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Conférence de Vincent Lenhardt

« LE PROCESSUS PARALLÈLE » LE 24 Janvier 2012

Vincent LENHARDT : Merci Géraldine et merci d’être venus, je ne pensais pas qu’on serait aussi nombreux, c’est très émouvant pour moi de voir autant de visages amis parce que, pour la plupart d’entre vous, on a cheminé pendant une année, parfois plus ; ce travail a été, je crois, pour beaucoup transformationnel, on peut dire cela. Je sors aujourd’hui de deux jours d’un séminaire pilote où on était une quarantaine avec cette formule où il y avait environ une vingtaine de « nouveaux » et une vingtaine « d’anciens » qui parrainaient, il se passe des choses importantes dans ces moments-là, je crois que la plupart d’entre vous le savez parce que, finalement, au-delà des actions, c’est une construction identitaire dont il s’agit et c’est un travail merveilleux. Au cas où vous ne vous en seriez pas rendu compte, j’aime bien mon métier mais ce soir, c’est une soirée un peu particulière aussi parce que nous avons des personnalités. Certains connaissent déjà mon frère, vous avez donc ici Pierre LENHARDT, mon frère aîné, qui est un référent majeur pour moi, qui a contribué à mon éducation, c’est un religieux et il a enseigné pendant près de 40 ans à Jérusalem, ce n’est pas tout à fait ordinaire. Une fois, c’est très rare, c’est une occasion où vous allez avoir un auteur parmi vous et grâce et avec Philippe BERNARD, l’ancien Président d’ÉLIS, qui actuellement dirige un fonds d’investissement, que nous avons pu vivre cette aventure de l’accompagnement d’ÉLIS et d’écrire un livre ensemble à quatre mains. Philippe BERNARD Moi d’abord, j’ai eu comme fournisseur Vincent. Ce que je voudrais simplement vous dire, c’est que je pense que vous avez bénéficié d’une formation coaching puisque j’ai eu moi-même la chance et l’opportunité de rencontrer Vincent il y a maintenant un certain nombre d’années et de mener avec lui une mission à l’intérieur de l’entreprise qui a duré beaucoup plus longtemps que prévu initialement parce qu’il s’agissait dans un contexte d’évolution générationnelle d’une équipe de direction qui évoluait dans sa composition et en même temps d’un changement d’actionnaires, c’est-à-dire d’une entreprise qui passait d’un actionnariat familial à un actionnariat de fonds d’investissement, tout cela sans aucune crise mais il s’agissait de gérer cette évolution avec cette équipe de direction. C’est dans ce cadre-là qu’avec Vincent nous avons mené une action qui s’appelle intelligence collective, c’est le titre de l’ouvrage pour construire une vision. Construire une vision, cela paraît d’une platitude absolue quand on se contente de dire cela, je ne vais pas vous faire un exposé complet sur le sujet, ce serait extrêmement long mais ce que je voudrais dire, c’est qu’à l’issue d’une période de plusieurs mois avec le comité de direction, tout le monde a « pourquoi ne va-t-on pas plus loin ? » et progressivement, la mission et l’opération de coaching de l’équipe de direction s’est étendue à tous les managers du siège de l’entreprise, c’est une entreprise de 15 000 personnes, et tous les directeurs de centres opérationnels, il y en avait à peu près 80 à l’époque. Cela a été un succès qui a duré finalement plusieurs années et qui, je crois, a contribué à enrichir les expériences de chacun, non seulement les expériences mais vraiment l’intelligence collective, la synergie collective. C’est amusant parce que ce matin en feuilletant le journal « Les Échos », il y avait un coin de page à un moment où je ne sais plus quel est l’auteur et on dit « Voilà dans le contexte actuel de crise mondiale

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quelles sont les qualités qu’on attend des dirigeants » et, en réalité, si vous lisez notre modeste ouvrage et l’article des Échos, vous trouvez exactement la même chose, c’est-à-dire introduire du collectif dans le management, réintroduire des valeurs éthiques que sont l’exemplarité, le sens de l’éthique, tout cela dans un contexte où effectivement on est un peu sous la dictature de l’immédiat, c’est ce qui caractérise le monde d’aujourd’hui. En même temps, on veut équilibrer sa vie personnelle et sa vie professionnelle, tout cela est plein de contradictions et la réponse à tout cela, c’est toute une série de valeurs et de principes que nous avons essayé de mettre en pratique dans cette expérience avec Vincent. Je vais m’arrêter là parce que je n’avais pas prévu d’intervenir mais je suis très content aussi d’entendre parler du processus parallèle parce que, je le disais à Vincent tout à l’heure, il y a un certain nombre d’années, je voyais une séance de préparation de mariage avec une belle affiche où il y avait deux visages côte à côte et c’était le mariage « regardez ensemble dans la même direction » alors je me demandais si le processus parallèle, c’était cela en se demandant si les regards allaient se croiser un jour, cette affiche m’avait fait beaucoup rire mais je pense que ce n’est pas cela. Vincent LENHARDT : Juste un mot, l’originalité de cette situation, c’est que souvent, on nous demande d’intervenir quand il y a une crise et c’était la première fois qu’avec une entreprise de cette ampleur, avec Philippe Bernard en tant que Président, après un séminaire d’initiation qu’on avait pu faire me rappelle en me disant « j’ai besoin que tu m’aides à fluidifier mon entreprise » et en creusant un petit peu plus les choses, il me dit « le problème, c’est que je n’ai pas de crise, c’est que tout va bien et que tout le monde dort et si je ne les réveille pas, dans trois ans, je vais dans le mur. C’est cloisonné, chacun garde ses managers pour lui, il faut absolument créer de la circularité, du transverse, sortir des tuyaux, etc. » et quand on a fait l’action, au terme de l’action qui s’est bien passée et qu’on a voulu écrire le livre, on a failli appeler le livre « je vais bien donc je me soigne », ce n’est pas l’habitude. Si je peux me permettre de porter atteinte à ta modestie, vous avez là un Président tout à fait exceptionnel au sens de Collins, c’est-à-dire le leader de type 5, c’est-à-dire celui qui est extrêmement exigeant pour son entreprise et qui est d’une humilité extraordinaire, c’est cette posture de dirigeant qui a permis que les gens parlent, etc. Cela a été, non seulement un honneur mais un grand plaisir de travailler avec toi. Maintenant, c’est à moi de jouer. J’ai une ambition, ce soir, je pense que si vous intégrez trois ou quatre des clefs de cette soirée, vous n’aurez plus jamais les mêmes entretiens. Je vous livre là ma réflexion parce que, c’est assez récent, cela fait moins d’une dizaine d’années que j’ai commencé à identifier cette notion de processus parallèle mais je n’avais pas trouvé sa pleine mesure et ce dont je m’aperçois avec le temps, c’est que ce concept-là qui n’est pas simplement un concept abstrait mais qui est un concept qui peut être extrêmement opérationnel est absolument déterminant et voire même peut-être le levier majeur de notre métier de coach. J’ai prévu ce soir plusieurs choses, je ne m’attendais pas à ce qu’on soit aussi nombreux et c’est peut-être un peu difficile mais j’aimerais bien aussi vous faire travailler un peu, pas simplement parler ; j’aimerais vous donner d’abord une définition, vous faire un peu travailler pendant dix minutes, vous donner des exemples de processus parallèles de façon à ce que cela vous parle davantage et puis, j’ai aussi l’ambition, peut-être un peu trop forte, de vous montrer à quel point un certain nombre de mes maîtres qui ont été Will Schutz, qu’a été Irvin YALOM, qu’a été Viktor FRANKL, autant de personnes que je cite très régulièrement dans les formations et aussi, d’une certaine façon, aussi GOLEMAN qui a beaucoup écrit sur l’intelligence émotionnelle et que je traduis avec les termes de troisième écoute et surtout de vous faire découvrir, si vous ne l’avez pas encore vu, un livre que je considère comme un must, je n’ai aucun intérêt à vous le diffuser

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si ce n’est le souci de votre bien et de notre bien commun, c’est ce livre de Jérémy RIFKIN qui s’appelle « une nouvelle conscience pour un monde en crise ». Juste un mot sur ce livre, je l’ai découvert il y a un peu moins d’un an, je l’ai lu au moins deux fois, cela fait 600 pages mais ne l’achetez pas sans acheter plusieurs Stabylos parce que cela va vous coûter cher en Stabylos, il est souligné trois fois à chaque page et vous trouverez dedans des éléments sur des éléments d’anthropologie, des éléments sur l’histoire des civilisations, sur les organisations, sur une nouvelle mode de pensée, sur le leadership également et pour terminer, je dirais sur la troisième Révolution Industrielle que je n’avais pas identifiée et qu’il décrit très clairement, mais, plus encore, je vous réserve pour dans quelques minutes, une analogie qui m’est venue en lisant la synthèse qu’il a faite des successeurs et critiques de Freud et notamment, il ne critique pas toujours mais des gens qui se sont posés différemment et qui ont pris une position radicale et relativement opposée à Freud comme Mélanie KLEIN, comme WINNICOTT, comme Eric BERNE, comme SPITZ etc. et j’ai vu qu’à travers cela, et c’est peut-être le pitch de la soirée, la posture du coach s’apparente très précisément à la posture de la mère qui, dans la façon dont elle va nourrir l’enfant, va créer une relation, va créer une matrice d’empathie, c’est-à-dire un espace où dans la relation avec l’enfant, la mère par la façon dont elle va lui présenter le sein va permettre, si elle a compris ce rôle, au bébé de faire la découverte du petit bout de sein au lieu de lui coller comme on collerait un biberon, de lui permettre de découvrir, de s’approprier ce petit bout de sein qui finalement, est la symbolique de l’univers et qui le rend créateur et qui, par le jeu de cette découverte, va s’approprier le monde et va se construire comme un être créateur. J’ai un « insight » que c’était exactement la posture que j’avais quand je suis coach avec un client. Vous allez me dire « qu’est-ce que cela a à voir avec le processus parallèle ? » Vraiment, quand j’ai lu la description, une sorte de fil rouge que fait RIFKIN, cela va peut-être vous donner envie de lire le livre du coup, je me suis dit « c’est exactement ce qu’intuitivement je sens », c’est-à-dire cette définition du coaching que je peux prétendre, avec un peu d’expérience maintenant, nommer comme justement une matrice d’empathie, c’est-à-dire la création d’un espace ou l’intersubjectivité avec le client ou l’équipe, voire l’organisation qu’on accompagne, cet espace par le jeu de l’« énaction », par le jeu de l’intervention exogène que le coach va faire auprès des acteurs ou de l’acteur va générer une dynamique endogène, c’est-à-dire par quelques interventions, il va créer chez les acteurs qui l’accompagnent, les conditions où il se met en mouvement, la personne va libérer sa créativité et générer une dynamique et notamment, dans la collectivité, d’intelligence collective, etc. Vous avez, pour beaucoup d’entre vous, dans le processus de formation, vécu des exercices de formation deux par deux, tout ce qu’on utilise, etc. qui sont des exercices qui conduisent à l’énaction. Maintenant, cette lecture que j’ai avec le temps, de même que la lecture que j’ai pu avoir de SCHUTZ a été un éblouissement après dix, quinze ans d’avoir entendu SCHUTZ revenir sur le contrôle, l’ouverture, etc., c’est un obsessionnel ; le jour où il a, par sa métaphore dans l’élément humain, évoqué qu’avec les trois couleurs fondamentales, le bleu, le rouge et le jaune, nous pouvions peindre, trouver toutes les nuances de la lumière, de la couleur, de la peinture, de la photographie, etc. et faisant l’analogie avec ces trois polarités que nous pouvions mesurer ce qu’il appelle les dimensions de la relation et faire une évaluation, non seulement des relations mais aussi à travers les croyances que l’on développe à travers ça pour l’inclusion, c’est important, pour le contrôle, c’est créer des règles du jeu et baser sur le fait que la personne se sent compétente et avec l’ouverture, c’est redonner aux personnes la conviction qu’elles sont dignes d’être aimées et donc de construire leur sécurité anthologique. Si vous voulez, souvent certaines métaphores comme cela éclairent, en tout cas pour moi, la posture du coach et éclairent notre métier. Nous n’avons que deux heures ce soir sur des sujets inépuisables mais j’ai vraiment envie de vous donner quelques pitchs de ces livres, quelques éléments qui vous donneront envie de

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les lire si vous ne les avez pas encore lus et qui vous permettront de mesurer la richesse de notre métier. Qu’est-ce que le processus parallèle ? Si je peux me permettre de reformuler en une ou deux phrases, c’est « en quoi l’inconfort, la problématique que vit une personne par rapport à son écosystème se reproduit d’une façon projective, d’une façon majeure dans la relation avec le coach » ? La question clef que je vous invite à vous poser dans une relation d’aide au sens large, si vous êtes parent, si vous êtes leader dans une entreprise, si vous êtes consultant, etc., c’est simple mais la réponse n’est pas évidente, il faut un certain entraînement pour arriver à le discerner, c’est « ok, la personne qui est là me raconte son histoire, me raconte sa situation, son problème, etc. Comment cette personne va reproduire avec moi les difficultés qu’elle vit par rapport à son écosystème qu’elle évoque ? » C’est cela la question de processus parallèle. Je terminerais, après vous en avoir donné des exemples et vous avoir fait travailler, par « que faire en face de cela » ? Le fait de l’identifier, de l’accueillir, non pas de lutter contre mais de se servir au contraire de cette dynamique-là et de s’en servir comme un levier est une façon fondamentale et radicale qui va permettre au coach de ne pas se laisser embarquer dans l’homéostasie du système dans lequel se trouve la personne ; or Dieu sait si la puissance de l’inconscient, les manipulations conscientes et inconscientes, ce que fait la personne malgré elle parce qu’elle patauge dans sa choucroute, elle patauge dans ses difficultés, c’est comme en thérapie où l’enjeu principal du client est de ramener le thérapeute dans sa problématique et de l’enfermer dans l’homéostasie, c’est-à-dire le non-changement dans lequel elle est ; comment le coach, comme le thérapeute, peut ne pas se laisser embarquer et, non seulement ne pas se laisser embarquer mais prendre la posture que décline magnifiquement Alice MILLER si vous l’avez lue, c’est une psychanalyste extraordinaire qui dit cette image magnifique que le thérapeute, qu’est-ce qu’il fait ? « Il est l’avocat qui tend le bras à travers les barreaux vers la personne qui est enfermée dans sa prison et qui l’aide à en sortir ». Le processus parallèle, c’est le bras ou le levier qui va permettre à la personne de sortir des blocages de son système. Ces images-là, pour moi, ne sont pas grandioses, elles correspondent à ce que je vis, j’ai vécu encore aujourd’hui deux ou trois coachings dans la situation pilote où j’avais cela en tête et j’avais vraiment ce souci ; en quelques minutes, on peut parfois aider la personne à prendre une position à distance de son problème, ne plus être engluée dans son problème. Nous allons voir les composantes, elles sont multiples mais pour que cela ne soit pas trop abstrait, je vais vous proposer de travailler un petit peu et avec votre voisin ou voisine, de faire le choix qui est A et B et l’un de vous deux, sans vous lever, soit A, soit B, va parler pendant cinq minutes, d’une situation ou d’un problème, ou d’une relation, ou d’un projet qui n’est pas résolu, qui l’interroge, sur lequel il a à prendre position et il ne sait pas encore très bien, ou revisitez une situation qui n’a pas été totalement résolue, etc. Si c’est A qui parle, B se tait, c’est important et c’est très difficile, je sais mais au bout de cinq minutes, B va s’entraîner à dire « ce que tu me racontes, la situation-là, il y a de bonnes chances que dans la relation avec moi, tu vas introduire ce processus parallèle, c’est-à-dire la difficulté, l’inconfort, la déviance, la position qui n’est juste sans doute, qui n’est pas encore ajustée pour l’instant ; probablement, tu vas induire de reconstruire cette déviance ou cette problématique dans la relation avec moi et donc, je suis très attentif à ce que cela ne se produise pas ou, en tout cas, que je ne contribue pas à ce que tu refasses avec moi ce que tu vis avec l’autre. ». À vous de jouer ! Vous prenez votre partenaire, vous choisissez qui parle et qui écoute, c’est encore plus dur d’écouter et amusez-vous pendant cinq minutes ; [20 minutes passent où tout le monde échange.]

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Vous voyez que quand on libère la parole, on ne peut plus s’arrêter. Maintenant que vous avez exposé votre situation, je vais demander à votre partenaire d’identifier avec vous et de dire « voilà, je pense que le processus parallèle, ce que tu risques de reproduire avec moi, c’est justement tel point, tel point, etc. ». Allez-y ! Je vous propose de suspendre ce travail. Évidemment, je suis très curieux de vous entendre mais comme nous sommes environ 150 ou 160, cela va être un peu difficile de tout partager mais peut-être que quelques-uns d’entre vous pourraient le faire sur ce que vous avez identifié comme processus parallèles. Est-ce quelqu’un veut bien nous faire bénéficier de sa découverte ? Intervenant 36’50 : Bonsoir à tous. Effectivement, c’est flagrant. J’étais B, j’écoutais et j’entendais de la part de mon voisin une situation de coaching dans laquelle il se sentait démuni, une certaine peur par rapport à quelqu’un qui posait des vrais problèmes, qui était très borderline entre thérapie et coaching et il se sentait vraiment dans une peur et une certaine faiblesse. J’ai identifié que le processus parallèle possible si j’étais son coach aurait été de m’intégrer dans cette démarche, lui-même s’intériorisant comme le fait son coaché par rapport au coach qu’il aurait eu. Vincent LENHARDT : Oui, c’est un très bon exemple. Je ne sais pas si c’est le cas mais c’est une possibilité tout à fait probable. Merci beaucoup. Encore un ou deux témoignages s'il vous plaît. Intervenante 38’01 : J’étais dans une problématique de choix qu’on m’exposait et dans la façon dont elle m’exposait son choix, elle m’exposait à trois choix et après, un quatrième qu’elle avait oublié mais qui bouclait avec le premier qui fait que cela représentait comme une pelote de laine sur laquelle je ne vois pas de fil à tirer. En tant que coach, je lui disais que si je continuais, je chercherais un tout petit peu où est son énergie ou quelque chose pour voir un fil à tirer. J’ai vu tout, une voix au même niveau, un investissement sur chacun de la présentation des choix mais tout bouclé, je n’avais pas de place. Vincent LENHARDT : C’est une complication très fréquente. J’ai vécu cela de très nombreuses fois où un dirigeant me parle des difficultés, notamment une fois hors de France, c’était dans un pays francophone et le dirigeant d’un groupe important se plaignait de son collaborateur et au bout de trois à cinq minutes, j’avais l’impression qu’il était tout seul, il y avait comme un écran de verre qui nous séparait et je me rappelle, j’ai tapé sur l’écran de verre en disant « excuse-moi, je suis là », il continuait à décrire la situation « excuse-moi, tu n’es pas tout seul ! » et il me disait « je ne peux pas compter sur ce collaborateur », « oui, et moi je fais quoi ? » et tout le processus était de rétablir l’altérité. C’est donc tout à fait un exemple possible. Intervenant 40’17 : Bonsoir, Remy. Dans le coaching, dans le tout petit échange qu’on a eu, il m’a semblé que la personne qui appréhendait cette problématique était beaucoup dans le mental, elle a subi une situation qui était assez douloureuse mais elle est restée beaucoup dans le mental et, à un moment, j’ai senti que j’avais envie de lui apporter tout de suite des solutions sans, justement, explorer cette émotion douloureuse et d’ailleurs, je lui ai posé la question est-ce que cela a été dur pour toi ? Elle m’a dit « oui, pas tellement. » Et elle est repartie encore

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dans le mental. J’ai donc senti que je risquais de tout de suite lui amener des solutions sans prendre le temps d’explorer, de reproduire ce système. Vincent LENHARDT : Il y avait donc un déni de l’émotion et tu risquais de rester dans le déni également, tu as refusé cela. Merci beaucoup de ces contributions. Peut-être que je citerais des processus parallèles que j’ai vécus avec l’un ou l’autre d’entre vous mais je ne citerais pas de nom. Je vais vous en donner quelques exemples. J’ai eu à accompagner un personnage très important en France dont je ne donnerais pas le nom qui avait plusieurs centaines de personnes sous sa responsabilité, c’était un personnage très haut placé, cela pourrait être un personnage politique, maire d’une grande ville ou autre, je n’en dirais pas plus et ce personnage-là est un homme extrêmement brillant intellectuellement qui avait une équipe qui dépendait de lui, nous avions avec deux de mes partenaires à accompagner l’ensemble du système qu’il dirigeait et le patron du projet de transformation qui était sous ses ordres était submergé par le fait que ce haut personnage, constamment, lui confiait de nouvelles tâches, de nouveaux enjeux, etc., il était submergé. Ce personnage que je voyais une fois par mois était un peu inatteignable, je sentais cela et je me rendais compte que du fait de sa personnalité, de sa notoriété, j’avais tendance à le fantasmer, en plus, un brillant intellectuel et à la quatrième ou cinquième session, cela faisait trois ou quatre mois, j’avais entendu qu’il avait dit à mon prescripteur qui était un personnage important qui m’avait dit « il faut que tu coaches cette personne-là », il avait dit « le coaching avec LENHARDT, il est un peu tiède quand même » mais je ne savais pas comment m’y prendre, j’avais très peu de temps et j’étais hésitant, je manquais un peu de confiance en moi et je me laissais embarquer comme le patron de projets dans ses discours et je commençais à en avoir marre et je me suis dit « c’est cela le problème ». Un jour, je déjeune avec lui et pendant le déjeuner, je le confronte en lui disant « écoutez, en fait, je ne sais pas très bien si vous voulez vraiment changer quelque chose » et il repart, il me dit « vous vous rendez compte, quelqu’un dans ma position, changer, c’est très complexe, etc. » alors j’étais vigilant et je reviens avec mes questions mais ce n’est pas quelqu’un qu’on peut confronter comme cela, brutalement, il faut ménager ces personnalités-là, je lui repose la question « ce n’est pas seulement compliqué, c’est complexe, je comprends, dans votre position vous avez à gérer, etc. Mais est-ce que vous voulez vraiment changer ? Je ne suis pas sûr que vous ayez envie de changer. », « Oui mais vous comprenez » et il repart avec un brillant intellectuel, j’étais étourdi. À la troisième fois, j’y suis allé uniquement sur le processus parallèle, j’ai dit « au-delà de la confrontation qu’on peut faire en analyse transactionnelle, vous ne répondez pas à ma question », c’était l’idée du processus parallèle qui a été absolument déclenchante et je lui ai dit « puisque que nous avons un contrat de confrontation, je vous signale que cela fait la quatrième fois que vous répondez à côté de ma question. Ce n’est pas un problème, vous pouvez faire cela pendant très longtemps et me balader, je suis payé pour cela mais mon rôle, c’est de vous le dire parce que ce que vous faites là, c’est ce que vous faites avec votre directeur de projets, c’est ce que vous faites avec votre comité de direction, c’est ce que vous faites, etc. Je l’ai vu faire, les gens me le disent et là, je le vois depuis une demi-heure, c’est ce que vous faites avec moi mais moi, je ne vais pas vous ménager, je vais vous dire que je ne vais pas vous laisser faire ça avec moi. Peut-être la chose la plus importante pour vous qui n’êtes pas vraiment un manager, vous êtes plutôt un leader, un homme charismatique, etc., je pense que votre rôle, puisque vous m’avez demandé de vous coacher, c’est de cesser de répondre et vous vous êtes piégé parce que vous êtes quelqu’un d’extrêmement brillant vu vos diplômes, etc., vous avez un charisme verbal incroyable et en plus, vous êtes une personnalité fantasmée et moi-même, j’ai tendance à vous fantasmer alors on n’ose pas vous confronter, on n’ose pas vous le dire et les gens qui travaillent avec vous n’osent pas vous le dire mais moi, je suis là pour vous le dire. », Il m’a dit « merci ». J’ai coaché cette

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personnalité pendant un an, on a modifié complètement son rapport avec une centaine de personnes, il y avait un rapport extrêmement positif, c’est paru dans la presse, etc. C’est seulement le processus parallèle qui a été mon levier d’intervention et dans des situations où il était très difficile de le faire en public ou lorsqu’il était avec son comité de direction mais dans les quelques séances que j’ai eues avec lui, le fait de faire cela a modifié, lui a permis de prendre conscience et je peux vous dire que deux, trois mois ou quatre mois après, le directeur de projets était enfin in « power », enfin il avait en face de lui un dirigeant qui l’écoutait, qui répondait à ses questions, qui limitait ses demandes, etc. C’est un exemple qui m’a beaucoup marqué du fait de la personnalité qui était en cause et de la difficulté que j’avais en face de cela et je n’aurais pas eu mon expérience de thérapeute, mon expérience de la confrontation, etc. et surtout la compréhension du processus parallèle, cela a été le levier d’Archimède. Voilà un exemple, j’aimerais vous en donner deux ou trois autres. Récemment, un des coachs avec qui je suis et travaille vient me livrer dans le groupe qu’il est en rupture par rapport à son entreprise, il doit faire la formation de coaching et que ce n’est pas du tout par l’entreprise où il travaille depuis trente ou quarante ans et qu’au moment où il a voulu en parler, on l’a envoyé promener, on lui a dit « tu vas faire ta formation et tu nous quittes et voilà. » Et il venait travailler sur cette question. Quand il aborde le sujet, manifestement, il nous laisse entendre dans le groupe que « c’est très douloureux parce que quand même, après tant d’années mais enfin, la vie n’est pas rose, il faut être fort et c’est comme cela, il faut accepter les contraintes mais enfin, je voulais qu’on en parle, etc. », quel est le processus parallèle possible ? En face de cette posture très courageuse, même admirable puisqu’il surmontait la frustration qu’il avait, il voyait l’avenir, etc., j’étais tenté sur le moment de l’encourager dans cette voie, il faut savoir accepter les contraintes et c’est normal, il y a des épreuves dans la vie, on les surmonte et c’est comme cela qu’on grandit, etc., c’est ce qu’il me disait en fait et je pouvais tout à fait être d’accord, « comment maintenant tu vas orienter ta vie ? Comment vas-tu tourner cette page ? Etc. » mais la troisième écoute dans laquelle j’étais et qui m’avais fait sentir que pour cet homme cette relation brutalement interrompue avec son entreprise, où il s’était formé, où il avait travaillé tant d’années, cela allait être « forclos » et en face de cela, j’ai senti dans les frémissements de son visage, dans son attitude d’un « sois fort », qu’il ne s’autorisait pas à vivre quelque chose qui était très douloureux. J’ai mis le doigt, à ce moment-là, sur ce qui faisait mal, non pas pour qu’il ait mal mais pour qu’il puisse écouter la douleur, lui donner un sens et se préparer peut-être à avoir un tout autre rapport au départ et à l’entreprise dans laquelle il avait vécu et cela a été un moment très émouvant dans le groupe où j’ai dit « mais qu’est-ce que tu ressens profondément par rapport à ce patron qui ne veut pas t’écouter, etc. » et le processus parallèle, c’était que moi je ne l’aurais pas écouté comme le patron n’était pas prêt à écouter sa douleur de cette situation parce que cela le remettait sans doute en cause et que c’était peut-être difficile pour le patron, sur cette tristesse, il mettait de la colère et probablement, il épousait la colère du patron qui le voyait partir, ce n’était pas clair et moi, je pouvais tout à fait renforcer cela. Il a fallu qu’au contraire, je dise « laisse-toi ressentir cela et est-ce que tu veux bien venir et parler à ton patron qui est dans cette chaise-là, une chaise vide, et lui dire ce que tu n’as pas pu lui dire ? » ce qu’il a fait et quand il a parlé de sa tristesse à ce patron qu’il aimait bien finalement, il avait vécu tant d’années, il avait vécu toute leur histoire, il avait vécu depuis l’âge de 18 ans, le groupe était au bord des larmes de l’entendre partager cette tristesse et cet enjeu existentiel, 40 ans d’une vie d’un homme, cela mérite de l’attention, cela mérite d’être écouté, cela mérite d’être exploré émotionnellement. J’étais au bord des larmes d’entendre cela et le fait, à partir de ça, d’avoir livré, de s’être autorisé à vivre cette émotion, de la dire, de se la dire, lui a permis aussi de regarder son patron différemment et d’imaginer que son patron, peut-être, avait autant de mal à l’écouter que lui avait à lui parler et cela l’a beaucoup pacifié au point qu’il a

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envisagé différemment ce départ. Voilà un autre exemple très simple mais parfois, la porte est étroite pour ouvrir cette dimension-là. Encore un ou deux exemples : je vais vous donner un exemple tout à fait inattendu que j’ai vécu il y a quelque temps avec le patron d’une business-unit d’un grand groupe. Par le biais de plusieurs circonstances, je rentre en contact avec une personne et arrivant dans son bureau, il me reçoit avec une petite distance, très cordial, etc., et il me dit « vous savez, je me méfie des consultants parce qu’ils arrivent, ils viennent là et ils font le boulot à notre place, ils nous poussent comme si on n’était pas compétents ; des fois, ils rendent des services, c’est vrai mais souvent, je ne me sens pas respecté, ils me disent ce que je dois faire comme si j’étais incapable. D’accord, j’ai des problèmes des fois mais … », il me sort toute sa batterie sur les consultants que j’avais entendue une centaine de fois et au bout d’un certain temps, comme j’avais une étiquette de coach, il me dit « en fait, vous êtes un peu différent parce que vous m’écoutez. », c’est normal, « parce que vous comprenez, je n’aime pas me sentir dépossédé, etc. et en fait, vous avez une certaine sagesse ». Je lui parle donc, je commence à lui expliquer un peu ce qu’est le coaching, c’était la première séance, etc. et je lui dis « justement, mon rôle, ce n’est pas de faire à votre place, la solution, c’est vous créer un espace où vous, vous allez me dire ce que vous voulez. », il me dit « ah oui, cela me ferait du bien parce que j’ai besoin d’être écouté aussi » et puis, je lui dis « vous savez, le rôle souvent d’un dirigeant, c’est de ne pas être enfermé dans son rôle hiérarchique et moi, mon travail, c’est de l’aider à prendre la posture d’un homme ressource », « ah oui, c’est intéressant parce que vous savez, moi, je suis toujours un peu en première ligne et c’est fatigant de toujours traîner les autres. Qu’est-ce que c’est un homme ressource ? », je lui dis « c’est le dirigeant qui apprend, parce que cela s’apprend et ce n’est pas évident, de vivre le paradoxe de la compétence. C’est la posture que prend le dirigeant qui reconnaît sa compétence et qui accepte sa reconnaissance et qui, du coup, n’est plus en compétition avec la compétence de ses collaborateurs et qui, du coup, va mettre sa compétence au service d’un déploiement de la compétence des autres, il devient un homme ressource. », « ah, mais ça, c’est très important. Vous devriez le dire aux dirigeants de notre groupe. Ce serait important pour eux. Vous comprenez parce que moi … » et j’ai eu droit à trois quarts d’heure d’un partage émouvant de cet homme qui me dit « vous savez, j’ai 54 ans, je suis sorti d’une école d’ingénieurs qui n’est pas top alors je n’avais aucune chance dans son groupe de faire carrière. Je suis quand même à la tête de 3500 personnes mais j’ai passé ma vie à me battre. J’ai fait ci, j’ai fait ça, j’ai pu me constituer mon réseau, etc. mais je me bats et j’en ai marre de me battre. » La séance se passe très bien et il me dit « écoutez, cela fait beaucoup de bien que vous m’écoutiez parce que je pense que justement, je voudrais fonctionner différemment, reprenons rendez-vous. », et nous reprenons donc rendez-vous pour le mois suivant et je me rappelle que c’était pour le 15 décembre et, le 13 décembre, je reçois un coup de téléphone de sa secrétaire « Monsieur X ne va pas pouvoir parce qu’il y a une réunion, un Conseil d’Administration, il vous rappellera. », il avait l’air content, il voulait travailler avec moi, etc. Noël se passe, janvier se passe, je n’ai pas de nouvelles. Au 15 janvier, je me demande ce qu’il se passe et intuitivement, je ne savais pas trop quoi faire et je me dis « je ne bouge pas, je ne vais pas lui courir après. », ce n’est pas qu’une question d’orgueil, il y a une ambivalence qui a sans doute un sens, j’ai eu un très bon contact, la nuance s’est certainement faite, il doit donc avoir ses raisons. Janvier, pas de nouvelle. Début février, pas de nouvelle ; 15 février, pas de nouvelle ; fin février, la secrétaire « Monsieur X voudrait un rendez-vous avec vous. », il serait temps, on avait un contrat de dix séances. Je ne savais pas trop ce qui s’était passé mais je sentais qu’il y avait quelque chose et je me dis « processus parallèle, qu’est-ce qu’il fait avec moi ? » et il arrive, il me dit « Monsieur LENHARDT, comme je suis content de vous retrouver », moi aussi, « vous savez, je viens de

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passer un mois extraordinaire. J’avais une réunion avec mon top « cent » le 15 janvier, je vous en avais parlé, je n’ai pas dit plus de trois minutes dans la journée, les gens étaient scotchés, j’ai fait ce que vous m’avez dit, le paradoxe de la compétence. C’est formidable ce que vous m’avez dit, cela m’a ouvert des horizons, etc. », je lui dis « oui, bravo, vous êtes content mais comment cela se fait que vous avez annulé le rendez-vous ? », « mais vous étiez avec moi, j’ai fait ce truc sans l’aide de personne mais je savais que je pouvais vous appeler et vous étiez avec moi, je vous assure, parce que vous m’aviez dit les choses, cela m’a permis de faire ça, vous comprenez, etc. », voilà un processus parallèle que je n’avais jamais vu et je lui dis « vous savez, cela a été difficile pour moi. », « ah bon, cela a été difficile ? Pourquoi ? », « Oui parce que cela s’était bien passé la dernière séance, vous vouliez que je vous aide, vous m’aviez notamment parlé de ce top 100 et finalement, pas de nouvelle, vous annulez. Je sais que vous êtes quelqu’un de très occupé, très responsable mais notre contrat, c’est de se voir une fois par mois. Je comprends, le fait que je ne vous ai pas téléphoné, avez-vous observé que je ne vous ai pas téléphoné ? », Il me dit « oui, c’était super que vous n’ayez pas téléphoné. ». Je lui dis « mais vous savez ce que vous avez fait avec moi, ce que nous faisons, c’est un processus parallèle, c’est-à-dire que le fait que je ne vous téléphone pas, que je vous laisse cet espace, cela a été une permission pour vous de laisser l’espace à vos collaborateurs. », « C’est exactement cela Monsieur LENHARDT. ». On a communiqué là-dessus et j’étais heureux et même fier d’avoir intuitivement senti cela parce que ce n’est pas une situation habituelle mais curieusement, c’est cette posture que j’avais acceptée avec lui où il ne sentait plus la pression, il ne se sentait pas me fantasmer peut-être et pour une fois, une figure d’autorité ou un consultant lui laissait un espace dont il avait besoin intérieurement sans pour autant avoir rompu la relation. Pour moi, c’est un exemple très original et inattendu de ce que peut-être un processus parallèle et je n’aurais pas eu ce concept en tête, je n’aurais pas pu agir comme cela et je n’aurais pas pu l’expliquer aussi comme cela. J’aurais dit « ce n’est pas sérieux, on s’est engagés, on ne peut pas avoir de confiance », pas du tout. Voilà deux ou trois exemples qui vous permettent peut-être de mieux cerner ce dont il s’agit. Je vais vous faire une liste d’une dizaine ou quinzaine de processus parallèles qui se reproduisent fréquemment pour vous aider dans votre pratique quelle qu’elle soit :

- D’abord, la confusion. Le client vient avec un très grand nombre d’enjeux, de problèmes, de situations, d’interfaces à gérer, de contradictions, de situations paradoxales, etc. et au bout de cinq minutes ou dix minutes, il nous transmet sa confusion. Ne jamais accepter cela et le confronter sur sa confusion et lui dire « moi, je vous préviens, je ne vais pas vous laisser confusionner par vous. ». Des fois, il faut le faire avec une plus colossale finesse.

- Deuxième situation très fréquente, c’est le stress. La personne est sous pression, il faut faire vite et on n’arrive plus à décoller, on n’arrive plus à prendre une position « méta ». Pour moi, il faut prendre la position « méta » !!.

- Une autre forme très fréquente, c’est l’envahissement. J’ai vécu cela avec le président d’un grand groupe que je ne nommerai pas, récemment, et ce personnage-là est connu pour cela, c’est qu’il parle, il parle et il est tellement haut placé, tellement puissant qu’on n’ose pas l’arrêter et les collaborateurs n’osent pas l’arrêter. J’ai été notamment en présence de sa directrice générale et elle n’osait pas l’arrêter, c’était mon premier contact, j’ai mis plus de vingt minutes à oser l’arrêter parce que la compulsivité dans laquelle était cet homme est telle qu’on se laisse complètement saoûler, on se sent saoûlé et au bout de vingt minutes, on commence à en avoir marre de ce gars-là qui vous envahit, qui vous bourre le mou, qui vous raconte sa vie et pourtant, c’était un homme sincère et ce n’est pas un homme qui voulait imposer

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quelque chose, il a besoin de se raconter. Comment accepter cela et ensuite ne pas se laisser embarquer par lui ? L’envahissement, c’est très fréquent.

- Un autre exemple extrêmement fréquent qui est presque 50 à 80 % des situations, c’est que dans les situations de coaching, il s’agit presque toujours de prendre des décisions. Ce ne sont pas des décisions opérationnelles majeures mais c’est la décision par rapport à quelqu’un, c’est la décision de faire ou ne pas faire, c’est la décision par rapport à une relation, c’est qu’est-ce que je fais demain, qu’est-ce que je fais dans mon équipe, etc. Le jeu le plus classique qu’on va retrouver, c’est « coincé », si je prends la solution A, cela ne marchera pas, si je prends la solution B, cela ne marchera pas alors il n’y a pas de solution. Le processus parallèle, c’est quoi ? C’est être coincé. Très vite, c’est un peu la pelote que tu évoquais à l’instant, il n’y a pas de fil, il n’y a rien, on est coincés, on est rendus impuissants, c’est une situation qui n’est pas acceptable et la problématique qui est derrière cela, c’est toute l’aide à la décision mais pas avec la rationalité limitée, il y a des techniques pour cela mais, à un niveau psychologique, savez-vous ce qui amène la personne à se coincer ? Très peu de gens le savent, la psychodynamique est une psychodynamique phobique. De quelle nature est la peur ? Elle prend des formes différentes mais, c’est un grand transactionnaliste américain qui m’a fait comprendre cela, c’est, je le traduis dans mes termes, la peur profonde, retenez-la, c’est une peur identitaire et cette peur identitaire résulte de ce que la personne s’identifie à son idéal du moi qu’elle ne peut pas décrocher et qui est fantasmé, qui est relativement inconscient. C’est-à-dire que si je prends une décision, si je prends un risque là, si je renonce à cette situation, si je quitte les attaches symbiotiques dans lesquelles je suis par rapport à mon entreprise, par rapport à mon client, situation classique du consultant, je vais perdre mon client, je perds mon budget, je vais perdre mon chiffre d’affaires, je vais avoir l’air nul devant mon patron, etc. ; cette peur fondamentale est une peur identitaire et elle suppose, c’est majeur dans l’histoire, que si je perds l’idéal du moi dont je n’ai pas pris conscience, c’est comme un cintre, toute mon identité est accrochée à ce cintre et il faut que je puisse décrocher cela, si je perds ce client, c’est peut-être très bon pour moi, si je lâche prise par rapport à ce client, c’est peut-être en fait lui rendre service et me rendre service et c’est peut-être même renforcer paradoxalement ma puissance. Je ne perds pas la face devant mon patron, devant mes partenaires, devant qui sais-je, etc., je peux lâcher prise et je suis ok, je suis compétent, etc. mais c’est terrifiant parfois alors je vais renoncer à mettre la barre à ce niveau-là, je vais décrocher cela, je vais décrocher mon idéal du moi et ça, le monde ne s’écroulera pas et je ne mourrai pas de cette situation-là. Je vous assure, rappelez-vous en et notamment, moi-même, en tant que coach en face de cette personne qui a peur, j’ai peur de ne pas pouvoir lui proposer quelque chose, il faut que je renonce moi-même à ma propre peur, que je traverse ma propre peur de coach en face de cette personne qui a peur devant telle situation, ce qu’elle ne dit pas en tout cas clairement, elle me transmet sa peur. Il y a toujours des options. Peut-être qu’il y aura une crise majeure, peut-être qu’il y aura la rupture d’une relation, peut-être que je perdrai même mon job mais c’est cela qui fait ma dignité et c’est cela qui fait paradoxalement ma force. Voilà un exemple, un peu extrême.

- Vous allez trouver plein d’autres formes de processus parallèles, les plus fréquents sont les drivers, c’est-à-dire les cinq drivers de Taïbi Kahler : « sois parfait », « sois fort », « dépêche-toi », « fais plaisir » et « fais effort ». Ce sont des messages contraignants, c’est-à-dire qui viennent du parent de la personne et qui dit, là encore, c’est une problématique identitaire, c’est de dire si je ne suis pas parfait, je ne suis pas en paix ; si je ne me dépêche pas, je ne suis pas en paix ; si je ne fais pas l’effort, je ne suis pas en paix ; si je ne fais pas plaisir, je ne suis pas en paix ; cela

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revient tout le temps et c’est très important que vous identifiiez pour vous, pour moi aussi, en tant que coach à quel message je suis vulnérable. Si j’ai un fond hystérique ce qui est mon cas, la seule problématique, c’est évidemment de ne pas faire plaisir. Pour moi, il faut que je fasse plaisir à mon client, le client qui a cela, il va me le coller à fond et je rentre dedans à fond. Si je dois être parfait, rigoureux, etc., c’est pareil, le client qui vient vous trouver et qui dit « en ce moment compte tenu de la pression qui s’exerce sur nous, nous devons faire des très gros efforts », quel est le processus parallèle ? C’est qu’il va me demander à moi de faire des gros efforts, c’est une problématique anale ! Je vous la joue simple comme cela vous vous en souviendrez. Comment contrer cela ? C’est justement de refuser et de montrer en face de cela que, justement, je ne suis pas là pour faire des efforts moi. Cela peut prendre une forme provocatrice, j’ai été supervisé par Taïbi qui jouait cela d’une façon magnifique, on n’est pas là pour jouer mais on n’est pas obligés de faire des efforts non plus ; en tout cas, moi, je ne vais pas en faire aujourd’hui. Je vous donne quelques tuyaux comme cela.

- Il y a une autre forme qui est très intéressante qui est l’épiscénario, qu’est-ce que c’est ? Épi, comme un épi de blé. C’est une langue très peu connue, même les transactionnalistes avancés, l’épiscénario, c’est ce que l’on provoque ou maintient chez l’autre pour ne pas le traiter chez soi. Il y a des aspects négatifs et des aspects positifs. C’est-à-dire qu’on peut avoir un scénario négatif et heureusement qu’il y a d’autres personnes qui font des choses négatives comme cela, moi, je ne les fais pas. Il y a des institutions entières qui se sont bâties là-dessus, c’est une forme de processus parallèle positif et ce sont les alcooliques anonymes. À partir de moi, moment où moi alcoolique, je peux m’occuper d’un alcoolique qui est plus alcoolique que moi, je bois moins. Le fait d’avoir quelqu’un qui a ma pathologie et que j’aide à traiter, en fait, je me soigne à travers lui. C’est pareil à Weight Watchers, tant qu’il y en a un qui est plus gros que moi, je peux rester. C’est un processus parallèle positif. J’ai identifié mes processus parallèles positifs mais je ne les ai pas complètement traités parce que cela revient d’une façon récurrente, c’est fou ce que mes clients prennent de vacances, moi pas beaucoup ; c’est fou ce que mes clients ont des augmentations mais moi, pas beaucoup jusqu’au jour, en supervision, j’ai découvert, en fait, qu’il fallait que j’apprenne à me faire payer et aussi me donner le droit à des vacances mais cela a toujours été difficile parce que je suis tellement passionné par mon métier que je trouve de bonnes excuses. C’est comment on peut se laisser embarquer par la pathologie de l’autre parce que tant qu’il a cette pathologie, je ne me soigne pas.

Vous voyez toutes les formes que peut prendre le processus parallèle et qui fait la gravité de cela. Pourquoi est-ce grave ? Si vous ne dénoncez pas le processus parallèle, vous donnez des conseils, vous traitez des symptômes comme un médecin qui traiterait un petit symptôme et qui ne traite pas le corps complet, il traite un petit analgésique, un petit traitement superficiel ; je ne sors pas mon client, mon équipe ou l’organisation que j’accompagne de son homéostasie négative, c’est-à-dire la façon dont le système se maintient et continue de cuire dans son jus. C’est cela l’enjeu. Peut-être qu’avec ce que je viens de raconter, vous voyez un petit mieux la place du processus parallèle, comment et quelles formes différentes il peut prendre et elles sont infinies, elles sont souvent difficiles à déceler. Je vais vous parler maintenant, si vous voulez bien, faire un petit overview de mes maîtres, de moi en tout cas, d’un certain nombre de grands thérapeutes ou consultants qui m’ont beaucoup apporté et pour vous donner plus encore le goût de ce métier de coach qui est un

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métier extraordinaire, pourquoi ? Dans ce métier de coaching qui est donc cette matrice d’empathie, qui est ce lieu où dans l’intersubjectivité, on va aider l’autre à trouver sa solution et la construire, la coconstruire en tout cas, pas la faire à sa place, ce thème fondamental que j’ai retrouvé dans un pied de rôle, c’est d’attacher l’importance à ce qui est le fond de notre métier, c’est de devenir, le terme est un peu pompeux mais vraiment d’être des experts de la relation et donc de valoriser l’importance de la relation, pourquoi ? Nous allons retrouver cela chez SCHUTZ, nous allons retrouver tous ces maîtres pour moi et encore plus chez RIFKIN parce que je vais y revenir, c’est dans la relation que se vie la réparation. Quelques mots sur SCHUTZ, je ne vais pas vous faire des projections, des grands tableaux et des grands dessins, j’imagine que la plupart d’entre vous connaissez SCHUTZ qui est pour moi un très grand maître, décédé malheureusement en 1997, que j’avais rencontré dans les années 1980 et qui revient toujours sur ces thèmes inclusion, contrôle, ouverture. Je ne vais pas refaire le topo théorique mais qu’est-ce qu’il va dire à travers ça ? Il va dire, il rejoint en cela le philosophe Levinas, la relation est au cœur de l’ontologie, la capacité de la relation de l’être humain est au cœur de l’ontologie, c’est notre capacité de relation qui va s’épanouir dans l’altérité, il va s’épanouir dans l’oblativité qui nous humanise. Pour ceux qui ont déjà fait un travail thérapeutique, vous en avez déjà fait l’expérience, ô combien sublime, de ce moment où dans un groupe thérapeutique la personne s’expose, se montre dans sa nudité morale, dans sa fragilité et où la personne exprimant des émotions mêmes qui paraîtraient négatives ; je me rappelle le premier groupe de rencontres où je voyais la personne taper sur la table pendant une heure « j’en ai marre, salaud, mon père était un salaud, etc. Cela fait du bien », continu, pourquoi ? Cela décharge, parce que la personne libère son énergie qui a été liée pendant longtemps, etc. et la personne derrière la colère va rencontrer la tristesse, le désespoir, etc. et il va trouver l’amour, il va trouver la vérité. En montrant sa blessure ouverte, il guérit les blessures de tout le monde et c’est sa capacité de relations réparées à travers cette expression émotionnelle bien guidée, il ne s’agit pas de décharger pendant des heures et des années mais de libérer les affects qui ont été l’occasion d’une rétroflexion, c’est-à-dire « je ne pouvais pas le dire pendant des années et là, enfin, je vais pouvoir le dire à un groupe où je vais être écouté. », il y a des gens qui disent « moi j’en ai marre de pleurer », et souvent des femmes « pleurer, dans un groupe, je n’arrête pas de pleurer tout le temps toute seule, à quoi cela sert ? Je vais encore pleurer et payer en plus pour pleurer, ça ne va pas. », mais pour une fois, pleurer en étant écoutée, en étant comprise, en ayant les paroles en retour que donne le thérapeute ou le coach, le coach ne travaille pas beaucoup sur le pleur mais cela arrive, « je vais enfin trouver la parole réparatrice que ma mère, mon père ne m’ont pas donnée, pleurer dans ces circonstances-là, cela vaut la peine parce qu’enfin, je vais être entendue et puis peut-être que sur ma chaise vide, je vais pouvoir dire à mon père ou à ma mère ce que je n’ai pas pu lui dire 30 ans avant ». Tout le travail SCHUTZ qui est un des maîtres du groupe de rencontres, il a fait une centaine de groupes de rencontres de toutes sortes, c’est je vais pouvoir réparer les relations qui ont névrosantes, qui ont été source de blessures, qui ont été source de paralysie, qui ont été source de forclusion ; j’ai tourné la page là-dessus mais je l’ai enkysté curieusement, 5/20 ans après, j’ai un cancer, cela a continué à travailler cette colère, cette rage, cette terreur que je n’ai pas pu exprimer. À un moment donné, j’ai un métabolisme et comme il n’y a pas d’autre façon, je vais me faire un cancer. La relation et rétablir la capacité de relation, c’est tout à fait essentiel. Qu’est-ce que fait le coaching sinon au-delà des conseils, au-delà des solutions à trouver ? C’est offrir un espace et la personne va pouvoir retrouver une relation de confiance dans le coach et du coup, de se faire confiance à elle-même, de remonter sur le cheval, réparer sa sécurité ontologique. Le consultant est plus tenté, je respecte les consultants mais il est plus tenté de produire les œufs d’or, c’est ce qu’on lui demande et il

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sait s’occuper de la poule et nous, on est là à rendre les poules fécondes, on est plus du côté de la relation ou, au moins, à 50%, ce n’est pas simplement des performances, c’est des performances mais pas au détriment de la fécondité de la poule, c’est là où le coaching complète, je pense, la posture du consultant. Cela, c’est SCHUTZ mais ce que SCHUTZ développe avec cette trilogie parce qu’il montait trois pieds liés fondamentaux qui prennent des formes différentes, est-ce que je suis important ? Oui par l’intrusion ou par le fait que je reconnais ton appartenance et du coup, je vais pouvoir créer des éléments d’engagements et du coup, nous allons pouvoir travailler ensemble dans la relation pour un bien commun ; s’il n’y a pas eu la reconnaissance, si je ne connais pas ton nom, si je ne te dis pas bonjour, si je ne te laisse pas parler, comment voulez-vous que cela se fasse ? Le sentiment et la conviction d’importance, je suis important, cela ne veut pas dire que je suis le roi du monde mais je suis important, tu ne m’as pas écouté, ce n’est pas grave, cela ne veut pas dire que je ne suis pas important pour autant, je ne suis peut-être pas important pour toi maintenant, j’ai suffisamment travaillé sur moi pour savoir que je suis important ; je suis une femme, oui mais ce n’est pas parce que je suis au milieu d’hommes ingénieurs qu’en tant que femme, je ne suis pas importante, je ne suis pas obligée de me bagarrer contre les hommes tout le temps mais je suis importante et je suis compétente, j’ai quelque chose entre les oreilles, je ne suis pas spécialiste du métier mais je peux parler, j’ai quelque chose à dire et je peux réfléchir, je suis compétente. Je suis digne d’être aimée aussi, tu ne m’aimes pas ? C’est dommage pour toi, c’est que tu ne me connais pas suffisamment, est-ce que vous arrivez à dire cela ? J’arrive un peu à le dire mais je peux vous assurer qu’il y a trente ans, je n’arrivais pas du tout à le dire. Tu m’as souhaité mon anniversaire, c’est normal, en tout cas, cela me fait plaisir et je célèbre avec toi. Le travail de coach, sans faire un travail thérapeutique, va restaurer cette confiance en soi. J’ai vécu cela aujourd’hui dans ce pilote avec un jeune créateur d’entreprise qui venait de vivre « la trahison » du départ d’un de ses collaborateurs, il se sentait trahi, abandonné et derrière cela, il était en colère, je lui ai demandé pourquoi il était en colère comme cela, « parce que quand même cela ne doit pas arriver, du coup, j’ai réagi tout de suite. ». Pourquoi réagir tout de suite ? C’est des choses normales, cela arrive, « parce que j’ai l’impression de m’effondrer. », j’ai dit « ne te considères-tu pas comme compétent ? », « si mais il s’en va », « est-ce que tu peux me dire en quoi tu es compétent ? », ce garçon a mis une minute à remonter et à pouvoir dire qu’il était compétent « on me dit que je suis le roi de la technologie avancée, etc. moi, cela m’ennuie parce que je ne suis pas que cela », « qu’es-tu ? », il n’osait pas le dire et j’ai dit « moi, je suis sûr que tu es compétent plus que pour la technologie », il a pris confiance dans le regard que je lui donnais et il a dit cette chose magnifique : « je suis un trouveur de solutions », tout le groupe était ébahi ; là, c’est est-ce que tu peux nous le dire ? Est-ce que tu peux te le dire ? C’est retrouver cette sécurité ontologique sans faire de travail thérapeutique, on aurait pu aller dans son histoire familiale, son passé, etc., on peut rétablir, on peut rendre la poule féconde à nouveau. Cela, c’est SCHUTZ qui me l’a appris, celui qui me l’a appris, c’est YALOM. Que dit YALOM ? C’est un livre de 600 pages à lire absolument, thérapie existentielle, c’est un trésor ce livre. Il va réinsister sur la relation. C’est dans la relation, et là je rejoins les psychanalystes français notamment mon thérapeute à moi qui est un grand psychanalyste que je ne nommerai pas et qui me dit depuis quelques années, nous sommes en train de développer une troisième topique. Nous connaissons tous, bien sûr, les deux topiques Freudiennes, la première et la deuxième, le conscient et l’inconscient, première et deuxième le moi et le surmoi et il y a une troisième topique, c’est-à-dire que maintenant, de plus en plus, le milieu psychanalytique se penche sur cet espace intersubjectif dans lequel va se jouer la réparation parce que c’est dans cet espace que la personne va vivre sa névrose de transfert, va venir trouver dans le psychanalyste l’écoute ou l’espace où sa parole va se réparer, rappelez-vous la phrase de

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LACAN, j’aime bien la citer parce qu’elle m’impressionne, elle est marrante mais elle est un peu difficile à comprendre mais elle est fondamentale « l’être ne naît que de la faille que produit l’étant de se dire. », son jeune frère Marc François LACAN, moine avec qui j’ai eu de très fréquentes conversations extraordinaires est mort malheureusement, il y a quelques années, rien que de l’entendre quand on frappait à la porte, c’était d’une joie extraordinaire, un homme fier de son frère aîné et il avait fait une conférence sur l’être ne naît que de la faille que produit l’étant de se dire, il n’y a pas mieux ; le trou qu’on a dans la tête qu’est la bouche et par où sort cette parole, c’est par cette parole-là qui nous ouvre sur la faille de notre être qui fait que notre être naît de cette faille. Notre parole, le fait de se dire, l’étant de se dire, c’est par cette parole que nous nous réparons et cela se répare dans la relation, ce n’est pas tout seul le soir au fond des bois, c’est en face de quelqu’un qui vous écoute. Le coach offre cela. Ce que développe YALOM, un des plus grands psychiatres américains, médecin, psychiatre, psychanalyste, enseignant à STANFORD, il a intégré toutes les approches de psychologie humaniste que je connais bien, les 600 pages, c’est cela, la relation. FRANKL, pardonnez-moi si vous avez déjà entendu cette histoire mais il la raconte dans le livre dont j’ai eu le privilège de faire la préface « nos raisons de vivre ». FRANKL, un des plus grands psychiatres, pour moi, il est plus grand que FREUD mais d’une façon particulière, vous savez FRANKL dit « Freud, c’est un géant et moi, je suis un nain mais je suis un nain sur les épaules du géant ». Justement, il a rétabli une autre dimension que la psychosomatique, il a introduit la notion de « noétique », c’est-à-dire que le besoin spirituel de l’être humain qui est un besoin de sens que ce soit professionnel, que ce soit existentiel, etc., lui, dans existentiel, il met un peu tout, il faut distinguer professionnel, spirituel, existentiel mais lui met un peu tout mais il appelle cela la « noétique ». Il raconte cette histoire magnifique, il dit « cet homme qui se promène le long d’un aérodrome et qui considère l’être humain comme étant réduit au psychosomatique, c’est comme si au bord de cet aérodrome, il voyait un avion qui roule sur le tarmac qui dirait : tiens, voilà une voiture », on ne peut pas réduire l’homme au psychosomatique, il y a une autre dimension, c’est ce besoin de sens. Freud a mis en perspective, comme le Dieu du travail de la guérison, l’inconscient mais la guérison, ce n’est pas le plus important ; le plus important, ce n’est pas non plus ce qu’a fait ADLER pour la liberté de pouvoir, il dit qu’au-delà de ces besoins qui sont réels, qui sont présents dans la psyché, c’est le besoin de sens et ces besoins de sens prennent des formes très différentes, cela va être soit un besoin de création, c’est-à-dire ce que j’apporte au monde et c’est bien sûr le sens du travail qui se vit dans la relation avec les autres, avec l’entreprise, avec son écosystème, etc., par le travail, je vais créer, je vais contribuer, apporter des choses au monde, c’est merveilleux, c’est quand même plus de 50 % de notre vie ; il y a d’autres valeurs qui sont celles que je reçois du monde, de Dieu, de l’amour que je rencontre, de la beauté de la nature, etc., cela donne du sens à ma vie et il y a celui de cet homme qui a survécu aux camps de concentration et qui avait déjà élaboré la logothérapie mais qui a vérifié que, dans les camps, ceux qui survivaient, ce n’était pas les costauds, ce n’était pas les intelligents, ce n’était pas les riches, c’était ceux qui donnaient du sens à la vie. Ce besoin de sens et notamment dans cette dimension qui n’est pas seulement psychosomatique, c’est cette aspiration à une forme de transcendance, autotranscendante, acceptation du transcendant, d’autres valeurs éventuellement mais là, encore une fois, cela se construit dans la relation. Je n’ai que cette petite anecdote qui est magnifique où lui, psychiatre, chef de service dans une clinique, assurant la permanence dans son hôpital, je ne sais plus où c’était, où à trois heures du matin, on l’appelle en urgence et on lui dit « on vous passe une malade, une personne qui est très dépressive » et il parle, il est trois heures du matin, il parle à cette femme qui veut se suicider et pendant des dizaines de minutes, il écoute, il parle et donne des arguments pour faire en sorte qu’elle ne suicide pas et il va

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chercher des témoignages, des idées, des forces, etc. et finalement, elle s’engage à le voir quelque temps après et à ne pas se suicider, il obtient ce contrat. Elle vient le voir dans son cabinet quelque temps après, il est heureux de la voir et il est curieux de savoir ce qui l’a décidée, de savoir ce qu’il lui a dit qui l’a convaincue, elle le regarde et lui dit « Docteur, c’est parce qu’à trois heures du matin, vous avez bien voulu passer une demi-heure avec moi », vous imaginez le puits de science de la personne qui est allée chercher des livres, des idées par-ci, par-là et ce n’est pas cela qui a compté, il a juste accepté la relation avec la personne. On va retrouver cela constamment et le fait de nous entraîner à la relation, on a toujours des progrès à faire et moi le premier, c’est cela le travail. Un petit mot sur RIFKIN, je vais résumer en une ou deux phrases son dernier livre. En une phrase, cela parle de la Russie mais je vais essayer de résumer rapidement alors que c’est un monument. Ce que dit RIFKIN, c’est d’abord cette idée fondamentale que toute l’histoire a été écrite par des historiens qui ne se sont principalement préoccupés que d’histoires des guerres, que des histoires du pouvoir, que des histoires des crises, etc. et qu’ils n’ont pas discerné dans l’histoire des civilisations que la nappe phréatique qui a permis de grandir, c’était justement l’empathie, le besoin d’empathie. Il dit que nous arrivons maintenant à une période de notre histoire où se développe une conscience de la biosphère paradoxalement du fait des menaces entropiques et notamment le fait que le réchauffement climatique menace tout le monde et du coup crée une forme de solidarité même si nous n’y arrivons pas parce que certains pays refusent, du coup, nous sommes dans un enjeu majeur et du coup, empathie, entropie. Au moment où se développe une conscience planétaire à travers les nouvelles technologies, le fait que chacun avec son iPhone, son ordinateur peut être en contact avec la terre entière immédiatement, en temps réel, au moment où se développe le début de conscience de la nécessité de prendre soin de la biosphère, au moment où, vous savez que l’industrie principale dans le monde est le tourisme, nous visons une troisième révolution industrielle qui est en cours, pas encore tout à fait agencée, au moment où nous accédons à cette empathie universelle, nous sommes menacés de mort par la destruction de la biosphère et par la guerre nucléaire ; en quelques secondes, la planète pourrait être anéantie. La situation est tragique et qu’est-ce que le couple empathie, entropie permet ? Est-ce que l’empathie va l’emporter ? Nous avons à vivre ce travail-là au niveau de la relation justement et permettre d’apprendre à construire la relation et découvrir que le besoin fondamental n’est pas le traitement de la libido, il dit que la forme agressive que décrit Freud qui était cette lutte pour la survie, l’égoïsme, etc., le fond de l’être humain, son besoin le plus fondamental, c’est un besoin de tendresse, c’est un besoin d’être pris dans les bras, c’est un besoin d’accéder à une conscience universelle. C’est là où il reprend, je ne vais pas trop développer là-dessus mais je vous ai dit déjà l’essentiel tout à l’heure, c’est qu’il reprend notamment dans la perspective psychologique qui m’a particulièrement touché parce que j’avais été formé en analyse transactionnelle et aux travaux de HARLOW qui ont dénoncé l’hospitalisme, le fait que ce dont les bébés avaient besoin, ce n’était pas de prophylaxie seulement, il y avait jusque dans les années 1930 ou 1940 des bébés et notamment des prématurés qu’on n’avait même pas le droit de toucher, c’était interdit, on avait même conçu des espèces de berceaux où l’infirmière avait des gants qui empêchaient de toucher et les bébés dépérissaient avec un taux de mortalité épouvantable alors que dans d’autres cliniques qui étaient moins prophylactiques où les bébés étaient pris dans les bras, ils survivaient et ils étaient bien. HARLOW, les expériences faites avec les singes où on mettait la matrice avec une fausse peau de maman singe et de l’autre côté un distributeur de nourriture, l’enfant singe pouvait aller vers la nourriture ; quand il y avait un stress, il n’allait pas vers la nourriture mais se

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serrait sur la peau de maman singe. Ce sont ces besoins fondamentaux, on l’a vu en éthologie, on le retrouve également pour l’être humain. En dessous de tout cela, la libido et l’agressivité viennent de la frustration de cette absence de tendresse. C’est là où je reprenais cette métaphore, cette idée que la maman doit savoir qu’elle ne doit pas gaver son petit, elle doit lui offrir un espace de jeux où il va pouvoir construire, s’approprier ce sein. C’est notre métier de coach. Est-ce qu’en face de notre client, nous allons lui donner la solution pour montrer qu’on sait ou est-ce qu’on va créer l’espace où il va pouvoir entrer en action ? C’est cela, je crois, qui se joue vraiment, cela ne veut pas dire qu’on n’a pas les compétences de conseil, de supervision, etc., bien sûr mais c’est ne pas se substituer à lui, on fait le minimum d’exogène pour le maximum d’endogène. J’ai été un peu bavard, je voulais vous citer plein de phrases de RIFKIN mais tant pis pour vous, vous lirez le livre ! Par contre, je voudrais terminer par quoi faire pour que cela soit concret. Je vous propose huit étapes :

- La première, en face de la personne qui me livre son problème, sa difficulté, dont je vois qu’il y a quelque chose qui n’est pas juste dans sa relation, qu’elle souffre, elle a un inconfort et elle essaie de me coller inconsciemment la patate chaude. Premièrement, il faut être très vigilant non pas pour se méfier de la personne mais pour se méfier que la personne qui est en train de se noyer, elle ne m’entraîne pas avec elle dans sa pathologie.

- Deuxième étape, identifier comment le client la met en œuvre. Non seulement, il risque de le faire mais il va le faire et il va le faire à tous les coups sinon il ne viendrait pas vous demander de l’aide s’il pouvait se débrouiller tout seul, il ne viendrait pas. Réjouissez-vous de pouvoir être celui à qui on demande de l’aide. Observez la mise en œuvre et parfois, il faut laisser du temps pour la mise en œuvre parce que si vous confrontez trop tôt, il va penser que vous ne l’écoutez pas, c’est parfois comme dans les jeux, il faut laisser le jeu s’installer pour pouvoir mieux le dénoncer. Deuxième étape, c’est donc identifier la mise en œuvre.

- Troisième étape, se réjouir des processus parallèles. Est-ce qu’il y avait un processus parallèle ? Évidemment qu’il y en a un et heureusement parce que c’est cela qui va vous donner prise, c’est le fil du pull-over. Rechercher, l’identifier, vous réjouir et dire ça y est, j’ai peut-être le levier.

- La quatrième étape, c’est quel choix je fais maintenant que j’ai identifié. Est-ce que je vais confronter, expliciter, parler et dire comme je l’ai fait par exemple avec le dirigeant dont je vous expliquais qu’il bottait toujours en touche quand on lui posait une question ou bien la personne qui avait refusé mon rendez-vous et qui avait reporté, etc. À un moment donné, c’était utile de méta communiquer là-dessus, quand vous admettez cela, j’ai vécu une frustration et, en face de cette frustration je l’ai accepté parce que j’avais compris qu’il se jouait quelque chose pour vous ; oui, il se jouait quelque chose pour moi, vous étiez là paradoxalement. Du coup, la personne va prendre la responsabilité de cette situation et du coup, prendre la responsabilité de la situation qu’elle vit. Le gars qui avait fait son top cent sans intervenir, quelle libération, c’est bien il y en a qui comprennent mais d’autres ne comprennent pas du tout, ils croient que je renonce à mon travail mais je n’ai pas renoncé à mon travail, je le vis différemment grâce à vous, vous m’avez parlé du paradoxe de la compétence, je le mets en œuvre.

- La cinquième étape, c’est modéliser votre processus parallèle, c’est-à-dire trouver un contre processus parallèle. Le gars veut que je fasse des efforts, non je ne veux pas en faire et je vais lui montrer que justement, on peut faire autre chose parce que faire des efforts qui ne sont pas appropriés, qui sont simplement ma charge

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émotionnelle, ce n’est pas juste. Il veut que cela soit parfait, non, à force d’être parfait, je vais faire des erreurs, j’accepte un peu de droit à l’erreur et d’ajustements, je ne veux pas être parfait. Je mets en place un contre processus parallèle.

- À partir de cela, vous avez déjà certainement travaillé sur les niveaux d’identité, il y en a neuf, ce n’est pas seulement l’identité professionnelle, ce n’est pas seulement l’identité managériale, ce n’est pas seulement l’identité organisationnelle qui suppose des travaux très différents, à quel niveau se trouve engagé le processus parallèle ? En fait la personne n’a pas la feuille de route qui convient, elle n’a pas su, etc., dans son job, elle n’a pas su établir une relation avec l’organisation, le changement de métier, le fait qu’elle ait été déplacée par rapport à son métier d’origine ; c’est peut-être à ce niveau-là mais c’est peut-être dans sa vie privée, elle n’a plus d’équilibre, peut-être qu’il y a des problèmes psychologiques derrière cela qui remontent à autrefois mais peut-être qu’ils peuvent être traités, etc. À quel niveau cela se place ? Cet inconfort va m’être transmis donc, à quel niveau d’identité ?

- Le septième point, c’est la personne est toujours dans deux, trois, cinq, quarante interfaces à gérer avec un patron, avec un client, avec une équipe, avec une transverse, etc. Où se trouve cet inconfort ? Dans quelle interface et comment cette interface-là est tellement présente pour la personne qu’elle va me le coller ? Identifier et planter l’aiguille du processus.

- Pour terminer, on me pose souvent la question quelle est la différence entre le transfert ? Merci de me poser cette question. Le transfert, c’est autrefois et ailleurs qui se reproduit ici et maintenant. Le processus parallèle, cela peut être des éléments de transfert mais cela englobe plus que cela. C’est maintenant et ailleurs ce qu’il se passe en ce moment dans l’écosystème, qui se reproduit maintenant dans la relation et là, nous allons trouver tous les niveaux d’identité, etc. C’est une espèce de gros tuyau où il y a plein de choses dedans et c’est là où notre métier, les différents paramètres, tout mon jargon va être pris dans l’ensemble de cet inconfort que globalement nous devons identifier.

J’espère qu’avec ces quelques propos, cela va vous donner envie de vous réjouir de tous les processus parallèles qui vous attendent. J’espère que je ne vous ai pas trop cassé les oreilles. Je ne vais pas vous demander un retour mais cela s’était produit déjà au mois d’avril quand j’avais fait la conférence, mon petit frère Pierre m’a dit qu’il voulait dire quelques mots. Je lui fais confiance et je vous demande d’avoir la patience d’écouter ce grand homme qu’est mon frère Pierre. Pierre LENHARDT : Ce n’est pas moi qui lui ai demandé de parler, c’est lui qui me l’a dit. Je suis très reconnaissant à mon frère de m’associer à ses rencontres, il y en a plusieurs déjà, j’ai souvenir de certaines d’entre elles particulièrement et cela m’apporte beaucoup parce que je vois que dans la réalité des affaires, etc., il y a une dimension humaine très importante dont je me rends compte par le coaching. Cela me réjouit. Vincent LENHARDT : Il faut quand même rappeler que tu es venu deux jours à un séminaire pilote et qu’il s’est fait coacher par quelqu’un qui est là d’ailleurs. Pierre LENHARDT : Oui. Par ailleurs, j’ai été très impressionné par le livre de Frankl pour lequel mon frère a écrit la préface, le titre de ce livre est « nos raisons de vivre ». Le mot clef, c’est la vie. Je n’apprends rien à personne, FRANKL était juif, je suis moi chrétien et je sais que la vie est

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finalement quelque chose de tout à fait fondamental qui nous est donné. Nous les moines, tout le monde nous met l’origine de cette vie mais l’expérience que chacun de nous fait de la vie qui nous est donnée, ce n’est pas nous qui la créerons, elle nous est donnée et nous devons la vivre. Vincent a repris cela avec beaucoup d’insistance, ce qui rend possible la relation, c’est cette vie que nous avons tous et qui a une origine qui permet la communication. Je suis très heureux de voir que tout ce travail de coaching contribue à établir les relations en faveur de la vie. C’est évidemment vécu de manières plus ou moins profondes, plus ou moins joyeuses mais c’est tout à fait fondamental et Vincent, dans sa préface, parle justement de ce travail qu’il fait au service de la relation de la vie et je crois que tous ceux qui participent à ce travail de coaching sont partisans de cette manière de voir et la mettent en pratique. Merci de m’accueillir pour une nouvelle soirée qui n’est peut-être pas la dernière. Vincent LENHARDT : Il me reste à vous remercier. Merci à tous d’être venus et à bientôt.