inter- Création réseau, maintien, activation Décentralisation, relations inter- Création réseau, maintien, activation firmes, inter-individuellesfirmes, inter-individuelles des nœuds sélectionnésdes nœuds sélectionnés

cours sur les ecoles de pensées (master grh)

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