Concilier performance organisationnelle et bien-être psychologique des employés

Estelle M. Morin

Psychologue et professeur titulaire

HEC Montréal

Plan de la présentation

Cocktail Molotov: culture de performance, besoin d’accomplissement et dépassement personnel au travail

Mythes et méconnaissance concernant la performance organisationnelle

Conceptions et mesures de la performance organisationnelle

Comment assurer la performance d’une organisation en préservant la santé des personnes et le bon développement de la société?

Cocktail Molotov

Caractéristiques des personnes motivées au travail: internalité, fort besoin d’accomplissement et centralité du travail

Depuis 1980: culture d’excellence, de performance ou d’amélioration continue dans les organisations

Depuis 1990: succession de rationalisation des processus et restructuration des effectifs demandant aux personnes de s’adapter constamment

Le bogue de l’an 2000: examen, révision ou implantation massive des nouvelles technologies

Le bogue de l’an 2006: vieillissement de la population et départ massif à la retraite

Mythes, méconnaissance et méprise concernant la gestion de la performance

Gérer la performance, c’est faire le diagnostic de l’organisation.

La performance, c’est atteindre l’équilibre budgétaire. C’est une question d’argent.

Gérer la performance, c’est exercer des contrôles sur le personnel.

Gérer la performance, c’est le job des comptables. Gérer la performance, on fait ça dans le temps des rapports

annuels. Gérer la performance, ça prend du temps; j’ai pas le temps. Gérer la performance, c’est faire l’évaluation de rendement du

personnel. Je fais ça, une fois par année. Le personnel haït ça, moi aussi.

Le travail et la santé

Véritable stimulant pour l’identité, la réalisation de soi et la valeur personnelle

Moyen de défense contre l’angoisse de la mort et du vide : transcender la mort en faisant la preuve de son existence et en laissant sa marque

efficacitas

Deux éléments ex : «hors de» făcěre : «faire», signifiant

l'accomplissement de quelque chose qui est voulu, désiré

Performance vs. Efficacité

(mot anglais ; de l'ancien français parformer, accomplir) 1. Résultat obtenu par un athlète (un cheval de course, etc.) dans une épreuve; chiffre qui mesure ce résultat. 2. Réussite remarquable, exploit. Faire si vite un tel travail, c'est une performance. 3. Résultat obtenu dans l'exécution d'une tâche. –  Psychol. Test de performance : épreuve non verbale destinée à mesurer certaines aptitudes intellectuelles. Syn.  : action

(c) Larousse

Qualité d'une chose, d'une personne efficace.

(latin efficax) 1. Qui produit l'effet attendu. Traitement efficace. –  Philos. Cause efficace  : cause véritable et unique d'un phénomène. 2. Se dit de qqn dont l'action aboutit à des résultats utiles. (c) Larousse.

« Être efficace »

La conscience que l'homme a de lui-même, comme vivant dans un monde étranger et tout-puissant, et le sentiment d'impuissance qui en résulte pourrait facilement le submerger. S'il s'éprouvait comme entièrement passif, comme pour un pur objet, il perdrait le sens de sa propre volonté, de son identité. Pour compenser cela, il doit acquérir le sentiment d'être capable de faire quelque chose, de remuer quelqu'un, de marquer son empreinte, ou, pour utiliser le mot anglais le plus juste d'être effective (efficace). On se sert aujourd'hui de ce mot à propos d'un orateur ou d'un vendeur «efficace» pour désigner celui qui réussit à obtenir des résultats. Mais c'est une altération de sens originel de to effect (effectuer) ) du latin ex făcěre, faire. (...) C'est, en dernière analyse, la preuve qu'on est. Le principe peut être exprimé ainsi : je suis, parce que j'effectue (Fromm, 1975, p. 249-250)

Le travail et l’efficacité

Accomplissement de soi et compétence personnelle (White)

Cohérence de soi (Antonovsky) Sentiment de maîtrise et de pouvoir

personnel (Adler, Bandura)

Qu’est ce que l’efficacité organisationnelle?

Jugement que porte un individu ou un groupe sur l’organisation, et plus précisément sur les activités, les produits, les résultats ou les effets qu’il attend d’elle (Morin, 1989)

Une constatation

Ce jugement, même s’il est porté sur des résultats organisationnels, reflète des prises de position à l’égard de l’organisation, des valeurs et des intérêts politiques impliqués dans les activités de l’organisation.

Quelles sont les dimensions de la performance d’une organisation?

« Quand on parle de performance, on parle de performance financière, bien sûr… »

Dimension économique

Début 1900 Développement de la pensée

administrative et de la gestion rationnelle des entreprises

Résultats chiffrés de l’entreprise à la fin de l’exercice financier

Efficience, économie et efficacité

Dimension sociale

Après la 2e guerre mondiale Années «riches», éducation des

populations et amélioration de la qualité de vie en Occident

Atteinte des objectifs de l’entreprise Arbitrage des intérêts économiques et

sociaux

Dimension systémique

Fin des années 1970 Prise de conscience de la finitude des

ressources naturelles, de la multitude des enjeux et des valeurs, et de la complexité des échanges transnationaux

Pérennité de l’entreprise Caractéristiques des entreprises

performantes

Dimension écologique

Début des années 1980 Crise économique, catastrophes

naturelles et industrielles, règne de la pensée néo-libérale

Légitimité de l’organisation Responsabilité sociale et

environnementale des entreprises

Dimension politique

En filigrane depuis les années 1960 Prise de conscience des intérêts

multiples et des enjeux; développement du lobbying

Satisfaction des multiples groupes d’intérêts

Enjeux et jeux de pouvoir

E.O. : Trois tendances

Attention portée à trois acteurs économiques : l’actionnaire, le salarié et le consommateur

Primauté de la logique financière Dépersonnalisation des partenaires

sociaux

Proposition d’un modèle empirique

Oui, oui, pas théorique!

Pérennité de l’organisation

Valeur du personnel

Efficience des processus

Légitimité de l’organisation

Mesurer la performance de l’entreprise

IndicateursO p éra tion s fa ites su r de s do n né es

d isp on ib les

CritèresC o nd it ion s ou s ig n e s q u i se rve n t

d e b a se au ju ge m e nt

Dim ensionP rin cip a le co m p osa n te

d e la pe rfo rm an ce

Dimensions et critères de performance

Pérennité de l’organisation Qualité du produit/service Compétitivité Satisfaction des partenaires d’affaires

Efficience économique Économie des ressources Productivité Rentabilité financière

Valeur du personnel Engagement des employés Climat de travail Rendement des employés Compétences des employés Santé et sécurité des employés

Légitimité organisationnelle Respect de la réglementation Responsabilité sociale Responsabilité environnementale

Pérennité de l’organisation

Dans la gestion d’une organisation, on fait le postulat que ses activités sont permanentes; nous tenons d’ailleurs compte de ce principe dans la préparation des états financiers.

Ainsi, les indicateurs de cette dimension servent à estimer dans quelle mesure l’organisation possède les ressources nécessaires pour que les gestionnaires puissent lui assurer sa permanence.

Mesurer la qualité

Qualité des produits Qualité des services

Ex. Sécurité publique: Taux de criminalité par 1 000 habitants

Ex. Transport, réseau routier: Requêtes par 1 000 habitants

Ex. Administration Indice de taxation

Mesurer la compétitivité de l’entreprise

Niveau de revenus par secteur Niveau d’exportation Niveaux de taxation directe et indirecte

Mesurer la satisfaction des partenaires d’affaires

Secteur privé : Satisfaction des

actionnaires Satisfaction des

créanciers Satisfaction de la

clientèle Satisfaction des

fournisseurs

Secteur public : Satisfaction des

citoyens Satisfaction du

gouvernement Satisfaction des

créanciers Satisfaction des

fournisseurs

Mesurer la satisfaction des actionnaires

Bénéfice par action Rendement des capitaux propres

Mesurer la satisfaction des créanciers

Ratio du fonds de roulement Ratio d’endettement

Mesurer la satisfaction de la clientèle

Niveau des ventes Degré de fidélité de la clientèle Fréquence du non respect du délai de

livraison convenu avec le client Ex. Sécurité publique : délai de réponse

moyen; Transport: plaintes par Km de voies; ou plus généralement, plaintes par 1000 habitants

Mesurer la satisfaction des fournisseurs

Satisfaction des conventions qui les lient avec l’organisation

Mesurer la satisfaction des citoyens

Niveau de la tarification Plaintes par 1 000 habitants Sondages d’opinions

Efficience économique

Rapport entre les entrées (investissements) et les sorties (résultats)

Création de la valeur ajoutée permettant l’autofinancement

Mesurer l’économie des ressources

Rotation des stocks Rotation des comptes-clients Taux de rebuts Pourcentage de réduction du

gaspillage

Mesurer la rentabilité financière

Rendement du capital investi Marge de bénéfice net Autofinancement Effet sur l’avoir net du gouvernement

Mesurer la productivité

Rotation de l’actif total Rotation de l’actif immobilisé Rapport entre niveau d’activités et coût de

production; ex. coût net d’une activité par 100$ d’évaluation (foncière uniformisée)

Coût net d’une activité par habitant Rapport entre niveau d’activités et temps de

production

Valeur du personnel

Une organisation, c’est avant tout l’organisation des activités et des relations entre des personnes qui apportent des contributions à la performance de l’organisation.

Mesurer l’engagement des employés

Taux de rotation des employés

Taux d’absentéisme Types d’initiative

déployée Taux de participation à

des situations d’urgence

Ponctualité

Questionnaire d’engagement organisationnel (Meyer et Allen, Porter, etc .)

Questionnaire d’implication au travail ou à l’emploi

Mesurer le climat de travail

Taux de participation aux activités sociales

Comportements antisociaux

Nombre de jours perdus à cause d’un arrêt de travail

Qualité des relations de travail

Likert Organizational Profile (Likert)

QCT (Roy)

Mesurer le rendement du personnel

Revenus par employé

Bénéfice net avant impôt par employé

Bénéfice net avant impôt par 100$ de masse salariale

La quantité (produits, activités, services) sur une période donnée

La valeur économique des résultats

La qualité (nombre de reprises, nombre de pertes ou de retours)

Coûts de production des extrants

Mesurer les compétences du personnel

Pourcentage de personnes à qui l ’on a attribué des responsabilités nouvelles ou élargies

Compétences acquises, mobilisées dans le travail

Mobilité interne des employés

Pourcentage de personnes ayant le statut de personne ressource

Degré d ’utilisation du mentorat

Nombre d ’appels à des groupes internes de travail

Nombre de mandats hors-cadre

Mesurer la santé et la sécurité du personnel

Taux de consultation médicale et psychologique

Nombre et durée des arrêts de travail pour troubles physiques ou psychologiques

Taux d’accidents et leur gravité Coûts des PAE Coûts des assurances-salaires Coût de remplacement des personnes

absentes

Légitimité de l’organisation

La légitimité, c’est le droit d’exercer ses activités et de continuer d’exploiter des ressources et donc, d’assurer son avenir.

Ce droit dépend de la qualité des interactions avec les groupes d’intérêts externes comme les associations communautaires, les groupes d ’actions politiques, les gouvernements, etc.

Mesurer le respect de la réglementation

Pénalités versées pour infraction

Mesurer la responsabilité sociale

Taux net d’emplois créés Retombées économiques sur la communauté Degré de développement des avantages sociaux à

la famille Montant des dons de charité Nombre de membres de minorité visible dans les

postes de direction Investissements dans les programmes sociaux Etc.

Mesurer la responsabilité environnementale

Disposition et recyclage des déchets Protection des ressources naturelles Emploi durable des ressources naturelles Emploi intelligent de l’énergie Marketing des produits et services

sécuritaires Compensation des dommages causés Investissements dans les programmes

environnementaux

Mesurer l’E.O. :

Est-ce que chaque indicateur est important pour le succès de l’entreprise?

L’information pour le mesurer est-elle disponible?

Pérennité de l’organisation

Valeur du personnel

Efficience des processus

Légitimité de l’organisation

Gérer la performance d’une organisation

C’est une activité essentielle pour la saine gestion des activités, l’atteinte des objectifs et l’accomplissement de la raison d’être d’une organisation.

C’est le moyen par excellence pour repérer les écarts et savoir comment s’améliorer.

C’est ce qui permet de garder le cap et d’accomplir la mission de l’organisation.

Gérer la performance de l’organisation,

C’est — bien sûr! — gérer la performance financière de l’organisation.

C’est aussi — et surtout — gérer les différentes facettes de la performance de l’organisation, dont : les dimensions humaines, techniques, et sociétales.

« C’est bien dit, c’est bien beau en théorie, sauf qu’en pratique… »

«Pensez-vous qu’on a le temps de faire tout ça?»

Gérer un organisation implique la gestion de la performance; c’est le quotidien de celles et ceux qui gèrent.

Cela nécessite de prendre du temps pour gagner du temps.

Gérer la performance, c’est un exercice périodique, qui se fait plusieurs fois au cours d’une année.

« C’est pas ma job! »

Ce n’est pas un exercice de contrôle effectué par une personne (un gestionnaire en poste d’autorité ou un contrôleur de gestion).

C’est un exercice de régulation, effectué par chaque personne engagée dans un processus, de concert avec les autres membres du personnel.

Gérer la performance sérieusement,

C’est développer les compétences des gens et leur donner le pouvoir d’agir avec autorité dans leur domaine de compétences afin d’atteindre les objectifs visés et d’accomplir la raison-d’être de l’organisation

En d’autres termes, c’est augmenter la marge d’autonomie des personnes en rôle et reconnaître leur sens des responsabilités.

C’est aussi donner les moyens et le soutien pour gérer la performance.

Conditions pour gérer la performance

La confiance, la transparence et le respect La disponibilité des informations La pertinence des informations La maîtrise du système d’informations La compétence pour interpréter les

informations Le pouvoir d’agir avec autorité, pour corriger

les écarts et améliorer la performance Responsabilité collective (organisationnelle)

Pour l’équipe de gestion,

Cela implique qu’elle inspire et fasse confiance aux équipes en leur donnant le contrôle de leurs activités.

Cela implique aussi qu’elle clarifie les objectifs et les normes de performance, sous tous ces aspects.

Cela implique qu’elle facilite l’accès au feed-back nécessaire à la correction des écarts et à l’amélioration des processus.

Cela implique qu’elle favorise la participation à des activités de formation, de perfectionnement ou d’accompagnement.

Cela implique enfin qu’elle fasse preuve de tolérance et d’ouverture d’esprit.

Une responsabilité partagée

C’est une responsabilité individuelle partagée collectivement. Chacun doit faire sa part, Dans sa sphère de compétences Et dans le cadre de ses fonctions À la réussite de l’ensemble.

Développer l’efficacité personnelle

Se connaître, et se reconnaître : affirmer ses intérêts, découvrir ses talents, exercer ses compétences

Écouter sa voix, trouver sa « vocation », se respecter

Discipliner son attention : rester centré sur les valeurs importantes et les moments importants dans la journée

Choisir des rôles professionnels qui conviennent à l’image qu’on a de soi, et s’autoriser à les jouer d’une manière personnelle et responsable, sans façade ni prétention

Développer l’efficacité personnelle

Se fixer des objectifs professionnels et se donner des moyens pour les atteindre

Avoir le courage de refuser des projets intéressants, mais qui détournerait l’attention de ce qui importe dans sa vie

Apprendre à apprécier les plaisirs simples Accepter que « chaque jour suffit sa peine » ou que

« demain, le soleil se lèvera de nouveau » Nourrir des rêves ambitieux, mais savoir dominer

ses ambitions

Être efficace dans son travail

Améliorer ses façons de faire son travail (clarifier ses objectifs, obtenir du feedback, se perfectionner, être curieux)

Améliorer les pratiques de gestion au sein de son Service (participer et obtenir la collaboration, respecter et faire respecter les valeurs, prendre les devants, faire sa part)

Améliorer les pratiques de gestion au sein de son organisation (donner son opinion, s’impliquer, demeurer optimiste)