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RESTITUTION D’EVENEMENT

Carrefours des professionnels du numérique « Développements d’applications et progiciels en Nouvelle-Calédonie »

Mercredi 29 mai 2013, de 8h00 à 12h00 à la maison du livre

L’ACTIC et l’Observatoire Numérique NC ont organisé, le mercredi 29 mai 2013, à la Maison du Livre,

la première édition des ateliers-débats intitulés « Les Carrefours des professionnels du numérique ».

Ce nouveau rendez-vous destiné aux professionnels du numérique a pour objectif de favoriser les

échanges autour d’axes de travail communs afin d’initier de réelles dynamiques de filière dans les

domaines des technologies de l’information et de la communication mais aussi du multimédia. Cette

première édition a réuni une quarantaine de professionnels du développement d’applications et

progiciels.

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DES CARREFOURS POUR LES PROFESSIONNELS DU NUMERIQUE : POURQUOI FAIRE ?

Denis LOCHE, président de l’ACTIC, et Paola LOGLI, présidente de l’Observatoire Numérique NC ont ouvert les Carrefours des professionnels du numérique en présentant la démarche partenariale et en rappelant les motivations communes de mobilisation des professionnels des secteurs numériques et multimédia. En 2011, l’Observatoire Numérique NC a travaillé sur l’identification des professionnels de la filière numérique en Nouvelle-Calédonie à travers les études menées dans le cadre du Baromètre numérique. Ainsi, ont été identifiés, grâce aux données de l’ISEE :

• 5 secteurs d’activité constituant la chaîne de valeur de la filière numérique,

• 965 professionnels, soit 1.8% des entreprises du RIDET,

• 2400 personnes actives, soit 4% de l’emploi salarié.

En 2012, l’Observatoire Numérique NC a travaillé étroitement avec l’ACTIC sur un projet d’annuaire de la filière numérique, en co-encadrant pendant 3 mois le travail d’une stagiaire de l’EGC. Ce projet a finalement débouché, non pas sur un annuaire en tant que tel, mais sur une volonté conjointe d’initier une mobilisation réelle des professionnels autour d’une dynamique de filière. D’août à novembre 2012, 3 ateliers-débats, organisés par l’Observatoire Numérique NC intitulés « Innov’ON ensemble », ont permis de poser la question des leviers de l’innovation en Nouvelle-Calédonie, des potentiels économiques de la géomatique ou encore de tirer des leçons de l’expérience de la Silicon Valley américaine et des projets numériques bretons. En 2013, les deux associations ouvrent un programme d’actions, inscrit sur le long terme, destiné à initier une dynamique de filière numérique et multimédias, en accompagnant les professionnels vers de nouvelles opportunités de formation et d’emploi, de mutualisations et de partenariats mais aussi d’innovations locales. L’ACTIC et l’Observatoire Numérique NC organisent donc les Carrefours des professionnels du numérique, pour rassembler les professionnels calédoniens, sur les thèmes suivants :

• Les développements d’applications, logicielles et progicielles

• Les créateurs de contenus multimédias

• La distribution et le recyclage de matériel informatique

En fin d’année 2013, un séminaire d’une journée devrait être organisé, avec le soutien du gouvernement de la Nouvelle-Calédonie. Un projet de Livre blanc, reprenant l’ensemble des réflexions menées dans le cadre des rencontres professionnelles (Innov’ON, Carrefours, Séminaire) sera rédigé en temps voulu, pour définir les conditions d’impulsion d’une dynamique de filière en Nouvelle-Calédonie.

Filière Numérique et multimédia – Baromètre numérique 2011

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ATTENTES DES GRANDS-COMPTES : L’EXIGENCE D’UNE SOUS-TRAITANCE PLUS QUALITATIVE ET COMPETITIVE

Sous la coordination de Thierry Roussel, DSI de la société EPI, filiale du groupe GDF Suez, les grands comptes ont dressé l’état des lieux de leurs besoins en matière de développements logiciels. Le constat prégnant qui est présenté aux prestataires de service présents à la Maison du Livre est celui d’une explosion de la demande, en cours et à venir. En effet, toutes les activités des donneurs d’ordres vont vers une automatisation grandissante voire systématique, des processus, appuyée sur des systèmes d’information. Les directions des systèmes d’information (DSI) se retrouvent surchargées et ont de plus en plus en besoin de faire appel à la sous-traitance. L’expression de ces besoins se fait à la fois en masse et en diversité. Les projets en sous-traitance peuvent aller de l’assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO) jusqu’à de nouvelles applications, plus dématérialisées, en passant par des prestations d’audit et conseils. Face à de nouvelles exigences, les grands comptes doivent définir leurs politiques d’achats en logiciels. Le plus souvent, les développements liés au cœur de métier et à la maintenance des systèmes sont conservés en interne. Alors que les applications

périphériques, et utilisées moins fréquemment par l’entreprise, sont externalisées. Les DSI doivent également faire face à différentes difficultés directement liées aux prestations de sous-traitance : - Niveau d’expertise et capacité de gestion

requis face au projet - Pérennité des compétences chez les sous-

traitants - Qualité de la sous-traitance - Compétitivité face à la concurrence issue de

l’extérieur du territoire Cet état des lieux est ensuite illustré par deux témoignages de donneurs d’ordre, la CAFAT et la Ville de Nouméa.

Hélène Foglia, représentant la CAFAT, retrace l’évolution de cette administration qui, en 2011, a lancé son nouveau schéma directeur des systèmes d’information. La CAFAT est passée d’un atelier de génie logiciel (AGL) basé sur la méthode Merise à un kit interne de composants logiciels structurels (Framework) basé sur JAVA. Ce changement a été effectué suite à la décision d'effectuer une lourde refonte de SI portant sur deux piliers fondamentaux des activités de la CAFAT : le recouvrement et l’administration de la santé. Son objectif est de faire passer le système

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d’information d’une conception centrée sur la gestion interne optimale à nouveau processus complet centré autour de l’usager final, nécessitant dématérialisation et interopérabilité. Cette transition sera prise en charge par des travaux répartis entre équipes internes et externes à des taux estimés de 40% à 60%, selon les phases. Ces nouveaux besoins nécessitent certaines compétences de la part des prestataires, tels que: - L’adaptation au contexte CAFAT, - La pérennité des équipes sous-traitantes, - La qualité de service, - L’expertise sur des progiciels mutualisés et

des briques métiers, - Des expertises technologiques précises

répondant au contexte calédonien, - Des compétences en termes de

dématérialisation et de réglementation.

Didier-Jean LEROUX, DSI de la Ville de Nouméa, dresse le portrait de sa direction au sein d’une administration qui a grandi plus vite que ses effectifs. La DSI ne dispose pas d’une si grande équipe face aux 40 projets par an prévus au schéma directeur des systèmes d’information (SDSI) 2011-2014 qui intègre d’ores et déjà des télé-services administratifs et des services dématérialisés digne d’une smart city. Par conséquent, la Ville de Nouméa est amenée à externaliser la plupart des développements informatiques et logiciels. Une des difficultés majeures rencontrée par cette administration est la différence de méthodes et d’outils entre les prestataires. En effet, le manque de référentiels normatifs dans le domaine des développements informatiques a généré des incompréhensions, des retards, des prises de risques, des charges accrues de maintenance, etc. C’est pourquoi la Ville de Nouméa a défini ses propres référentiels afin : - d’industrialiser et sécuriser ses

développements, - d’améliorer la qualité des prestations, - de mieux respecter des délais, - de prévoir les évolutions, - de faciliter la maintenance, - de réaliser des documentations lisibles et

pratiques.

Devant ce retour d’expérience, Didier-Jean Leroux propose que la filière engage des discussions autour d’un référentiel commun, des bonnes pratiques, des méthodes de pilotage de projet.

Valorisation

« L’élévation du niveau de qualité exige des compétences adaptées représentant un coût pour les prestataires qu’ils sont obligés de réintégrer dans leurs tarifs. Mais ces hausses tarifaires ne sont pas toujours faciles à faire comprendre aux donneurs d’ordre. » « Historiquement les prestations à forte valeur

ajoutée sont dévaluées en Nouvelle-Calédonie

par rapport à d’autres pays. »

Mutualisation « Pourquoi ne pas créer un GIE pour mutualiser les efforts des grands comptes, comme le GIE SERAIL en géomatique ? » « La mutualisation des outils informatiques entre administrations ne fait que démarrer en Nouvelle-Calédonie. »

Mots d’acteurs

Économie locale

« Certains grands comptes présents en Nouvelle-Calédonie et issus de grands groupes sont dépendants des décisions prises par leurs sièges sociaux. » « Un DSI citoyen doit faire travailler le tissu local de Nouvelle-Calédonie. » « On ressent un manque de confiance des pouvoirs publics dans les entreprises locales. »

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LES PRESTATAIRES DE DEVELOPPEMENTS LOGICIELS: LEURS COMPETENCES, LEURS METHODES ET LES AXES D’INNOVATION

Un manque de compétences informatiques localement.

Hatem Bellagi, gérant de la société SCSI, et Bertand Durand, gérant de la société Thémis, proposent aux participants de dresser les constats sur les compétences logicielles présentes dans la filière numérique et multimédia calédonienne. En Nouvelle-Calédonie, on compte une vingtaine de sociétés de services en ingénierie informatique (SS2I). La variété des demandes des grands comptes a permis aux prestataires en logiciels et progiciels de développer une offre variée. Chaque technologie standard, existante sur le marché mondial, est représentée localement, que ce soit en version propriétaires ou en open source. Cependant, les SS2I se heurtent à des difficultés pour proposer toujours des réponses de qualité lors des consultations. Les grands projets portés par les grands-comptes et sont souvent lancés en fin d’année et n’offrent une visibilité qu’à court terme. Les prestataires ont donc du mal à planifier leur plan de charge. La préférence locale n’est pas toujours de mise lors des consultations. Par exemple certaines sociétés extraterritoriales facturent leurs prestations sans compter la TSS.

La diversité des technologies ainsi que le niveau de qualité de service attendu par les donneurs d’ordre impose aux développeurs de prévoir des investissements de formation et de recherche- développement. Les SS2I disposent d’équipes qualifiées, dont les profils proviennent souvent de métropole, mais n’arrivent pas réellement ni à recruter localement ni à fidéliser leurs recrues. Les formations locales sont peu nombreuses et les rares compétences sont rapidement attirées par des propositions d’emplois plus avantageuses dans les administrations.

Gilles Taladoire, maître de conférences et DSI de l’Université de la Nouvelle-Calédonie, présent parmi les participants fait le point sur les formations informatiques existantes sur le territoire. De 2002 à 2011, l’UNC proposait un DEUST informatique sur le développement et les réseaux. Ce cursus a accueilli 46 personnes en 10 ans. En 2006-2007, en réponse à la DTSI du gouvernement, l’UNC a ouvert un diplôme universitaire de développeur JAVA sur une durée de 2 ans. Cette formation n’a pas été reconduite car la licence, tant en niveau initial que professionnel, n’a pas accueilli suffisamment d’effectif. Cette formation reste cependant

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La filière pourrait davantage aller au-devant des jeunes générations pour promouvoir ses métiers et susciter l’envie aux étudiants de s’orienter vers ces projets professionnels d’avenir.

La filière pourrait mieux exprimer son besoin en parlant d’une seule voix auprès des instances de décisions. Elle pourrait également proposer une stratégie de mutualisation, afin de grouper les effectifs suffisants pour ouvrir des formations.

accessible par la valorisation des acquis et expériences (VAE). En 2012, l’UNC a lancé une licence de sciences pour l’ingénieur qui a accueilli une quarantaine d’étudiant dès sa première année. L’avantage de parcours universitaire, c’est qu’il laisse une place importante aux stages : 4 semaines en fin de 2° année, possibilité de stage de 12 semaines en fin de 3° année. Au-delà du circuit de l’UNC, il existe un BTS développement et réseaux. Le niveau secondaire intègre aujourd’hui un baccalauréat avec une option informatique et science du numérique. En province Nord, l’Ecole du multimédia et de l’image (EMI) offre des formations intéressantes pour les jeunes. Enfin, de nombreux prestataires privés proposent des formations, notamment pour des mises à niveaux techniques. Cependant ces dispositifs ne semblent pas suffire à répondre aux fortes demandes de compétences locales. Deux principales raisons expliquent cela. 1. L’expression du besoin en compétences informatiques est encore assez récente et elle n’est peut-être pas assez formalisée pour peser réellement auprès des décideurs. De plus, elle doit être largement anticipée pour tenir compte des délais de formation avant la disponibilité des compétences sur le marché du travail. 2. Les étudiants ne sont pas informés ni demande de formations pour les métiers de l’informatique.

Vers une évolution des modèles d’affaire des prestataires de services logiciels ?

Franck CHAUTARD, directeur de la société BBS et Luc SETTIPANI, de la société BULL exposent rapidement leur vision du marché des progiciels en Nouvelle-Calédonie. Localement, tous les progiciels de gestion intégrés (PGI/ERP) existants sur le marché mondial sont présents en Nouvelle-Calédonie. Il existe aussi un certain nombre de progiciels locaux. Les prestataires calédoniens ont bénéficié des opportunités du développement de ce marché jusqu’à aujourd’hui en croissance. Mais la diversité des licences et des versions nécessite autant de mise à niveau des compétences pour répondre à l‘exigence accrue des donneurs d’ordre. Du côté des entreprises clientes des SS2I, faute de compétences solides en systèmes d’information, les expressions des besoins sont souvent imprécises et les cahiers des charges parfois inexistants. Dans ce contexte, quel peut être le modèle économique des ERP en Nouvelle-Calédonie ? Une réponse serait de convaincre les entreprises clientes de travailler en mode SaaS1 plutôt que de recourir systématiquement à l’achat d’une licence. A ce jour, le tissu d’entreprises locales

1 Logiciel en tant que service : logiciels installés sur des serveurs distants plutôt que sur la machine de l'utilisateur, utilisation du service en ligne par un abonnement.

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est très mal informé et frileux de recourir à ces nouveaux modes de gestion. Ce mode de relation client/fournisseur impose un réel changement culturel qui présente pourtant de nombreux avantages: rationalisation de l’offre, simplification de la documentation technique, etc.

Seule contrainte, encore significative : la Nouvelle-Calédonie présente des contraintes techniques fortes liées au débit disponible de bande passante. Méthodes et gestion de projet : les enjeux de la qualité

Faisant un parallèle avec le code de la route, Jean-Luc FAVROT, de DECISIF Pacifique, invite les développeurs de logiciels et progiciels présents à la Maison du livre à réagir à l’utilité d’un cadre de référence. Un référentiel est, selon lui, l’une des meilleure de mener un projet informatique. En effet, la méthode de gestion de projet présente des avantages :

• en interne de la SS2I : guide ou checklist de conduite de projet, vocabulaire et pratiques communs…)

• et en externe chez le client : outil de relais, de transmission, de langage commun entre partenaires, lors de mobilités de postes, ou de sous-traitance.

Fig. Boîte à outils des méthodes de gestion de projet

Dans ce cadre, la dynamique de filière pourrait œuvrer à permettre de sensibiliser le tissu économique local à ces de nouveaux modes entre prestataires et donneurs d’ordre. Elle pourrait également réfléchir à la mise en confiance du marché notamment par l’élaboration de charte de bonnes pratiques et ou de contrats-type de collaboration.

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Pascal LE LEANNEC, d’AGILESOFT, rebondit sur l’intérêt de travailler avec une boîte à outils méthodologiques souples et adaptables en temps réel Il présente des exemples concrets autour des méthodes Agiles dont le manifeste a été conçu en 2001, par 17 experts du développement d'applications informatiques, autour de 4 valeurs et de 12 principes.

Fig. Echelle d’adaptabilité des méthodes Agiles :

Nouveaux usages numériques en mobilité, nouveaux business

Julien CHABLE, gérant de Kelios Solutions présente sa réflexion sur les potentiels de nouveaux marchés locaux liés au développement des nouveaux usages numériques, notamment mobiles. Le développement du numérique, que ce soient par les équipements ou par les usages, est en explosion à travers le monde. A titre d’exemple, 50% de la population mondiale est aujourd’hui équipée d’un appareil mobile, alternative rapide à l’ordinateur, avec toutes les applications qui vont avec. Cette vie numérique en mobilité donne à notre société un nouveau rapport au temps.

les individus vivent dans l’immédiateté des informations et des échanges. On assiste également au déploiement du cloud computing qui permet de développer l’accessibilité des données en mobilité. Une étude Gartner prévoit le doublement du marché du cloud entre 2012 et 2016. Sur les plateformes mondiales Apple Store, Androïd Market ou Microsoft store, il y a encore peu d’applications locales grand public ou d’entreprise. Les applications sur appareils mobiles ou tablettes sont encore peu utilisées par les Calédoniens, y compris par les entreprises. Les opportunités restent donc à créer dans un marché global en émergence, sans frontières, sans douanes, et sans taxes. Les développeurs locaux devront pour cela trouver des solutions face aux différents freins identifiés :

• La taille réduite du marché local des terminaux mobiles,

• Les coûts de recherche et développement,

• les compétences de développement d’applications locales

• la culture locale encore peu empreinte d’innovation

• le manque d’aides à l’innovation numérique localement.

Complémentaires

prescriptive adaptative

UP XP Scrum Kanban Le n’importequoi !

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DES CLES POUR CREER UNE DYNAMIQUE DE FILIERE Exemples et méthode pour une dynamique de filière en Nouvelle-Calédonie.

Caroline Perez, consultante en développement économique ayant assisté les initiatives de créations de grappes d’entreprises pour la province Sud, fait le point sur ce modèle de dynamique de filière.

Les grappes d’entreprises trouvent leur origine en Italie, pendant la crise du secteur de la chaussure. À la fin des années 1990, la DATAR transpose ce modèle en France.

Une grappe d’entreprises est un réseau constitué majoritairement de PME et de TPE, regroupées sur un même territoire et appartenant souvent à une même filière, mobilisées par une stratégie commune et la mise en place d’actions et de services mutualisés. Elles associent, le plus souvent, des PME, des TPE, des grandes entreprises, et des acteurs de la formation, de la recherche et de l’innovation. Une grappe d’entreprise est souvent constituée en association loi 1901 ou GIE (groupement d’intérêt économique). En Nouvelle-Calédonie, une grappe d’entreprises peut bénéficier de financements

publics sous forme de subventions des provinces, du territoire, voire de l’Etat (ex : appel à projet de la DATAR) pour aider au démarrage de la dynamique portée par les professionnels. Les professionnels doivent apporter un minimum de 20% en fonds propres lors du lancement de la grappe puis viser à son autofinancement après 3 à 5 ans d’existence. Le plan d’action et la gouvernance restent à définir par la grappe elle-même. En Nouvelle-Calédonie, il existe depuis peu quatre grappes d’entreprises : - AMD : Association Maintenance Durable,

secteur de la maintenance industrielle - SYNERGIE : Association des Energies

Renouvelables, secteur des énergies renouvelables

- ACOTRED : Association des professionnels de la collecte du traitement et du recyclage des déchets du pacifique, secteur de la collecte, du traitement et de la valorisation des déchets.

- Bois et Développement Les apports d’une grappe d’entreprise sont nombreux. 1. Elle constitue un système efficace destiné à

renforcer la compétitivité et les capacités d’innovation des entreprises membres.

2. Elle porte auprès des décideurs politiques la voix unique et partagée des entreprises.

3. Elle permet de mutualiser des moyens pour faire à plusieurs ce qu’on ne peut faire seul (ex : marketing emploi face aux fuites des compétences ou à l’absence de jeunes en formation).

4. Elle fait la promotion du secteur, notamment pour valoriser et exporter les savoirs faires.

5. Elle a un lien avec les pôles de compétitivité métropolitains sur les sujets de R&D.

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Pour voir le jour, une grappe d’entreprise doit présenter quelques prérequis. Les acteurs de la filière doivent être un stade de maturité de réflexion par rapport à la démarche. Ils doivent avoir une vision globale de leurs activités, au-delà de leurs intérêts individuels, ce qui implique une attitude sociétale et responsable. Enfin, les individus qui portent le projet doivent pouvoir se rendre disponible (à mi-temps) surtout au lancement de la démarche. Témoignage de Synergie, grappe d’entreprises des énergies renouvelables.

Stefan Sontheimer, président de Synergie, est venu apporter son expérience dans la création d’un cluster en Nouvelle-Calédonie.

Synergie est née en 2009 dans un contexte de marché en souffrance, où les professionnels risquaient de perdre leur activité dans le domaine des énergies renouvelables. Les petits professionnels ont saisi l’occasion de se regrouper pour se faire entendre, notamment des pouvoirs publics. L’obtention du label « grappe d’entreprise » de la DATAR s’est accompagné d’un soutien financier pour créer un poste permanent. L’objectif a été ensuite de pouvoir aller vers une prise d’autonomie de la grappe Synergie

sur une base budgétaire annuelle de 20 à 25 MF cfp. Le statut de grappe ouvre également l’accès à un réseau national de partage d’expériences et d’opportunités commerciales. Le plan d’action de Synergie se caractérise par 4 actions majeures : 1. L’animation et la communication, 2. Le rayonnement régional, 3. La recherche et développement, 4. La formation. Synergie propose également plusieurs types de services à ses adhérents, comme par exemple :

• faire entendre l’avis des professionnels auprès des pouvoirs publics,

• être présent sur des salons,

• organiser des formations mutualisées,

• porter des dossiers de financement pour un projet pilote,

• cofinancer des projets nécessaires à l’activité des adhérents,

• l’accompagnement de gestion... A l’heure d’un premier bilan, Synergie retire de cette démarche des échanges riches entre les adhérents et avec les parties prenantes, une reconnaissance forte de la filière, des actions concrètes au bénéfice de toute la filière et de ses adhérents, une force de frappe désormais constituée, ou encore une réelle crédibilité vis-à-vis des parties-prenantes publiques et privées.