cours management s2
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8/13/2019 Cours Management S2
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Management
S2
OMAR BENAINIMARS 2010
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Introduction Gnrale
Dfinitions du management
Qualits du manager
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Vers une dfinition du management :
Pour certains, le management dsigne "l'ensemble des disciplines, mthodes,techniques, qui englobe les tches dedirection, gestion, administration,organisation des entreprises " .
app ca on e ces ec n ques v se, anscette optique, atteindre la plus grandeefficacit, en permettant au responsabled'organiser au mieux ses ressources etses moyens, ou, en d'autre termes,"d'optimaliser ses rsultats". Lemanagement serait en quelque sorte "l'artd'tre efficace"
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Vers une dfinition du management :
Pour l'American Management Association," le management consiste canaliser desressources humaines et matrielles dansdes units d'organisation dynamiques,ordonnes, en vue de l'obtention decertains rsultats visant, d'une part, satisfaire ceux pour qui se fait ce travailet, d'autre part, susciter chez les
excutants un bon moral et la satisfactiondu devoir accompli "
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Vers une dfinition du management :
Mentionnons la dfinition duMassachusetts Institut ofTechnology : "L'essence du procd
consiste saisir les o ortunits etmenaces de changement del'environnement, identifier lesforces et les faiblesses inconnues del'entreprise, et dvelopper les
politiques et programmes pouratteindre les objectifs essentiels."
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Le management : approches et concepts
Vers une dfinition du management :
Il correspond au pilotage de toutes les units organisationnellesqui participent la cration de richesse (au sens large du terme) partir dune prise en compte des environnements.
Il dfinit le rle premier du facteur humain tant dans lapprochedu rle du manager que dans la conduite des hommes quicomposent lorganisation.
Le management mobilise un ventail trs large de disciplinespropres gestion mais aussi dautres disciplines humaines(sociologie, psychologie,) et techniques (productique, gestionde la logistique,).
Ceci explique les diffrentes formes dexpression du management
: management de la qualit totale, management stratgique,management des risques, mangement de la relation client,
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Les choix fondamentaux de lorganisation : la spcialisation
Spcialisation Horizontale
Cration de fonctions deservices indpendants =spcialisation fonctionnelle,largeur de lorganigramme
Verticale
Cration de niveaux hirarchiques= nombre de niveauxhirarchiques, hauteur delorganigramme
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Les choix fondamentaux de lorganisation : la spcialisation horizontale
Avantages Inconvnients
Permet la rptitivit destches
Engendre des conomies deproductivit
Provoque une autonomie des tches
Rduit limplication des personnels
Conduit au travail la chane et
La spcialisation horizontale des tches
Simplifie lapprentissageindividuel
Autorise les recrutements dehaut niveau
Facilite la formation despersonnels
Rduit la polyvalence despersonnels
Limite la flexibilit interne
Ne facilite pas la comprhensionglobale des problmes
Renforce la dpendance lgard dequelques spcialistes
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Les choix fondamentaux de lorganisation : la dcentralisation
Dfinition :La dcentralisation = la division du travail de direction
On distingue : La dcentralisation verticale : dispersion du pouvoir formel
vers le bas de la ligne hirarchique a cen ra sa on or zon a e : e pouvo r e c s on
quitte la ligne hirarchique et est recueilli par lesfonctionnels
La dcentralisation slective : certaines dcisions sontprises par la direction, dautres par la ligne hirarchique
La dcentralisation globale : un niveau dtermin de la
hirarchie soccupe de lensemble des dcisions
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Les structures dans la pratique : lorganigramme
Dfinition de lorganigramme :
Une reprsentation graphique, plus ou moins dtaille, dela structure de lentreprise ;
elle retrace une structure formelle un instant donn.
facteurs :
Culture du dirigeant Pratique de formalisation Contexte organisationnel Cycle de vie de lentreprise Taille
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Les structures dans la pratique : lorganigramme
Intrts LimitesTraduction de la stratgieClarification de larpartition desresponsabilits
Formalisation des
Image partielle de lorganisation(les relations informelles ny figurentpas)
Image partielle de lorganisation(les relations verticales sont
rattachements hirarchiquesMoyen dinformation internedes nouveaux arrivantsMoyen dinformationexterne des partenaires
pr v g esImage traditionnelle delorganisation(la transversalit,lorientation client y figurentrarement)
Renforce la rigiditSuscite les rivalitsinterpersonnelles et interservices
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Les structures dans la pratique : lorganigramme
http://www.bam.net.ma/internet/francais/Presentation/presentation.htm
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Schma de la chane de valeur
Laboratoire, Qualit,scurit , environnement
Maintenance, entretien, rparations
Travaux neufs, mthode, bureau dtude
Finance, juridique
Contrle de gestion, planification , systme dinformation,
Gestion des Ressources Humaines
ro uc onc aStockage
logistique
Client
marketing
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Les structures dans la pratique : les structures types
La structure personnalise ou entrepreneuriale
Standard Comptabilit Personnel Informatique
Directeur gnral
tudesApprovisionnement
Vendeurs Vendeurs
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Les structures dans la pratique : les structures types
La structure fonctionnelle centralise
Direction gnrale
Responsableapprovisionnement
Directeurcommercial
Responsablecomptabilit
Responsableproduction
Directeur dupersonnel
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Les structures dans la pratique : les structures types
La structure fonctionnelle centralise :ex un tour-
oprateurDirection gnrale
Groupes
Individuels
Groupes
Individuels
R/D
Chefs de
produits
Comptabilitfinances
Accueil,secrtariat
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Les structures dans la pratique : les structures types
La structure fonctionnelle centralise
Avantages Inconvnients
Spcialisation par fonctionAmlioration de la
Centralisation trop accentueRalentissement des dcisions
Adapte aux entreprisesmonoactivitSimplicit defonctionnement
es personnes s en en rop leurs fonctionsLa direction gnrale estdborde par les litiges etconflits inter-fonctions quiremontent
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Les structures dans la pratique : les structures types
Structure multidivisionnelle : ex Maroc Tlcom
http://www.iam.net.ma/organigramme.aspx
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Les structures dans la pratique : les structures types
La structure en holding
Sige de la direction gnrale
Entreprise 1
Dtenue 51%
Entreprise 2
Dtenue 19%
Entreprise 3
Dtenue 30%
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Les structures dans la pratique : les structures types
La structure matricielle
Direction gnrale
Euro e Asie tats-Unis Mo en Orient
Division A
Division B
Division C
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Les structures dans la pratique : les structures types
La structure matricielle
Avantages Inconvnients
Spcialisation Problme de coordination
ex s ruc ure eCombinaison de plusieursstructuresAdapte aux grandesentreprises multi activits et
multi marchs
ua e comman emenCot de lorganisation
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Le management de la performance
Ce dossier pourrait se situer en conclusion des diffrentsthmes de ce cours. En effet, on peut considrer que laperformance est le rsultat dune bonne pratique dumanagement sous toutes ses dclinaisons.
Nanmoins la notion de erformance en int rant enparticulier le concept defficience, se place non seulementdans une logique de rsultats mais traduit avant tout larflexion et la mise en place dune stratgie de moyens.
En ce sens, ce dossier introduit la prsentation du thmequi suit (et qui illustre une dimension, une mthodologieparticulire du management des organisations).
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La performance est un critre multidimensionnel conomique (comptitivit) Financire (rentabilit) Organisationnelle (efficience)
La performance est fonctionDes objectifs et des indicateurs dfinis en fonction desstratgies,
1. Dfinir la notion de performance et ses indicateurs
+de la mobilisation des ressources humaines et techniques,
+de lintgration dune culture du changement individuel etorganisationnel.
La performance, se situe donc dans le triptyque :objectifs -moyens ou ressources -rsultats
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Le management de la performance
Pourquoi travailler par objectifs ? volution des pratiques des entreprises en
matire de management par objectifs Comment dterminer et fixer les objectifs ?
2. Manager par les objectifs
lexpression des objectifs ? Quelles sont les erreurs viter dans la dfinition des
objectifs ? Comment situer les objectifs dans la perspective
stratgique de lentreprise ? Comment traduire les objectifs dentreprise en objectifs
dquipes et de personnes ?
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Le management de la performance
2. Manager par les objectifs
Un objectif et le rsultat atteindre, dans un temps donn,par une personne ou un groupe de personnes.
Pourquoi travailler par objectifs ? crer une dynamique de groupe me re en p ace une marc e e pro e s rduire lincertitude, la complexit en fixant un cap et un sens
commun laction faciliter et permettre une valuation du travail mener une valuation plus objective partir dindicateurs Grer les carrires et les comptences Articuler ses pratiques de rmunration
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Le management de la performance
Comment dterminer et fixer les objectifs ?Quelles sont les qualits de base respecter dans
lexpression des objectifs ?LE SMART : un objectif est :
2. Manager par les objectifs
Spcifique Il identifie la personne ou linstance responsable de la
ralisation de lobjectif
Il dsigne la ou les tches raliser par des verbes daction
Mesurable Il prcise le rsultat attendu partir dindicateurspermettant toutes les parties de constater, suivre etmesurer la performance
Acceptable etRaliste
Temps Limit
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Le management de la performance
Comment dterminer et fixer les objectifs ?
Situer les objectifs dans la perspective stratgique delentreprise
2. Manager par les objectifs
Traduire les objectifs dentreprise en objectifs dquipe etde personnes
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Le management de la performance
Comment dterminer et fixer les objectifs ?
Quelles sont les erreurs viter dans la dfinition des objectifs ? Se focaliser exclusivement sur le rsultat
2. Manager par les objectifs
avec les rsultats Ne pas dvelopper une dmarche participative Ignorer les freins et rsistances psychologiques Dvelopper des indicateurs de mauvaises qualit*
Ne pas rcompenser les salaris ayant atteint lobjectif fix
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Le management de la performance
Les difficults valuer et mesurer laperformance Quel est le primtre prcis de la performance : repose
telle sur lindividu ou sur un groupe ? Les critres qui donnent force et contenu la
erformance sont-ils tous mesurables ? oint im ortantquand la performance se place au centre des pratiquessalariales, de la gestion des carrires ou descomptences dans lorganisation).
La performance doit tre toujours mesurable (au risquede se focaliser sur une gestion quantitative delorganisation).
valuer objectivement la performance sous entend uneinformation parfaite sans asymtrie et une organisationsans lutte de pouvoir