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CONTROLEUR DE GESTION SOCIALE Référentiel Métier de la fonction RH

Situé à la croisée des chemins de la Finance et des Ressources Humaines, ce métier, issu de la culture d’entreprise anglo-saxonne, vise à répondre aux contraintes socio-économiques actuelles.

Information & Pilotage Social

Document réalisé dans le cadre du Master MRH de Lille Claire Bultel, Christiane Dessalles, Caroline Nicolas et Sylvie Piette En partenariat avec l’Association Professionnelle IPSOC

2 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH

Métier' Contrôleur*de*Gestion*Sociale*Type'de'document':'' Étude'Métier'

Rédacteurs'

Claire'BULTEL'Christiane'DESSALLES'Caroline'NICOLAS'Sylvie'PIETTE'

'

'

Date' 01/07/2011' N°'de'révision' 1' 'Diffusion'du'document' Public' ' '

OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH 3

Sommaire 1 REMERCIEMENTS ....................................................................................... 5 2 MOTIVATIONS .............................................................................................. 7 3 LE CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE ................................................... 8

3.1 PRESENTATION DES ENTREPRISES ..................................................... 8 3.2 PROFIL DU CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE ............................. 11 3.3 LA MISSION DU CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE ...................... 28 3.4 DIMENSION DU POSTE : ...................................................................... 35

4 LA FICHE METIER ...................................................................................... 38 FINALITES .................................................................................................... 38 MISSIONS .................................................................................................... 38 PROFIL ......................................................................................................... 39 MOBILITE ..................................................................................................... 39

5 UN CONTEXTE EN MUTATION .................................................................. 40 5.1 LES MUTATIONS INTERNES ................................................................ 40 5.2 LES MUTATIONS EXTERNES ............................................................... 41 5.3 ORIENTATIONS ET EVOLUTIONS PREVISIBLES .................................. 42

6 UNE FONCTION EN DEVENIR … ............................................................... 43 7 CONCLUSION DU RAPPORT ..................................................................... 44 8 BIBLIOGRAPHIE SÉLECTIVE ...................................................................... 45 9 SOMMAIRE DÉTAILLÉ ................................................................................ 47 10 MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE ................................................................. 49

10.1 METHODOLOGIE PROSPECTIVE METIER .......................................... 49 10.2 ORGANISATION DU PROJET ............................................................. 50 10.3 PLANIFICATION .................................................................................. 52 10.4 SYNTHESE DE LA DEMARCHE .......................................................... 53 10.5 POINTS CRITIQUES, POINTS DE SURVEILLANCE ............................. 53

11 OUTILS DÉPLOYÉS .................................................................................. 56 11.1 TRAVAUX PRELIMINAIRES ................................................................. 56 11.2 VALIDATION DU QUESTIONNAIRE ..................................................... 57 11.3 BASE DE DONNEES DES CONTACTS ............................................... 58 11.4 FINALISATION DU QUESTIONNAIRE ET GUIDE ................................. 58

12 ANNEXES ................................................................................................. 59 12.1 ANNEXE 1 : NOMS DES ENTREPRISES ............................................. 60 12.2 ANNEXE 2 : PRESENTATION DE L’IPSOC .......................................... 61 12.3 ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE ............................................................ 62


1 Remerciements

Nous remercions Monsieur François GEUZE, Maître de conférences associé à l’Université de Lille 1, pour nous avoir laissé une pleine liberté dans nos démarches tout en nous accordant un soutien à chacune de nos demandes. Nous tenons également à remercier Monsieur François STANKIEWICZ, Professeur à l’Université de Lille 1, pour son aide théorique et méthodologique indispensable à la construction de notre questionnaire. Nous remercions Monsieur Thierry BARBEZANGE, chargé d’études au sein de la direction des Ressources Humaines d’Auchan France, qui a accepté de nous recevoir pour tester et valider notre questionnaire. Cet échange nous a permis d’adapter et de finaliser notre trame d’entretien, rendant sa mise en application plus pertinente auprès des professionnels que nous avons interviewés. Nous remercions également l’IPSOC, en particulier Madame Marie-Hélène MILLIE, pour avoir grandement facilité nos échanges avec des experts du contrôle de gestion sociale. Nos remerciements vont également à Caroline CAPLANE qui, ayant réalisé l’étude métier de Responsable de Relations Sociales dans le cadre de l’Observatoire National des Métiers de la Fonction Ressources Humaines, nous a prodigué de précieux conseils sur la méthodologie et le planning de réalisation. Nous remercions l’ensemble de la promotion du Master Management des Ressources Humaines de Lille qui nous a fait bénéficier de son réseau professionnel et qui nous a épaulé dans la réalisation de certains entretiens. Enfin, nos remerciements vont à l’ensemble des personnes qui ont pris le temps d’échanger avec nous et de répondre à notre questionnaire. Grâce à eux, nous confirmons le sérieux et la qualité des données recueillies. Le lecteur trouvera en fin de document outre la méthodologie utilisée, la liste des entreprises qui ont participé à cette enquête. Cette liste n’est pas exhaustive dans la mesure où un certain nombre de personnes rencontrées n’ont pas souhaité voir leur entreprise figurer dans ce rapport. Nous avons bien entendu respecté ce souci de confidentialité et les remercions d’autant plus de nous avoir consacré du temps pour approfondir notre enquête.


Environnement'

Profil'

Missions'

AcFons'

Mobilités'

MutaFons'


2 Motivations

Pour la troisième année consécutive, le Master2 MRH de l’université de Lille1 et l’Observatoire des Métiers de la fonction RH se sont associés pour mettre en place une étude-métier. Cette démarche analytique répond à un double objectif : d’une part, adapter les formations supérieures aux évolutions du marché, et ainsi, répondre au mieux aux attentes des professionnels, et d’autre part permettre aux professionnels concernés d’avoir une vision prospective des métiers actuels. Cette approche particulièrement importante lorsqu’il s’agit de métiers en émergence, comme celui que nous analysons dans ce document : le contrôleur de gest ion socia le ou CGS. Le monde de l’entreprise est aujourd’hui soumis à des contraintes économiques de plus en plus fortes. Quelle entreprise ou grand groupe n’a pas procédé, au cours de ces dix dernières années, à une réorganisation, une restructuration, voire une réduction de ses effectifs ? Dans cette recherche permanente de la compétitivité, les critères de rentabilité sont incontournables, et, au sein des entreprises, les Directions Financières ont souvent un rôle prépondérant dans les prises de décisions stratégiques des Directions Générales. Mais peut-on utiliser ces termes « froidement » financiers lorsque l’on évoque les Hommes et les Femmes qui font fonctionner cette organisation complexe qu’est le monde de l’entreprise ? Les Directions des Ressources Humaines ont, elles aussi, un rôle primordial à jouer : elles sont garantes du capital humain, de sa valeur ajoutée. Elles sont responsables du développement de chaque salarié, tout en collaborant étroitement aux objectifs de l’entreprise. C’est pour répondre à ce qui peut apparaître comme une contradiction que, progressivement, la fonction de Contrôleur de Gestion Sociale s’est imposée : rassembler, analyser, crédibiliser les données RH en les fiabilisant, mais également en « socialisant » des éléments chiffrés, en ne laissant pas, entre autres, la rémunération des compétences aux seules mains des services financiers. La raison d’être de ce métier est au cœur de ce constat : en produisant des arguments chiffrés et fiables, le CGS permet au Directeur des Ressources Humaines (DRH) de piloter le capital humain et de contribuer pleinement à la stratégie de l’organisation. Ce document a donc pour objet l’étude de cette fonction, peu connue car relativement récente (apparu en France dans les années 70, avec les obligations liées au bilan social), et encore peu présente dans les entreprises. L’analyse de cette fonction est fondée sur une recherche d’informations auprès des professionnels de la fonction, sur leur ressenti actuel mais également sur les évolutions possibles du contenu de leur mission. Cette étude ne se veut pas exhaustive mais souhaite apporter au lecteur un éclairage sur les différentes composantes du métier de contrôleur de gestion sociale. Nous verrons que sa mission, riche et variée, tant dans son contenu que dans sa profondeur, est en pleine évolution et sera un élément déterminant des futures stratégies RH des entreprises.


3 Le contrôleur de gestion sociale

3.1 PRESENTATION DES ENTREPRISES

Notre échantillon représente 29 entreprises. Deux d’entre elles ont été interrogées dans le cadre d’une création de poste de contrôleur de gestion sociale (CGS). Pour les autres, il s’agissait d’interroger la personne en charge du contrôle de gestion sociale dans l’entreprise. L’ensemble du dépouillement a été fait de telle sorte de conserver l’anonymat des participants. Cet anonymat était également contrôlé au niveau du nom des entreprises, puisqu’il était demandé au répondant, avant de clôturer l’interview, s’il acceptait que son entreprise apparaisse (indépendamment des résultats) dans le rapport final.

3.1.1 Les secteurs d’activités :

À l’analyse d’un tel graphique circulaire, deux informations majeures sont à soulever :

! Aucune entreprise du secteur primaire n’a été interrogée au cours de notre étude. Ce point n’est toutefois pas significativement dérangeant, dans la mesure où on peut croire qu’il existe peu de poste de contrôleur de gestion sociale dans le milieu agricole.

! Notre échantillon est constitué à 42% d’entreprises du secteur secondaire (autres industries et industrie agro-alimentaire) et à 58% du tertiaire (Banque/Assurance, Commerce/Distribution, Services). Cette répartition par grands secteurs d’activités est assez proche de celle des entreprises en France de façon générale. Plus précisément, en 2007, le secteur primaire représente une proportion de 15% des entreprises

35%'

7%'3%'14%'

24%'

17%'

Secteur*d'ac3vité*autres'industries' Industrie'AgroMalimentaire' LogisFque'/'Transport'

Banque'/'Assurance' Commerce'/'DistribuFon' Services'ou'autres'


françaises, le secteur secondaire 18% et le secteur tertiaire 67% (INSEE1).Notre échantillon nous semble donc relativement représentatif, malgré sa taille modeste, du tissu économique français.

3.1.2 Le type d’actionnariat :

L’architecture de notre échantillon d’entreprises présentées en fonction de leur type d‘actionnariat met en évidence que près de la moitié d’entre elles sont cotées en Bourse (48%), un peu moins d’un quart correspond à des groupes familiaux (24%) et 7% sont financés par l’Etat. En conséquence, l’échantillon d’entreprises présente des types d’actionnariat assez variés pour s’assurer que ce facteur de structure actionnariale n’influence pas de manière significative les résultats de notre étude.

3.1.3 L’appartenance à un groupe :

L’analyse révèle que seules trois entreprises n’appartiennent pas à un groupe. Cet élément n’est pas surprenant et vient même confirmer une hypothèse intuitive : celle que l’existence de la fonction de contrôleur de gestion sociale est liée à la taille de l’organisation auquel il appartient. Plus l’organisation est grande, plus les problématiques diverses à traiter légitiment le besoin du savoir-faire d’un professionnel en charge du contrôle de gestion sociale.

3.1.4 Le caractère international de la structure :

Les données de cette question se sont révélées inexploitables car nous nous sommes rendu compte que l’analyse corrélative de notre panel avec le panel français serait difficile. L’objectif de ce point abordé dans le questionnaire était de savoir si les entreprises interrogées étaient plutôt de culture anglo-saxonne.

1 Institut National de la Statistique et des Études Économiques

21%'

48%'

7%'

24%'

Type*ac3onnariat*Autre' Bourse' Etat' Familial'


Compte tenu de l’évolution actuelle du tissu économique vers une mondialisation croissante, le modèle anglo-saxon n’est plus vraiment spécifique et il est donc difficile d’en tirer des enseignements.

3.1.5 Les effectifs :

De ce graphique ressort principalement que les entreprises interrogées sont principalement de grosses structures : 44% ont un effectif supérieur à 5000 salariés, 34% ont un effectif de plus de 10 000 salariés. Cette information vient confirmer ce que nous annoncions précédemment : la fonction CGS est surtout présente dans les grandes organisations. À noter que nos recherches de contacts via nos réseaux personnels dans des structures familiales et/ou de « faible » taille ont été infructueuses. Un point méthodologique doit être ici explicité. À l’origine, nous avions prévu, en plus du recensement de l’effectif total, un découpage en fonction des catégories socioprofessionnelles (CSP). Au fur et à mesure de la réalisation des interviews, nous avons constaté que cette analyse ne pourrait être réalisable. En effet, parmi les 82% de notre échantillon correspondant à des groupes internationaux, peu rendent compte d’un découpage de leur effectif par CSP, ce critère étant principalement de culture française. En conséquence, nous n’avons pas eu accès aux effectifs d’assez d’entreprises pour permettre une analyse significative des résultats. De plus, si les CGS ne connaissent pas les effectifs par CSP, c’est qu’ils travaillent peu sur cette catégorisation. Cette notion serait davantage utilisée lors d’études ponctuelles.

0'

2'

4'

6'

8'

10'

M'500' 500'M1'000' 1'000'M'2'

000' 2'000'M'5'000' 5'000'M'

10'000' >'10'000'

M'500' 500'M1'000' 1'000'M'2'000' 2'000'M'5'000' 5'000'M'10'000' >'10'000'EffecFf' 2' 4' 4' 6' 3' 10'

Effec3f*


3.2 PROFIL DU CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE

Dans cette partie, il s’agit de tenter de mettre en évidence un profil-type du Contrôleur de Gestion Sociale.

3.2.1 L’intitulé du poste :

Les intitulés des postes liés au contrôle de gestion sociale sont multiples. Néanmoins, lors du dépouillement des différents entretiens, des tendances ont pu être dégagées. Ainsi, les intitulés de contrôleur et chargé du contrôle de gestion sociale ou encore de responsable et chargé de rémunération sont les plus fréquemment utilisés par les entreprises.

3.2.2 L’âge :

Dans l’ensemble, les données révèlent un CGS plutôt jeune. En effet, 41%, soit une petite moitié de l’échantillon, ont entre 25 et 35 ans. Toutefois, le contrôle de gestion sociale n’apparaît pas clairement comme étant à portée des jeunes arrivés sur le marché du travail. Il ne s’agirait donc que rarement d’un premier poste. En d’autres termes, il semble qu’il faille avoir déjà quelques années d’expérience avant d’occuper le poste puisque 59% des CGS interrogés ont 35 ans et plus. Nous reviendrons sur ce critère d’âge qui est plus lié à un vécu professionnel précédent qu’à une simple question d’ancienneté.

0' 2' 4' 6' 8'10'

12'

25M35'ans'

35M45'ans'

45M55'ans'

+'55'ans'

25M35'ans' 35M45'ans' 45M55'ans' +'55'ans'Age' 11' 9' 4' 3'

Age*


3.2.3 L’ancienneté :

De ce graphique, on retire que l’échantillon a affirmé dans la majorité des cas qu’il occupait la fonction depuis deux à cinq ans (55%) et plus globalement encore, depuis moins de six ans (83%). La proportion chute pour les anciennetés plus longues : les personnes interrogées ne sont que 17% à occuper le poste depuis plus de six ans. En conclusion, une double interprétation est possible : soit il s’agit d’une fonction occupée assez peu d’années, soit d’une fonction récemment créée. Connaissant la jeunesse de la profession, nous pencherons plutôt pour la seconde proposition. Ces données viennent en conclusion confirmer une idée générale.

28%'

55%'

10%'

7%'

Ancienneté*Mde'2'ans' 2'à'5'ans' 6'à'8'ans' +'de'8'ans'


3.2.4 Les effect i fs encadrés :

Ce graphique indique que 43% des personnes interrogées n’encadrent aucun autre collaborateur. Néanmoins, 36% des répondants encadrent une à deux personnes. Nous pouvons donc conclure que le CGS, en général, ne manage pas une équipe de taille importante.

3.2.5 Le département de rattachement et la fonct ion du responsable :

Les résultats montrent que 86% des répondants sont rattachés à la direction des ressources humaines, dont la moitié directement au directeur des Ressources Humaines. Nous verrons plus loin dans l’analyse des résultats (et notamment lors du recensement des activités principales du CGS) que ce rattachement au département RH n’a rien de surprenant. Dans le cas où il n’est pas intégré au département des Ressources Humaines, le CGS est rattaché au département financier, à l’identique de ses homologues contrôleurs de gestion.

3.2.6 Le poste précédent :

Dans la grande majorité des questionnaires remplis, le répondant avait déjà occupé un poste avant d’être contrôleur de gestion sociale. Ceci est en lien direct avec l’âge de nos répondants. Il ne s’agit donc pas d’une fonction de débutant.

" Type de poste

43%'

36%'

14%'

7%'

Effec3fs*encadrés*Aucun' 1'à'2'pers.' 3'à'9'pers.' 10'pers'et'plus'


Les intitulés de poste sont très variés. Après avoir effectué des regroupements, il est possible de constater que les contrôleurs de gestion sociale actuels viennent pour 82% d’entre eux d’un métier en rapport avec les chiffres. En effet, 41% des intéressés ont précédemment occupé un métier dans l’audit, la finance, le contrôle de gestion ou la comptabilité et 41% étaient sur un poste en ressources humaines en étroite relation avec les chiffres (paie, rémunération, Comp. and Ben.). Seulement 11% de l’échantillon étaient issus d’un poste en ressources humaines sans rapport direct avec les chiffres. L’importance de la maîtrise des chiffres pour occuper le poste de CGS est ici mise en évidence et se confirmera lors de l’analyse d’autres questions.

" Temps effectué sur le poste

41%'

41%'

11%'

7%'

Poste*précèdemment*occupé*Audit/Finances/Contrôle'de'gesFon/Comptabilité' RH'en'étroite'relaFon'avec'les'chiffres'

RH'sans'rapport'direct'avec'les'chiffres' Autres'

22%'

37%'

22%'

19%'

Temps*effectué*sur*l'ancien*poste*M'de'2'ans' 2'à'5'ans' 6'à'8'ans' +'de'8'ans'


Alors que, comme on a pu le voir précèdemment, les personnes interrogées occupent leur poste de CGS depuis plus de 6 ans dans seulement 17% des cas, elles ont en revanche occupé leur ancien poste pendant plus de 6 ans dans 41% des cas ce qui confirme la nouveauté du métier de contrôleur de gestion sociale.

" Secteur d’activité

La répartition entre les différents secteurs d’activité est relativement proche de celle observée pour le poste actuel. En effet, 81% des personnes interrogées occupaient un poste dans le même secteur d’activité que celui au sein duquel elles se trouvent aujourd’hui, puisque situé dans la même entreprise. Il s’agit donc essentiellement de mobilité fonctionnelle, sans changement d’employeur. Nous verrons ce point confirmé plus loin par l’importance que revêt la connaissance du fonctionnement interne de l’organisation et des différents interlocuteurs dans la mission du CGS.

" Effectifs encadrés

Commerce/DistribuFon'

22%'

Banque/Assurance'15%'

LogisFque/transport'8%'Industrie'agroM

alimentaire'7%'

Autres'industries'33%'

Services'ou'autres'15%'

Secteur*d'ac3vité*dans*le*cadre*du*poste*précédent*


Tout comme dans le cadre de leur poste actuel, une part importante des intéressés n’encadraient aucune personne sur leur ancien poste (48%). Cette constatation confirme l’importance relative du management dans le profil du contrôleur de gestion sociale.

" Département de rattachement

Dans le cadre de leur ancien poste, les personnes interrogées étaient rattachées pour 56% d’entre elles à la direction des Ressources Humaines (contre 86% dans le cadre de leur poste actuel). Cette petite majorité de 56% s’explique en raison de l’existence d’une part non

Personne'48%'

1'à'10'personnes'33%'

10'personnes'et'plus'11%'

sans'réponse'8%'

Effec3f*encadré*sur*le*poste*précédent*

RH'55%'GesFon/Finances'

26%'

Industrie/ProducFon'4%'

Autres'15%'

Département*de*raBachement*du*poste*précédent*


négligeable de personnes (26%) provenant de fonctions rattachées au département de Gestion/Finances.

3.2.7 La formation académique :

A la lecture du graphique, il apparaît que 76% des répondants ont un diplôme de niveau bac+4/5. On peut donc conclure par le fait que le CGS a un niveau d’études plutôt élevé, et dispose d’un statut cadre.

76%'

21%'

3%'

Niveau*étude*Bac'+4'/'Bac'+5' Bac'+2'/'Bac'+3' Supérieur'à'Bac'+5'

48%'

24%'

11%'

10%'

7%'

domaine*de*forma3on*

GesFon'/'Finances' Ressources'Humaines' ScienFfique' Autres' Commerce'


Le domaine de formation des répondants correspond à 48% à la gestion et finances et à 24% aux ressources humaines. Ce résultat permet donc d’apprendre que le CGS a majoritairement suivi une formation de gestion/finances, et non de ressources humaines. Si on met en parallèle le fait que le CGS est principalement rattaché au département des ressources humaines, on peut comprendre que le CGS allie concrètement la gestion/finance aux ressources humaines, met des chiffres sur de l’humain. Nous expliciterons plus en détails en quoi consiste le métier dans la suite du dossier.

Les participants sont principalement titulaires de diplômes de type DESS / MASTER / MAGISTERE (28% des réponses) ou d’école de commerce (21%). Le CGS est donc plutôt issu de parcours universitaire ou grandes écoles de commerce. Plus de la moitié des personnes interrogées (59%) n’ont pas suivi de formation complémentaire pour accéder à leur fonction actuelle de contrôleur de gestion sociale. Une formation initiale de niveau élevé, comme on a pu l’observer ci-dessus et l’expérience professionnelle des intéressés paraissent donc majoritairement suffisantes à l’exercice de la fonction de contrôleur de gestion sociale. Seulement 38% d’entre eux ont effectivement suivi une formation complémentaire mais le faible nombre de réponses ici nous empêche de faire des conclusions sur le type de formations complémentaires concernées.

28%'

24%'17%'

10%'

10%'

7%' 4%'

Forma3on*ini3ale*DESS/Master/Magistère' Ecole'de'commerce'(ESC,'IESEG…)'

Non'renseigné' Autre'(licence,'maitrise)'

BTS/IUT' Ecole'd'ingénieurs'

Ecole'de'staFsFques'


Nos recherches ont montré qu’il existe encore très peu de formations spécifiques dans ce domaine. Un certain nombre d’organismes de formation professionnelle continue propose des cursus courts et quelques universités sont en réflexion sur la création de spécialité, type intensif au sein de master 2, compte tenu du déploiement actuel de la fonction dans les grandes entreprises.

Concernant le cursus le mieux adapté à l’exercice de la fonction de contrôleur de gestion sociale, les personnes interrogées ont la plupart du temps cité plusieurs cursus. Ce que l’on peut dire c’est que le cursus le plus souvent mentionné par les personnes en poste n’est bizarrement pas celui du contrôle de gestion sociale (cité trois fois seulement). Les cursus considérés comme étant les mieux adaptés sont ceux de gestion/finances/contrôle de gestion (cités dix-huit fois) et de ressources humaines (cités onze fois). Les formations scientifiques sont peu citées (quatre fois). Le peu de citations du cursus de contrôle de gestion sociale peut s’expliquer par le fait qu’il s’agit d’un métier nouveau : les personnes interrogées n’ont donc majoritairement pas suivi un tel cursus, ce qui ne les empêche pas de posséder un éventail de compétences nécessaires à l’exercice du métier.

18'

11'

4'3'

2'1'

Cursus*idéal*


Alors que 34% des participants estiment qu’il est nécessaire d’avoir occupé au préalable un poste en contrôle de gestion, 31% considèrent qu’il est préférable d’avoir occupé un poste en ressources humaines. 21% estiment quant à eux qu’il est nécessaire d’avoir occupé les deux types de postes. Pour 14% des personnes interrogées, il n’est pas nécessaire d’avoir occupé l’un de ces deux postes au préalable.

Il apparaît donc clairement (à 86%) qu’il faut avoir occupé au moins un poste en ressources humaines ou en contrôle de gestion, voire même les deux postes. Cependant, nos interlocuteurs n’ont pas toujours précisé le poste en ressources humaines ou en contrôle de gestion auquel ils faisaient référence ce qui nous empêche d’approfondir ce dernier point.

41%'

41%'

11%'7%'

Poste*précèdemment*occupé*Audit/Finances/Contrôle'de'gesFon/Comptabilité'

RH'en'étroite'relaFon'avec'les'chiffres'

RH'sans'rapport'direct'avec'les'chiffres'

Autres'

Contrôle'de'gesFon'34%'

RH'31%'

Contrôle'de'gesFon'et'RH'21%'

Pas'nécessaire'14%'

Poste*précédent*nécessaire*


3.2.8 La rémunérat ion :

NB : Rémunération annuelle brute en K€

Pour finir cette présentation du profil-type du CGS, le graphique ci-dessus aborde le sujet de la rémunération. On constate que les participants ont des salaires très disparates, donc qu’il n’y a pas de tranche salariale qui ressorte de manière significative, nous empêchant d’en tirer une fourchette globale de rémunération. Il se dégage cependant une forte corrélation entre la taille du groupe – donc l’effectif-, sa dimension internationale et le niveau de rémunération ; de même, on retrouve cette corrélation avec l’ancienneté de la personne et son âge. Une étude approfondie de ce point pourrait être réalisée lors d’une enquête en extension. Le niveau de rémunération ne dépend donc pas seulement de la fonction mais également d’un grand nombre d’autres facteurs, telles que la taille de l’entreprise, le niveau d’ancienneté, le diplôme que l’on vient d’aborder. On note toutefois, à titre indicatif, que 42% des répondants perçoivent un salaire compris entre 41 et 60 K€ par an.

30K€'à'40'K€'14%'

41'k€'à'50'K€'21%'

51'K€'à'60'K€'21%'

61'K€'à'70'K€'17%'

+'de'70'K€'10%'

ne'répond'pas'17%'

Rémunéra3ons*30K€'à'40'K€' 41'k€'à'50'K€' 51'K€'à'60'K€' 61'K€'à'70'K€' +'de'70'K€' ne'répond'pas'


3.2.9 Les motivat ions :

Nous avons interrogés nos interlocuteurs sur les motivations qui les ont conduits vers cette fonction.

Le questionnaire étant majoritairement constitué de questions ouvertes, les réponses données par les personnes interrogées sont multiples. Nous avons donc procédé à des regroupements en vingt-neuf sous items eux-mêmes regroupés en quatre grands items. Les motivations sont ainsi liées, dans l’ordre d’importance, au métier, à la technicité du métier, à la carrière et à l’entreprise. Ne pouvant mentionner la totalité des sous items, il sera fait référence ci-dessous à ceux qui sont ressortis le plus souvent et qui sont donc davantage représentatifs.

• Le métier (c ité 29 fo is) Les intéressés sont le plus souvent attirés par le métier en lui-même notamment par la « visibilité globale de l’activité de l’entreprise » ou encore « l’implication dans la stratégie » de celle-ci (cités

Domaines)citésNombre)de)réponses

)1)3)METIER 29Aller%au(delà%du%reporting%vers%l'analyse 1Autonomie 1Challenge%réorganisation 1Connaissance%des%relations%sociales%et%syndicales% 1Créativité/VA%pour%l'entreprise 2Créer/développer%la%fonction 3Diversité%des%situations 2Domaine%RH 4Gestion%humaine/liée%au%Hommes 2Management 2Mettre%en%cohérence%les%compét.%Sal%et%besoins%de%l'entreprise 1Pilotage%RH%au%service%du%management%et%des%salariés 1Relationnel 2Accompagnement%et%du%développement%professionnel 1Visibilité%globale%de%l'activité%de%l'entreprise%/%stratégie% 5

2)3)TECHNIQUE 16Application%des%techniques%du%CG%sur%RH 1Apprécier%les%chiffres 4Connaître%les%impacts%des%actions%RH 1Création%et%mise%en%place%d'un%outil% 1Domaine%RH%lié%aux%chiffres 5Fiabilisation%données%RH 1Gout%pour%l'analyse 1Mis%en%œuvre%#domaines%comp.%RH%+%chiffres 1Travailler%avec%le%contrôleur%de%gestion 1

3)3)CARRIERE 10Passage%obligé%vers%une%fonction%RH 1Souhait%évolution 3Suite%logique%du%parcours 6

4)3)ENTREPRISE 5Etre%en%lien%avec%la%croissance%du%groupe 1Périmètre%d'action%:%travailler%sur%l'international/groupe 4


cinq fois). Le fait de travailler dans le « domaine des ressources humaines » (cité quatre fois) et de « créer ou développer la fonction » (cité trois fois) sont également importants.

• La technique (c itée 16 fo is) Concernant l’aspect technique du métier, il ressort de l’enquête que la pratique des chiffres est un élément très attirant pour les participants. En effet, neuf citations sont liées à l’aspect chiffré du métier : « domaine RH lié aux chiffres » et « apprécie les chiffres ».

• La carr ière (c itée 10 fo is) Pour les motivations relevant de la carrière, il ne s’agit pas tant d’un « souhait d’évolution » (cité trois fois), mais plutôt d’ « une suite logique de parcours » (cité six fois).

• L’entrepr ise (c itée 5 fo is) La motivation à l’occupation du poste de CGS qui ressort le moins est celle liée à l’entreprise. En général, cet item est cité en raison du périmètre d’action de l’entreprise (cité quatre fois) qui est à « dimension internationale » et/ou qui « appartient à un groupe ». On peut donc conclure que les personnes qui occupent le poste de CGS ont, non seulement, souhaité pratiquer leur appétence pour les chiffres tout en travaillant dans le domaine des ressources humaines, mais aussi, avoir une visibilité globale de l’activité de l’entreprise et être impliquées dans la stratégie de celle-ci, voire même pour certaines d’entre elles, avoir un large périmètre d’action.

3.2.10 Les savoirs nécessaires :

Les savoirs nécessaires à l’exercice de la fonction de contrôleur de gestion sociale sont entendus comme les connaissances à acquérir afin de pouvoir exercer cette fonction, connaissances qui sont en général acquises lors de la formation initiale ou le par le biais d’une formation complémentaire.

18'

15' 15'14'

12'

9'7'

4'

0'2'4'6'8'10'12'14'16'18'20'


Les savoirs les plus essentiels à l’exercice de la fonction sont ceux relatifs au contrôle de gestion, à la finance et à la gestion (cités dix-huit fois). L’importance de ces savoirs est en cohérence avec les domaines de formation majoritairement suivis par les participants. En effet, nous avons vu que 48% d’entre eux avaient suivi une formation en gestion/finances. Viennent ensuite les savoirs pratiques liés à la bureautique, l’informatique (cités quinze fois) et aux outils de requêtes, base de données et SIRH (cités quinze fois également). Les statistiques sont aussi très importantes (cités quatorze fois) ce qui rejoint l’une des motivations à occuper le poste de contrôleur de gestion sociale souvent liée à la pratique des chiffres comme nous l’avons vu ci-dessus. S’il est vrai que les formations scientifiques ont été peu citées en tant que cursus le mieux adapté à l’exercice de la fonction de CGS, les formations en gestion/finances/contrôle de gestion permettent aussi d’acquérir de solides connaissances en matière de chiffres. Enfin, les connaissances en paye sont utiles selon douze des participants. Dans une moindre mesure, la maîtrise du droit et de la veille juridique, les connaissances en RH de manière générale et les langues sont des savoirs utiles à l’exercice de la fonction. Les connaissances en ressources humaines sont beaucoup moins citées que celles en gestion/finances, ce qui rejoint là encore la répartition observée concernant le domaine de formation suivi par les participants à l’enquête qui ne sont que 24% à avoir suivi une formation en RH. Cependant, même si le droit, les RH et les langues arrivent en dernière position, ils ont quand même été cités respectivement neuf, sept et quatre fois.

3.2.11 Les savoir-fa ire :

La méthodologie consistait à demander à chaque répondant de lister quels étaient, selon lui, les savoir-faire nécessaires à la fonction de CGS. Le dépouillement de l’ensemble des réponses a permis de mettre en évidence plusieurs catégories, présentées dans le graphique ci-dessus.

0'1'2'3'4'5'6'7'8'

Savoir*analyser*et*interpréter*les*chiffres*mais*aussi*…*


Les items ci-dessus ont été cités après « Savoir analyser et interpréter les chiffres » qui est l’item le plus cité, et, bien évidemment, le savoir de base de la fonction. Tous ces items ayant été cités au moins une fois par un CGS comme étant important pour la fonction, nous n’en avons supprimé aucun. Néanmoins, le caractère ouvert de la question ne permet pas d’affirmer avec certitude que ces résultats sont « infaillibles ». En d’autres termes, il se peut que certains répondants n’aient pas « pensé » à citer certaines idées, néanmoins importantes, et que cela vienne parasiter nos conclusions. Ainsi, on constate que les items « savoir-faire des préconisations » et « savoir transmettre et communiquer » sont les plus souvent cités (sept fois pour chaque) suivis de près par «savoir construire des tableaux » cité cinq fois. On peut interpréter ces points par le fait qu’au vu du panel, ces trois savoir-faire sont les plus essentiels à la bonne tenue du poste. On comprend donc qu’il s’agit d’un métier éminemment tourné vers les chiffres et vers la communication de ces derniers. Cette idée est renforcée par la présence d’autres items comme « comprendre et lire un budget » (cité une fois) ou encore « savoir accompagner la hiérarchie » (cité deux fois). Le deuxième point important que l’on peut relever dans ces résultats est que la fonction CGS semble fortement tournée vers le travail par projets et la gestion de ces derniers. Les items « savoir gérer un projet » (cité trois fois) ou « savoir maîtriser les délais » (cité deux fois) viennent notamment illustrer ce constat. Enfin, la présence d’items tels que « savoir synthétiser » (cité trois fois), « savoir rédiger » (cité une fois) ou encore « savoir chercher l’information » (cité une fois) témoigne en faveur d’un métier laissant une large place à l’analyse.

3.2.12 Les savoir-être :

Nous avons repris ci-dessous les savoir-être cités en plus de celui qui semble, pour nos interlocuteurs, être la base même du métier : « savoir- être analytique, logique ».

0'

5'

10'

15'

20'

25'

Savoir*analy3que,*mais*aussi*…*


Cette question permet de mettre en évidence les savoir-être que doivent idéalement détenir le CGS. Les résultats suivent la même méthodologie que les questions précédentes. Tout d’abord, on voit que « rigueur » et « précision » ont été les items les plus souvent mis en lumière (à plus de vingt reprises). Le CGS doit donc faire preuve de ces qualités pour la bonne réalisation de ses tâches. Cette information est tout à fait cohérente avec le fait que ce métier demande beaucoup d’analyse de chiffres. D’autres items comme « esprit critique » (cité dix fois), « esprit de synthèse » (cité huit fois), « appétence pour chiffres » (cité cinq fois) ou encore « autocontrôle » (cité quatre fois) confirment un tel constat. On apprend également qu’il s’agit d’un métier nécessitant beaucoup d’autonomie. L’item « autonomie » (cité cinq fois), voire celui de la « discrétion » (cité cinq fois) argumentent en ce sens et cela rejoint la notion de gestion de projet. D’autres aspects du métier sont confirmés par cette analyse des savoir-être les plus importants à la fonction CGS. La nécessaire capacité d’extraversion et de bon communiquant du CGS s’affirme ici à travers des items tels que « bon relationnel, diplomate » (cité quatorze fois), « capacité de persuasion », « capacité d’écoute » (cités six fois), « capacité d’adaptation » ou encore « communiquant » (cités trois fois).

3.2.13 En résumé, ce qui p la it dans le poste :

A cette question, les CGS ont choisi des réponses aussi diverses que personnelles. Néanmoins, on peut remarquer que les résultats sont plutôt cohérents avec ceux des questions précédentes, liées aux savoir-faire et savoir-être requis, grâce auxquelles on a déjà pu conclure que le CGS doit être rigoureux et analytique pour pouvoir synthétiser et interpréter des chiffres

Domaines)citésNbre%de%

réponses

Transformation%de%données%abstraites%(humaines)%en%informations%%infos%concrètes/rationnelles 7

Positionnement%stratégique%de%la%fonction 6

Pilotage/prévision 4

Diversité%des%missions%(multi%compétences) 4

Analyse 4

Poste%évolutif%à%construire,%à%développer 4

Valeur%ajoutée%du%poste%dans%l'entreprise%du%poste 3

Relationnel%(diversité%de%contacts) 3

Elaboration%de%plans%d'actions 2

Mesure%des%impacts%des%politiques%RH 2

Rigueur 2

Analyse%des%salaires%et%actions%RH 1

Médiation%avant%les%affaires%sociales%(NAO) 1

Autonomie%d'action 1

Activités%de%conseil%auprès%du%management 1

Elaboration%d'études%comparatives 1

Rôle%de%formation%et%conseil%auprès%de%la%filière%RH 1

Dimension%international%du%métier 1

Remise%en%question%permanente%de%ce%que%l'on%fait.Etre%dans%la%dynamique 1

Chiffres 1

Interaction%avec%de%nombreux%services 1


puis préconiser des actions en conséquence. Il doit également avoir un bon relationnel pour pouvoir communiquer efficacement les conclusions qu’il aura émises. Les résultats à cette présente question mettent en évidence que le CGS aime particulièrement dans son métier le fait de mettre des chiffres sur de l’humain (cet item est cité sept fois), donc un plaisir manifeste de travailler avec des chiffres, ainsi que de bénéficier d’une place stratégique dans l’entreprise (cet item est cité six fois), dont on peut croire que cet avantage est lié à de nombreux échanges humains. Si l’on compare les résultats de la question « ce qui vous plaît dans ce poste » avec les résultats énoncés ci-dessus concernant la question de « la motivation à occuper ce poste », nous pouvons observer une similarité des réponses (travailler sur des chiffres, travailler sur de l’humain, avoir une place stratégique dans l’entreprise). Il est alors possible de conclure que les participants à l’enquête ont une vision correcte du contenu du poste avant de l’occuper ou encore qu’ils occupent un poste en cohérence avec leurs attentes. Pour le reste du dépouillement, il apparait tout autant, et assez fortement, que les réponses révèlent un plaisir à travailler avec les chiffres. Les items « pilotage, prévision », « analyse » (cités quatre fois), « mener des études comparatives » ou encore « chiffres » (cités une fois) confirment ce constat. A cela, d’autres réponses viennent également mettre en évidence le caractère relationnel, apprécié, du métier. Les items « interaction avec de nombreux services » et « relationnel, diversité de contacts » (cités trois fois) sont particulièrement convaincants. En conséquence, l’analyse des réponses à cette question permet de nous assurer de la cohérence des réponses données par les CGS, donc de l’honnêteté et la spontanéité de leurs déclarations. Cela nous permet de confirmer l’ensemble des conclusions soulevées, au moins concernant cette partie du questionnaire.


3.3 LA MISSION DU CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE

Nous avons vu précédemment que les profils des personnes qui occupent ce poste sont assez variés mais qu’il ne s’agit pas de poste de débutant. Nous devons préciser ici que, dans notre échantillon, nous avons intentionnellement exclu les personnes qui ne procédaient qu’à de la saisie ou de l’extraction de données, sans analyse ultérieure. En effet, nous avons considéré dans ce cas, qu’il ne s’agissait pas à proprement parler de contrôle de gestion sociale. L’extraction de données fait bien sûr partie intégrante du métier mais elle ne constitue qu’une première étape indispensable mais sans valeur ajoutée. Il a toujours existé des personnes qui effectuaient ce type de tâches, et si cette fonction que l’on nomme parfois «chargé d’études » peut éventuellement constituer une porte d’entrée vers le poste de contrôleur de gestion sociale pour un débutant, elle ne peut en aucun cas y être assimilée. Les CGS ont donc un vécu professionnel dans l’entreprise qui a souvent pu guider le choix de leur nomination. C’est le cas d’un certain nombre d’anciens contrôleurs de gestion. La mission du CGS est donc à géométrie variable suivant son profil d’origine, le domaine d’activité de l’entreprise et son intensité capitalistique. Avant d’entrer plus en détail dans le contenu de la mission, nous avons posé une question générale : « définissez en quelques mots votre mission de CGS ». Les mots qui ont le plus souvent été cités sont les suivants :

! Pilotage des RH, ! Outils d’aide à la décision dans le domaine des RH, ! Gestion économique des politiques RH, ! Appui des analyses par des données sociales chiffrées.

Focus part icul ier sur les postes en créat ion : nous avons rencontré deux entreprises dans ce cas: les raisons invoquées pour la nomination d’une personne dédiée au contrôle de gestion sociale sont le gain de temps pour centraliser et fiabiliser les données RH d’une part et la mise en place de processus précis de production (standardisation) d’indicateurs RH d’autre part. Nous y reviendrons ultérieurement.

3.3.1 Une mission à temps ple in ?

Parmi les personnes interrogées, 52% considèrent que leur mission de CGS est à temps plein. Si tel n’est pas le cas, la mission est associée :

• à un rôle de responsable Compensation and Benefits (rémunération et avantages sociaux),

• à un rôle de responsable de la Paie et de l’Administration du Personnel. • à un rôle de responsable du Système d’Information des Ressources Humaines(SIRH).

Il est à noter que la réponse à la question « s’agit-il d’une mission à temps plein ? » n’était pas évidente pour nos interlocuteurs car la définition même du rôle du CGS n’est pas fixe. Certains y incluent le SIRH et d’autres non, certains y incluent les études de rémunération, d’autres non. Nous avons donc essayé de cerner, avec nos interlocuteurs, les activités les plus fréquentes.


3.3.2 Les act iv i tés pr incipales :

Il s’agit ici de lister les activités principales du contrôleur de gestion sociale. Nous avons tenu à éviter le recensement des indicateurs traités par le CGS et nous invitons le lecteur à se procurer les livres disponibles traitant de ce sujet. Comme nous avons procédé à un questionnement ouvert, à réponses multiples, nous obtenons une grande variété de réponses. Cependant il peut paraître curieux que certaines activités ne soient pas citées davantage. Par exemple, l’activité « extraction de données » n’est citée que par 13.8% des répondants. En fait, cette réponse est tellement évidente pour nos interlocuteurs, qu’ils ne la mentionnent pas : l’extraction de données constitue pour eux un outil, une tâche systématique.

Nous pouvons toutefois dégager des grands thèmes :

• La majorité des CGS sont en charge du suivi de la masse salariale, • 82% procèdent à des études spécifiques, à la demande, ce qui confirme bien que le

contenu de leur mission est totalement adapté à la nature de l’entreprise; • 45% ont la responsabilité des documents institutionnels ou obligatoires (bilan social,

rapport égalité H/F, rapport DD, préparation des documents pour les NAO…etc). • 41% publient des reportings récurrents, à périodicité fixe (mensuelle ou trimestrielle), • 41% sont responsables en parallèle du SIRH.

Nous pouvons en déduire, de façon synthétique, que chaque entreprise a défini le contenu du poste en fonction de ses priorités et des besoins ressentis. Les grandes orientations sont :

• Au service de la direction générale et des services financiers: le pilotage économique de la politique salariale ou de la masse salariale de façon plus générale ;

• Au service des salariés : la valorisation de la politique RH et de ses orientations ;

ACTIVITESNBRE%DE%REPONSES

%

Etudes%spécifiques,%projet 24 82,8%Process%et%suivi%MS%(optimisation%rémunération,%budget) 14 48,3%Bilan%social,rapport%DD,%états%légaux 13 44,8%Reportings%mensuels,%forecasts 12 41,4%Mise%en%place%SIRH,%suivi,%fiabilisation 12 41,4%Process%augmentation%salaire/%NAO 8 27,6%Production%des%indicateurs%sur%différentes%politique%RH 6 20,7%Pricing%individuel:%analyse%comparées 5 17,2%Analyse%et%préconisations 5 17,2%Réponses%aux%commissaires%aux%comptes%et%agences%de%notation 4 13,8%Extraction%de%données 4 13,8%Management%ou%fonction%support%relais%%/%interface%avec%RRH%locaux 4 13,8%Vérification%du%respect%des%accords 2 6,9%Harmonisation%indicateurs%finance/industrie 2 6,9%Epargne%salariale 1 3,4%Audit%sur%la%paie 1 3,4%Participation%à%la%définition%des%objectifs 1 3,4%Présentation,%interventions%au%comités 1 3,4%veille%juridique 1 3,4%


• Au service de l’externe : la communication vers les institutionnels ; • Au service de l’interne et des opérationnels: le reporting et la mise à disposition d’outils

de mesures (surtout dans les groupes ou les structures décentralisées). Il est à noter que les CGS que nous avons rencontrés ont parfois eu du mal à bien séparer la fonction Rémunération & Avantages Sociaux de leur fonction de CGS pour répondre à cette question. Il ne nous a pas été possible de quantifier le temps consacré à chaque domaine d’intervention, les réponses étant trop diversifiées. Certaines personnes disent avoir des plannings annuels précis, rythmés par les productions récurrentes (mensuelles, trimestrielles, …) ou obligatoires (bilan social, NAO, rapport développement durable, rapport égalité hommes/femmes, budget…), d’autres mentionnent une réactivité importante, nécessaire pour répondre efficacement aux demandes émanant de la Direction Générale. En conclusion, le temps consacré à chaque dossier, le contenu du poste et l’orientation de la fonction sont totalement adaptés à chaque entreprise : le poste n’est pas standard : il est sur mesure, même si l’on retrouve des points communs quelle que soit l’entreprise.

3.3.3 Les thèmes de travai l :

Étonnamment pour certains CGS, la masse salariale ne fait pas partie de leurs thèmes de travail (dans ce cas, elle est aux mains de la direction financière), alors que d’autres y consacrent 100% de leur temps. C’est particulièrement le cas dans les entreprises qui ont procédé à plusieurs plans sociaux successifs.

0,0%'

10,0%'

20,0%'

30,0%'

40,0%'

50,0%'

60,0%'

70,0%'

80,0%'

Thèmes*de*travail*


D’autre part, nous avons remarqué une corrélation forte entre étude de l’absentéisme et existence d’un PSE récent. Les entreprises cherchent sans doute à voir s’il existe un rapport entre le climat social et le PSE. De même, en cas de PSE, le suivi des Effectifs devient une priorité, et ce pour deux raisons : d’une part, les entreprises veulent assurer une maitrise quotidienne de leur masse salariale, d’autre part elles souhaitent gérer au plus près leurs Ressources Humaines qui ont été « fragilisées » par le ou les PSE récents. Parmi les grands thèmes de travail évoqués, on retrouve les 2 grands sujets : Effectifs et Masse salariale. Ils sont suivis par 4 thèmes d’importance équivalente : Absentéisme, formation, turn-over et rémunération. Les autres thèmes de travail sont très diversifiés et varient, suivant nos interlocuteurs, en fonction des priorités de l’entreprise mais également de l’évolution des contraintes légales. Par exemple, le rapport développement durable est entré depuis peu dans les prérogatives des CGS. De même, certains de nos interlocuteurs pensent que les aspects « Diversité » vont prendre une importance grandissante dans les années à venir.

3.3.4 Les ra isons du choix de ces thèmes :

Nos interlocuteurs ont parfois été gênés par la question, ce qui explique le second rang de la réponse « évidence »: les thèmes de travail choisis semblent émaner « naturellement » de la stratégie et des priorités de l’entreprise. Le Contrôleur de gestion sociale travaille sur les éléments chiffrés qui étayent les politiques mises en place au niveau Ressources Humaines, les thèmes abordés lui semblent donc naturels par rapport aux objectifs stratégiques. À contrario, il est notable de voir que, dans les raisons de choix des thèmes de travail, l’optimisation des coûts n’a été cité que quatre fois. En effet, devant la volonté toujours plus forte des entreprises de contrôler et réduire leurs charges, on aurait pu craindre que la création de ce poste de CGS ait pour seule motivation la maitrise des coûts salariaux. Or, c’est loin d’être la motivation principale du choix des domaines d’intervention de la fonction des CGS que nous avons interviewés. Certains répondants ont mentionné l’évolution permanente et de plus en plus rapide des thèmes abordés, ce qui d’ailleurs permet d’enrichir leur métier. Sous la pression des contraintes légales, ou des médias, les thèmes tels que la diversité, l’égalité des chances, le développement durable, les emplois aidés deviennent des pistes d’études et d’analyse. Ces

THEMES&MENTIONNESNbre%de%réponses

Stratégie%de%l'entreprise 13Evidence 6A%la%suite%d'une%mutation%dans%l'entreprise%(fusion,%acquisition,%PSE) 5Optimisation%des%coûts%(masse%salariale) 4Activité 4Demande%interne%(aide%à%la%décision) 3Besoins%internes%dans%l'entreprise 3Besoin%d'indicateurs%de%suivi%pertinents 3Relations%syndicats,%négociation 2Structure%société 1Outils%de%communication%externe%/%image%de%l'entreprise 1Statut%de%l'entreprise 1


préoccupations sont d’ailleurs à la fois des préoccupations dans le domaine des RH mais également un outil de communication et de construction de la marque employeur, particulièrement pour les grands groupes.

3.3.5 Du constat à l ’analyse, voire aux préconisat ions :

Nous nous sommes ensuite intéressés à la profondeur de l’intervention du contrôleur de gestion sociale. En effet, une grande partie de son activité est constituée par l’extraction de données, qui est très chronophage mais indispensable. Le temps passé est d’ailleurs très variable en fonction de l’efficacité du SIRH dont il dispose. Ensuite, il procède toujours à l’analyse de ces données, dont il produit une synthèse à destination de ses interlocuteurs. Par contre, les éléments qu’il publie ne font pas toujours l’objet, de sa part, de préconisations: sur notre échantillon, seulement 62% font des préconisations par rapport à leurs analyses. Les personnes qui ne le font pas le regrettent d’ailleurs. Les préconisations sont de plusieurs natures :

• Alertes sur des dérives et préconisations de mesures correctives (absentéisme#mise en place de contre-visite ; recours aux intérimaires#suivi des CDD ; augmentation des embauches #étude sur localisation et optimisation mobilité…)

• Conseils sur la mise en œuvre de projets RH (GPEC, études métiers sensibles…) • Convergences de plusieurs indicateurs qui révèlent un constat (climat social…) • Prises d’initiative de mise en place d’indicateurs spécifiques de suivi de dérives

constatées. Cette marge de manœuvre dont peuvent disposer certains CGS dépend beaucoup de leur positionnement au sein de la DRH, voire vis-à-vis de la direction générale de l’entreprise.

3.3.6 Les cl ients de la fonct ion :

Les réponses à la question « pour qui travaillez-vous ?» nous ont confirmé la position fréquente du CGS en tant qu’interface entre la DRH et la direction financière. En effet, 59% des personnes interrogées citent la direction financière comme « client » de leurs prestations. À noter également la mention de la direction générale, citée plus fréquemment que les services opérationnels. Le rôle de fonction support, au service des différents départements RH est également confirmé par 69% des répondants.

NB : pour rappel, possibilité de réponses multiples sur questionnement ouvert

LES$CLIENTS$DE$LA$FONCTION %$répondants

DRH 69,0%Services0RH0(RRH,0Rémunération,0Paie) 69,0%Direction0Financière0(finance0&0contrôle0de0gestion) 58,6%PDG,0DG,0comité0de0direction,0différents0comités 51,7%Opérationnels 44,8%Sociétés0de0notation,0enquêtes,0journalistes 13,8%Communication 6,9%Actionnaires 3,4%


À noter également, le rôle du CGS dans la communication interne ou externe. Il intervient souvent en appui des services dédiés (actionnaires, communication mais aussi affaires sociales). Ceci nécessite donc, comme nous l’avons souligné dans l’analyse du profil, une grande aisance relationnelle mais également d’importantes qualités rédactionnelles et une bonne connaissance du fonctionnement interne de l’entreprise ; ce qui recoupe le fait que les personnes aient déjà un certain vécu professionnel.

3.3.7 Les inter locuteurs de travai l :

Nous retrouvons ici l’interaction avec les services financiers mais également l’importance de l’implication du CGS dans le SIRH. Nos interlocuteurs insistent en effet sur la place du CGS dans le processus d’évolution des systèmes d’informations, pour répondre aux besoins des utilisateurs. Le CGS se situe donc à l’intersection de nombreux services et travaille avec de multiples interlocuteurs de différents univers. Ses qualités d’ouverture d’esprit, de curiosité et d’écoute sont donc effectivement primordiales.

3.3.8 La re lat ion avec le contrôleur de gest ion :

Compte tenu de l’apparition récente de cette fonction, et de son positionnement assez varié suivant les entreprises, nous avons souhaité approfondir les relations existant entre le contrôleur de gestion classique rattaché à la direction financière et le contrôleur de gestion sociale. D’après la grande majorité de nos interlocuteurs, le travail avec le contrôleur de gestion est souvent basé sur une recherche d’harmonisation des éléments RH et financiers. Les relations peuvent parfois être conflictuelles, en particulier pour des problèmes de confidentialité ou de périmètre de travail, mais, de façon générale, les relations s’améliorent dans le temps après la mise en place du poste. Un certain nombre de personnes interrogées reconnaissent que les relations entre DRH et services financiers se sont améliorées avec la mise en cohérence, voire l’alignement des indicateurs utilisés par les deux directions.

Les$interlocuteurs$de$travail%$

répondantsDirection)Financière)(finance)&)contrôle)de)gestion) 58,6%

Autres)services)RH)dont)SIRH 48,3%

Commissaires)aux)Comptes,Cabinet)d'audit,)Hay,)Hewitt 24,1%

Prestataires)externes)&)Agences)de)Com. 24,1%

DRH)(dont)différents)pays) 17,2%

Autres)Services)(achat,)DD,)Opérationnels) 17,2%

Services)Opérationnels)Locaux)(support)conseil) 17,2%

Communication 13,8%

actuaires 3,4%

Autres)CGS)(groupe) 3,4%

comité)de)direction 3,4%


Lorsque nous approfondissons le questionnement dans ce domaine, les réponses sont très disparates, voire contradictoires : les personnes regrettent dans certains cas que l’information ne circule qu’à sens unique, du CGS vers le contrôleur de gestion. C’est le cas concernant la masse salariale : le CGS fournit les éléments de calcul mais n’est pas toujours impliqué dans les prévisions budgétaires qui restent aux mains de la direction financière. Dans d’autres cas, les indicateurs sont réellement transverses et les rapports de travail quasi-quotidiens.

3.3.9 Différence entre le contrôleur de gest ion socia le et le contrôleur de gest ion :

Dans la définition de la fonction, les personnes interrogées se sentent assez proches de leurs homologues financiers, bien qu’elles insistent sur l’aspect humain et concret de leur mission. Celles qui ne sont pas impliquées dans la stratégie en ressentent une certaine frustration et mentionnent le manque de vision globale du CGS. L’un de nos interlocuteurs résume les différents propos : « le contrôle de gestion sociale est le pilotage socio-économique d’une entreprise, c'est-à-dire le pilotage social qui intéresse les Ressources Humaines et le pilotage économique qui intéresse les contrôleurs et les financiers ». Ceci souligne la complémentarité des deux postes.

nature'des'relations'avec'contrôle'de'gestionnbre'

réponses%'répondants

Bonne 25 92,6%Qualité2médiocre2 2 7,4%

Fréquence)des)contacts)avec)contrôle)de)gestionnbre)

réponses%)répondants

Quotidiens 4 14,8%Fréquents 12 44,4%Ponctuels 11 40,7%Aucun 0 0,0%


3.4 DIMENSION DU POSTE :

Nous nous sommes interrogées sur la place occupée par le Contrôleur de Gestion Sociale au sein de son entreprise. Compte tenu de la diversité des profils et du fait que nos interlocuteurs n’occupaient pas à 100% cette fonction, il nous est difficile d’en tirer des conclusions. Toutefois, nous pouvons dégager quelques tendances :

3.4.1 La stratégie RH de l ’entrepr ise :

Bien que la fonction recouvre un certain nombre d’activités récurrentes et obligatoires, la stratégie de l’entreprise, et son évolution, influence très fortement l’activité du CGS. Ainsi, dans deux cas (attente nomination nouveau DG et arrivée nouveau DRH), les personnes mentionnent une activité ralentie, en attente de nouveaux objectifs. De même, lorsque la stratégie met l’accent sur l’amélioration de l’employabilité des collaborateurs, le CGS fera une étude détaillée sur le suivi de la formation. L’activité du CGS est donc fortement dépendante de la stratégie de l’entreprise, mais la profondeur de son implication est variable suivant son positionnement hiérarchique. Ainsi, l’un de nos interlocuteurs, intervenant directement auprès du président de son groupe, grande entité de niveau internationale, participait activement à la mise en place de la stratégie de son organisation. Nos interlocuteurs considèrent que l’aspect récent de la fonction dans les organisations fait qu’elle est encore mal connue. Ils en ressentent une moindre reconnaissance ou considération, alors qu’ils se sentent porteurs de la valorisation du capital humain. Ce relatif sentiment de frustration rejoint le souhait de faire des préconisations et de participer activement à la stratégie de l’entreprise. Le CGS, ayant une vision globale de tous les indicateurs de pilotage de la politique de Ressources Humaines, souhaite jouer un rôle actif et opérationnel dans la stratégie de son entreprise.

3.4.2 La part ic ipat ion au comité de pi lotage :

Alors qu’ils souhaitent majoritairement faire des préconisations à la suite de leurs analyses et qu’ils ressentent que la nature de leur travail est très étroitement liée à la stratégie de l’entreprise, ils sont très peu nombreux à être intégrés au comité RH. Ceci prouve que la fonction n’a sans doute pas encore atteint son degré de maturité, ou qu’elle est encore trop récente pour être reconnue dans les entreprises en tant que réel outil d’aide à la décision.

3.4.3 Les re lat ions directes avec les opérat ionnels :

Appartenance)au)Comité)RHnbre)

réponses%)répondants

OUI 7 24,1%NON 21 72,4%Pas.de.CRH 1 3,4%

Relations*directes*avec*les*Opérationnelsnbre*

réponses%*répondants

OUI 19 65,5%NON 10 34,5%


Cette forte proportion de personnes en lien direct avec les personnes de terrain souligne bien leur rôle de fonction support tant auprès des Managers que des Responsables RH locaux, par exemple à l’international. Ils offrent à ces derniers une prise de recul et un éclairage différent. Ces résultats concordent avec la capacité de communication évoquée dans les Savoir Etre.

3.4.4 La dimension managéria le du poste :

Notre échantillon n’est à ce niveau pas représentatif puisque nombre de nos interlocuteurs ont la responsabilité d’une équipe de collaborateurs, mais celle-ci ne travaille pas spécifiquement dans le domaine du contrôle de gestion sociale. En effet, sauf exception – équipe de CGS-, le CGS ne manage pas d’équipe. Il a tout au plus un ou deux chargés d’études à ses côtés. Il a par contre un rôle transverse avec de nombreux autres services dans l’entreprise que ce soit au sein de la DRH ou en dehors. Cette transversalité est fondamentale dans la réussite de son activité.

3.4.5 Les moyens de fonct ionnement et d’ information :

À deux exceptions près, nos interlocuteurs ne disposent pas de budget de fonctionnement propre. Ils soulignent à une grande majorité l’importance d’être en veille par rapport à toute source d’information : internet, benchmark, rapports annuels des concurrents, revues spécialisées, réseaux professionnels, clubs de réflexion, cabinets d’avocats ou fiscalistes, réseaux sociaux (VIADEO)….Certains semblent pourtant un peu isolés par rapport à toute source d’information. Nous ne pouvons cependant tirer aucune statistique du recours aux réseaux professionnels puisque nous avons travaillé en étroite collaboration avec l’un d’entre eux, l’IPSOC, et que nos données seraient donc faussées. Nous ferons ici un focus particulier sur les systèmes d’informations. En effet, le CGS est en grande partie tributaire de la fiabilité et de l’efficacité du système d’information dont il dispose. D’ailleurs, comme nous l’avons vu précédemment, certains CGS sont également responsables du SIRH. L’une de nos interlocutrices nous a d’ailleurs dit qu’à son arrivée, son travail de CGS mobilisait 80% de son temps, mais que depuis qu’elle avait mis en place un SIRH performant et adapté à ses besoins, la part de son activité consacrée au contrôle de gestion sociale avait diminué à 40%, libérant ainsi du temps aux missions à plus forte valeur ajoutée.

3.4.6 Les débouchés de la fonct ion :

Nous nous sommes ensuite intéressées à l’évolution des personnes en poste : vers quelles fonctions peuvent-elles s’orienter dans l’entreprise ? Plusieurs interlocuteurs étaient en questionnement sur leur propre évolution, ce qui explique quelques non réponses. De plus, la fonction étant assez récente, il existe encore peu de recul sur ses débouchés, alors que les attentes sont fortes. Certains de nos interlocuteurs ressentaient un marché de l’emploi sans grandes perspectives pour leur fonction, alors que d’autres voyaient de nombreuses pistes possibles. Il est donc très délicat d’en tirer des conclusions, surtout que notre enquête se situe dans un contexte de sortie lente de crise économique, avec un marché de l’emploi des cadres tournant relativement au ralenti. Il peut donc y avoir un phénomène conjoncturel de pessimisme


chez nos interlocuteurs. Néanmoins, nous reprenons ci-dessous les réponses que nous avons recueillies.

NB : pour rappel, possibilité de réponses multiples sur questionnement ouvert ; 29 répondants

À noter que la majorité de nos interlocuteurs mentionne une évolution possible vers le poste de contrôle de gestion, ce qui confirme, une fois encore, la double compétence Finance/RH nécessaire à la tenue de ce poste. Concernant l’évolution vers un poste de consultant, il nous a été cité par une personne Sénior. Cette opportunité a également été mentionnée par un consultant en recrutement spécialisé dans les fonctions de CGS et Comp & Ben ; pour lui, ce débouché s’adresse plus particulièrement à des profils en fin de carrière qui souhaitent quitter le monde de l’entreprise au profit d’une fonction de conseil et donc d’intervenant extérieur en tant qu’expert. Ce métier de conseil en contrôle de gestion sociale est actuellement en émergence dans la mesure où de nombreuses entreprises sont en phase de réflexion sur la création d’un poste dédié en interne. Les points positifs qui ressortent des échanges avec nos interlocuteurs, et qui sont valorisables en vue d’une évolution :

• Le poste offre une vision globale de la vie de l’entreprise, grâce entre autres, aux reportings,

• Le poste offre une double compétence RH et de gestion.

Les points négatifs soulignés par nos interlocuteurs :

• L’absence de responsabilité managériale • Le manque de dimension opérationnelle

L’absence de dimension managériale paraît être pour certains un handicap pour accéder à un poste de DRH ; c’est pourquoi ils mentionnent souvent une étape intermédiaire sur des fonctions opérationnelles.

poste&à&suivrenbre&

réponses%&répondants

CG#et#CG#opérationnel 15 51,7%Responsable#Compensation#&#Benefits 10 34,5%RRH#ou#autres##métiers#RH#hors#paie#et#rémunération 10 34,5%Ne#répond#pas/#en#questionnement#sur#sa#propre#évolution 5 17,2%DRH 4 13,8%Manager#Opérationnel 4 13,8%Auditeur 3 10,3%Responsable#Administration#du#personnel#et#paie 3 10,3%Gestion#de#projet 1 3,4%CGS#dédié#ou#responsable#d'un#service#CGS 1 3,4%Responsable#du#SIRH 1 3,4%Consultant 1 3,4%Responsable#Gestion#des#mobilités 1 3,4%


4 LA FICHE METIER

FINALITES

Le contrôleur de Gestion Sociale assure le pilotage socio-économique de l’entreprise au sein de la Direction Ressources Humaines. Il élabore des éléments chiffrés qui permettent ainsi un dialogue cohérent entre les fonctions RH et financières de l’entreprise. En charge de la consolidation des données sociales quantitatives de l’entreprise, il en assure l’analyse et préconise des solutions visant à traiter des problématiques humaines et/ou organisationnelles. MISSIONS

Act iv i tés pr incipales

Mettre en place et assurer le reporting social de l’entreprise

• Identifier et extraire les données quantitatives du SIRH • Vérifier leur fiabilité et les fiabiliser si besoin • Construire les tableaux de bords sociaux • Communiquer ces tableaux de bord en s’assurant de leur compréhension • Elabore les documents institutionnels et/ou obligatoires (Bilan Social, NAO, NRE,

enquêtes…) Analyser les données sociales quantitatives et préconiser des plans d’actions

• Détecter les dysfonctionnements éventuels • Identifier l’origine de ces dysfonctionnements • Alerter en cas de dérives • Préconiser les actions correctives

Participer aux évolutions salariales

• Piloter la masse salariale (budget, suivi) • Préparer les augmentations et/ou les plans de promotions

Mener des études ponctuelles

• Par exemple : Performance des process de la fonction RH, absentéisme, turn over…

• Piloter ou participer à des projets RH ou transverses


Autres act iv i tés pouvant être rattachées au poste

• Responsable du SIRH

• Responsable rémunération et avantages sociaux

PROFIL

Diplôme

Master2 Gestion ou RH, Ecole de commerce

Langues

Une maitrise de l’anglais est nécessaire en fonction du contexte de l’entreprise.

Expér ience

Une première expérience dans l’entreprise est INDISPENSABLE, de préférences dans les domaines financiers et/ou RH.

Connaissances

• Contrôle de gestion • Bureautique • Paye • Informatique • Veille juridique droit • Statistiques

Savoir Etre

• Rigueur • Relationnel • Analyse • Ecoute • Autocontrôle • Adaptabilité • Synthèse • Force de conviction • Persévérance • Communicant oral et écrit

Savoir Faire

• Analyser et interpréter des chiffres • Travailler en mode projet • Faire des préconisations • Communiquer et partager des informations • Construire des tableaux de bords • Accompagner la hiérarchie • Comprendre et lire un budget • Anticiper les besoins

MOBILITE

Poste précédent

Contrôleur de gestion, Ressources Humaines

Evolut ion Professionnel le

• Contrôle de Gestion • Responsable Paye, Etudes et Rémunérations • Responsable Ressources Humaines • Audit Contrôle


5 Un contexte en mutation

Après avoir dressé un état des lieux sur le profil des personnes interrogées, le contenu de leur poste et son positionnement stratégique, nous avons suivi la démarche Prospective Métiers et nous sommes interrogées sur l’impact des mutations, internes ou externes, sur le contenu et la nature du métier de CGS. 5.1 LES MUTATIONS INTERNES

Comme nous l’avons vu précédemment, la nature du métier est très variable et est adaptée aux besoins de chaque organisation. Les caractéristiques de chaque entité (internationalité, dispersion géographique, intensité capitalistique et, plus largement, nature de l’activité) ont une influence sur le contenu des activités du CGS. De fait, face à la question « quelles sont les mutations qui ont impacté votre métier ? », nos interlocuteurs se sont avérés relativement déstabilisés, voire sans réponse. Ceci est d’autant plus compréhensible qu’il s’agit d’une fonction récente dans l’entreprise. Les mutations internes présentant la plus forte corrélation avec les modifications du rôle du CGS sont toutes celles qui touchent les réorganisations d’entreprises : restructuration, fusion/acquisition, PSE. Très souvent citées, leurs conséquences immédiates sont :

• Forte pression sur la surveillance de l’effectif et de la masse salariale, • Centralisation accrue des données, en vue de l’harmonisation des outils et des process, • Pilotage précis et permanent (suivi des plans de départs volontaires, calcul des

indemnités au jour le jour et de leur impact sur la MS), • Création, pour les grands groupes, de véritables pôles de contrôleurs de gestion

sociale. A l’inverse, une forte diminution des effectifs peut aboutir à une taille critique qui impliquera la suppression pure et simple du poste de CGS (c’est le cas de l’un de nos interlocuteurs). Autre mutation interne citée : la modification des systèmes d’information, qui impacte directement l’outil de travail principal du CGS : par exemple, la mise en place d’un ERP, avec la nécessité d’y intégrer le SIRH. Enfin, nous l’avons mentionné précédemment, tous les changements de direction générale ou de direction des Ressources Humaines provoquent une période de flottement dans l’attente de la détermination de nouveaux axes stratégiques et impactent fortement la fonction.


5.2 LES MUTATIONS EXTERNES

Concernant les mutations externes et leur influence sur le métier, la moitié des personnes interrogées ont considéré que la situation économique n’avait pas d’impact direct sur leur mission. Ceux qui l’ont mentionnée considèrent seulement que leur suivi des grands indicateurs a été plus précis et fréquent pendant la période de ralentissement économique, sans toutefois modifier en profondeur la nature de leur métier. La diffusion desdits indicateurs a souvent été faite de façon plus étendue, pour sensibiliser un plus large public aux contraintes économiques. Les évolutions législatives ont également été souvent citées :

• Recul de l’âge de la retraite, • Évolution des allègements des charges sociales, • Égalité Homme/Femme, • Emploi des Séniors, • Diversité…..

Autant de sujets qui sont au cœur des préoccupations des services RH et qui élargissent l’éventail des thèmes d’intervention des contrôleurs de gestion sociale. Cités également, mais de façon plus ponctuelle (2 personnes), les thèmes du Grenelle de l’environnement et de la norme ISO 26000, qui amènent le CGS à travailler sur des thèmes nouveaux, transverses entre les RH et la communication, par la valorisation de la marque Employeur et de l’image de marque de l’entreprise. Enfin, un dernier point concerne les évolutions technologiques : nous souhaitions, au travers d’une question dédiée, faire un focus particulier dans ce domaine, compte tenu de la forte dépendance du CGS par rapport à ces outils. Sur ce point, tous nos interlocuteurs en attendent beaucoup : outils plus performants, mieux adaptés, plus fiables. Les espaces collaboratifs sont également perçus comme une évolution prometteuse : ils permettront une remontée d’informations directe de la part des collaborateurs. Dans certaines organisations, des espaces collaboratifs par métier doivent voir le jour pour permettre un échange sur les pratiques métier entre les CGS de différentes implantations nationales. De même, les personnes interrogées utilisent beaucoup internet comme source d’informations. Cependant, deux freins ont émergé :

• Des changements d’outils permettent la mise à disposition directe auprès des opérationnels d’indicateurs, mais le rôle d’analyse du CGS est alors supprimé, au détriment d’une prise de recul pourtant nécessaire ;

• La course à l’outil le plus moderne tient parfois de l’acquisition du gadget, sans se poser la question : « a-t-on réellement besoin d’un changement d’outil ? »

Nos interlocuteurs insistent donc sur le fait que les performances des systèmes d’information doivent toujours s’accompagner des compétences nécessaires à l’interprétation de leurs résultats.


5.3 ORIENTATIONS ET EVOLUTIONS PREVISIBLES

Sur les 27 personnes en poste que nous avons rencontrées, quatre d’entre elles n’avaient pas de vision claire à moyen terme de leur fonction dans l’avenir. Dans la majorité des cas, nos interlocuteurs estiment que leur fonction est en devenir et qu’elle offrira de plus en plus de valeur ajoutée à leur organisation. C’est pourquoi il s’avère nécessaire pour certains de mettre en place des formations spécifiques. Les grandes évolutions qui nous ont été mentionnées :

• Orientation vers de plus en plus de prospective, de prévisions en lieu et place des constats a posteriori faits actuellement ;

• Internationalisation du métier, pour suivre la mondialisation croissante des grands

groupes. Il devrait y avoir de plus en plus de projets transverses multi-pays ;

• Accroissement de la transversalité de la fonction, avec uniformisation des indicateurs à disposition des services RH, Gestion, Production, Ventes. Les CGS pourrait prendre le leadership dans ce domaine ;

• Évolution possible vers un changement d’interlocuteurs, avec un dialogue direct avec

les collaborateurs au travers d’outils interactifs

• Évolution de la fonction possible enfin vers une externalisation, via des cabinets de conseils, rendue nécessaire par la mutation rapide des outils et l’expertise que leur utilisation nécessite. Cependant, cette externalisation se ferait au détriment de l’ «adaptabilité» de la fonction !

S’ils nous ont donné quelques pistes de réflexion, les contrôleurs de gestion sociale actuellement en poste considèrent que leur discipline est encore émergente. Sa maturité reste à venir pour que ce métier acquière ses véritables lettres de noblesse. Parler de son devenir leur semble donc un peu précoce.


6 Une fonction en devenir …

Dans le panel des entreprises que nous avons rencontré, deux étaient en cours de création de poste de contrôleur de gestion sociale. Nous avons donc cherché à connaître les raisons de la mise en place de la fonction. Nous pouvons synthétiser ces raisons en trois items :

• Atteinte d’une taille critique par rapport à une structure organisationnelle, • Fiabilité et précision des indicateurs de pilotage RH, • Rôle d’alerte et recherche d’efficacité.

Actuellement, et nous l’avons déjà évoqué précédemment, il existe une taille critique qui justifie l’existence voire la pérennité du poste. Les deux entreprises que nous évoquons comprennent respectivement 4000 et 6500 collaborateurs, et sont multi-sites. Cet aspect organisationnel est important puisque la centralisation des données, lorsque l’entreprise présente une pluralité de sites, est indispensable. Dans ce cadre, la désignation d’un interlocuteur unique permet une harmonisation et une uniformisation des indicateurs, offrant la possibilité de comparer les performances des différents sites. Deuxième point mentionné : la recherche de fiabilité des informations. Pour éviter la disparité des indicateurs et la création, dans chaque site, de tableaux Excel divers et variés, la centralisation des données est un passage obligé, et permet la fourniture d’indicateurs précis et stables dans la durée. Il permet donc un étalonnage des différents sites de l’entreprise et une mesure des performances des politiques RH mises en œuvre. Pour corroborer cette recherche de fiabilité, citons l’une des deux entreprises qui envisage le poste créé comme un poste à double casquette : 50% CGS, 50% responsable de la mise en place du SIRH. Enfin, la désignation d’une personne dédiée permet une prise de recul par rapport aux opérationnels et une vision globale des performances des différents sites. Ceci offre au CGS une lecture objective des indicateurs et lui permet d’avoir un rôle d’alerte en cas de dérive d’indicateurs. Nos interlocuteurs ont particulièrement insisté sur les suivis de l’absentéisme et de l’évolution de la masse salariale, dont ils font une priorité de la mise en place de ce nouveau poste dans leur entreprise, ces deux points étant parfaitement en phase avec ceux évoqués par les CGS en poste.


7 Conclusion du rapport

La fonction Contrôleur de Gestion Sociale est une fonction en pleine expansion qui se situe au cœur de la fonction RH telle que l’ambitionne Dave Ulrich. En quantifiant le social, elle contribue à positionner les Ressources Humaines comme véritable créateur de valeur pour l’entreprise et sa Direction Générale via une approche rationnelle et quantifiée commune des problématiques. Au vue de notre étude, il apparait indispensable d’inclure la dimension de pilotage social dans les formations Ressources Humaines. Aujourd’hui cette fonction est principalement occupée par des professionnels ayant un cursus financier de type Ecole de commerce. Si la fonction RH veut obtenir la reconnaissance stratégique au sein du comité de direction, il est primordial d’inclure dans les formations RH des modules dédiés au contrôle de gestion sociale. Ainsi, statistiques, techniques d’audit social, reporting, rémunération, informatique doivent devenir le complément du droit social, de la gestion des compétences, de la formation, de la stratégie RH ou des relations sociales pour de futurs DRH. De même, le maniement du SIRH ou des bases de données doit être approfondi dans les formations. Ainsi, les étudiants et les professionnels des RH mèneront des études rigoureuses et acquerront une image de professionnalisme qui leur faisait souvent défaut. Enfin, cette fonction, qui est en pleine émergence, devrait, sous la pression grandissante des contraintes de reporting sociaux tel que la NRE, se développer dans de nombreuses structures, contribuant ainsi à asseoir sa notoriété.


8 Bibliographie sélective

Boyer L., Scouarnec A., (2002), La prospective métier : définition, intérêts et proposition méthodologique, Cahier de recherche DMSP, Université Paris-Dauphine, Paris. Boyer L., La Prospective des métiers RH, Synthèse générale. Groupe de Prospective Vision Paris-Caen, Boyer L., (2001), La Prospective des Métiers, Le devenir des métiers. Khaboute Y., (2009), Le contrôle de gestion sociale, Master management stratégique et logistique, Agadir. Martory B., (2009), Contrôle de gestion sociale, Ed Vuibert, 6ème édition. Référence-RH, Un réseau au cœur de l’action, L’Observatoire National des Métiers de la Fonction Ressources Humaines. Table ronde. Le contrôle de gestion sociale : Principes et méthodologie. Cas concret d’application. Paris, le 22 mai 2003.


9 Sommaire détaillé

CONTROLEUR DE GESTION SOCIALE .................................................................................... 1 Référentiel Métier de la fonction RH ........................................................................................... 1 Sommaire ................................................................................................................................. 3 1 Remerciements ................................................................................................................... 5 2 Motivations .......................................................................................................................... 7 3 Le contrôleur de gestion sociale .......................................................................................... 8

3.1 PRESENTATION DES ENTREPRISES .......................................................................... 8 3.1.1 Les secteurs d’activités : ....................................................................................... 8 3.1.2 Le type d’actionnariat : .......................................................................................... 9 3.1.3 L’appartenance à un groupe : ................................................................................ 9 3.1.4 Le caractère international de la structure : ............................................................. 9 3.1.5 Les effectifs : ....................................................................................................... 10

3.2 PROFIL DU CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE ................................................... 11 3.2.1 L’intitulé du poste : .............................................................................................. 11 3.2.2 L’âge : ................................................................................................................. 11 3.2.3 L’ancienneté : ...................................................................................................... 12 3.2.4 Les effectifs encadrés : ........................................................................................ 13 3.2.5 Le département de rattachement et la fonction du responsable : ......................... 13 3.2.6 Le poste précédent : ........................................................................................... 13 3.2.7 La formation académique : .................................................................................. 17 3.2.8 La rémunération : ................................................................................................ 21 3.2.9 Les motivations : ................................................................................................. 22 3.2.10 Les savoirs nécessaires : ................................................................................... 23 3.2.11 Les savoir-faire : ................................................................................................ 24 3.2.12 Les savoir-être : ................................................................................................. 25 3.2.13 En résumé, ce qui plait dans le poste : .............................................................. 26

3.3 LA MISSION DU CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE ........................................... 28 3.3.1 Une mission à temps plein ? ................................................................................ 28 3.3.2 Les activités principales : ..................................................................................... 29 3.3.3 Les thèmes de travail : ......................................................................................... 30 3.3.4 Les raisons du choix de ces thèmes : .................................................................. 31 3.3.5 Du constat à l’analyse, voire aux préconisations : ................................................ 32 3.3.6 Les clients de la fonction : ................................................................................... 32 3.3.7 Les interlocuteurs de travail : ............................................................................... 33 3.3.8 La relation avec le contrôleur de gestion : ............................................................ 33 3.3.9 Différence entre le contrôleur de gestion sociale et le contrôleur de gestion : ....... 34

3.4 DIMENSION DU POSTE : ........................................................................................... 35 3.4.1 La stratégie RH de l’entreprise : ........................................................................... 35 3.4.2 La participation au comité de pilotage : ................................................................ 35 3.4.3 Les relations directes avec les opérationnels : ...................................................... 35 3.4.4 La dimension managériale du poste : ................................................................... 36 3.4.5 Les moyens de fonctionnement et d’information : ................................................ 36 3.4.6 Les débouchés de la fonction : ............................................................................ 36

4 LA FICHE METIER ............................................................................................................. 38 FINALITES ........................................................................................................................... 38 MISSIONS ........................................................................................................................... 38

Activités principales ......................................................................................................... 38 Autres activités pouvant être rattachées au poste ............................................................ 39


PROFIL ............................................................................................................................... 39 Diplôme ........................................................................................................................... 39 Langues .......................................................................................................................... 39 Expérience ...................................................................................................................... 39 Connaissances ................................................................................................................ 39 Savoir Etre ....................................................................................................................... 39 Savoir Faire ..................................................................................................................... 39

MOBILITE ............................................................................................................................ 39 Poste précédent .............................................................................................................. 39 Evolution Professionnelle ................................................................................................. 39

5 Un contexte en mutation ................................................................................................... 40 5.1 LES MUTATIONS INTERNES ..................................................................................... 40 5.2 LES MUTATIONS EXTERNES .................................................................................... 41 5.3 ORIENTATIONS ET EVOLUTIONS PREVISIBLES ....................................................... 42

6 Une fonction en devenir … ................................................................................................ 43 7 Conclusion du rapport ....................................................................................................... 44 8 Bibliographie sélective ....................................................................................................... 45 9 Sommaire détaillé .............................................................................................................. 47 10 Méthodologie de l’étude .................................................................................................. 49

10.1 METHODOLOGIE PROSPECTIVE METIER ............................................................... 49 10.2 ORGANISATION DU PROJET .................................................................................. 50 10.3 PLANIFICATION ....................................................................................................... 52 10.4 SYNTHESE DE LA DEMARCHE ............................................................................... 53 10.5 POINTS CRITIQUES, POINTS DE SURVEILLANCE .................................................. 53

10.5.1 Méthode d’interviews ......................................................................................... 53 10.5.2 Recherche de contacts ...................................................................................... 54 10.5.3 Interviewers ....................................................................................................... 55 10.5.4 Dépouillements des questionnaires .................................................................... 55

11 Outils déployés ................................................................................................................ 56 11.1 TRAVAUX PRELIMINAIRES ...................................................................................... 56 11.2 VALIDATION DU QUESTIONNAIRE .......................................................................... 57 11.3 BASE DE DONNEES DES CONTACTS .................................................................... 58 11.4 FINALISATION DU QUESTIONNAIRE ET GUIDE ...................................................... 58

12 Annexes .......................................................................................................................... 59 12.1 ANNEXE 1 : NOMS DES ENTREPRISES .................................................................. 60 12.2 ANNEXE 2 : PRESENTATION DE L’IPSOC ............................................................... 61 12.3 ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE ................................................................................. 62

13 Référence RH .................................................................................................................. 75 14 Master MRH de Lille ........................................................................................................ 77 15 L’ONMFRH Observatoire National des Métiers de la Fonction Ressources Humaines ..... 78


10 Méthodologie de l’étude

10.1 METHODOLOGIE PROSPECTIVE METIER

Notre démarche (planning octobre 2010, mars 2011) est basée sur la méthode de prospective des métiers décrite par les professeurs BOYER et SCOUARNEC. « L'objectif central de la prospective métier, c'est de pouvoir constituer un observatoire des métiers. Un observatoire des métiers a pour vocation d'analyser les situations de travail réellement exercées. Il poursuit trois objectifs : disposer d'une meilleure connaissance des métiers; se doter d'une méthodologie et d'un langage communs; apprécier l'impact des changements de nature technologique ou organisationnelle sur les compétences requises. Loin d'être un outil figé, l'observatoire des métiers a pour vocation de suivre et d'intégrer les évolutions en cours ou à venir ». [2]. La démarche proposée vise à décrire dans le détail les métiers tels qu’ils sont aujourd’hui, mais aussi tels qu’ils seront demain. Cette démarche est concrètement découpée en 4 étapes :

1. L'appréhension contextuelle : État de l'art théorique sur le sujet, Choix de l'échantillon des entreprises et des acteurs experts, Rédaction d'un questionnaire ouvert pour des entretiens semi-directifs, Réalisation de ces entretiens. 2. La pré-formalisation : Analyse de contenu de ces entretiens et structuration du phénomène, rédaction d'un questionnaire et envoi aux acteurs-experts. 3. La construction : Organisation d'une journée de travail : analyse en groupes de focus et séance plénière de confrontation 4. La validation : Intégration des résultats des groupes de focus et du terrain, proposition d'un modèle général et validation en fin de journée; enquête en extension complémentaire possible.

Il est proposé de réaliser la première partie (les étapes 1 et 2) à l’aide de questionnaires ouverts très détaillés auprès d’un échantillon de 30 à 40 professionnels. Notre travail s’est arrêté à l’analyse de contenu des entretiens mentionné dans l’étape 2. En effet, compte tenu du temps dont nous disposions et de l’objectif final, à savoir la réalisation de la fiche métier, nous avons décidé, en accord avec notre commanditaire de nous arrêter à ce stade. Nous avons proposé à notre partenaire l’IPSOC de réaliser par la suite le reste de la démarche. Au départ de notre étude, nous avions envisagé d’interviewer des fournisseurs de SIRH pour étendre nos réflexions. Ceci n’a pas été matériellement possible et pourrait être intéressant dans le cadre de la phase d’extension de l’enquête. Les grandes étapes de notre projet ont donc été :

• Recherches bibliographiques et Internet (dont CV thèques, offres d’emplois, offres de formations…) ;

• Élaboration d’un questionnaire à tester auprès d’un expert ; • Validation de ce questionnaire par un expert ; • Interviews sur la base de ce questionnaire ; • Synthèse

2 LA PROSPECTIVE METIER : DEFINITION, INTERETS ET PROPOSITION METHODOLOGIQUE ;CAHIER DE RECHERCHE DMSP, LUC. BOYER, ALINE SCOUARNEC


10.2 ORGANISATION DU PROJET

Nous avons réalisé une grille d’analyse des risques pour organiser le projet.

Risques potentiels Effets sur les objectifs Mesures préventives Mesures curatives

Ne pas bien utiliser la méthode prospective

Résultat pourrait ne pas être représentatif du métier

Rencontrer C. Caplane Se documenter sur la méthode

Ne pas trouver de bibliographie relative au métier de CGS

Non-respect de la méthode Difficulté d’élaboration questionnaire

Elargir les supports de biblio : livres, internet, hubs…

Travailler en parallèle sur le métier de contrôleur de gestion

Ne pas trouver d’expert

Non-respect de la méthode Questionnaire non validé

Chercher l’expert en priorité

Interviewer un DRH et un contrôleur de gestion

Ne pas avoir assez de contacts

Fiche métier non représentative Etude statistique impossible

Mail promo en cours Mail anciennes promo Rechercher sur Viadéo

Questionnaire fermé sur Viadéo

Avoir des contacts surtout sur PARIS

Surcoût important Suivi de près de la recherche de contacts

Entretiens téléphoniques par équipe projet

Interviews non réalisées par les collègues

Effectif trop réduit d’enquête

Informer au plus vite la promo Former les interviewers

Questionnaire hors sujet

Etude inefficace Rencontrer l’expert opérationnel Faire valider le questionnaire par F.Geuze

Items du questionnaire inutiles

Perte de temps lors des interviews

Guide du dépouillement au fur et à mesure

Nous avons pris connaissance des travaux réalisés par les précédentes promotions, et en particulier ceux effectués sur le métier de Responsable Relations Sociales, pour construire notre démarche projet. Nous avons donc rencontré Caroline Caplane, une des élèves ayant participé à cette étude afin de faire un debriefing de leur expérience. A l’issue de cette rencontre nous avons défini plusieurs points de vigilance :

• Démarrer rapidement la réalisation du questionnaire et prévoir sa validation ; • Être très vigilant sur le suivi des étudiants pour les interviews et affecter une personne

du groupe par étudiant ; • Mettre en place une méthode de dépouillement pour les items qualitatifs ; • Prévoir une relecture globale du rapport pour le rendre homogène tant dans la forme

que dans le fond.


Nous avons décidé d’informer régulièrement l’ensemble des parties prenantes de notre projet afin de nous assurer de leur service dès que nécessaire. Finalement, même si nous ne les avons que peu sollicités, ces échanges ont été sources de richesses et nous ont contraintes à être rigoureuses dans notre démarche projet. Nous avons opté pour un travail collectif, afin de mieux partager l’information. En effet, nous nous sommes rendu compte que l’appréhension de ce métier est simplifiée pour ceux qui ont travaillé en entreprise. Par contre, les personnes qui n’ont que peu de vécu professionnel, comme les deux étudiantes de formation initiale participant au dossier, ont du mal à appréhender le contenu du poste et son imbrication dans l’entreprise. Par contre, la construction d’enquête répond à des pré requis mieux connus par les formations initiales que par les formations continues. En bref, nous avons décidé d’optimiser nos connaissances et nos expériences pendant la phase amont du projet en partageant nos compétences respectives. Ce choix s’est avéré particulièrement judicieux et a permis un gain de temps pour la partie rédaction du rapport.

Comme nous l’évoquons ci-dessous nous avons mis en place un partenariat avec l’IPSOC (présentation en annexe 2) pour disposer de suffisamment de contacts et partager nos réflexions. Pour le dépouillement des items qualitatifs, nous avons travaillé toutes ensemble, chacune reprenant les entretiens qu’elle avait réalisés, ou faits réaliser. Cette étape est assez complexe et nécessite beaucoup de rigueur afin de synthétiser et regrouper les idées sans toutefois en dénaturer le contenu.

Nos contraintes

Réponses

Temps Dispo

Fonctions à Paris

Métier Emergence

Questionnaire ouvertEntretiens téléphoniquesEntretiens EtudiantsRecherche « partenaires » (exemple APEC, IPSOC)


10.3 PLANIFICATION

Le planning prévisionnel était le suivant :

Tâche Début Fin Livrable1 Organiser le projet 8/10/10 19/10/10 planning1.1 valider notre démarche note cadrage2 Connaître la méthode prospective métier2.1 Rencontrer C. Caplane 15/10/10 15/10/10 Cr Réunion2.2 Se documenter sur la méthode 8/10/10 19/10/10 anal risques3 Rechercher des contacts BD Contacts 3.1 chercher un expert 8/10/10 26/10/10 Nom3.1.1 prendre rv avec l'expert 2/11/10 2/11/10 Date rv3.2 Contacter la promo en cours 19/10/10 19/10/10 mail3.3.Suivre/Relancer la promo Alternance + Classique 4/11/10 5/12/103.4 Contacter les anciens +suivi 4/11/10 12/11/10 Mail3.5 Créer une base de données des contacts 19/10/10 6/12/10 BD3.6 Eténdre recherche de contacts (Viadéo, Internet) 15/10/10 1/12/104 Elaborer un questionnaire + Guide interviews Questionnaire+Guide4.1 Faire une recherche biblio sur le métier 8/10/10 19/10/104.2 Elaborer une fiche 0 du métier 19/10/10 19/10/10 fiche4.3 Ecrire le questionnaire 19/10/10 8/11/10 Questionnaire4.4 Ecrire le guide de dépouillement 19/10/10 15/11/10 Guide4.5 Faire valider questionnaire par un prof 1/11/10 5/11/10 Cr4.6 Faire valider le questionnaire par un expert 8/11/10 12/11/10 CR4.7 Faire Valider le questionnaire par F.G. 15/11/10 19/11/10 CR5 Collaborer avec des organismes extérieurs5.1 Si néncéssaire rencontrer Observatoire à voir5.2 Rencontrer APEC 15/11/10 15/11/10 cr5.3Trouver des partenaires 19/10/10 12/11/10 noms5.4 Pour chacun d'entre eux définir la collaboration 15/11/10 15/11/10 fiche5.5 Etablir un planning propre de suivi de la collaboration pour le projet6 Former les interviewers et leur donner le support6.1 Ecrire le support de formation 22/11/10 3/12/12 Support6.2 Dispenser la formation aux Alternances 6/12/10 10/12/10 % formés6.3 Dispenser la formation aux FI+FC 6/12/10 10/12/10 %formés6.4 reproduire le doc avec evt qq modifs 10/12/10 10/12/10 supports7 Faire les interviews7.1 Affecter et diffuser contacts étudiants 29/11/10 10/12/10 liste 7.2 Prendre contact 29/11/10 10/12/10 date rv7.3 Mener l'interviews 13/12/10 14/1/117.4 Mettre à jour et envoyer le questionnaire 13/12/10 14/1/11 cr rendus7.5 suivre les retours de questionnaire 13/12/10 14/1/117.6 Debriefer les entretiens 13/12/10 21/1/118 Synthétiser les interviews8.1 Préparer le dépuillement 22/11/10 18/12/108.2 Collationner les données en 1 BD 13/12/10 14/1/11 bd8.3 Mener l'étude de synthèse 2/1/11 12/2/119 Faire les synthèses9.1 Ecrire la fiche métier 14/2/11 19/2/11 fiche9.2 Ecrire le rapport 2/1/11 19/2/11 rapport10 Présenter nos travaux (si nécessaire) A planifier si possible avec agenda pro


La majeure partie du travail nécessaire à la réalisation de ce projet s’est déroulée de début octobre à début mars soit sur une période de cinq mois. Durant les mois de juin et juillet, nous avons procédé à la rédaction du dossier chacune notre tour. Enfin, nous avons effectué une relecture commune. Le planning détaillé mis à jour est fourni en annexe (annexe 5). Notre planning initial a été respecté hormis la période consacrée aux entretiens (début anticipé, fin décalée) et la période de dépouillement/analyse. Nous avons profité pleinement des périodes où nous étions toutes sur Lille pour les phases le nécessitant ce qui était capital pour le bon aboutissement du projet. 10.4 SYNTHESE DE LA DEMARCHE

En synthèse, nous pouvons résumer la démarche adoptée de la façon suivante :

Questionnaire Métier émergent=> Q. Ouvertes

Rencontre Expert

Interviews!Téléphoniques!En Face à Face•Etudiants

Janv

ier

Févr

ier

Pré-étude •Livres•Internet

ContactsRéseaux

Etude Synthèse:•Fiche métier•Prospective métier•Adéquation formation

Partenaires

Oct

obre

Nov

embr

eD

écem

bre

Mi-j

anvi

er

10.5 POINTS CRITIQUES, POINTS DE SURVEILLANCE

La nouveauté du métier de contrôleur de gestion sociale nous a confrontés à un premier problème : trouver des professionnels du métier et constituer ainsi une liste de contacts afin de pouvoir les rencontrer et leur soumettre notre questionnaire. Très vite deux constats se sont imposés à nous modifiant notre méthode d’entretien et l’identification de nos interlocuteurs potentiels.

10.5.1 Méthode d’ interv iews

Nous nous sommes aperçues, d’une part, que la majorité des professionnels se situaient sur la région parisienne. En effet, les contrôleurs de gestion sociale sont surtout présents au sein des sièges sociaux des sociétés. En outre, suite à notre rencontre avec l’IPSOC, cette dernière


nous a fourni de nombreux contacts sur la région Parisienne. Il nous est donc apparu évident que beaucoup d’entretiens se dérouleraient par téléphone, pour éviter les frais de déplacement, et seraient effectués par les quatre membres du groupe (qui maîtrisaient mieux le questionnaire pour réaliser l’interview par téléphone). Ceci nous a demandé certes plus de temps, mais a surement permis d’améliorer la qualité des entretiens. De plus, compte tenu de la nouveauté de ce métier, en avoir une première connaissance est nécessaire pour réaliser des entretiens riches d’informations. Les étudiants, en dehors des membres du Chantier RH, à qui nous avons fait appel pour réaliser des entretiens, connaissaient un peu ce métier grâce à leur expérience professionnelle.

10.5.2 Recherche de contacts

D’autre part, il est fréquent que les personnes exerçant les missions du contrôleur de gestion sociale ne soient pas identifiées sous cette dénomination dans leur entreprise. C’est pourquoi, il ne fallait pas se limiter à l’intitulé de la fonction. Dans notre recherche de contacts, nous avons donc prospecté sur des fonctions voisines. Par conséquent, nous avons parfois eu de la difficulté à exploiter au plus juste les retours, dans la mesure où nous devions faire une pré-validation du contenu du poste. Comme les années précédentes, nous avons fait doublement appel aux étudiants. Tout d’abord nous avons cherché à savoir s’ils pouvaient nous fournir des contacts. Nous avions surtout compté sur les étudiants en alternance qui sont déjà dans le monde de l’entreprise et ceux en formation continue qui, par leur expérience, peuvent avoir rencontré des professionnels susceptibles de nous intéresser. Malheureusement, nous n’avons eu que peu de contacts par ce biais. Un point important dans la démarche est de disposer d’un panel suffisamment large de professionnels de cette fonction. Il nous est dès lors apparu nécessaire de rechercher l’existence de réseaux de CGS. Dans nos recherches documentaires l’IPSOC (présentation en ANNEXE 2) nous est rapidement apparu comme interlocuteur de référence dans le domaine du contrôle de gestion sociale. De plus, nous nous sommes rendues compte que l’IPSOC avait initié une démarche ayant la même finalité que la nôtre. Nous nous sommes donc rapprochées de l’IPSOC, que nous avons rencontré le 18/11/2010 et à qui nous avons proposé un partenariat. L’objet de ce partenariat, mis en place avec l’Université de Lille1 en 2011, est de permettre à l’IPSOC de se joindre à nous dans l’élaboration de cette étude en y faisant participer les membres de son réseau. En retour, nous nous sommes engagées, en accord avec l’Université à leur faire partager nos conclusions. Aussi, nous avons pu contacter les professionnels présents lors de notre rencontre ainsi que ceux dont les noms nous ont été fournis par l’IPSOC. Nous avons reçu un accueil très favorable de nos interlocuteurs soucieux de partager leur vécu et en attente effectivement d’un retour. En fait, pour une telle étude disposer d’un réseau professionnel de spécialistes de la fonction est une richesse indéniable car cela permet de s’assurer de la cohérence de nos réflexions par


rapport à la réalité du métier, d’avoir un « sponsor » qui encourage et prévient les contacts. Compte tenu des délais assez courts, l’aide de l’IPSOC a été gage de succès.

10.5.3 Interv iewers

Ensuite, nous avons demandé aux étudiants s’ils pouvaient réaliser des interviews, soit auprès des contacts qu’ils nous auraient eux-mêmes fournis, soit auprès de contacts que nous leur aurions donnés. Par ailleurs, même si nous avons tenté de leur déléguer des entretiens sur la région Nord Pas-de-Calais, seulement une dizaine d’entretiens ont été réalisés par nos camarades. Par conséquent, chacune des membres du groupe a dû effectuer de nombreux entretiens. Les rencontres avec les professionnels se sont principalement déroulées de mi-novembre à fin janvier. La fin de l’année n’est pas la période idéale pour rencontrer les contrôleurs de gestion sociale. Il peut s’agir en effet d’une période de travail chargée puisque les CGS sont souvent mobilisés par l’élaboration du processus budgétaire. Nous avons dû décaler quelques entretiens mais, au final, nous n’avons pas été particulièrement gênées par cette situation.

10.5.4 Dépoui l lements des quest ionnaires

Lors de la réalisation des entretiens, nous avons créé en parallèle une base de données de dépouillement sur un fichier Excel. Cette base de données est un outil d’une aide précieuse pour les questions fermées. L’interlocuteur choisit une réponse parmi plusieurs propositions. Cette réponse est ensuite reportée dans un tableau Excel qui contient des listes déroulantes pour un grand nombre de questions. Cet outil nous a permis d’obtenir un dépouillement rapide des données quantitatives pour en faire des représentations graphiques, toujours plus parlante pour le lecteur. En revanche, les questions ouvertes appellent des réponses très diversifiées qu’il est difficile de regrouper. Dans un premier temps, chacune d’entre nous a dépouillé les interviews qu’elle avait réalisées ou pour lesquelles elle encadrait un étudiant de notre promotion qui s’en était chargé, afin de répertorier les réponses apportées à chaque question. Lors d’une seconde étape, nous avons repris chaque question et chacune d’entre nous a fait part des réponses qu’elle avait listées précédemment pour les reporter manuellement sur un tableau. Nous avons ensuite procédé à des regroupements pour les réponses suffisamment proches afin de réduire le nombre de réponses de nos différents interlocuteurs. Les réponses ainsi regroupées ont été reportées dans un autre fichier Excel, avec en face de chacune d’elles le nombre d’interlocuteurs l’ayant mentionnée. Des graphiques ont pu ainsi être établis pour chaque thème. Cette étape de synthèse a été primordiale pour dégager les grandes idées directrices liées au métier.


11 Outils déployés

11.1 TRAVAUX PRELIMINAIRES

Dès que notre sujet nous a été attribué, nous avons procédé à deux types de recherches. D’une part, l’Observatoire National des Métiers de la Fonction Ressources Humaines, avec lequel nous travaillons, réalise des études prospectives sur les métiers de la fonction RH. Nous avons donc dû nous familiariser avec cette méthode. D’autre part, aucune d’entre nous ne connaissait précisément le métier de contrôleur de gestion sociale. Or, la connaissance du métier était indispensable à l’élaboration d’un questionnaire. Nos recherches documentaires ont principalement été effectuées sur internet. Un ouvrage de Bernard Martory a également attiré notre attention (pour toutes ces recherches : voir la bibliographie sélective). Nous n’avons pas trouvé de fiche ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois) présentant un descriptif du métier sur le site de Pôle Emploi. En revanche, les offres d’emploi et les programmes de formation disponibles sur internet nous ont permis notamment de mieux cerner les compétences requises, le service auquel est rattaché le métier de contrôleur de gestion sociale, l’étendue de la fonction et des attendus des entreprises. Les travaux effectués l’année dernière (2009-2010) par le groupe en charge de l’élaboration d’un rapport sur le métier de responsable des relations sociales nous ont guidé quant au résultat attendu. Une fois les recherches et rencontres effectuées, nous avons élaboré une première fiche métier précisant la finalité du métier, les responsabilités du contrôleur de gestion sociale, sa place hiérarchique et fonctionnelle dans l’organisation et ses compétences. Très vite, nous nous étions aperçues que le métier était relativement récent, né d’une nécessité économique des entreprises. Cette fiche a été l’un des éléments nous permettant de construire notre questionnaire. La structure du questionnaire retenue se découpe en cinq parties :

• Présentation de l’entreprise • Profil du contrôleur de gestion sociale • Contenu de la mission • Dimension du poste • La fonction dans un contexte en mutation


11.2 VALIDATION DU QUESTIONNAIRE

Avant de procéder à la passation des entretiens, nous souhaitions présenter le questionnaire que nous avions construit à des interlocuteurs témoins, de façon à recueillir leurs avis et critiques éventuels.

L’objectif de ces rencontres est en effet d’appréhender l’ensemble de la fonction de contrôleur de gestion sociale, concernant tant le contenu de ses missions que sa place dans l’organisation. Nous souhaitions donc aborder la situation présente, telle que ressentie par nos interlocuteurs, mais également l’évolution de la fonction – partie Prospective Métier -.

La procédure de validation du questionnaire s’est donc découpée en deux étapes. Nous avons tout d’abord souhaité rencontrer un universitaire, connaissant bien la fonction, mais également habitué des enquêtes et analyses statistiques. Nous avons donc sollicité Monsieur François Stankiewicz, professeur à l’université de Lille 1. Puis nous nous sommes entretenues avec un expert du contrôleur de gestion Sociale, en la personne de Monsieur Thierry Barbezange, appartenant au groupe Auchan, acteur majeur de la grande distribution en France.

La rencontre avec Monsieur François Stankiewicz avait pour principal objectif la présentation de la première version de notre outil d’interview. Enrichissante en de nombreux autres points, cette rencontre nous a permis de clarifier la bonne conduite méthodologique à tenir lors de la construction d’un questionnaire pour une enquête de découverte à petit échantillon. Ainsi, si le squelette du questionnaire finalement retenu est resté fidèle à la première version, la forme de la plupart des questions a été reformulée. De questions fermées, nous avons privilégié l’échange. Il est en effet vrai que, si les questions ouvertes sont délicates à interpréter, elles ne restent pas moins la voie royale d’accès à une grande masse d’informations, masse hétérogène mais extrêmement enrichissante lorsqu’il s’agit de consulter un nombre restreint de répondants. De plus, dans le cadre d’une découverte de fonction, privilégier l’ouverture des questions est particulièrement adéquat. En conclusion, le choix d’alterner des questions fermées et ouvertes a été finalement appliqué. Au-delà de l’aspect ouvert donné préférentiellement (et dans la mesure du possible) au questionnaire, Mr Stankiewicz a soulevé plusieurs autres interrogations, toutes objets de modifications ultérieures. Selon lui, notre démarche doit pouvoir répondre à quatre points liés à la personne en charge du contrôle de gestion sociale (Que fait-elle? Qui est-elle ? Quelles sont ses compétences ? Avec qui travaille-t-elle ?) et une question plus générale centrée sur le devenir de la fonction de contrôleur de gestion sociale. Nous avons suivi ses recommandations, comme le témoigne la structure de notre questionnaire. Au final, un questionnaire ne doit rien contenir qui ne serve pas. Dans la mesure du réalisable, nous pensons avoir su répondre correctement à cet impératif, tout en préservant le côté authentique et ouvert de chaque rencontre. Le questionnaire est unique mais chaque rencontre est singulière. La complexité de la construction de ce questionnaire résidait dans l’équilibre à tenir entre une structure d’entretien, autrement dit un questionnaire qui soit assez fermé pour


recueillir les informations indispensables à la bonne réalisation de l’enquête et le maintien d’une spontanéité non moins enrichissante, liée à chaque rencontre. Une fois le questionnaire remodelé, nous l’avons soumis à Monsieur Barbezange, en sa qualité d’expert de la fonction. Nous lui avons également demandé un regard critique sur l’outil, et cela a contribué à optimiser l’efficacité des questions et la cohérence de la structure du questionnement. Suite à cet entretien, nous avons modifié quelques intitulés, adapté le vocabulaire et surtout proposé des pistes de réponses afin de faciliter l’entretien. 11.3 BASE DE DONNEES DES CONTACTS

Comme nous l’avons évoqué dans le point méthodologique, la recherche des contacts était une étape clef de notre projet. Grâce à notre partenariat avec l’IPSOC et aux contacts fournis par les étudiants et certains de nos enseignants, nous avons disposé d’un nombre suffisant de contacts. Nous avons constitué une base de données des interlocuteurs en y associant le nom du contact entreprise ainsi que les données qui nous étaient utiles pour suivre l’état d’avancement de la prise de contact et des interviews (nom du contact étudiant, date de prise de contact, date entretien prévu, date retour entretien…). Au final, nous avons interviewé 29 contacts sur la base de données qui en comptaient 43. En effet, des impondérables principalement liés aux divers agendas ont empêché d’interroger tous les contacts. 11.4 FINALISATION DU QUESTIONNAIRE ET GUIDE

L’ensemble de ces étapes préalables à la mise en application du questionnaire et à la passation des entretiens s’achève par la construction d’un guide pratique d’entretien, à destination des étudiants des promotions classique et alternance. Sachant que ces derniers étaient, dès le commencement du projet, éventuellement amenés à passer par eux-mêmes un ou plusieurs entretiens de ce type, il a semblé indispensable de mettre par écrit et à disposition de l’ensemble des étudiants un support en parallèle de la grille du questionnaire. Ce guide a donc pour objectif principal de livrer un certain nombre d’informations concrètes et utiles à l’étudiant lors de la conduite de l’entretien avec le professionnel du contrôle de gestion sociale. Intégré aux annexes de ce dossier, il est là pour rappeler les postures et attitudes essentielles à tenir, de même qu’il précise plusieurs points et questions abordés au cours de l’entretien. A la suite d’une dernière réflexion en groupe portant sur la construction des outils, la mise en forme finale du questionnaire a été complétée de deux nouveaux items. Ainsi, la précision a été portée sur l’envergure internationale et la nationalité du groupe, le cas échéant. De même, nous avons ajouté la question portant sur la confidentialité ; à la fin du questionnaire, il est demandé au professionnel s’il accepte que le nom de son entreprise figure sur le dossier final. L’ensemble de ces outils (questionnaire et guide) ont ensuite été validés par Monsieur François Geuze. Puis, les entretiens ont effectivement débuté.


12 Annexes


12.1 ANNEXE 1 : NOMS DES ENTREPRISES

Les entreprises suivantes ont accepté d’être citées dans notre enquête et nous les remercions de leur collaboration. Nous renouvelons également nos remerciements aux interlocuteurs qui ont participé à nos entretiens tout en ne souhaitant pas, pour des raisons de confidentialité, être cités.


12.2 ANNEXE 2 : PRESENTATION DE L’IPSOC

Créée en Octobre 2005, IPSOC est une association professionnelle ayant pour objet de favoriser, promouvoir et développer des actions dans les différents domaines couverts par le contrôle de gestion sociale.

Cette association est le fruit d'une collaboration entre entreprises, cabinets de conseil, universitaires et éditeurs, et individuels ce qui lui confère une richesse et une indépendance d'opinion. L'objectif d'IPSOC est de proposer à ses membres un cadre d'échange, de veille et d'anticipation sur ces nouveaux sujets et de faciliter la constitution d'un réseau professionnel.

S'appuyant sur les membres du bureau, l'association propose des ateliers de réflexion dont l'objectif sera d'émettre des recommandations, voire de proposer des documents de référence sur des sujets choisis.

M. Fabien SIGUIER (DRH) et M. Bernard MARTORY (Professeur d'université) ont accepté de partager la présidence, épaulés de M. Gérard PIETREMENT (Consultant associé de DANAE), en tant que secrétaire, à l'origine d'IPSOC

Site web : www.ipsoc.fr


12.3 ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE

Le MRH s’engage à ne pas divulguer les informations issues de l’interview et à transmettre la synthèse de l’étude métier à la personne interviewée. Entreprise : Nom de la personne interviewée : Age : [25-35] - [35-45] - [45-55] - [55 et +] Intitulé de la fonction : Adresse e-mail : Téléphone :

1. Présentation de l’entreprise

1.1 Secteur d’activité : (entourer le secteur correspondant)

Commerce / Distribution

Banque / Assurance Logistique / Transport B.T.P.

Industrie Automobile Industrie

Agro-alimentaire Autres Industries Services ou autres

1.2 Type d’actionnariat : Familial / Etat / Bourse / Autres

1.3 Appartenez-vous à un groupe ? OUI NON

1.4 Si oui, s’agit-il d’un groupe international ( nationalité ) ? OUI NON

1.5 Effectifs de l’entreprise (ou de l’établissement) :

Ouvriers

Employés

Techniciens et Agents de maitrise

Cadres

2. Profil du Contrôleur de gestion sociale

2.1 Poste actuel :

Ancienneté -de 2 2 à 5 ans 6 à 8 ans + de 8

OBSERVATOIRE DES METIERS de la fonction RH :

LE CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE


ans ans

Effectifs encadrés

Département de rattachement

RH Gestion / Finances Industrie / Production

Autres (précisez)

Fonction de votre responsable hiérarchique

Pourriez-vous nous communiquer l’organigramme de votre département ?

2.2 Poste précédent :

Intitulé

Durée -de 2 ans

2 à 5 ans 6 à 8 ans + de 8 ans

Secteur d’activité

Effectifs encadrés

Département de rattachement

RH Gestion / Finances

Industrie / Production

Autres (précisez)

2.3 Formation académique :

$ Niveau d’études atteint : □ Bac +2 / Bac +3 □ Bac +4 / Bac +5 □ Supérieur à Bac +5

$ Domaine étudié :

□ Ressources Humaines □ Gestion / Finances □ Commerce □ Scientifique □ Autres

$ Diplôme obtenu / Université ou Ecole :

2.4 Avez-vous suivi des formations complémentaires pour accéder à votre fonction actuelle ?

Si oui lesquelles ?

2.5 Quel est pour vous le cursus le mieux adapté à l’exercice de votre fonction (formation initiale ou continue) ?


2.6 Selon vous, est-il nécessaire d’avoir au préalable occupé un autre poste en :

□ RH ? Si oui lequel ?

□ Contrôle de gestion ? Si oui lequel ?

2.7 Votre rémunération (ou fourchette en K€/an – salaire de base -) :

<30 Entre 30-40 Entre 41-50 Entre 51-60 Entre 61-70 >70

2.8 Quelles sont ou ont été vos motivations à occuper votre fonction actuelle ?

2.9 Quels sont, selon vous, les savoirs (formation) nécessaires à l’exercice de la fonction Contrôleur de Gestion Sociale ?

2.10 Quels sont, selon vous, les savoir faire (compétences) nécessaires à l’exercice de cette fonction ?

2.11 Quels sont, selon vous, les savoir être (qualités) nécessaires à l’exercice de cette fonction ?

2.12 Globalement, qu’est-ce qui vous plait dans ce poste ?

3. Contenu de la mission

3.1 Exercez-vous votre mission de Contrôleur de Gestion Sociale à plein temps ?

OUI NON

3.2 Si non, quel pourcentage de temps y consacrez-vous ?

3.3 Quelles autres missions assurez-vous ?


3.4 Définissez votre mission de Contrôleur de Gestion Sociale en quelques mots :

3.5 Pourriez-vous nous indiquer les différentes activités (ou éléments) qui composent votre fonction de Contrôleur de Gestion Sociale ? (exemples : produire des indicateurs, faire des préconisations, mener des études…)

Activités Temps passé

(en %)

3.6 Sur quels thèmes travaillez-vous en priorité ? (exemples : effectif, MS, absentéisme, formation, sécurité…)

3.7 Pourquoi ces thèmes ont-ils été retenus ? (exemples : stratégie, besoins ponctuels comme grève…)

3.8 Faites vous des préconisations à partir des indicateurs que vous publiez ?


3.9 Pour qui travaillez-vous ? (clients internes, poste / service)

3.10 Avec qui travaillez-vous ? (autres services, prestataires externes…)

3.11 Quelles sont vos relations avec le Contrôle de Gestion ?

3.12 Selon vous qu’est ce qui différencie le contrôle de gestion sociale du contrôle de gestion « classique » ?

3.13 Avez-vous une fiche de mission/poste ?

OUI NON

Si oui, pourriez-vous nous la communiquer ?

4. Dimension du poste

4.1 Quelle est la stratégie de votre groupe dans le domaine des ressources humaines et en quoi impacte-t-elle le contrôle de gestion sociale ?

4.2 Faites-vous partie :

□ Comité de Direction RH ? OUI NON □ D’un autre comité de pilotage ? OUI NON

Si oui pourriez-vous préciser lequel ?

4.3 Etes-vous en relation directe avec les opérationnels ?

OUI NON Si oui, pourriez-vous détailler ?


4.4 Managez-vous une équipe ?

Si oui, de combien de personnes ?

4.5 Quels sont les moyens dont vous disposez ? (informatique, experts, revues, consultants…)

4.6 Faites-vous partie d’un réseau professionnel ?

OUI NON Si oui, pourriez-vous préciser lequel ?

4.7 Vers quels autres métiers votre fonction peut-elle être une porte d’entrée ?

5. La fonction dans un contexte en mutation

5.1 Selon vous, quelles sont les mutations internes propres à votre entreprise qui vont impacter votre métier ? (d’origine économique, juridique, technologique, organisationnelle, …)

5.1.1 Votre entreprise a-t-elle été récemment impactée par :

Une modification importante de l’actionnariat

Oui Non Année :

Une fusion / acquisition Oui Non Année :

Un PSE Oui Non Année :

Autres (précisez) Année :

5.2 En quoi cela va-t-il impacter votre métier ? (activités, compétences, formations, responsabilités, …)

5.3 Selon vous, quelles sont les mutations externes que vous vivez et qui vont impacter votre métier ? (mutation d’origine économique, juridique, technologique, …)

5.4 En quoi vont-elles impacter votre métier ? (activités, compétences, formations, responsabilités, …)


5.5 La crise économique a-t-elle eu un impact sur votre poste ? De quelle façon ?

5.6 Les évolutions fiscales actuelles – allègements de charges sociales, plan épargne retraite, intéressement…. – ont-elles des conséquences sur votre métier ?

5.7 Dans quelles mesures les nouvelles technologies impactent-elles votre métier ?

5.8 Comment voyez-vous votre fonction dans l’avenir ?

Acceptez-vous que le nom de votre entreprise figure dans notre rapport final ? OUI NON Nous vous remercions du temps que vous avez bien voulu nous consacrer.


12.4 ANNEXE 4 : GUIDE D’ENTRETIEN

L'objectif de cette interview est de pouvoir définir la fonction de contrôleur de gestion sociale, cerner sa diversité, connaître ses rattachements opérationnels (RH, finance, autre), dégager sa place et son devenir dans l'organisation. Votre rôle est d'interviewer l'un de ces professionnels en suivant un questionnaire. Nous la complétons de ce guide pour vous aider à rendre cet échange le plus simple et efficace possible. En conséquence, vous trouverez ci-dessous les questions sur lesquelles nous avons annotées quelques remarques. Les réponses au questionnaire sont traitées anonymement. En ce sens, les données propres de votre interlocuteur resteront confidentielles. Néanmoins, le professionnel peut choisir de ne pas répondre à certaines questions. Points importants pour l’entretien:

- Envoyez le questionnaire par mail au préalable, pour que votre futur interlocuteur se l’approprie, commence à réfléchir à ses réponses (notamment la question des mutations, partie 5). L’entretien en sera d’autant plus rapide et productif.

- Si vous faîtes l’entretien par téléphone, utilisez plutôt un fixe pour éviter les interruptions de réseau.

- Prenez le temps de vous approprier le questionnaire pour connaître les différentes parties - Il se peut que votre interlocuteur réponde à certaines questions figurant plus loin dans le

questionnaire. Afin d’éviter des redites, n’hésitez pas à prendre des notes en parallèle. - Prenez des notes à côté du questionnaire pour compléter ce qui est dit et qui vous semble

intéressant. - N’hésitez pas à reformuler les questions, à demander à faire préciser : « qu’entendez-vous par

là ? », « pouvez-vous m’en dire plus sur ? », « c’est à dire ? »… Enfin, n’oubliez pas de laisser à votre interlocuteur vos nom, prénom et coordonnées. Une copie du rapport de l’étude lui sera transmise. Enfin, veuillez retranscrire informatiquement les réponses et nous le retourner par mail à [email protected]. Pour finir, il est préférable qu’à l’issue de votre rencontre vous envoyez un mail à votre interlocuteur pour le remercier. Nous vous remercions pour votre participation.

Intitulé de la fonction : veillez à bien noter l’intitulé exact de la fonction

1. Présentation de l’entreprise

OBSERVATOIRE DES METIERS de la fonction RH :

LE CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE


1.5 Effectifs de l’entreprise (ou de l’établissement) :

Indiquer le périmètre choisi (entreprise ou établissement) et l’effectif TOTAL

2. Profil du Contrôleur de gestion sociale

2.3 Formation académique (en formation initiale et continue) 2.4 Avez-vous suivi des formations complémentaires pour accéder à votre fonction actuelle ?

Si oui lesquelles ?

Formations que l’intéressé a suivies pour assurer sa mission de CGS

2.5 Quel est pour vous le cursus le mieux adapté à l’exercice de votre fonction (formation initiale ou continue) ? Il se peut que votre interlocuteur vous donne plusieurs réponses (statisticien, CG, RH…). Dans ce cas, les prendre toutes en note. 2.7 Votre rémunération (ou fourchette en K€/an – salaire de base -) :

L’intéressé peut ne pas vouloir répondre. Pour le rassurer, lui rappeler que les données restent confidentielles.

2.8 Quelles sont ou ont été vos motivations à occuper votre fonction actuelle ? Il se peut qu’aucune motivation particulière n’existe et qu’il s’agisse d’une suite logique dans la carrière, le mentionner. 2.9 Quels sont, selon vous, les savoirs (formation) nécessaires à l’exercice de la fonction Contrôleur de Gestion Sociale ? Exemples : statistiques, informatique, droit social, paye, contrôle de gestion, etc. 2.10 Quels sont, selon vous, les savoirs faire (compétences) nécessaires à l’exercice de cette fonction ? Exemples : analyse de données, création, mise à jour et contrôle des indicateurs, gérer des rémunérations, mener des études ponctuelles, faire des préconisations, etc. 2.11 Quels sont, selon vous, les savoirs être (qualités) nécessaires à l’exercice de cette fonction ? Exemples : réactivité, esprit de synthèse, analytique, souplesse, bon relationnel, rigueur, créativité, etc…

3. Contenu de la mission

3.2 Si non, quel pourcentage de temps y consacrez-vous ? Un chiffre approximatif convient 3.4 Définissez votre mission de Contrôleur de Gestion Sociale en quelques mots : Expression libre. N’hésitez pas à reformuler pour valider votre compréhension 3.5 Pourriez-vous nous indiquer les différentes activités (ou éléments) qui composent votre fonction de Contrôleur de Gestion Sociale ? (exemples : produire des indicateurs, faire des préconisations, mener des études…) Ne retenir que les 5 ou 6 activités les plus significatives. 3.6 Sur quels thèmes travaillez-vous en priorité ? (exemples : effectif, MS, absentéisme, formation, sécurité…) 3.7 Pourquoi ces thèmes ont-ils été retenus ? (exemples : stratégie, besoins ponctuels comme grève…) 3.8 Faites-vous des préconisations à partir des indicateurs que vous publiez ? Préconisations, recommandations, piste de travail… Ne pas confondre constat et recommandations 3.9 Pour qui travaillez-vous ? (clients internes, poste / service)


Cette question suppose de mettre en évidence si le CGS travaille davantage pour les managers (plus largement, les opérationnels) et/ou les RH et dans quelle mesure. Etre attentif aux relations transverses, non hiérarchiques, dans l’entreprise 3.10 Avec qui travaillez-vous ? (autres services, prestataires externes…) 3.11 Quelles sont vos relations avec le Contrôle de Gestion ? Ces relations peuvent prendre différentes formes (travail en équipe, en opposition…) ou être quasiment inexistantes (travail en parallèle) / outils communs ou non.

4. Dimension du poste

4.1 Quelle est la stratégie de votre groupe dans le domaine des ressources humaines et en quoi impacte-t-elle le contrôle de gestion sociale ? Il se peut que le CGS ne souhaite pas divulguer la stratégie RH de l’entreprise.

4.4 Managez-vous une équipe ? Dans le cadre de la fonction de CGS

Si oui, de combien de personnes ? Idem 4.5 Quels sont les moyens dont vous disposez ? (informatique, experts, revues, consultants…) Également en termes de budget… 4.7 Vers quels autres métiers votre fonction peut-elle être une porte d’entrée ? Davantage RH ou financier ?

5. La fonction dans un contexte en mutation

Il se peut que les changements/évolutions internes et externes restent assez floues. De manière générale, l’idée est de comprendre quels sont les grands changements qui viendront impacter la fonction et dans quel(s) sens. Nous vous proposons quelques pistes d’explorations. 5.1 Selon vous, quelles sont les mutations internes propres à votre entreprise qui vont impacter votre métier ? (d’origine économique, juridique, technologique, organisationnelle, …) 5.3 Selon vous, quelles sont les mutations externes que vous vivez et qui vont impacter votre métier ? (mutation d’origine économique, juridique, technologique, …) Acceptez-vous que le nom de votre entreprise figure dans notre rapport final ? Le nom de l’entreprise sera cité de manière générale mais cette dernière ne sera en aucun cas l’objet d’un exemple. Elle sera citée comme faisant partie du panel des sociétés qui ont participé à cette étude.


12.5 ANNEXE 5 : PLANNING

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12.6 ANNEXE 7 : NOTE DE CADRAGE DU PROJET

Objectifs du projet

Définir le métier de contrôleur de gestion RH (ou social) selon une méthodologie précise : la méthodologie Prospective Métier déterminée par l’Observatoire national des métiers.

Etudier le parcours des personnes en poste et les évolutions du poste dans les années à venir.

Elaborer un référentiel de compétences.

Contexte du projet

Métier récent, non clairement défini. Né d’une nécessité économique et qui semble pour l‘instant réservé aux grands groupes. Par conséquent, il convient de s’interroger sur sa pérennité et son développement.

Création éventuelle d’un intensif Contrôle de gestion social au sein du MRH.

Etudes ou réalisations préalables

Etude métier sur Responsable Relations Sociales

Travaux de l’Observatoire des métiers sur la fonction Ressources Humaines

Le devenir des compétences et métiers RH

Fiche compétences de l’Apec

Liste des livrables attendus

Référentiel de compétences

Etude détaillée du métier avec analyse des résultats de l’enquête terrain.

Liste des acteurs du projet

Chef de projet : équipe chantier RH

Commanditaire : Références-RH

Experts: Contrôleur de gestion social, contrôleur de gestion, DRH, RRH,

Utilisation de réseaux pour trouver les acteurs-experts: CIFOP, Viadéo, APEC, étudiants, anciens étudiants, associations de contrôleurs de gestion (?)...


Macro planning du projet

Recherches documentaires sur le métier de CDG social, recoupement par rapport au métier de CDG. Appropriation de la méthodologie Prospective Métier. ==> mi-octobre

En parallèle, choix de la population à interroger, activation des réseaux puis élaboration du guide d’entretien. ==> début novembre.

Réalisation des entretiens ==> fin décembre

Analyse des résultats : janvier

Etape de validation : organiser d’une journée d’étude en présence d’experts et d’étudiants du MRH. Ateliers- débats sur l’évolution du métier pouvant être organisés à l’occasion de la journée consacrée au métier de contrôleur de gestion (date?).

Synthèse générale : début mars.

Objectifs à renégocier

Annulation de la phase d’enquête en extension à cause du temps imparti.

Destinataires de la note de cadrage

Equipe du chantier RH

Références RH

Documents joints

Etude métier sur Responsable Relations Sociales

Travaux de l’Observatoire des métiers sur la fonction Ressources Humaines

Le devenir des compétences et métiers RH + guide d’entretien

Fiche compétences de l’Apec

Document «Mutations Externes»

Démarche prospective Métier

Offres d’emploi «Contrôleur de gestion social»

Document «Contraintes opportunités»


13 Référence RH

Le réseau Référence RH est un réseau constitué par les principales formations spécialisées en Gestion et Management des Ressources Humaines. Ces formations, d'Universités et/ou de Grandes Écoles, se sont réunies dans le but de promouvoir la qualité des formations supérieures en gestion des ressources humaines. En ce sens, le réseau Référence RH vise l’accréditation de ses formations. L'objet de REFERENCE-RH est de garantir, de promouvoir et de faire connaître la qualité des formations Master professionnels et Master Spécialisés, offerts à la formation initiale, continue ou en apprentissage dans le champ de la gestion des ressources humaines.

34 diplômes nationaux accueillant chaque année 1.200 étudiants de troisième cycle

spécialisés en Ressources Humaines

Dans le maquis des formations qui proclament former à la gestion des ressources humaines il est, en effet, difficile aux étudiants attirés par la discipline des ressources humaines d'effectuer les meilleurs choix possibles compte tenu de leurs projets et de leurs contraintes. Il est tout aussi malaisé pour les recruteurs d'évaluer avec rigueur ces multiples formations. ""Un objectif: mieux informer ""Pour les uns comme pour les autres, la bonne information, l'information utile et non biaisée, est rare, soit qu'elle n'existe pas, soit qu'elle soit particulièrement délicate à débusquer. En effet, la qualité d'une formation quelconque est le plus souvent très délicate à évaluer pour des personnes extérieures au système et qui ignorent les critères à utiliser. Aussi, les responsables des formations ayant constitué le réseau Référence RH mènent depuis plusieurs années une réflexion approfondie sur les principes dont le respect préside à l'excellence d'une formation de 3ème cycle en ressources humaines.

L'association, lieu d'échange entre ses membres, se donne également pour mission :

• D'étudier des thèmes d'intérêt commun. • De participer à des actions communes visant à améliorer la qualité et l'efficacité de

l'enseignement et de la recherche et à faciliter l'insertion professionnelle des diplômés, notamment grâce à l'utilisation commune des techniques d'information et de communication et à des contacts suivis avec le monde socioprofessionnel.

• De développer des liens avec des associations professionnelles. " Référence RH est aujourd’hui le plus important le réseau français des formations professionnelles supérieures accréditées - ou en voie d’accréditation - en gestion des


ressources humaines. Il comprend plus d’une trentaine de membres. Sont membres de l'association, ès-qualités, les directeurs (ou leur représentant) des formations de Master en ressources humaines dont la qualité est ou sera attestée par la commission d’accréditation indépendante. Site Web de Référence RH : www.reference-rh.net

Données 2011

Les formations participant à Référence RH constituent l’École Française des Ressources Humaines. Le réseau des diplômés de l’École Française des Ressources Humaines est constitué de plus de 15.000 diplômés organisés géographiquement sur l’ensemble du territoire national.

• 15076 en juin 2011 • 90 % d’entre eux sont diplômés d’un Master (Université) • 10% sont diplômés d’un Mastère Spécialisé (Conférence des Grandes Écoles)

Plus de 1.200 étudiants par an suivent une formation au sein de l’École Française des RH.

• 1210 précisément en janvier 2011 • 92 % au sein d’un Master • 8 % au sein d’un Mastère Spécialisé

Pour accueillir ces étudiants, notre réseau mobilise

• Plus de 300 enseignants permanents. • Plus de 750 professionnels des Ressources Humaines

Dans le cadre de formules pédagogiques variées

• Formation Initiale 33 %, • Formation par Alternance 37 % • Formation Professionnelle Continue 27 % • Formation à Distance 03 %

Organisation qui permet un véritable suivi personnalisé et renforcé des étudiants

• Les promotions accueillent en moyenne 25 étudiants • Le taux d’encadrement (nombre d’étudiants par enseignant permanent) est de 2,20 • Le taux d’encadrement élargi (nombre d’étudiants par enseignant) est de 0,72


14 Master MRH de Lille

La fonction Ressources Humaines évolue ... Les champs de la compétition se sont maintenant déplacés vers notre capacité à intégrer et assimiler de nouveaux savoirs. Ce changement permanent nécessite de nouveaux outils et de nouveaux comportements au nombre desquels l'on peut compter une plus grande réactivité et une attention permanente. ""La réforme LMD bouleverse profondément l'offre de formation en matière de Gestion et Management des Ressources Humaines. Le programme du Master Management des Ressources Humaines de la Faculté de Sciences Économiques et Sociales, qui prolonge les actions et réalisations du DESS MRH à reçu l'appui et le soutien des principales associations professionnelles représentatives de la fonction RH telles que l'ANDRH (groupement Nord Pas de Calais) le GARF (Groupement des Acteurs et Responsables de Formation - France) l'ADP/VDP (Association des Directeurs des Ressources Humaines - Belgique) et du SHRM (Society for Human Resource Management - USA). Dans cet environnement mouvant, ou la recherche d'une confrontation permanente entre la théorie et la pratique est une condition essentielle de la réussite, l'équipe du Master² Management des Ressources Humaines à proposé dès la rentrée 2007 la possibilité de suivre le cursus du master dans le cadre d'une véritable alternance, organisée selon un rythme 3/1 c'est à dire trois semaines en entreprise, une semaine à l'Université avec un renforcement horaire important d'un certain nombre de matières 'opérationnelles' telles que le droit du travail et l'administration du personnel, l'audit social ou les relations sociales et s'appuyant sur le soutien actif des Chambres de Commerce Régionales et de ses partenaires locaux. Les choix pédagogiques mis en oeuvre pour former des responsables de haut niveau aux fonctions de management des Ressources Humaines sont notamment les suivants :

• Développer l'Intelligence Globale en traitant des différents aspects des métiers de la fonction Ressources Humaines (recrutement, formation, rémunération...) et en pratiquant l'ouverture disciplinaire (économie, gestion, sociologie, psychologie, droit ...).

• Développer la technicité par l'appropriation de l'outil informatique et des méthodes de traitement des données et informations sociales (progiciels, systèmes d'information, calcul économique, statistiques ... ).

• Développer l'opérationnalité par l'importance des mises en situation (cf. : stage, chantiers en ressources humaines, participation des professionnels, intervention des étudiants dans le cadre de formules de type test in basket ou assesment center ...)

Le caractère innovant des solutions pédagogiques mises en oeuvre, l'accompagnement régulier et personnalisé des étudiants, les relations nouées avec les milieux professionnels, son réseau de diplômés et de partenaires sont au nombre des forces du Master MRH. Forces qui font du Master une formation reconnue tant par les entreprises que par la presse spécialisée) Site Web du Master MRH : www.master-rh.org


15 L’ONMFRH Observatoire National des Métiers de la Fonction Ressources Humaines

Le réseau des troisièmes cycles spécialisés en Ressources Humaines s'est donné comme objectif lors de son assemblée générale ordinaire de juin 2008, de se doter d'un outil d'observation et d'anticipation des métiers RH. Pour ce faire, Référence RH a désiré associer les principales associations professionnelles RH ainsi que l'APEC. De cette volonté partenariale est né l'observatoire des métiers de la fonction Ressources Humaines

Un observatoire des métiers a pour vocation d'analyser les situations de travail réellement exercées. Il poursuit trois objectifs : disposer d'une meilleure connaissance des métiers; se doter d'une méthodologie et d'un langage communs; apprécier l'impact des changements de nature technologique ou organisationnelle sur les compétences requises aujourd’hui et demain. Loin d'être un outil figé, l'observatoire des métiers a pour vocation de suivre et d'intégrer les évolutions en cours ou à venir. Des données statistiques doivent également être prises en compte. Il s'agit d'avoir une photographie des situations de travail actuelle et à venir ayant un intérêt à la fois micro-économique et macro-économique. En effet, un observatoire des métiers permet d'imaginer des scénarios possibles en termes de politique de ressources humaines (recrutement, formation, mobilité, etc.) et d'organisation du travail. Il permet aussi de définir des politiques en matière de formation initiale ou continue, tant sur le plan des contenus que des effectifs à prévoir.

L'observatoire a donc l'avantage de pouvoir répondre à la question suivante : quels sont les métiers de demain? Véritable outil de veille sociale, il permet de cerner les activités en émergence et en transformation qui se développent dans les situations de travail. Il s'agit en fait de décliner les évolutions en cours avec rigueur et précision dans le contenu des activités réellement exercées et dans le contenu des formations à dispenser.

La description de celles-ci se fait à travers des emplois existants en transformation et qui peuvent préfigurer des métiers en émergence. L'observatoire vise donc à posséder un outil permanent d'information sur les métiers en émergence, en transformation ou en obsolescence permettant une appréhension optimale des stratégies à développer à l'échelle de l'entreprise, des organismes de formation ou de l'état. Site Web de l ’Observatoire des Métiers de la fonct ion RH : www.e-rh.org


ETUDE METIER : CONTROLEUR DE GESTION SOCIALE

Environnement'

Profil'

Missions'

AcFons'

Mobilités'

MutaFons'