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Angéline JURY

MEMOIRE

THEME DU MEMOIRE

Communication interne et nouveaux

usages

SUJET DU MEMOIRE

Les nouveaux enjeux d'Intranet dans la stratégie

d'entreprise

PROMOTION 2010

MASTER COMMUNICATION

GROUPE WESFORD – 6 boulevard Gambetta – 38000 GRENOBLE

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« L’Intranet correspond à la mise en place d’un environnement technologique qui puisse co-évoluer avec la maturité du développement de l’organisation et de l’évolution rapide

des modes de travail »

Benedikt Benenati, Directeur Développement des Organisations, Groupe Danone

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Remerciements

Je tiens tout d’abord à faire part de mes remerciements à l’ensemble des personnes qui m’ont entourée tout au long de la préparation de mon Master Communication pour leur disponibilité et leur aide généreuse. Je tiens tout particulièrement à remercier Laurence Nolorgues-Royer, Responsable du service Communication ArcelorMittal Gueugnon, pour son implication dans le bon déroulement de mon projet. Je souhaite également remercier l’ensemble des salariés avec qui j’ai eu la chance de collaborer et notamment les correspondants communication et les membres du comité éditorial de l’Intranet. Enfin, j’aimerais remercier l’ensemble de la promotion Master Communication 2008-2010 de Wesford, les enseignants et les professionnels qui sont intervenus au cours de ces deux années de formation très enrichissantes, et tout particulièrement Marie-Hélène Thoraval, ma directrice de mémoire.

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L’avant propos Après avoir préparé une licence professionnelle « Animateur des Technologies de l’Information et de l’Internet » pendant laquelle mon projet en entreprise consistait en un déploiement d’un site Intranet, j’ai acquis de nombreuses compétences techniques. J’ai souhaité développé mon profil de « communicante » en préparant un master communication en alternance également. J’ai ainsi eu l’opportunité de poursuivre ma mission dans la même entreprise : un site de production du groupe ArcelorMittal situé à Gueugnon (71). En parallèle, d’autres missions de communication interne m’ont été confiées : rédaction de newsletters, organisation d’événements, gestion de l’affichage, plans de communication, ... Cette double compétence dans les métiers de la communication et des TIC m’a permis de mener à bien ce projet de refonte de site Intranet. J’ai donc choisi de prendre un peu de recul sur cet outil qu’est l’Intranet pour faire un point sur les nouveaux enjeux qu’il présente dans la stratégie de l’entreprise. Mon étude portera exclusivement sur les impacts de l’Intranet à l’intérieur des entreprises et non pas sur leur ouverture vers l’extérieur. L’évolution de l’écosystème des entreprises interagissant de plus en plus avec elle constituerait un sujet très vaste qui pourrait faire l’objet d’une autre étude. Dans le même esprit, pour ne pas trop élargir le sujet, je porterai mon analyse et les préconisations qui en découleront sur des organisations (entreprises, collectivités ou associations) de plus de 50 personnes. J’ai également axé mon travail sur les pratiques et usages des entreprises et collaborateurs de culture européenne. Pour mener rigoureusement mes recherches, je me suis appuyée sur des cas d’entreprise concrets et sur des analyses plus théoriques d’auteurs ou blogueurs.

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Table des matières Partie 1 : Bouleversement économique, nouvelles exig ences de la communication interne ......... p. 8

Chapitre 1 : Un besoin vital de productivité pour les entreprises ............................................... p. 9 a) Les collaborateurs, système nerveux de l’entreprise b) Vers des modes d’organisation et d’échanges plus flexibles

Chapitre 2 : Les nouveaux besoins fonctionnels des collaborateurs ......................................... p.11 a) Motivations individualistes et besoin de collaborer b) Besoins de reconnaissance et de valorisation

c) Recherche d’un accompagnement pour son projet professionnel Chapitre 3 : Une communication interne transformée................................................................ p.15

a) Un nouveau modèle de partage de l’information

b) Communication interne / communication externe : nécessité de rattraper le retard c) Mobiliser rapidement et efficacement les talents

Partie 2 : Les nouveaux enjeux d’Intranet ............................................................................................. p.19

Chapitre 1 : La complexité des systèmes Intranet...................................................................... p.20 a) Un système difficile à caractériser b) Des «intranautes» différents

c) Nouvelles fonctionnalités, nouvelles problématiques d) Quand peut-on parler d’Intranet 2.0 ? e) Des hésitations pour franchir le pas

Chapitre 2 : Un outil au service de la stratégie d’entreprise....................................................... p.27 a) Des gains stratégiques b) Identifier les opportunités et définir les objectifs du projet Intranet

c) Analyse des besoins des différentes cibles Chapitre 3 : Un outil fédérateur.................................................................................................. p.31

a) Un environnement intégré et stable

b) Une politique éditoriale pour un contenu pertinent c) Une charte graphique, des valeurs

Partie 3 : Pour faire d’Intranet un levier de l’effic ience individuelle et collective, il faut... ............... p.34 Chapitre 1 : Accompagner le changement.................................................................................. p.35

a) Former b) Communiquer

c) Identifier des relais d) Déployer une charte Intranet

Chapitre 2 : Impliquer les acteurs clé et définir les dimensions organisationnelles.................... p.39

a) Définir les responsabilités b) Revoir les processus c) Animer et motiver les contributeurs

Chapitre 3 : Se diriger vers un Intranet 2.0.................................................................................. p.43 a) Capitaliser l’information et les connaissances b) Un centrage sur l’utilisateur pour une meilleure efficacité opérationnelle

c) Collaborer pour stimuler l’innovation d) Faire émerger les talents grâce aux réseaux sociaux e) Dématérialiser les processus pour réduire les coûts : exemple de l’outil e-RH

Chapitre 4 : Pérenniser l’outil et prendre en compte ses limites.................................................. p.56 a. Cycle de vie et objectif d’amélioration continue b. Un support complémentaire dans la stratégie de communication interne

c. Sécurité et aspects juridiques d. Volonté de contribuer e. Web 2.0 versus Intranet 2.0

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Introduction

Dans une véritable mutation de l’économie, les fondements de la performance des entreprises évoluent et de nouvelles formes d’organisation se développent. Leur capacité à mobiliser efficacement les compétences de leurs collaborateurs influence aujourd’hui sur la performance globale de la société. Gérer l’information et la connaissance en interne devient alors une exigence pour les organisations qui souhaitent rester compétitives. De là, émerge alors de nouveaux besoins fonctionnels pour les collaborateurs qui doivent faire face à de nouveaux défis. Dans ce sens, le management par projet se développe, la créativité est de plus en plus sollicitée, les motivations des collaborateurs sont de plus en plus individualistes, etc... En parallèle, le rôle de la communication interne évolue et l’exploitation des TIC doit rattraper son retard pour s’adapter aux nouveaux usages des collaborateurs sources de productivité. On constate un effacement du monopole et du contrôle de l’information par la Direction au profit d’une communication de plus en plus transversale. En France, en 2009, les actifs passaient en moyenne 4h30 par jour à utiliser les TIC1, pourquoi ne pas en faire un outil de productivité ? Face à tous ces bouleversements internes, certaines organisations l’ont bien compris, les enjeux des systèmes Intranet évoluent pour désormais entrer en jeu dans le déploiement de la stratégie d’entreprise. Notre étude va tenter de résoudre la problématique suivante :

En quoi l’Intranet peut-il faire converger les obje ctifs individuels des collaborateurs

vers les objectifs et la vision de l’entreprise ? Premièrement, nous tenterons d’analyser le contexte économique transformé qui sollicite la communication interne sous de nouvelles formes. Ainsi, nous mettrons en avant la nécessaire recherche de compétitivité pour les entreprises engendrant de nouvelles attentes des salariés qui doivent relever de nouveaux challenges au quotidien. Dans une deuxième partie, nous nous pencherons sur l’intégration des solutions Intranet dans la stratégie d’entreprise en s’appuyant sur leur caractère fédérateur. En effet, les réticences sont encore nombreuses de la part du management quant à l’utilisation d’outils 2.0 par exemple. L’entreprise ne peut pourtant pas créer la frustration en passant à côté de ces nouvelles technologies : la communication interne a son rôle à jouer. Enfin dans une troisième partie nous apporterons un ensemble de préconisations permettant de réussir au mieux un projet Intranet instaurant un jeu gagnant-gagnant entre les collaborateurs et l’entreprise. Nous démontrerons quels sont les facteurs clés de

1 TIC = Technologies de l’Information et de la Communication / Etude Microsoft / IFOP – 2009

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succès cherchant à satisfaire à la fois la stratégie d’entreprise et les attentes de ses salariés dans la mise en place d’un Intranet qui devient alors un véritable outil d’accompagnement au quotidien, capable de fédérer les collaborateurs autour des objectifs de l’entreprise. Cette motivation est indispensable pour tirer le meilleur des collaborateurs et les traiter comme un véritable capital, au même titre que les autres composantes de l'organisation. Nous terminerons par une réflexion sur les limites d’un tel outil qui doit être pérennisé grâce à une démarche d’amélioration continue.

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PARTIE 1 :

BOULEVERSEMENT ECONOMIQUE, NOUVELLES

EXIGENCES DE LA COMMUNICATION INTERNE

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Chapitre 1 : UN BESOIN VITAL DE PRODUCTIVITE POUR LES

ENTREPRISES

a. Les collaborateurs, système nerveux de l’entrepr ise

Avec une économie mondialisée et très dématérialisée où l’offre est supérieure à la demande, la concurrence est de plus en plus vive. Dans cette complexité du monde, les entreprises ont un besoin vital de productivité : produire de la qualité et la livrer au bon moment. Elles recherchent alors des collaborateurs engagés pour les accompagner dans leur transformation nécessaire pour s’adapter à la situation et rester performantes. Dans ce sens, on peut percevoir la performance comme une aptitude à stimuler avec efficacité ses collaborateurs qui composent ainsi le système nerveux de la société. C’est alors sur la connaissance et l’information que l’entreprise peut intervenir dans l’objectif de fournir les meilleurs outils à ses collaborateurs et les rendre efficaces. Le traitement et l’organisation réfléchis de l’information et de la connaissance peuvent donc contribuer à la performance de l’entreprise qui se fixe alors de nouveaux objectifs :

• Faire évoluer la politique de développement des salariés ;

• Mesurer plus précisément les performances, valoriser ;

• Mettre en place une conduite du changement répercuté sur l’organisation ;

• Favoriser les échanges et les interactions entre les collaborateurs en effaçant les obstacles hiérarchiques, géographiques ou fonctionnels ;

b. Vers des modes d’organisation et d’échanges plus flexibles

Le développement des entreprises à l’international entraîne une mobilité accrue des salariés et un éloignement de plus en plus important entre les collaborateurs notamment dans les grandes structures. Cet éloignement peut être d’ordre géographique mais aussi d’ordre fonctionnel ou hiérarchique. En interne les services sont bien souvent cloisonnés et ne connaissent même pas l’activité des collègues de l’étage au dessus. Ces dernières années on constate une forte spécialisation des collaborateurs et cette matière première qui est la connaissance est finalement éparpillée dans l’entité. Paradoxalement, on retourne aujourd’hui vers un développement de la polyvalence du collaborateur qui recherche donc une capitalisation et une centralisation de l’information, des données qui deviennent pour lui stratégiques. Le temps devient aussi un élément précieux dans nos méthodes de travail. En effet, le client, aussi bien interne qu’externe, veut une réponse toujours plus rapide mais aussi personnalisée. On s’éloigne de plus en plus des processus traditionnels de production pour aller vers de véritables prestations de service pour répondre au mieux au besoin du client et être meilleur que le concurrent... Pour faire face à ces nouveaux défis, l’entreprise dispose de leviers d’action : elle doit repenser l’organisation globale des méthodes de travail en proposant des échanges plus

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flexibles et capitaliser la connaissance de manière globale pour la rendre accessible à tous. Les Technologies de l’Information et de la Communication ont un rôle à jouer : elles doivent être capables de fournir un environnement de travail et des instruments aux salariés pour les aider au quotidien dans cette démarche. Dans cette nouvelle réalité économique, l’entreprise a pour objectif le développement des échanges plus flexibles entre collaborateurs, entre managers et entre collaborateurs et managers, pour en quelque sorte transformer les relations sociales.

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Chapitre 2 : LES NOUVEAUX BESOINS FONCTIONNELS DES

COLLABORATEURS

L’arrivée de la génération Y 2 dans le monde du travail inquiète les organisations. Toujours « connectés » et « multitâches », leurs exigences sont très hautes et l’entreprise n’est pas toujours prête à répondre à ces nouveaux besoins. En parallèle la génération précédente apprend à utiliser le web et ses nouveaux outils dans leur vie privée. La majorité sollicite l’utilisation voire une formation à ces nouveaux dispositifs d’information en entreprise...

a. Motivations individualistes et besoin de collabo rer

Internet a pris une place prépondérante dans la vie privée de chacun et les conséquences n’en sont pas des moindres. A rester devant son écran pour faire ses achats ou regarder un film dans son salon plutôt que d’aller au cinéma, l’individualisme et l’autonomie se développent constamment. Aux antipodes de ces attitudes, Internet nous permet de collaborer à travers des wikis ou des blogs et de commenter tel ou tel produit pour faciliter la décision d’achat du futur Internaute qui consultera le même produit... Le web permet aussi de fournir à l’utilisateur un niveau de service très élevé : l’interaction est très rapide et très flexible. Toujours joignables, les informations dont nous avons besoin sont disponibles quand on veut et quasiment où on veut. Face à ces nouveaux comportements dans la sphère privée, les exigences au travail évoluent inévitablement ; l’entreprise doit s’adapter... Les collaborateurs sont impatients : ils n’aiment pas perdre du temps à trouver une information qu’elle soit stratégique ou non, ils recherchent des réponses à leurs questions plus rapides, plus flexibles. Bien souvent les obstacles dans leur quête d’information peuvent être d’ordre :

• hiérarchique : une redescente de l’information parfois trop longue, nécessitant la consultation d’un grand nombre d’interlocuteurs ou d’échelles de validation.

• technologique : un format illisible ou encore une boite mail saturée, etc...

Le système de collaboration au sens large du terme est testé dans leur vie privée et approuvé. Il faut savoir profiter de ces nouvelles capacités développées en externe qui peuvent être un moyen de rapprocher l’ensemble des collaborateurs autour d’un même outil tel que l’Intranet.

2 Génération Y : désigne les personnes nées entre la fin des années 1970 et le milieu des années 1990, tire son nom de la génération précédente : génération X. On les appelle aussi les « digital natives ».

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Ci-dessus, les résultats d’une enquête publiés dans le petit précis de l’Efficacité Collective par Microsoft montrent les besoins des collaborateurs en matière de partage d’informations. Ils envisagent d’être encore plus « connectés » et de développer cette culture du partage, de la collaboration. Il faudra alors qu’ils disposent des outils adéquats pour mettre en pratique ces nouvelles façons de travailler. C’est une opportunité à ne pas négliger.

b. Besoins de reconnaissance et de valorisation

Réussite professionnelle et bien être au sein de son entreprise sont aujourd’hui pour une majorité synonymes de valorisation et de reconnaissance. La pyramide de Maslow peut l’expliquer : l’homme recherche la satisfaction de ses besoins dans une démarche hiérarchique.

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Pyramide de Maslow

L’homme cherche en effet à satisfaire ses besoins physiologiques et sécuritaires avant de satisfaire ses besoins d’appartenance, d’estime et d’accomplissement. Dans un contexte stable où le collaborateur est intégré dans une entreprise pour une durée suffisamment importante, il ne se préoccupe peu ou pas de ces 2 premiers niveaux et recherche alors :

• Un sentiment d’appartenance : se sentir intégré socialement dans l’équipe dans laquelle il sera amené à travailler et à échanger mais se sentir aussi en harmonie avec la culture de l’entreprise.

• De la reconnaissance et de l’estime : se sentir utile dans un projet, être valorisé.

Cela lui permettra d’avoir plus confiance en lui et il développera son autonomie, ses idées seront respectées.

• Un certain accomplissement de lui-même : s’épanouir professionnellement : donner le meilleur de soi pour être de plus en plus performant et surtout avoir des visions claires sur son avenir professionnel.

* Dans le contexte économique actuel, ces chiffres en disent long... Ils réfuteraient même cette pyramide de Maslow : le collaborateur rechercherait de plus en plus à satisfaire ses besoins d’accomplissement en risquant même de limiter la satisfaction de ses besoins primaires...

« Selon une étude sur la créativité des entreprises, 21%des employés interrogés affirment qu’ils n’hésiteraient pas à changer de tr avail pour un poste valorisant leur

créativité, même s’il était moins bien payé. » Chri stophe Deschamps

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Les Directions se dirigent de plus en plus vers un raisonnement de l’autonomie et de la responsabilité plutôt que de favoriser l’autorité. En effet trop de contrôles, de surveillance créent souvent l’effet inverse : on crée le désir de dépasser les limites. En instaurant une certaine confiance envers les salariés, ces derniers se montrent plus professionnels. Il en est de même avec les outils de communication mis à disposition, si la Direction voit ces outils comme des outils avant tout professionnels, les utilisateurs devraient en faire une utilisation non abusive. D’ailleurs, le profil parfait du salarié ne correspond plus à une personne obéissante et disciplinée mais plutôt à une personne flexible, réactive, hostile à la monotonie et favorable au changement.

c. Recherche d’un accompagnement pour son projet pr ofessionnel

Si vingt ans en arrière chacun pouvait envisager de travailler pour la même entreprise tout au long de sa vie professionnelle, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Un passage dans une entreprise est assimilé pour une majorité d’entre nous comme une amélioration de son employabilité pour la recherche d’un futur poste. Un poste n’est plus choisi seulement pour l’aspect rémunération mais aussi pour l’épanouissement personnel possible dans cette fonction et surtout pour la possibilité de développer ses compétences. Chacun a son propre projet professionnel avec un parcours idéaliste à plus ou moins long terme. Un examen, un entretien d’embauche, ou encore un rendez-vous chez son banquier : l’occasion de placer la question « Comment vous voyez-vous dans 10 ans ? ». Nous sommes conditionnés pour vivre notre vie professionnelle comme un parcours sur lequel nous devons atteindre des niveaux bien précis... Pour mener à bien ces projets personnels les collaborateurs ont besoin de repères et de suivi comme dans une véritable gestion de projet. L’entreprise se doit alors de leur fournir des outils pour les accompagner régulièrement.

Dans un environnement de changement permanent où un plan social peut survenir du jour au lendemain, l’homme doit constamment prendre seul des décisions et faire des choix, choisir en toute autonomie sa place qui n’est plus comme avant dessinée d’office. Pour construire son projet professionnel chacun doit exploiter ses propres qualités et compétences. Cette démarche demande une grande autonomie qui n’est pas spontanée pour tous, l’entreprise se doit d’accompagner ses salariés dans leur projet personnel. Au-delà de l’authentique pacte travail contre salaire, le fait d’assurer un avenir sûr et ambitieux à ses collaborateurs permet à l’entreprise de bénéficier d’une motivation plus forte de ses travailleurs source de productivité... En l’absence de ce gage gagnant-gagnant rien d’autre ne pourra pousser le salarié à s’investir à fond dans ses fonctions.

« La vie était vécue par la plupart de s gens comme un destin collectif, elle est

aujourd’hui une histoire personnelle. » Alain Ehren berg

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Chapitre 3 : UNE COMMUNICATION INTERNE TRANSFORMEE

A l’heure de la société de l’information dans laquelle les collaborateurs souhaitent de plus en plus être éclairés sur les visions de l’entreprise à moyen terme, ils sont très demandeurs d’information sur les aspects sociaux, les indicateurs de performances, les résultats économiques, la situation de ses concurrents, etc. C’est pour la communication interne une véritable opportunité ! Une fois le lien fait entre leur mission et les enjeux de la Direction, ils se sentiront davantage engagés dans la réussite de l’entreprise.

a. Un nouveau modèle de partage de l’information

On constate une réelle évolution du rôle des communicants. Les collaborateurs internes ou externes qui véhiculent l’image de l’entreprise sont de plus en plus nombreux (salariés, management, fournisseurs, clients, presse, ...). Les professionnels de la communication doivent agir en tant qu’animateurs, facilitateurs, et accompagnateurs dans l’objectif de coordonner tous ces messages vers une stratégie commune, celle de l’entreprise. Le communicant intervient désormais en tant que régulateur ou plutôt chef d’orchestre de l’information collective. A l’apogée du management par projets, la communication « bottom-up3 » se réduit pour laisser une petite place à la communication transversale qui devient un levier d’action possible. Reconnue pour sa propagation très rapide elle n’est pas véritablement entre les mains de la Direction. Elle s’établit entre des collaborateurs de niveaux hiérarchiques ou fonctionnels complètement indépendants avec en surplus une absence de validation. Elle est souvent utilisée pour décloisonner les services éloignés géographiquement ou fonctionnellement. Cette souplesse que présente la transversalité doit néanmoins être accompagnée d’une régulation de la part du management et d’une orchestration par le service Communication pour être efficace. Dans ce sens, le collaborateur a besoin d’un repère à suivre, son manager, et un but à atteindre, être performant. Chacun se construit son propre réseau et on voit alors émerger des communautés dont l’objectif est une production de connaissance et / ou une résolution de problèmes. Des profils hétérogènes partageant des compétences et intérêts communs échangent volontairement. Leur complémentarité peut alors devenir une réelle valeur ajoutée dans l’entreprise : ces interactions entre collaborateurs favorisent la création de nouvelles connaissances et l’amélioration de pratiques existantes. Le sentiment d’appartenance à une communauté de personnes qui partagent les mêmes intérêts ou connaissances est plus fort que le sentiment d’appartenance à une entreprise. Les individus, quelque-soit leur métier, se sentent généralement plus proches du secteur ou de la filière dans lequel ils travaillent que de leur employeur. En effet l’employeur peut être amené à changer rapidement alors qu’il est possible de faire sa carrière entière dans

3 Communication Bottom-up = communication ascendante, les collaborateurs échangent avec le management.

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une branche donnée. Dans ce cas chacun recherche la perfection dans son domaine et les communautés « métiers » peuvent l’aider dans cette démarche. Ces nouvelles interactions sociales entraînent le développement des modes de travail horizontaux. L’implication du salarié dans son travail change, son initiative et sa créativité se développent. Cela entraîne la mise en place d’un nouveau modèle de partage de l’information.

b. Communication interne / communication externe : nécessité de rattraper le retard

Quand les Intranets apparaissent dans les années 1990, la communication interne a oublié de revoir la définition des ses fonctions. Les responsables ou chargés de communication n’étant pas formés au développement de tels outils, les directions informatiques ont pris en charge ces projets Intranet. Résultat : les différentes entités ont créé leur propre outil Intranet pour communiquer à l’intérieur de leur propre service ou département. Dans cette démarche, la communication interne n’était pas informée de toutes ces actualités et avait du mal à établir une communication globale et homogène au sein de l’organisation. Même si aujourd’hui on essaie de regrouper tous les sites Intranet sous un seul et même « portail », l’utilisateur se rend compte au fur et à mesure qu’il navigue sur le site, qu’il change de communauté, de service. Il manque souvent une homogénéité tant au niveau du fond que de la forme. Cette même erreur ne doit pas se reproduire pour l’exploitation des nouvelles technologies déjà utilisées en communication externe. Ainsi, la communication interne doit intervenir en tant que conseiller sur ces nouvelles technologies de l’information ; elle doit pouvoir guider le management pour le déploiement des outils correspondant le plus possible aux nouveaux usages des salariés et aux attentes de l’encadrement. On constate néanmoins un fossé entre les outils mis à disposition des particuliers et ceux proposés sur le lieu de travail. On peut étayer ce fait par le témoignage d’un internaute posté sur un blog4 « Je relèverais le fossé toujours plus important entre les pratiques des collaborateurs à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. A l’extérieur, je fais ma vie sur

les médias sociaux : j’ai un blog, je cherche et donne de l’info sur les forums, je suis sur les Viadeo et autres Facebook, je personnalise ma page Netvibes pour ajouter les flux d’actualités et widgets qui me sont utiles, je commente les blogs des autres et vote pour les articles qui me plaisent […] A l’intérieur de l’entreprise, j’ai pour seuls outils collaboratifs mon email, mon téléphone et des réunions. C’est marrant, j’avais déjà ça au siècle dernier… » D’après une étude de Foresster Research5, «Seuls 44% des utilisateurs au sein de l’entreprise trouvent les fichiers (internes) qu’ils recherchent, comparés aux 86% des utilisateurs d’Internet ». Il est possible que ce retard entraîne une certaine frustration chez

4 Sur http://www.paperblog.fr par «Choblab» 5 Forrester Research : entreprise indépendante qui fournit des études de marché sur l’impact des technologies dans le monde des affaires.

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les salariés qui peuvent se démotiver rapidement voire démissionner pour un poste mieux « équipé » chez le concurrent. Actuellement, les personnes ayant un profil créatif, cherchant toujours à innover, quittent souvent les grandes entreprises car elles n'ont pas les moyens d’exploiter ces compétences spécifiques. Avant qu’il ne soit trop tard la communication interne doit rattraper son retard quant à l’exploitation des TIC innovantes.

c. Mobiliser rapidement et efficacement les talents

La communication interne permet à l’ensemble des collaborateurs d’être informés un minimum pour pouvoir assurer leur mission. Des données sont plus stratégiques que d’autres pour certains, elles peuvent alors se transformer en connaissance dans un contexte bien précis dans lequel le collaborateur va l’interpréter à sa façon et l’améliorer grâce à ses compétences. C’est cette transformation de l’information en connaissance qui créé une valeur ajoutée pour l’entreprise. Ainsi, le rôle de la communication interne évolue ; en plus d’une régulation de la circulation de l’information ce service doit tout mettre en œuvre pour favoriser ce développement de connaissances au sein de l’organisation. L’optimisation des interactions sociales entre salariés peut faire émerger plus facilement des talents dès lors que l’environnement dans lequel ils travaillent facilite le développement de leurs compétences. Il devient alors incontournable pour l’entreprise de mobiliser ses collaborateurs vers une utilisation optimale de leur capital savoir. La communication interne doit alors mettre à disposition de ses collaborateurs des outils qui leur permettront de mettre à profit leurs talents dans des conditions optimales. Des outils offrant un bon management de l’information et une aide dans la gestion de son temps, sont par exemple des leviers de l’efficacité personnelle qui se répercuteront sur le long terme sur l’efficacité collective. Il ne suffit plus d’assurer la circulation de l’information mais d’en optimiser la gestion et d’en soutenir sa mutation en connaissance.

Vers la société de la connaissance – Michel Germain – Journée EGIDE Lille – 12 mars 2009

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Dans le contexte économique actuel, les entreprises ont un besoin vital de productivité. Les collaborateurs en sont la matière première. Dans cette société changeante, leurs besoins évoluent. Ils ont alors besoin d’un environnement de travail nouveau leur permettant de travailler en autonomie, d’échanger facilement si besoin, d’être reconnus et de les accompagner dans leur projet professionnel. Le rapport à l’information n’est alors plus le même, nous allons voir dans cette seconde partie dans quelles conditions l’Intranet peut aider la communication interne à s’adapter à ce bouleversement.

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PARTIE 2 :

LES NOUVEAUX ENJEUX D’INTRANET

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Chapitre 1 : LA COMPLEXITE DES SYSTEMES INTRANET

On peut parler de succès dans le déploiement d’un site Intranet dès lors que l’outil est largement consulté et utilisé par les collaborateurs. Seule l’adhésion de l’ensemble du personnel confirme cette réussite. Néanmoins cette adhésion n’est pas si simple, avant d’émettre des préconisations sur la réussite d’un tel projet, une analyse de la complexité des systèmes Intranet est nécessaire.

a. Un système difficile à caractériser

Le renforcement des potentialités des TIC associé à la manifestation de nouveaux usages de la part des collaborateurs a fait émerger un nouvel outil : l’Intranet. Pour chaque public cible ou acteur du projet Intranet, l’interprétation des objectifs de cet outil peut paraître bien différente... Le dictionnaire le définit comme un « réseau interne à l’entreprise mettant à disposition du personnel les technologies d’échange d’information issues d’Internet ». De la même manière qu’Internet, on peut qualifier l’Intranet d’un «méta-outil » : c’est un outil qui fait appel à d’autres outils (ex : forums, wikis, groupware, blogs,...). Sa caractérisation devient donc complexe. Il s’agit en quelque sorte du côté virtuel des tâches du collaborateur en forte relation avec sa vie professionnelle. C’est aussi un espace qui permet de rapprocher les salariés sans aucune contrainte temporelle, géographique, hiérarchique ou fonctionnelle. Les visions sont très disparates : la DSI (Direction des Système d’Information) le voit comme une application de plus dans le système d’information, le service communication le qualifie de véritable outil de communication entrant en jeu dans le déploiement de la stratégie d’entreprise et enfin, la DRH (Direction des Ressources Humaines) s’en servirait plus comme un outil qui permettrait de prendre ses congés et suivre ses entretiens de fin d’année... L’Intranet peut en effet avoir plusieurs vocations telles que :

• faire circuler l’information

• optimiser la communication

• rapprocher ou plutôt interconnecter les salariés

• intervenir en tant qu’outil de travail au quotidien, source de productivité

• fédérer

• former

• etc...

Il est bien évident que pour chacun de ces objectifs le déploiement de l’outil ne sera pas le même. Cette difficulté à définir la notion d’Intranet illustre très bien la complexité d’un tel système.

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b. Des « intranautes » différents

Comme pour tout outil de communication, le déploiement d’un site Intranet nécessite une identification des différentes cibles et la stratégie utilisée pour chacune d’entre elles. Le déploiement de cet outil est complexe car il concerne l’ensemble des salariés et doit se déployer rapidement. Les « intranautes » sont tous différents de part leur statut, leur maîtrise des TIC, leur goût pour la communication, leur fonction, leur âge, leur situation géographique, etc. Cela implique la multiplication des cibles de ce support de communication. C’est pourtant à partir de ces différents profils que l’architecture du site va être conçue. Les différentes cibles permettront d’identifier des fonctionnalités clés à développer ou du contenu à publier. Nous allons tenter d’identifier les différentes catégories de profils potentiellement utilisateurs d’un tel outil. Les collaborateurs aux fonctions de décision élevées et les managers recherchent la simplicité d’utilisation et la rapidité de réponse. Ils souhaitent disposer d’un outil proposant une ergonomie sobre, accessible partout et tout le temps et compatible avec les autres applications. Le personnel opérationnel, techniciens et opérateurs, sollicitent davantage une ergonomie proche des outils bureautiques mais dans une démarche moins stricte, plus conviviale, plus personnalisable. L’Intranet pourra facilement être exploité comme un outil de travail pour les métiers de bureau, les fonctions supports, les managers, les techniciens qui utilisent leur PC constamment. A contrario, les tâches des opérateurs ne nécessitent pas l’utilisation constante d’un ordinateur, cette catégorie de personnel consultera alors plus cet outil pour s’informer. Les différentes générations actuellement sur le marché du travail n’ont pas les mêmes usages des TIC ni la même perception de la communication interne :

• Les «Baby Boomers» (nés avant 1965) : ils ont conservé les théories sociales et

collectives des années 60. Ces conservateurs recherchent la flexibilité. Leur mode de travail hiérarchique est agrémenté de procédures. De par leur expérience, ils connaissent très bien les limites des organisations. En se rapprochant de la date de fin de leur vie professionnelle, ils ont même envie de transmettre leurs connaissances aux plus jeunes. Cette envie de collaborer pourra être exploitée dans le déploiement d’un site Intranet. Cet outil de communication est plutôt bien consulté par cette génération très curieuse.

• La génération X (nés entre 1965 et 1980) : elle n’a pas su trouver ses repères et

accède souvent seulement à des postes d’encadrant intermédiaire. Beaucoup moins nombreux que le cumul des deux autres générations actives (Génération Y et Baby Boomers), cette génération connait le travail en équipe pluridisciplinaire.

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Elle est souvent réticente aux nouveautés et constitue une cible difficile à impliquer dans une stratégie Intranet. Bien souvent, ils ne comprennent pas l’intérêt du collaboratif.

• La génération Y (nés après 1980) : zappeurs, accros aux technologies, ils ne

placent pas le travail au 1er plan et passent leur temps à échanger. Ils privilégient le travail en équipe et se préoccupent peu des niveaux hiérarchiques ou sociaux. Le site Intranet constitue pour eux un outil indispensable dans leur vie quotidienne, il suffira d’en faire un vecteur de performance en répondant à ces nouveaux besoins et en cadrant l’utilisation.

Anthony Poncier – HEC Jouy en Josas

Les nouveaux réseaux sociaux : Manager le travail collaboratif dans l’entreprise

Par ailleurs, chacun ne perçoit pas sa vie professionnelle de la même manière. Certains parlent d’une motivation seulement financière, l’Intranet devra alors leur donner plus de moyens pour évoluer dans leur carrière ou obtenir des primes. D’autres recherchent avant tout un juste équilibre entre vie privée et vie professionnelle : l’outil devra alors leur proposer des fonctionnalités ou services leur permettant cette conciliation (effacement des contraintes d’espace et de temps par exemple). Ou encore, quelques-uns privilégient le développement de compétences, la stimulation intellectuelle. Ces personnes attendront qu’Intranet leur offre une possibilité de partager des connaissances et de profiter de l’expérience des collègues.

« La capacité des individus et des communautés humain es à travailler, produire et créer autrement devient fondamentale et stratégique . » Richard D. COLLIN, Président

de l’ICCE (International Centre for Collective Effi ciency).

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c. Nouvelles fonctionnalités, nouvelles problématiq ues

Le déploiement d’une solution Intranet est complexe car il doit se faire rapidement et toucher l’ensemble des salariés tout en reconsidérant même certains processus. Un Intranet est avant tout un outil social permettant de dynamiser les interactions au sein d’une entreprise. Dans de nombreux cas, les échecs s’expliquent par un centrage trop conséquent sur l’outil pour délaisser l’aspect organisationnel et les processus internes. L’outil ne se suffit pas à lui-même mais doit être intégré dans une logique de changement organisationnel et managérial. Des retours d’expérience dans de nombreuses structures nous montrent qu’un nouvel outil peut perdre tout son intérêt et son efficacité si son mode de fonctionnement n’a pas évolué. Une évolution de l’aspect organisationnel est évidente pour assurer l’adoption du nouveau système. La complexité s’intensifie par le fait qu’il n’est pas possible de tester le déploiement d’une solution Intranet pour une population limitée que l’on appellerait « pilote » car ce type d’outil nécessite une utilisation massive pour en tirer profit. La création de valeur est d’ailleurs difficile à mesurer. L’adhésion de la cible est facilement mesurable grâce à des outils de statistiques (nombres de visites, durée de connexion, ...) mais ne nous permet pas de chiffrer le retour sur investissement précis. Il semble difficile de prouver que l’Intranet contribue directement à l’augmentation du chiffre d’affaires. Avec le développement des TIC, l’Intranet propose de plus en plus de fonctionnalités et intègre de nouvelles problématiques de collaboration, de knowledge management voire même d’intelligence collective6 ce qui amplifie cette complexité du système :

Les dimensions de l’Intranet – Michel Germain – Journée EGIDE Lille – 12 mars 2009

6 Intelligence collective = « Une intelligence partout distribuée, sans cesse revalorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences » Pierre Lévy – philosophe qui étudie l’impact d’Internet sur la société.

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d. Quand peut-on parler d’Intranet 2.0 ?

Qu’est ce qui justifie le passage de l’Intranet 1.0 à l’Intranet 2.0 ? Tout d’abord, le passage 1.0 à 2.0 ne correspond pas à une mise à niveau du système Intranet ni à une nouvelle version. Il s’agit plutôt d’une évolution de l’outil pour répondre aux nouveaux usages des collaborateurs et au nouveau contexte économique. Il n’existe pas de définition ferme de l’Intranet 2.0, cette qualification est différente pour chaque organisation en fonction des ses besoins, son contexte, de ce qui est acceptable à un instant T. On n’exploite pas les outils 2.0 pour être 2.0 mais pour répondre aux besoins des collaborateurs et de l’entreprise. Il s’agit d’une véritable fracture entre 2 philosophies bien distinctes :

• 1.0 : un site statique utilisé comme une bibliothèque d’information où la communication est uniquement descendante.

• 2.0 : un site dynamique et interactif où les contenus sont réfléchis « sur mesure » et personnalisables, la dimension collaborative est présente et la communication est plus transversale voire ascendante.

Le concept du 2.0 repose sur les échanges et sur l’idée que plus une personne a de relations, plus elle connait de choses.

http://thisisindexed.com

Cette fracture est souvent douloureuse de part le changement organisationnel qu’elle engendre, c’est pourquoi encore très peu d’entreprises sont passées au 2.0 dans leur stratégie de communication interne.

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e. Des hésitations pour franchir le pas

Les Directions ont besoin de sécurité et de visibilité sur le long terme, l’investissement dans un projet Intranet semble risqué dans la peur d’en faire trop (outil plus distrayant que productif) ou bien au contraire de ne pas en faire assez (réticences culturelles, pas d’implication du personnel...). Le management craint encore souvent que l’Intranet soit plus distrayant que productif. La réflexion d’un manager après l’annonce du lancement d’un nouveau site Intranet illustre tout à fait cette réticence : « Merci de ne pas communiquer l’adresse du site en plein milieu de poste, mon équipe ne serait pas performante ». Le fait de consulter un tel outil reste encore considéré comme une distraction non productive. En effet, une navigation sur Internet à la maison prend énormément de temps, l’internaute est vite distrait. Ce risque peut-il s’avéré vrai également en entreprise en naviguant sur le réseau interne de l’entreprise? Par ailleurs, la culture d’entreprise joue aussi sur l’adhésion au projet. Une organisation est ancrée dans les habitudes avec des relations sociales qui ne sont pas faciles à transformer. C’est complètement différent du grand public qui adhère plus facilement aux innovations. En interne, il est difficile d’imposer un nouvel outil aux salariés et encore plus de les pousser à en devenir un contributeur... Les entreprises ne sont donc pas toujours prêtes à franchir le pas, de peur de trop s’investir dans un projet auquel les salariés n’adhèreront peut-être pas. Avant de faire adhérer le personnel, l’encadrement doit avoir accepté le projet pour en faire la promotion. Cette acceptation n’est pas si facile pour les managers : l’air de rien contrôler, rien commander expose beaucoup moins qu’aider et faciliter. Le sentiment de manque de contrôle est bien présent. Dans ce sens, les rapports hiérarchiques sont transformés. La technologie peut aussi freiner la mise en place d’un site Intranet comme par exemple une bande passante insuffisante, des outils bureautiques non adaptés, du matériel non performant, etc... Au même titre que le développement des outils 2.0 sur Internet, la question de respect de la vie privée et de statut juridique du site Intranet se pose inévitablement. Les nouveaux outils proposés sont aussi très controversés pour leur utilisation d’informations privées avec notamment le droit à l’image, le droit d’auteur ou encore la diffusion d’informations personnelles. Des craintes se font sentir également de la part de la DSI en ce qui concerne la sécurité des documents et des applications. Ces aspects peuvent freiner le développement d’outils 2.0 en interne pour ne pas aller à l’encontre de la culture d’entreprise.

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Après avoir analysé plusieurs stratégies Intranet nous pouvons remarquer que 3 profils d’organisation se dessinent :

• Les retardataires : Le site Intranet n’a qu’une vocation informative et est porté seulement par une minorité telle que la communication interne ou le service informatique. Il s’agit d’un site statique favorisant la communication top-down et répondant à des besoins locaux. Les managers ne s’impliquent pas dans le projet dont la gestion est souvent centralisée.

• Les guetteurs : Le projet Intranet a une dimension collaborative et est géré transversalement par un comité éditorial. Il exploite une application dynamique et homogène. L’utilisateur est pris en compte et l’ergonomie est plutôt bien développée. Les managers s’impliquent dans le projet et les aspects organisationnels sont intégrés dans la démarche.

• Les visionnaires : Ils proposent des outils interactifs. Ils anticipent pour fournir une véritable aide à la décision par la technique de profilage. Le projet Intranet est soutenu et piloté par le top management et est complètement intégré à la fois dans la stratégie d’entreprise et dans le système d’information. C’est un véritable outil de communication managériale prenant en compte l’ensemble des processus de l’organisation.

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Chapitre 2 : UN OUTIL AU SERVICE DE LA STRATEGIE

D’ENTREPRISE

Il n’existe pas de modèle idéal d’Intranet avec des outils standards. Chaque organisation devra mettre en place sa propre stratégie Intranet pour rester en adéquation avec la culture d’entreprise et le projet d’entreprise.

a. Des gains stratégiques

Noyés par les mails, perdus dans les archives mal stockées, assommés par la quantité d’information disponible sur les différents sites Intranet, nous sommes tous confrontés à une surcharge informationnelle. Le développement des TIC est évidemment lié à ce phénomène qui freine la prise de décision. En effet, le temps passé à chercher une information correspond à beaucoup trop de minutes perdues... On constate également une surcharge d’outils. Jusqu’à aujourd’hui un seul outil était désigné pour un besoin spécifique : le mail pour échanger des pièces-jointes, la messagerie instantanée pour obtenir une réponse immédiatement, une gestion des favoris pour enregistrer ses pages web, etc. Aujourd’hui, nous utilisons en moyenne 13 services ou logiciels par jour7 : l’offre est conséquente. Le collaborateur ne sait parfois plus quel outil peut lui être utile, où il peut le trouver et surtout comment l’utiliser ? Dans la mesure où l’élaboration d’un site Intranet puisse effacer ces constats, cet outil de communication peut alors se positionner comme un enjeu stratégique pour l’entreprise. Enumérons les gains et bénéfices possibles... Une bonne gestion de projet Intranet peut permettre d’aboutir à un outil améliorant directement la capacité des collaborateurs à s’approprier de nouveaux outils, la capitalisation des connaissances et compétences ou encore l’accessibilité de l’information en interne et sa fiabilité. Indirectement et sur le long terme, cette réussite peut aussi faciliter le développement du sentiment d’appartenance à l’entreprise et la reconnaissance des collaborateurs. L’Intranet peut aussi permettre de gérer son temps. Une activité professionnelle est rythmée de tâches à effectuer pour atteindre ses objectifs. Ces derniers projettent nos ambitions et nous tirent vers l’avant. Les tâches sont le fondement d’une activité. Indispensables pour avancer, il est aussi nécessaire de faire des pauses qui permettent de générer du temps de réflexion. Ce temps devient stratégique et précieux car il permet de réfléchir sur la pertinence de ses tâches, de l’atteinte de ses objectifs et de leur évolution. Bien gérer sont temps devient un challenge quotidien. Il est primordial de disposer à tout moment et en tout lieu d’un environnement de travail donnant accès à nos tâches, informations, contacts... Dans une journée, le contexte et les objectifs de chacun évoluent

7 Etude Microsoft / IFOP - 2009

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régulièrement, le collaborateur doit être en mesure de passer aisément d’une tâche à une autre sans perte de temps.

Cet outil de communication peut permettre de limiter le travail en doublon et de disposer d’informations de qualité (source unique). Tous ces gains, permettant de réaliser des économies de moyens et de temps pour améliorer la productivité de l’entreprise, peuvent être des facteurs clé de succès pour l’augmentation du chiffre d’affaire. Pour déterminer le ROI8 de l’Intranet il faut pouvoir mesurer la contribution de l’outil dans l’amélioration de la productivité mais aussi son degré de réponse aux nouvelles exigences des collaborateurs dans leurs fonctions très diverses. Les sommes engagées doivent aussi être prises en compte : conception, maintenance, hébergement, logiciel, etc. La diminution des impressions papier et l’automatisation de tâches administratives sont par exemple des critères de gains facilement mesurables.

b. Identifier les opportunités et définir les objec tifs du projet Intranet

Le site Intranet doit être totalement intégré dans la politique générale de l’entreprise pour devenir un levier de l’harmonisation du travail de chacun vers un objectif commun : satisfaire la stratégie de l’entreprise. L’outil Intranet doit être perçu comme un instrument permettant de satisfaire les objectifs opérationnels de l’entreprise. De la stratégie d’entreprise découle des axes stratégiques que l’on peut mettre en application grâce à un projet d’organisation.

8 ROI = Return On Investissement

« Dans une récente étude du Gartner Group, 69% des 1700 cadres interrogés ont

répondu que leur compagnie avait retiré des gains q uantifiables des technologies 2.0

déployées. Le principal apport étant pour 68% d'ent re eux l'accès accéléré à

l'information présente en interne. [...] Plus concr ètement on peut évidemment citer Cisco

qui considère avoir économisé 690 millions de $ en 2008 grâce aux outils collaboratifs

déployés. » Christophe Deschamps

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c. Analyse des besoins des différentes cibles

L’audit de départ conduit à concevoir un cahier des charges en concordance avec les besoins des parties prenantes. Il permet de dresser un bilan de l’existant : les habitudes d’usage des TIC, la cartographie des flux d’informations, les contraintes techniques ou sociales, etc. Cette phase du projet Intranet est avant tout un travail d’écoute et d’échanges avec les futurs utilisateurs. On peut ensuite identifier des « groupes cibles » pour qui les fonctionnalités ou contenus diffèreront des autres groupes. Ces cibles peuvent être identifiées dans une démarche :

• hiérarchique : opérateurs, techniciens, managers, cadres, ...

• fonctionnelle : métier, service, département, ...

• géographique : usine, branche, pays, ...

• démographique / culturelle : âge, ancienneté, nationalité, religion,...

• technique : langues, maîtrise de logiciels, ...

• comportementale : profil communiquant, gestion du temps, motivations... La réalisation d’entretiens ou d’ateliers sont des solutions pour connaitre les besoins de chaque population cible.

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Néanmoins, les échanges informels (self, machine à café, réunions...) peuvent également apporter beaucoup d’éléments d’identification des besoins. Plus cette phase initiale d’analyse sera précise, plus l’outil répondra aux besoins des populations ciblées. Une cartographie des flux d’information peut permettre d’identifier les points de dysfonctionnement internes. Plus l’entreprise est grande, plus les facteurs à l’origine de ces difficultés dans la circulation de l’information seront nombreux.

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Chapitre 3 : UN OUTIL FEDERATEUR

a. Un environnement intégré et stable

L’Intranet idéal est naturellement immergé dans le travail quotidien et sa consultation est incontournable. En effet, la dématérialisation d’outils tels que la gestion des congés payés ou de la formation oblige les salariés à utiliser l’outil Intranet qui se transforme en un support quotidien administratif. On peut citer l’exemple de la solution de gestion collaborative des connaissances Knowledge Plaza qui permet de contribuer à l’alimentation de l’application sans avoir à faire la démarche de se connecter sur une plateforme web. Cet Intranet collaboratif se fond dans l’activité des collaborateurs en toute transparence. Stabilité, ce terme ne semble plus approprié pour qualifier la vie des collaborateurs. L’environnement dans lequel nous évoluons change en permanence, l’individu est en constante reconstruction et doit agir, prendre de plus en plus de décisions en totale autonomie. Dans ce contexte, l’Intranet peut alors constituer pour le travailleur un repère qui l’accompagne tout au long de sa vie professionnelle. Nos interlocuteurs changent continuellement, l’Intranet peut alors être perçu comme un « partenaire » stable.

b. Une politique éditoriale pour un contenu pertine nt

La politique éditoriale doit être définit très explicitement pour rendre pertinent le contenu du site Intranet. Décentralisation de la gestion de contenus Pour animer ce média, un travail est nécessaire sur l’envergure de l’outil (les différentes cibles, initiales et futures), sur la profondeur (le contenu et les fonctionnalités), sur la dynamique (interactivité, centrage vers l’utilisateur) et enfin sur l’efficacité pour tout ce qui concerne l’organisation. La constitution d’un groupe d’animateurs est évidente et permet de représenter chaque entité ou communauté de l’organisation. Ces interlocuteurs clés soutiennent le projet Intranet auprès de leur réseau et sont pour les managers des partenaires permettant de mettre en valeur leur service ou équipe. Ils sont alors responsables de leur propre rubrique et ont été formé à une technique d’écriture commune.

« L’Intranet sera le prolongement de l’activité réell e des collaborateurs sur le seul espace où tous peuvent se retrouver sans contrainte d’espace et de temps. »

Bertrand Duperrin

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Se fixer des modalités de gestion des contenus Une rédaction du contenu soignée et cohérente avec la stratégie de communication interne permet d’assurer une homogénéité et une cohérence dans la structure du site Intranet. La politique éditoriale précise aussi le positionnement de l’Intranet par rapport aux autres supports de communication dans la stratégie de communication interne. La fréquence de mise à jour reste un point essentiel à définir avec les correspondants, plus elle est élevée, plus le site augmentera sa durée de vie. Enfin, la prise en compte des demandes en ligne des utilisateurs est aussi indispensable. Chez SFR par exemple, les blogs à disposition des employés sur le site Intranet leur offre la possibilité de poser des questions à la Direction. Celle-ci s’engage à répondre dans les 24h, cette réponse instantanée donne plus de transparence à la circulation de l’information. Harmoniser les projets vers un objectif commun La vie de l’entreprise est rythmée de projets et de sous-projets, de chantiers, de groupes de travail, etc. Pour chacun d’entre eux le projet d’entreprise n’est pas systématiquement rappelé et on ne connait plus trop la finalité de nos actions. La communication interne a son rôle à jouer : elle doit rappeler l’enjeu de chaque projet pour apporter du sens aux tâches des collaborateurs, pour qu’ils orientent davantage leur travail vers les objectifs fixés par la stratégie d’entreprise. Les organisations doivent donc apporter un outil de communication offrant une vision globale. C’est une solution pour être tous sur la même longueur d’ondes et développer de nouvelles formes d’échanges, de comportements entre collaborateurs. La politique éditoriale de l’Intranet doit prendre en compte cette dimension d’harmonisation en montrant que toutes les activités de l’entreprise sont complémentaires et contribuent à la réussite du projet d’entreprise. Chacun doit savoir dans quelle direction s’oriente l’entreprise et pourquoi c’est si important. L’Intranet peut alors participer au challenge double : améliorer la performance individuelle et faciliter son évolution en performance collective.

c. Une charte graphique, des valeurs

Il est important de proposer un design en adéquation avec l’identité visuelle de l’entreprise. Ce bon respect de la charte graphique permet au site Intranet de renvoyer l’image et les valeurs de l’entreprise tout en développant une identité collective. Un graphisme convivial et sobre conduira l’intranaute vers une navigation agréable, confortable.

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Une utilisation réfléchie de l’Intranet peut très bien devenir un levier pour satisfaire les nouveaux besoins des salariés mais la création de valeur est nécessaire pour l’entreprise. En effet, l’application de tels outils en entreprise doit se faire si et seulement si on constate une relation entre les intérêts des collaborateurs et les objectifs de l’entreprise. Dans la partie suivante, nous allons lister quelques recommandations permettant de faire de l’Intranet un outil d’aide à l’atteinte des objectifs aussi bien individuels que collectifs.

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PARTIE 3 : POUR FAIRE D’INTRANET, UN LEVIER

DE L’EFFICIENCE INDIVIDUELLE ET

COLLECTIVE, IL FAUT...

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Chapitre 1 : ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT

Le verbatim connu et reconnu « Ah ça y est, encore un nouvel outil ! » en dit long. A priori, l’adoption des sites Intranet devrait être facilitée par les nouveaux outils qui se veulent ergonomiques, conviviaux, personnalisables. Mais la démarche en elle-même peut remettre en cause certains processus et bouleverser les habitudes. La mise en place d’un site Intranet constitue un véritable changement organisationnel et doit inévitablement être accompagnée pour limiter les réactions péjoratives face à cet effort d’initiation au nouvel outil.

a. Impliquer les utilisateurs : analyse des besoins et formation

Prendre en compte les besoins En amont, l’analyse des besoins peut se faire en toute transparence, elle montrera alors aux salariés que l’on s’intéresse à leurs nouvelles exigences. La prise en compte de leurs avis peut permettre de relativiser les réticences et déjà les sensibiliser sur l’utilité d’un tel outil, ce qu’il leur apportera. Cette analyse initiale peut aussi fournir des arguments pour démonter combien il est important de changer. Sessions de formation Il est pertinent de proposer un guide utilisateur pour faciliter la prise en main et promouvoir par la même occasion l’outil. Ce document peut être complété par une formation interactive en ligne pour les personnes qui ne sont pas à l’aise avec ce genre d’outil. Au lancement de son Intranet 2.0, l’Aéroport de Paris proposait par exemple des ateliers Intranet individuels disponibles à la demande. Notons qu’il est important de ne pas centrer le contenu du guide et des éventuelles formations individuelles ou collectives seulement sur l’outil mais aussi sur l’usage et l’organisation. En effet, si une réorganisation importante découle du projet Intranet, les sessions de formation sont vitales pour expliquer les changements que l’outil engendre et quelles méthodes de travail il faut alors adopter. De plus, il faut surtout mettre en avant le pourquoi de cet outil et non pas seulement les services ou fonctionnalités qu’il propose. Un point sur les usages permet de montrer ce que l’outil peut m’apporter et comment il me permettra de participer à la réussite du projet d’entreprise. Développer l’usage des TIC La pratique des TIC n’est pas toujours innée pour les salariés. Certains profils ne sont pas encore à l’aise avec les nouveaux outils. Dans ce cas, des sessions de formation sont nécessaires pour conduire chaque collaborateur à un même niveau minimum. Cette culture de l’usage des TIC doit devenir un réflexe, pour cela ce n’est pas seulement l’aspect technique qui doit être enseigné mais plutôt la méthode illustrée par des bonnes pratiques. Des fiches de sensibilisation vulgarisant l’appropriation des TIC peut être une

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solution. Il n’est pas envisageable de lancer un site Intranet 2.0 si la maîtrise de la simple messagerie électronique n’est pas encore acquise...

b. Communiquer

Le lancement Il est inconcevable de ne pas communiquer sur la mise en place d’un site Intranet. Un plan de communication permet de proposer des campagnes de promotion sur différents supports complémentaires en prenant en compte les différents cycles de vie de l’outil Intranet (voir ci-dessous Part 3 - Chapitre 4-a) et les différentes cibles. Il est intéressant de donner un nom à l’outil ce qui permet de créer davantage de proximité avec l’utilisateur et rend l’application plus conviviale. On peut citer BNP Paribas qui a baptisé son outil Echo’net. La Chambre de Commerce et d’Industrie du Loiret a même exploité la communication événementielle pour lancer son Intranet. Pour fédérer les futurs utilisateurs, un jeu concours était proposé aux collaborateurs pour trouver un nom à leur nouvel outil. L’opérateur européen privé du transport public de voyageurs Keolis a par exemple choisi de créer une série de 4 vidéos spécialement pour le lancement de son Intranet. Sur un site web événementiel, les épisodes mettaient en scène 2 salariés complètement différents : lui aime imprimer et elle surfer sur Intranet (voir Annexe N°1). Ce buzz humoristique mettait en avant la perte de temps générée à rechercher une information précise au sein d’un groupe. Les résultats étaient au rendez-vous : un salarié sur 2 était déjà connecté après avoir visualisé le 1er teasing ! Attirer les utilisateurs Pendant les premiers mois les utilisateurs n’ont pas encore le réflexe quotidien de consulter l’Intranet ou de rechercher en autonomie une information sur leur nouvel outil. Pour adopter ce réflexe « numérique », la mise en place d’une communication push9 peut être intéressante. Par exemple, la newsletter est très utilisée pour avertir l’intranaute qu’un nouvel article a été publié ou qu’une mise à jour a été effectuée. Au lancement de son Intranet collaboratif, IBM a utilisé cette méthode pour envoyer par mail un récapitulatif de tous les articles publiés sur le site tous les 15 jours à ses salariés. Pour séduire les collaborateurs, les chiffres justifiant les gains escomptés ne sont pas essentiels. Il est parfois plus persuasif de mettre l’accent sur l’utilisation optimale que l’on peut faire de l’Intranet. On pourrait même parler de Storytelling10 en proposant un récit fédérateur forgeant de nouvelles synergies...

9 Méthode Pull : l’utilisateur va chercher les informations / Méthode Push : les informations viennent à l’utilisateur. 10 Storytelling = communication narrative, « raconter une histoire ».

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Rappeler les bonnes pratiques Les collaborateurs doivent s’initier progressivement au fait de ne pas rester passif mais de faire l’effort de s’abonner par exemple à des alertes sur des mots clés pertinents dans leur activité, de suivre les contributions d’un collègue partageant les mêmes intérêts, ou encore de s’inscrire à une communauté. Pour cela, ils doivent être informés du bénéfice que peut apporter ce genre d’outils. Pour cela, il peut être judicieux de montrer combien il est important de changer, de disposer de nouveaux outils en illustrant les bénéfices que ce changement peut apporter. Une rubrique de l’Intranet peut très bien illustrer ces bonnes pratiques sous forme de vidéo par exemple. Toujours rappeler les objectifs de l’outil Pendant la phase d’évolution des usages des salariés, pour toujours garantir la cohérence de l’outil avec la stratégie de l’entreprise, il est capital de rappeler régulièrement les objectifs de l’outil. Communiquer sur cette utilité et non pas simplement sur les fonctionnalités évite d’oublier les objectifs de départ. Même si le projet suscite l’adhésion des collaborateurs très rapidement, il ne faut pas crier victoire trop tôt mais bien rappeler ces objectifs fondamentaux. Il peut être plus prudent de communiquer sur de plus petits succès sur le court terme en démontrant par exemple les bénéfices réalisés grâce à telle ou telle fonctionnalité. Ce rappel constant peut très bien se faire de manière informelle. Philippe Colin (IteXium – société de conseil & services – technologies - innovation) propose d’animer un point de démonstration régulier autour du restaurant d’entreprise par exemple.

c. Identifier des relais

Le lancement est une phase très importante pendant laquelle il faut faire adhérer un maximum de personnes. C’est à ce moment là qu’il sera possible d’identifier une communauté d’utilisateurs ou idéalement contributeurs qui pourront montrer l’exemple, partager des bonnes pratiques. La promotion de l’outil reposera essentiellement sur ces personnes. Ces relais locaux permettent de promouvoir l’outil, ils montrent l’exemple et permettent une adoption « virale » : l’adhésion se fait d’abord dans un groupe puis se propage par le bouche à oreille. Chez IBM par exemple, une communauté mondiale s’est auto-crée dès le lancement du portail Intranet collaboratif commun aux 380000 employés. Ils ont partagé leurs expériences et mis en valeur les outils disponibles en interne pour montrer à leur collègue dans quelle mesure ils pouvaient en faire le meilleur usage : en tirer de la valeur et surtout gagner du temps. Une fois identifiés, il ne faut pas hésiter à collaborer avec ces acteurs les plus motivés pour comprendre quels sont les bénéfices réels de l’utilisation de l’outil, quand est-ce qu’ils l’utilisent et surtout pourquoi ? Ces éléments seront des arguments de promotion pour les communautés locales.

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d. Déployer une charte Intranet

Il est nécessaire de formaliser les missions et responsabilités de l’ensemble des acteurs du projet Intranet en établissant des règles de fonctionnement. Il est important de prévoir une authentification pour permettre aux utilisateurs d’intervenir en tant que contributeur et non pas dans l’anonymat. Dans ce sens, la présence d’un modérateur n’est pas obligatoire car aucune contribution n’est anonyme, on échange en complète transparence en développant la culture de la confiance. Néanmoins pour éviter toute dérive, il est vivement conseillé de faire signer une charte de conduite à l’intranaute à la délivrance de ses codes d’accès personnels au système. Ce document engage la responsabilité du collaborateur sur le contenu qu’il publiera. Ce document permet ainsi de regrouper dans une procédure commune à chaque utilisateur l’ensemble des règles de gestion du site : respect de la politique éditoriale, de la charte graphique, des règles d’utilisation et de conduite mais aussi un rappel des fondamentaux en matière de sécurité des données. Ce document renvoie alors une certaine confiance en l’application et permet de rappeler les sanctions prévues en cas d’abus.

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Chapitre 2 : IMPLIQUER LES ACTEURS CLES ET DEFINIR LES

DIMENSIONS ORGANISATIONNELLES

a. Définir les responsabilités

L’implication de certains acteurs clés est fondamentale dans un projet Intranet. Michel Germain parle du triangle vertueux : maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’usage et maîtrise d’œuvre.

Trois dimensions, trois maîtrises – Michel Germain Journée EGIDE Lille – 12 mars 2009

La maîtrise d’usage permet de répondre au mieux aux besoins de l’utilisateur en prenant

en compte ses pratiques et ses usages pour définir les contenus et l’organisation. Les utilisateurs interviennent ainsi en amont pour faciliter la définition de leurs besoins mais aussi de leurs contraintes. Les placer au cœur de la démarche est stratégique : cela permet de personnaliser au mieux l’offre d’outils que l’on mettra à leur disposition. La maîtrise d’ouvrage ou le commanditaire, qui est dans l’idéal la Direction Générale,

définit les objectifs de l’Intranet en adéquation avec le projet d’entreprise. Ce projet touchant l’ensemble des métiers, la Direction se doit d’y être engagée de A à Z et soutenue par ses managers devenus de véritables « coach ». Elle doit encourager la transformation nécessaire de l’entreprise pour un fonctionnement optimal de l’Intranet. Enfin, la maîtrise d’œuvre représentée par la DSI prendra en compte les contraintes techniques et budgétaires. Pour assurer la pérennité d’un site Intranet, son déploiement doit être intégré dans la stratégie de Système d’Information11 (S.I.) de l’entreprise. Un site

11 Système d’Information = ensemble de ressources organisées pour répondre à des objectifs d’exploitation d’information et de connaissance (Ingénierie de projet Intranet – Frédéric Créplet)

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Intranet est plus qu’un outil de communication : il permet le traitement de données et de messages mais aussi de connaissances qu’il doit mettre à disposition des collaborateurs pour répondre à leurs besoins. Ainsi les systèmes Intranet font partie intégrante du S.I. de l’entreprise parallèlement aux systèmes de gestion existants. La connaissance, outil au service du pilotage et de la performance, est un point commun au système de gestion et au site Intranet. Ces 2 systèmes répondent à des objectifs de performance différents mais restent complémentaires et de ce fait indissociables. L’Intranet est moins strict et plus flexible ; il offre plus de liberté à l’utilisateur qui est placé au centre du dispositif et peut alors personnaliser son outil. D’autres acteurs sont nécessairement impliqués dans le projet Intranet :

• La communication interne : elle doit faire adopter l’outil Intranet comme un

support complémentaire aux médias existants s’intégrant complètement dans la stratégie de communication de l’entreprise. Elle pilote le projet, anime le comité éditorial et est responsable du contenu.

• Les managers : leurs rôles évoluent : il ne suffit pas de transmettre l’information

mais de conseiller, coacher sur la construction du projet professionnel. Les managers sont souvent impliqués dans la non-adhésion des salariés. Dans ce sens, ils sont trop souvent embarrassés face aux menaces associées au changement et ne savent pas mobiliser leurs équipes autour d’un nouvel outil tel que l’Intranet. Souvent, ils ne voient pas l’intérêt à pousser leurs troupes à s’investir et à participer à l’alimentation du site. La création de valeur n’est pas évidente. Cette dimension managériale est pourtant incontournable puisqu’ils doivent montrer l’exemple. Cette peur de ne plus contrôler doit sans doute entrer en jeu. De plus, le fait que leurs résultats personnels ne dépendront pas de la présence de leur équipe sur Intranet mais plutôt de leur productivité ne les motive pas à jouer le jeu. Le manager doit pouvoir intégrer les fonctionnalités de l’Intranet dans l’amélioration de la productivité de son équipe. C’est une dimension supplémentaire au management mais complémentaire avec les autres méthodes ou outils existants du manager. Ils doivent apprendre à mettre en place un management participatif pour encourager les collaborateurs à contribuer, à associer leurs objectifs individuels à la réussite de l’entreprise. Ce type de management requière une écoute active, une confiance et une certaine transparence. Il motive les salariés qui participent davantage à la réalisation des objectifs de l’entreprise, les talents sont exploités au mieux. Le management peut ainsi profiter de l’Intranet pour valoriser le travail de son équipe. Le fait de décentraliser la mise à jour du site Intranet dans les départements ou services rend les managers « responsables » de leur page, ce qui, pour les intranautes, peut refléter la vie de l’équipe en question. Une mise à

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jour plus suivie dans un service que d’autres mettra le manager en avant. Sur le long terme, ces contributions fréquentes augmentant la visibilité, évoluent vers une manière de reconnaitre et motiver l’équipe. On peut alors évoquer le management 2.0 où le manager doit animer un réseau, impliquer ses équipes dans différents projets et harmoniser ces projets vers le projet d’entreprise. Ce nouveau manager stimule les bonnes idées et la prise d’initiative pour dynamiser l’efficacité collective. Pour cela le management ne devra pas oublier les dimensions reconnaissance, transparence et confiance, toutes 3 intégrées dans un bon projet Intranet.

• Les ressources humaines : si le collaborateur est placé au centre de la stratégie

Intranet, alors les ressources humaines ont un rôle à jouer notamment pour les outils collaboratifs auxquels le management va devoir s’adapter. Encore peu présents dans ce genre de projet, les services RH devront intervenir dans la dimension organisationnelle. Leurs politiques RH doivent revoir l’aspect reconnaissance qui doit maintenant apprécier le travail collectif et non pas seulement les tâches individuelles. En parallèle, il sera nécessaire pour le service formation de prendre en compte l’utilisation de ces nouveaux outils proposés en interne.

b. Revoir les processus

Prenons l’exemple de Danone qui recherchait à améliorer la communication entre ses managers pour les rendre plus performants et au final renforcer l’efficacité collective du groupe. Avant de développer un site Intranet proposant des outils 2.0, ils ont d’abord fait adopter de nouvelles méthodes de partage aux managers sans exploiter les TIC. Pour cela, des événements internes étaient organisés pour se faire rencontrer des groupes de personnes ayant des points communs : par exemple, une fonction, une branche, un lieu de travail ou encore une participation à un projet. L’objectif était de faciliter les échanges de bonnes pratiques. Benedikt Benenati, Directeur développement organisation & Knowledge-Networking chez Danone explique : «plus de 5000 transactions de connaissances formalisées ont été effectuées, elles sont symbolisées par des chèques qui tracent la pertinence et la valeur des échanges». Grâce à ces rencontres, les managers ont ainsi pu réaliser combien la culture du partage pouvait être bénéfique pour chacun d’entre eux mais aussi pour leurs collègues. Après avoir revu les méthodes de travail, la 2ième étape peut être lancée : proposer un système Intranet avec des outils de collaboration. Ensuite, une formalisation des procédures est primordiale pour réussir un projet Intranet : qui met à jour ? Par quels moyens ? Pour quelles cibles ? Pour faire d’Intranet un outil de communication efficace consulté au quotidien, il est nécessaire de l’intégrer dans les processus pour qu’il soit utilisé comme un véritable outil de travail.

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Optimisation de la messagerie électronique Les mails sont encore utilisés intensivement en entreprise. Au delà de 4 ou 5 destinataires, il existe sans doute un outil de communication plus adéquat comme l’Intranet. Ainsi, il faut réussir à changer les habitudes et inciter les collaborateurs à limiter l’envoi de mail au profit d’une utilisation d’Intranet. La surcharge des boites mails pose beaucoup de problèmes et engendre des pertes de temps importantes. Bon nombre de salariés peuvent témoigner sur ce handicap technologique (voir témoignage en annexe N°2). Au départ, une fois le document mis en ligne, il peut être intéressant d’envoyer le lien par mail aux personnes concernées pour faire le lien entre l’ancien outil et le nouveau. Par la suite, les utilisateurs devront avoir le réflexe de consulter directement l’Intranet en complète autonomie. Cette démarche permet de limiter la saturation des messageries.

c. Animer et motiver les contributeurs

Les correspondants Intranet sont des contributeurs clé qui sont responsables de la mise à jour des données de leur rubrique attitrée. Une fois formé, ce réseau permet de donner une certaine homogénéité au site Intranet tant au niveau de la forme que du fond. Pour mettre en valeur le travail des contributeurs, leurs articles ou médias peuvent apparaitre en page d’accueil à tour de rôle. Une régularité dans les rencontres du comité éditorial est nécessaire pour échanger des bonnes pratiques, conserver une homogénéité dans le contenu et éviter le délaissement progressif de l’outil. Le choix des correspondants Intranet est stratégique. Il est conseillé d’impliquer des personnes plutôt à l’aise avec les TIC et ayant un profil communiquant. Le correspondant idéal possède un « réseau » de collaborateurs internes très développé et sa fonction lui permet de rencontrer un maximum de personnes dans l’organisation. Ses échanges lui permettent ainsi de comprendre les besoins des utilisateurs en matière d’information et d’être au courant des projets en cours et actualités de la structure. Ils doivent maîtriser la totalité du cycle de vie des contenus : de la création à l’archivage. Si par exemple le contenu de la rubrique « actualités » n’a pas été mis à jour depuis 6 mois, la crédibilité sera moindre.

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Chapitre 3 : SE DIRIGER VERS UN INTRANET 2.012

Du 2.0, oui mais pour être performant... L’objectif n’est pas de proposer un maximum d’outils 2.0 qui fonctionnent sur le web mais plutôt de répondre aux besoins du personnel tout en collant aux objectifs de l’entreprise. Ces deux conditions traduiront si la dimension 2.0 peut trouver sa place en interne et si oui avec quels moyens.

a. Capitaliser l’information et les connaissances

L’accessibilité à l’information constitue un élément important dans la stratégie de communication interne. Le travail posté, les horaires décalés des collègues, la mobilité des commerciaux, la distance inter-sites, les niveaux différents de maîtrise de l’outil informatique, tous ces obstacles peuvent rendre l’accès à l’information et l’échange très complexe. Certaines populations ayant un accès limité à l’information perdent même le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Une connexion à Intranet, à condition qu’elle soit simple d’utilisation peut effacer ces limites. Stocker un maximum d’informations ne peut pas suffire à garantir la capitalisation de connaissances. Le contexte dans lequel le fichier a été stocké ou encore une attribution de mots clés peut en dire beaucoup plus sur le document. La partie informelle des informations qui circulent dans l’entreprise est importante et n’est pas capitalisée. Christophe Deschamps explique dans son ouvrage « Le nouveau management de l’information » que dans toutes les discussions et tous les échanges qui peuvent avoir lieu au sein de l’entreprise (en réunion, au bureau, à la machine à café, sur les forums de discussion, etc.), il en ressort des informations, des avis, des conseils qui sont de véritables outils d’aide à la décision. C’est donc ces échanges d’information qui doivent être exploiter grâce aux systèmes Intranet pour permettre une capitalisation complète des connaissances. De plus en plus, les tâches des collaborateurs se substituent à une participation ou à une animation d’échanges d’informations dans l’objectif de trouver des solutions à des problèmes et donc favoriser la prise de décisions. A cet instant, la transformation de données en information ou d’information en connaissance ne sont pas suffisantes, elles doivent être formalisées puis rendues accessibles aux personnes stratégiques. Pour faciliter cette accessibilité et cette disponibilité de l’information, nous allons présenter quelques exemples d’outils faciles à implémenter sur un site Intranet. Folksonomie Les nouveaux systèmes permettent aux utilisateurs de tagguer13 un article ou une information. Le fait d’attribuer ces mots clés à du contenu le rend beaucoup plus facile à

12 2.0 : terme utilisé par Tim O'Reilly en 2004 pour définir un concept sur le web où les internautes deviennent contributeurs. 13 Tagguer = action d’insérer un tag (étiquette en anglais) à du contenu web.

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retrouver à condition que le terme choisi soit pertinent. Associer un nuage de tags14 à un collaborateur en fonction de ses contributions sur Intranet et les informations de son profil peut s’avérer très intéressant pour connaître ses centres d’intérêt et surtout ses compétences et connaissances les plus pointues. Son nuage de mot clé nous guidera vers cette personne qui a de grandes chances de détenir l’information qui nous intéresse. On parle alors de folksonomie : ce concept consiste à attribuer des mots clés dans une démarche collaborative et non experte pour faciliter par la suite la recherche de données et donc le partage de connaissances.

Le nuage de tags de ce mémoire obtenu sur www.wordle.net

Personnalisation La personnalisation de sa page d’accueil Intranet est une fonctionnalité très intéressante : elle permet à l’utilisateur d’agencer ses données et informations et de faciliter ainsi la gestion des flux d’informations qui viennent à lui. De nouveaux outils permettent à l’intranaute de personnaliser l’organisation des ses pages, ses contenus. Il est conseillé de ne pas trop laisser de liberté à l’utilisateur en imposant certaines briques de contenu à des endroits stratégiques de façon à ce que des informations clés viennent forcément à lui. Les widgets 15 Les widgets sont des applications miniatures facilement téléchargeables et donnant la possibilité à l’internaute ou intranaute de les installer pour personnaliser ses pages. Les collaborateurs peuvent ainsi organiser leurs données pour avoir sous la main dès leur connexion à Intranet à une liste de widgets pratiques et spécifiques à leur activité professionnelle. Ils disposent ainsi d’un outil centralisant en un lieu unique leurs indicateurs, tâches et autres informations sources d’efficacité personnelle. Bouygues Télécom a largement utilisé cette technologie dans son Intranet Wooby orienté 2.0 (voir annexe n° 3). L’adhésion du personnel éta it remarquable : en deux mois, 14000 widgets ont été installés.

14 Nuage de tags = représentation visuelle des mots clés les plus utilisés dans un contenu web 15 Widget = contraction de windows et gadget – outil interactif

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Les flux RSS Fréquemment adopté par les contenus d’actualité ou blogs sur Internet, le flux RSS est un fichier dont le contenu est produit automatiquement dès qu’une mise à jour est effectuée. Cette technique permet de pousser vers l’utilisateur les informations le concernant. A l’heure où les entreprises diffusent encore massivement des newsletters électroniques par le biais des listes de diffusion, le flux RSS commence à séduire de plus en plus les communicants. Pour l’intranaute, au lieu d’aller consulter toutes les rubriques de l’Intranet pour voir ce qui a été mis à jour, les dernières modifications viennent automatiquement à lui s’il s’est abonné aux flux en question. Ainsi, il est plus probable que ces données soient consultées et notamment par la bonne cible. Les atouts sont nombreux : une alerte immédiate après chaque mise à jour avec un ciblage pertinent et une limitation de l’encombrement des boîtes mails.

A l’heure du Knowledge Management 2.0 Au lancement du knowledge management (KM) au début des années 90, ce terme désignait l’ensemble des techniques et méthodes permettant de gérer les connaissances. On a voulu formaliser les connaissances en les « stockant » sous forme de données numériques dans des dossiers et sous-dossiers. Trop bien rangées, ces connaissances n’étaient pas réutilisées. On a fait l’erreur de se centrer sur l’outil et non pas sur l’humain et l’échange. Le KM revit aujourd’hui grâce à ces Intranet 2.0 qui viennent l’outiller autrement et on parle notamment de personnal knowledge management (PKM). Ainsi, chacun gère ses connaissances à sa manière, en toute autonomie, en tagguant des mots clés, en s’abonnant à des flux RSS. Nous verrons dans les parties suivantes que sans s’en rendre compte le bénéfice n’est pas que personnel, les collègues y gagnent aussi...

b. Un centrage sur l’utilisateur pour une meilleure efficacité opérationnelle

On ne conçoit pas un outil sans connaître les besoins du futur utilisateur. Il en est de même pour l’Intranet : cet outil n’a aucune valeur si fonctionnellement il n’est pas en adéquation avec les usages quotidiens du salarié. Un centrage plus poussé sur l’individu que sur l’outil est évident, c’est le cas des technologies sociales appelées 2.0. Chaque collaborateur se considère alors davantage comme un acteur au sein de l’entreprise ce qui peut développer l’innovation en interne. Pour une identification exhaustive des besoins des futurs intranautes, il peut être intéressant de partir de la fiche de poste du salarié pour répondre au mieux à ses attentes

"Alors que notre nouveau portail Intranet Alcatel-L ucent intègre les flux RSS des

principaux contenus de l'Intranet et permet aux sal ariés de créer leurs propres flux via le

moteur de recherche, nous avons décidé de limiter l e nombre de newsletters pour en

concentrer l'efficacité"

Joël Pagot, responsable de la communication Intrane t Alcatel-Lucent

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et lui offrir un véritable outil de travail. L’entreprise est alors plus flexible grâce à une écoute et une proximité importantes avec ses collaborateurs. Nous allons dresser une liste non exhaustive de techniques favorisant le centrage sur le collaborateur. La technique de profilage Si les premiers sites Intranet proposaient la même information pour tous, les nouvelles technologies permettent aujourd’hui de configurer un site Intranet différent pour chaque utilisateur. Un profil est de ce fait attribué au salarié qui a alors accès seulement aux rubriques qui sont susceptibles de l’intéresser ce qui permet de limiter l’infobésité16. On peut très bien imaginer une rubrique accessible seulement aux cadres où ils pourraient disposer de kits de communication à redescendre auprès de leurs équipes ou bien partager de bonnes pratiques. Des espaces métiers permettent aussi de partager des connaissances ou retours d’expériences au sein de communautés ayant des intérêts communs. L’Intranet peut alors offrir à la communication interne la possibilité de mettre en place des actions de communication en ligne très ciblées, spécifiques à une communauté métier par exemple. Dans une véritable hiérarchie informationnelle, l’utilisateur acquiert ainsi des droits d’accès mais aussi des droits de contribution. Il peut ainsi réagir et s’exprimer. Frédéric Alin, présente dans un ouvrage17 les quatre facettes du profiling (voir schéma ci-dessous) :

• le profil organisationnel : relié à sa fonction, ce profil situe l’utilisateur dans l’entreprise, ses rattachements hiérarchiques ou fonctionnels, sa position dans un projet.

• le profil signalétique : généralement détenues par l’entreprise, ces informations de base concernent le collaborateur et permettent de l’identifier facilement.

• le profil déclaratif : renseigné par le contributeur, celui-ci met en avant ses centres d’intérêt et ses expertises pour en faire profiter ses collègues si besoin et peut ainsi se créer un réseau d’interlocuteurs pertinents.

• le profil « tracking » : obtenu implicitement en fonction des contributions ou consultations de l’intranaute il permet de constituer l’empreinte numérique de celui-ci et de connaître son réseau, ses ressources exploitées.

16 Infobésité : terme Canadien à l’origine, fait référence au volume toujours croissant d’informations diffusées aux salariés. 17 L’entreprise Intranet : Guide de conduite de projet – Frédéric Alin – 2002 (Broché)

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Le microblogging Il s’agit d’un outil utilisé largement sur le web 2.0, Twitter en est la référence. Le bénéfice personnel de son utilisation en interne ne ressort pas clairement. Le premier argument avancé ne semble pas suffisant pour les collaborateurs : il permet de rendre visible ce que le collaborateur est en train de faire ce qui peut être utile à ses collègues dans leur recherche d’informations. Dans une société où l’individualisme est bien présent, rien de très bénéfique pour le salarié qui se donne la peine d’entrer ces informations à première vue seulement pour ses collègues. Néanmoins, les retombées peuvent être plus importantes : le microblogging n’aide pas seulement les collègues à prendre les bonnes décisions mais peut éviter de subir les conséquences d’une mauvaise initiative prise en dépit d’un manque d’information, de connaissance de l’environnement. Une bonne utilisation de cet outil 2.0 est tout à fait adaptée au travail d’équipe. Il permet notamment de formaliser la communication informelle. Améliorer son e-reputation Renforcer sa visibilité en interne, cela peut être un point d’appui pour faire évoluer sa carrière au sein de l’entreprise. Cette volonté de transparence sur ses tâches quotidiennes peut éventuellement faciliter une promotion... Pour un salarié, le fait d’évoquer les projets sur lesquels il travaille à un instant T valorise son activité et ses compétences ; Frédéric Cavazza parle d’ « empreinte

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professionnelle ». On peut aussi évoquer, comme dans la sphère privée, le développement d’une e-réputation. Mettre le collaborateur au cœur de la démarche développe son sentiment d’être au centre de l’organisation et améliore l’estimation de sa propre importance. Ses compétences et la richesse du contenu qu’il partage le mettent en valeur et augmentent sa motivation donc sa productivité. La promotion ou les primes ne sont en effet pas les seules solutions pour reconnaître les bonnes attitudes. Les contributions les plus pertinentes peuvent faire de leurs auteurs des références, des experts sur le sujet en question. Ceux-ci sont alors valorisés et reconnus grâce à cet outil de communication interactif. Ce dernier constitue un nouveau canal pour que chacun puisse diffuser ses connaissances, ses retours d’expérience. Pour chaque contribution, le nom de l’auteur doit bien évidemment apparaître. Il faut néanmoins mesurer cette exposition qui peut devenir un désagrément pour le personnel qui serait trop mis en avant.

c. Collaborer pour stimuler l’innovation

Dans une véritable dynamique de groupe, les outils collaboratifs encouragent les échanges, le partage de savoirs et les retours d’expériences pour permettre à tous de participer à la réussite de l’entreprise. Les outils collaboratifs ne doivent pas être assimilés à une diffusion de son savoir mais plutôt être vu sous l’angle : plus on partage, plus on recevra. C’est une nouvelle façon de travailler avec plus de réactivité, ce qui facilite l’innovation. Les contributions de chacun favorisent l’émergence de talents et tout le monde finit par s’enrichir.

Source : Baromètre CCIP 2008

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Développement d’une culture de la créativité Si chacun apprend à passer du stockage au collaboratif en ligne et du mail au partage le défi est relevé. Le fait d’ouvrir en quelque sorte son espace de travail, tout en contrôlant bien sûr la publication, permet aux collègues de repérer des expertises ou des informations qui peuvent les aider à résoudre des problèmes. Le travail en communautés stimule la complémentarité des personnes la composant. Ce principe mène au final à une amélioration de l’innovation dans l’entreprise. Les wikis L’encyclopédie en ligne Wikipédia en est l’exemple par excellence : il s’agit de pages web dont le contenu est structuré et édité par les visiteurs. C’est un outil conçu pour éditer collectivement un document. En interne, les wikis effacent la contrainte technique en facilitant au maximum la contribution de chacun. Ils permettent aux équipes de travail de faciliter leurs phases de recherches et d’analyses en leur proposant de s’exprimer librement et de disposer d’un support où noter les idées qui surgissent. Le fait de pouvoir modifier un document collectivement à n’importe quel moment permet de faciliter les confrontations de points de vue, de rebondir sur les idées des collègues. Il évite la multiplication des versions de fichiers et assure une information à jour : les données ne circulent plus mais se croisent. Grâce à son historique, le wiki nous renseigne sur qui travaille sur quoi et rend le transfert de compétences possibles. Cet outil de gestion de contenu peut permettre d’organiser une FAQ (Foire Aux Questions), un brainstorming ou encore d’en faire un outil de gestion de projet (partage de documents, suivi d’avancement, etc.). Le retour d’expérience de Dassault Systèmes En 2009 l’Intranet de Dassault Système s’est transformé en un outil collaboratif intégrant nombreuses communautés. Il faut noter un point important : la culture collaborative était bien présente dans le groupe avant le déploiement de ce nouvel outil. Le responsable du projet, Tarik Lebtahi, met en avant le fondamental centrage sur l’utilisateur.

Le passage d’une communication électronique top-down vers une communication électronique bottom-up et transversale est un point important. Ce projet a entraîné la création de nombreuses communautés pertinentes permettant des échanges sur des sujets divers, transverses ou non. Devenue une véritable « entreprise en réseau », elle peut ainsi tirer profit des talents de ses collaborateurs et fonctionner plus rapidement et de façon plus flexible. Cet exemple nous montre que cette transformation n’efface pas pour

« La grande différence entre un Intranet 1.0 et un I ntranet 2.0, c’est que dans le premier je trouve de l’information, dans le second je vois avant tout des personnes

(avec leur réseau de contacts et les informations q ui y sont associées). » Tarik Lebtahi

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autant le fonctionnement hiérarchique : les managers restent décisionnaires en exploitant la communication managériale autrement. Concernant le fonctionnement des communautés, le créateur a pour mission d’animer le groupe avec l’aide éventuelle de personnes la composant. Une recherche sur un sujet précis peut amener à visualiser une conversation communautaire. La totalité de l’application offre la possibilité à l’utilisateur de devenir acteur en commentant, en créant, en évaluant, en apportant ses connaissances. Cette démarche collaborative identifie en toute transparence les contributeurs qui se sentent alors valorisés par le biais de cet outil.

d. Faire émerger les talents grâce aux réseaux soci aux

Les réseaux sociaux peuvent être exploités en tant qu’outil de communication interne pour faire émerger des talents en apprenant à mieux connaître ses équipes, ses collègues. On les appelle les RSE, Réseaux Sociaux d’Entreprise.

Plus qu’un annuaire d’entreprise En général, chaque entreprise dispose d’un annuaire interne. Pour l’exploiter au mieux il est intéressant de le transformer en RSE. Grâce à cette transformation, les salariés pourront éditer leur profil avec des informations professionnelles supplémentaires sur leurs compétences et centres d’intérêt. Ils auront aussi la possibilité d’entrer en relation avec des collègues quelque-soit leur fonction, leur niveau hiérarchique, leur localisation, etc. Enfin, un outil de recherche permet de retrouver rapidement la bonne personne au bon moment. Ces applications communautaires permettent aux utilisateurs d’éditer et de mettre en ligne leur profil avec leurs centres d’intérêts (voir le schéma relatif au profiling page 47). Ils peuvent ainsi gérer leurs contacts en entrant en relation avec d’autres utilisateurs. Ce réseautage facilite les échanges entre personnes présentant un intérêt commun et favorise le développement de réseaux informels présentant un ou plusieurs points communs. Un outil d’identification et non pas de déclaration à la différence des outils grand public Il faut se détacher des usages grand public de ce type d’outil : il ne s’agit pas de se déclarer des amis, de créer des liens d’amitiés ou de raconter les derniers « potins » mais de disposer d’un environnement pour travailler, échanger des bonnes pratiques, trouver facilement la personne qui pourra répondre à sa question et faire circuler l’information.

« Le réseau social d’entreprise permet de socialiser le système d’information de l’entreprise. »

Christophe GAZEN, SQLI (société de conseil et mise en œuvre de SI / Intranet)

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Il faut profiter de l’aisance du grand public dans l’usage de ces médias sociaux pour les utiliser stratégiquement en interne en tant qu’outil de travail facilitant l’identification d’interlocuteurs sur lesquels s’appuyer. Le côté social de ce développement de communautés ne peut se suffire à lui-même, il doit répondre à un besoin et doit permettre à la clé de réaliser une tâche professionnelle plus efficacement. Les RSE permettent de faciliter la consultation d’information : avant de contribuer, l’intranaute est avant tout un visiteur qui recherche une information. La production de valeur ajoutée est évidente ; si par exemple un expert apprécie un document, ce dernier prendra alors de la valeur. On constate aussi une plus forte transparence dans les échanges : ces nouveaux outils 2.0 permettent de « suivre » les actions de nos contacts sélectionnés. Si monsieur X publie une information qui peut m’être utile dans mon activité, alors je vais demander à être informé des publications de monsieur X. Les RSE conduisent au développement de nouveaux réseaux d’influence en facilitant l’identification de soutiens potentiels. Cette transparence des échanges permet de remarquer rapidement ceux qui participent à l’innovation, qui publient des articles ou documents pertinents en aidant leurs collègues à résoudre des problèmes. On peut aussi capter les réseaux informels et les différentes façons de travailler ensemble des collaborateurs. Ces identifications facilitent la formation d’équipes projets. Des fonctionnalités telles que déclarer des amis ou diffuser sa liste de contacts semblent inutiles en termes de communication interne, le réseau de chaque intranaute se devine seulement à travers ses interactions : publications d’articles, commentaires, intégration dans des communautés, etc... Le collaborateur a constamment besoin de la présence de son réseau pour être productif. Cet ensemble de relations constitue un véritable soutien. Une étude réalisée récemment par Frost & Sullivan18 montre que c’est l’Asie qui a mis en place le plus d’Intranet collaboratifs (51%) suivie de près par les Etats-Unis (48%). Les européens sont quant à eux légèrement en retard avec seulement 38% des répondants qui ont adopté le collaboratif. Un outil convergent A la différence des autres outils 2.0 qui peuvent être proposés sur un site Intranet, le réseau social a la capacité de rassembler en un point unique les retombées des autres outils 2.0 tels que les blogs, les wikis, les tags, etc. C’est une fonctionnalité sur laquelle on peut se reposer pour exploiter au mieux les relations entre les individus et les informations.

18 Frost & Sullivan = cabinet global d’études et de conseil en stratégie

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Retour d’expérience de la Lyonnaise des Eaux : La Lyonnaise des Eaux a récemment déployé un RSE sur son Intranet 2.0. Le prestataire BlueKiwi a accompagné la maîtrise d’ouvrage dans ce projet permettant de mettre en avant les expertises et facilitant les échanges pour environ 10000 salariés. L’outil exploite par exemple les nuages de Tags pour faciliter la recherche d’information. Le retour d’expérience de cette société met en avant l’importance de la culture de la confiance. L’absence de contrôle sur les publications et la visibilité des noms des contributeurs en sont des facteurs clés de succès. Le caractère évolutif de l’outil semble aussi pertinent : il faut s’adapter sans cesse aux besoins des utilisateurs évoluant au même rythme que les innovations technologiques. Le responsable du projet remarque qu’il ne faut pas créer des communautés pour créer des communautés mais pour permettre des échanges constructifs. L’outil a notamment conduit à motiver davantage les collaborateurs à faire vivre l’Intranet, à regrouper les connaissances en un lieu unique et à utiliser plus modérément l’e-mail en limitant largement l’infobésité.

e. Dématérialiser les processus pour réduire les co ûts : exemple de l’outil e-RH

L’objectif d’un module e-RH intégré dans un site Intranet est d’accompagner le collaborateur dans sa carrière et dans la gestion administrative de sa vie professionnelle. Il possède ainsi un point d’accès unique dématérialisant nombreuses tâches administratives qui sont des processus à faible valeur ajoutée : gérer ses congés, postuler à une offre de mobilité interne, s’inscrire à une formation, choisir son mode de placement de prime d’intéressement, etc... Ce gain de temps pour les services RH leur permet de se pencher sur d’autres sujets plus stratégiques pour l’entreprise. Du côté du personnel, les procédures sont aussi simplifiées et facilement accessibles. Cette dématérialisation des activités transforme encore davantage l’information en une matière première du travail. Nous allons développer deux exemples de dématérialisation : l’accompagnement RH et la formation. Accompagnement du collaborateur pour faire évoluer son projet professionnel Afin de proposer un outil répondant à ces besoins de repères des collaborateurs, il est important de centrer l’analyse initiale sur les managers. Ce sont eux qui connaissent les interrogations de leurs équipes et l’outil permettra de leur faciliter l’accompagnement.

« Le réseau social ne doit pas être traduit co mme un outil de plus mais au contraire comme l’intégration de tout ce qui précède dans une logique unique et cohérente. »

Bertrand Duperrin

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L’Intranet Norsysways de la SSII Norsys a été récompensée pour ce genre de démarche à la 12ème édition du Prix Intranet19 en 2009. Cette solution est exemplaire. Il s’agit en quelque-sorte d’un simulateur de carrière professionnelle. En effet, la société se base sur le parcours professionnel de ses collaborateurs sur environ 2 ans. L’outil énumère alors les objectifs définis avec le manager chaque trimestre et y fait correspondre des tâches à effectuer, des projets à lancer, des formations à suivre, le tout avec des dates limites à respecter. Ce nouveau système interactif instaure une relation gagnant / gagnant entre les salariés qui évoluent plus rapidement et sont plus motivés et la société qui a une vision anticipée sur la gestion des compétences en interne (voir annexe N°4 : présentation de l’Intranet Norsysways). Pour aller plus loin, cet outil montre la transparence et l’équité de la démarche RH, le manager est légitimé. Le fait de fournir des repères écrits au salarié représente pour lui un engagement, c’est une forte valeur ajoutée. Le e-learning Le e-learning consiste en une dématérialisation de la formation dans le but d’optimiser la démarche pédagogique. Le multimédia et l’interactivité des modules intensifient cette fonction. Cette solution d’apprentissage individuel a l’avantage d’effacer les contraintes spatio-temporelles et de réduire les coûts : on parle de formation à distance asynchrone. Dans ce sens, la formation est quasiment continue et le contenu peut être mis à jour régulièrement. Il permet dans un même temps de prendre en charge le support administratif : consultation du catalogue de formation, suivi des places disponibles, inscription et confirmation. Enfin, le e-learning peut même permettre à l’utilisateur de disposer d’une évaluation globale sur ses compétences en fonction des formations suivies et des résultats obtenus. Il est souvent utilisé en complément d’un enseignement en présentiel, on parle alors de blended learning. Apporter une touche de Social Learning dans sa poli tique formation Le Social Learning correspond au développement du savoir par le biais d’échanges informels, en réseaux et de l’utilisation de technologies numériques et sociales.

La formation au sens général est structurante et très formalisée. Or, nombreux sont ceux qui certifient que l’on apprend davantage à l’extérieur, « sur le terrain », par l’expérimentation. Le Social Learning exploite cette faille. La crise économique dynamise la formation : on profite de l’accalmie pour développer ses connaissances pour être encore plus performant à la reprise. La course à la performance est lancée, pour favoriser ce développement de savoir, il faut bien évidemment conserver cet apprentissage formel mais aussi le compléter par le Social Learning. Les Intranet ont leur rôle à jouer, ils doivent outiller les collaborateurs pour ces nouvelles méthodes d’apprentissage et les rendre plus conviviales. Apprendre de nouvelles choses chaque jour doit devenir un défi à relever pour chacun d’entre nous. 19 Prix Intranet : organisé par le Groupe Cegos en partenariat avec l'hebdomadaire Entreprise & Carrières

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Déployer une approche de Social Learning doit permettre de dynamiser la formation et la rendre plus sociale. Pour y aboutir, les outils 2.0 proposés sur Intranet doivent offrir la possibilité aux utilisateurs d’apprendre en société, d’en savoir plus que ce qui a été enseigné en session d’e-Learning ou avec un formateur. L’Intranet peut par exemple permettre la création d’une communauté composée des participants inscrits à une même formation à la même date ou non. Ils pourront alors créer par exemple un wiki sur lequel ils pourront prolonger la formation en se réexpliquant, posant de nouvelles problématiques, dans l’objectif de dépasser le cadre formel du cours dispensé juste avant. La communication interne doit mettre à disposition un environnement qui va permettre aux individus d’apprendre entre eux.

Le Social Learning apporte une interactivité qui vient compléter la technique e-Learning. La pyramide du savoir nous montre que plus l’individu est actif au cours de la formation plus il retient l’enseignement. Plus on descend dans la pyramide, plus c’est interactif et social mais informel et plus c’est difficile à reproduire, à formaliser. La partie basse de la pyramide correspond au Social Learning et doit donc compléter la partie haute qui correspond à l’enseignement traditionnel et l’e-learning plus simple à mettre en place donc plus utilisé.

L’enseignement en salle est plus adapté pour apprendre mais surtout découvrir les bases d’un sujet totalement nouveau. Le Social Learning est plus productif dans le cas où le collaborateur veut approfondir ses connaissances et s’ouvrir l’esprit. Une telle démarche ne s’impose pas, on fournit les outils au collaborateur qui vont organiser leur apprentissage en autonomie soit en :

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• s’auto-formant à l’aide des wikis, flux RSS, bookmarking20, tutoriaux,...

• apprenant collectivement et en échangeant grâce aux réseaux sociaux, communautés, forums, microblogging, ...

Ils feront cette démarche seulement dans leur intérêt et non pas pour obéir à leur supérieur hiérarchique. Le collaborateur ne « subit » plus la formation mais en devient l’acteur. Une fois de plus, pour être en adéquation avec les attentes des salariés une analyse des besoins est nécessaire ainsi qu’un accompagnement dans ce changement de culture. Il ne faut pas seulement donner les moyens et les outils mais aussi donner l’envie de partager, de rendre la formation plus sociale et la transformer en un défi quotidien. On se dirige ainsi progressivement vers de l’intelligence collective.

La culture anglo-saxonne adhère plus facilement à cette méthode d’apprentissage collectif et interactif que la culture française qui elle, est habituée à la performance individuelle et à la traditionnelle interdiction de copier.

20 Bookmarking = technique sur le web permettant de stocker, classer et partager des liens favoris.

« Les organisations apprennent uniquement à travers des individus qui apprennent »

Peter Senge – Professeur au MIT (Institut de techno logies du Massachusetts)

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Chapitre 4 : PERENNISER L’OUTIL ET PRENDRE EN COMPTE SES LIMITES

a. Cycle de vie et objectif d’amélioration continue

Comme pour tout projet, une anticipation est indispensable sur les étapes clés du déploiement pour se fixer des objectifs. Le Lancement Le lancement est une étape clé, en cas d’échec le projet entier est à revoir. A la mise en ligne de l’outil les curieux seront nombreux et la première impression est souvent la bonne. Les premiers mois sont stratégiques : le suivi de la mise à jour est primordial et les comités de pilotage et éditorial doivent se réunir le plus souvent possible. L’erreur ne pardonne pas : si un collaborateur trouve une information fausse ou non à jour, il perdra toute la confiance en l’outil dès le début. De même, les éventuels disfonctionnements ou remarques des utilisateurs seront très nombreux à cette période, l’équipe assurant l’administration et la maintenance de l’outil se doit d’être très réactive. Cette première phase correspondra aussi à une période de communication et de formation à l’outil conséquentes. Une démarche d’amélioration continue Une fois le lancement réussi et afin d’éviter le désintérêt et le risque d’obsolescence, il est important de mener régulièrement des études auprès des utilisateurs pour détecter les points d’amélioration, faire des ajustements et proposer de nouvelles fonctionnalités. Il est souvent plus intéressant de commencer par une première version simple qui évoluera dans le temps que de proposer une version complexe et complète dès le départ. Cela permet une prise en main plus simple et progressive mais c’est aussi l’occasion de relancer régulièrement des actions de promotion de l’outil. La mise en place d’une veille permanente en interne permet de limiter les risques d’obsolescences technologiques ou de sécurisation. Dans un deuxième temps, elle conduit à conserver un degré de réponse en adéquation avec les besoins des collaborateurs en termes de contenus, fonctions, architecture, valeurs... Les outils statistiques peuvent servir à l’identification de ces besoins : rubriques les plus ou moins visitées, fréquence et durée des visites, heures de connexions, taux de couverture21, etc. Tandis que des entretiens ou enquêtes peuvent permettre de mesurer la satisfaction et l’appropriation de l’outil par les salariés, il peut être aussi intéressant de tenter d’établir un lien entre l’évolution des indicateurs stratégiques (chiffre d’affaire, l’indice de respect des délais, l’innovation, les résultats qualité, etc.) et l’utilisation du site Intranet. Une veille externe ou la réalisation de benchmark mèneront également à détecter des bonnes pratiques dans d’autres entreprises et à analyser leur probable adaptation à l’entreprise. 21 Taux de couverture = collaborateurs touchés / collaborateurs ciblés

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Le déclin... Après cette phase de montée en puissance l’outil a atteint ses limites techniques et organisationnelles, il est alors en phase de maturité. Interviennent alors les premiers signes de désintérêt, puis un appauvrissement en contenu se fait ressentir pour ensuite être rejeté par les utilisateurs qui ont vu leurs besoins évoluer. Une nouvelle organisation devra donc se dessiner avec de nouvelles solutions Intranet encore plus performantes et répondant aux nouveaux usages des salariés : pourquoi pas vers l’Intranet 3.0... .

Frédéric Créplet – Ingénierie de projet Intranet – Figure 9.1

La réussite d’un projet Intranet repose sur l’adoption maximale des utilisateurs. Les outils 2.0 utilisent de plus en plus le concept de « Crowdsourcing22» ce qui intensifie cette condition de réussite. De cette manière, la valeur ajoutée sera crée si et seulement si un nombre minimal d’utilisateurs est atteint. Le site Intranet doit donc être piloté et mesuré en permanence pour conserver un maximum de visiteurs.

b. Un support complémentaire dans la stratégie de c ommunication interne

A la maison, tout le monde ne regarde pas le journal télévisé de 20h pour s’informer. Certains préfèrent lire la presse, d’autres écouter la radio ou encore surfer sur Internet. Il en est de même en entreprise, l’Intranet ne doit pas se substituer aux autres supports de communication. C’est un média complémentaire qui doit prendre en compte les autres outils.

22 Crowdsourcing = « Approvisionnement par la foule »

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On peut étayer cette complémentarité avec l’exemple du journal interne ou encore de l’affichage. Les articles du journal interne sont plus développés. Ce support ne se consulte pas dans le même contexte. Il sera lu au calme au contraire de l’Intranet qui est consulté pendant l’exécution d’une tâche. Le journal peut par exemple être proposé en téléchargement sur le site et peut proposer une rubrique présentant les nouveautés publiées sur le site. Les panneaux d’affichage restent très consultés par les opérationnels. Ils fournissent souvent des indicateurs et interviennent alors dans une démarche de management visuel23. On peut imaginer une rubrique de l’Intranet réservée aux personnes responsables de l’affichage proposant en téléchargement les documents à afficher.

c. Sécurité et aspects juridiques

Le déploiement d’un site Intranet implique une réflexion sur les aspects juridiques. Il est préférable d’aborder ces problématiques dans une Charte Intranet. Celle-ci aura pour objectif de définir les bons comportements à adopter dans leur usage de l’Intranet en termes de sécurité, de protection de la vie privée et des données confidentielles de l’entreprise. Lorsque tout salarié a la possibilité de commenter ou publier des articles, il est pertinent d’instaurer un certain équilibre entre une surveillance sévère (présence de modérateurs, systèmes de validation stricts) ou une liberté totale dans les échanges. Une culture de la confiance doit se mettre en place, elle peut être plus ou moins facile en fonction de la culture d’entreprise et du comportement des managers. Dès que des informations personnelles privées sont publiées sur le site Intranet, une déclaration à la CNIL24 est obligatoire. Le numéro de déclaration pourra alors être diffusé dans les mentions légales du site. L’employeur a le contrôle des outils mis à disposition de ses salariés, il est responsable du contenu. La perte de contrôle de l’information hébergée est possible comme par exemple la circulation de contenu illicite sur le réseau Intranet. L’employeur doit alors organiser les conditions d’accès avec transparence (informer des modalités d’accès et sanctions prévues) et avec proportionnalité : il doit exister une cohérence avec la finalité de ces modalités. Il n’est pas conseillé d’utiliser les outils destinés au grand public en interne afin de sécuriser les échanges et surtout avoir la possibilité d’obtenir la traçabilité complète des flux d’information. Avec des outils comme MSN Messenger ou Facebook les collaborateurs peuvent se cacher derrière un pseudo et peuvent aussi mélanger vie

23 Management visuel = communication visuelle permettant de rendre accessible rapidement et simplement les données d'une situation, les écarts par rapport à un fonctionnement normal, ou aussi les écarts par rapport aux objectifs de production. C’est aussi une façon d'animer les équipes en prenant appui sur des supports de communication et d'affichage très efficaces. 24 CNIL = Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés

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privée et vie professionnelle. De plus, la diffusion de données confidentielles reste possible.

Concernant la sécurité, un système Intranet est comme tout site web vulnérable à des menaces et risques extérieurs. Le pillage du fond informationnel de l’entreprise est un risque possible qui engendrerait une violation du CPI25. La DSI a donc pour mission d’assurer la sécurité du système en mettant en place des solutions techniques fiables et performantes. Les utilisateurs apprécieront un outil fiable, respectant leurs informations personnelles et sans s’en rendre compte lui feront davantage confiance.

d. Volonté de contribuer

Une seule limite au collaboratif : l’imagination humaine. Si le climat social de l'entreprise est néfaste, la mise en place d’un site Intranet sera plus complexe car elle nécessite la motivation et l’implication de l’ensemble des collaborateurs. De plus, personne ne fera en ligne ce qu’il ne fait pas dans sa vie réelle professionnelle, l’outil ne changera pas les façons de penser ou points de vue. D’ailleurs certains salariés ont encore un peu de mal à appréhender les bénéfices personnels de ces technologies 2.0 dans leur vie professionnelle. Bertrand Duperrin étaye très bien ce constat sur son blog en prenant l’exemple des réseaux sociaux : « Quel est mon intérêt de remplir un profil “riche” dans lequel je vais donner un maximum d’informations (d’ordre professionnel) sur moi et de savoir que plus je serai “socialement actif” plus ce profil s’affinera en fonction de mes lectures, de mes participations, des “tags” utilisée etc… ? L’intérêt est d’aider celui qui a besoin de moi à me trouver. Coté bénéfice direct on a vu mieux. Bien sur si les autres font pareil je vais pouvoir trouver mes “sauveurs” plus facilement et ça c’est un vrai plus. Mais la logique qui va me faire remplir mon profil en espérant que cela finisse par donner aux autres l’envie de le faire est assez lointaine pour que je n’en saisisse pas du tout l’intérêt immédiatement. Et puis n’oubliez pas que, comme tout le monde, je n’ai pas le temps. Donc ça attendra. ». Pour contribuer, l’utilisateur doit appréhender l’utilité de son intervention et l’instauration d’un dialogue avec ses collègues. Il doit être ouvert aux idées novatrices et aller toujours plus loin, être prêt à donner plus pour recevoir plus. Des retours d’expérience montrent que quand la culture d’entreprise s’éloigne de la culture de l’échange, du partage, on constate alors une certaine pudeur, une peur de se mettre en avant ou de faire une erreur sur les réseaux sociaux ou autres plateformes d’expression.

25 CPI = Code de la Propriété Industrielle

"Parce que la messagerie instantanée ne peut se con cevoir en entreprise que si elle est maîtrisée"

Alain MOURA – PDG d’EXIMEO

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Finalement, l’Intranet intervient en tant que support aux collaborateurs dans l’exécution de leurs tâches. Bien sûr, il ne remplace pas les nombreux processus internes mais facilite leur réalisation ce qui permet d’évaluer sa valeur ajoutée, sa performance au profit de la compétitivité de l’entreprise.

e. Web 2.0 versus Intranet 2.0

Le web 2.0 est incomparable avec l’Intranet 2.0. L’internaute 2.0 s’exprime et prend la parole alors que l’intranaute 2.0 échange et interagit dans le cadre de son travail et de projets bien précis. Il s’agit de 2 démarches complètement différentes.

Evolution d’Internet et de l’Intranet - Michel Germain – Journée EGIDE Lille – 12 /03/ 2009

Comme pour le web 2.0, les intranautes peuvent devenir acteur de l’Intranet. Néanmoins, l’adhésion n’est pas si facile. En effet les freins propres à l’entreprise sont beaucoup plus nombreux.

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Conclusion

Même en disposant du meilleur outil qui puisse exister, le déploiement d’un site Intranet est complexe. Sa mise en place nécessite un travail d’analyse conséquent en amont et un choix de positionnement stratégique pour faciliter l’alignement des objectifs individuels des collaborateurs sur le projet d’entreprise. Dans un contexte de crise économique où la réduction des coûts et l’innovation sont des objectifs récurrents dans les politiques générales d’entreprise, l’Intranet assure de plus en plus sa légitimité dans la stratégie de communication interne. Les organisations devraient s’investir considérablement dans ce genre d’outils dans les années à venir. Nous avons établi une liste de méthodes et outils qui sont exploitables dans le cadre d’un projet Intranet en prenant le soin au préalable d’engager une analyse complète des différentes cibles et de croiser ces résultats avec les objectifs stratégiques de la politique générale d’entreprise. De quoi mes salariés ont-il besoin pour avancer ? Il s’agit de la question incontournable que le service communication doit se poser pour relever ce double challenge. Flexibilité, accessibilité, personnalisation sont des qualités fondamentales pour ce genre d’outil. Le projet Intranet doit être centré sur l’utilisateur pour dynamiser les échanges en interne et déclencher les projets, on le qualifie alors d’Intranet 2.0. C’est avant tout un outil social qui peut devenir un véritable avantage concurrentiel.

Pour réussir un projet Intranet, trois dimensions doivent entrer en jeu :

- managériale : le management soutient le projet dans une démarche de conduite

du changement.

- organisationnelle : les processus sont revus et on délaisse la dimension top-

down de la communication.

- technologique : les usages et les outils se réconcilient, on outille un réseau.

Il est également nécessaire de prendre en compte les limites de l’outil et de fonctionner dans une démarche d’amélioration continue une fois le projet lancé en se rappelant

constamment les objectifs stratégiques du projet.

Les technologies 2.0 existent ; les outils sont prêts. Les usages en entreprise le sont moins de part son organisation structurée et hiérarchique et sa culture de la performance individuelle. La communication interne doit alors faire adopter aux intranautes de nouveaux comportements, développer une culture de l’échange pour rattraper le retard et surtout en parallèle adapter l’organisation et les méthodes de management à ces

nouveaux usages.

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L’Intranet transforme l’information en connaissance et de ce fait les collaborateurs en travailleurs du savoir. Or 80% de la connaissance est tacite, c'est-à-dire dans nos têtes. Les communicants se doivent de faire vivre cette connaissance au maximum pour la

rendre visible, accessible et facilement exploitable par nos collègues.

Dès que la culture de l’échange est développée, que chaque collaborateur a trouvé sa place dans la contribution au projet de l’entreprise et que l’Intranet se transforme en un outil de travail indispensable, la communication interne a réussi son challenge.

Et après l’adhésion à l’Intranet 2.0 ?

Prenons l’exemple des outils de géolocalisation qui font aujourd’hui leur entrée sur le web 2.0 et semblent séduire les marques dans leur stratégie de communication externe. On pourrait illustrer ce concept avec le service Foursquare. Celui-ci « géolocalise » les individus qui peuvent faire savoir à leur réseau où ils se trouvent à un instant T. Il est ainsi possible de savoir qu’un de ses amis est passé ici il y a x jours ou minutes. Il est aussi possible de laisser des commentaires sur le lieu. Notons le côté ludique du concept : la personne la plus active ou ayant fait une action remarquable sur un endroit précis acquiert un titre tel que « Maire » par exemple. De cette manière, les enseignes peuvent mettre en valeur leurs clients en fonction de leurs présences ou actes dans le magasin. L’Intranet est encore loin de ces utilisations mais il faut déjà y penser, pourquoi de pas utiliser cette géolocalisation pour ses équipes itinérantes ? ou encore pour mettre en place une politique de reconnaissance ?

En interne, les communicants créatifs et innovants ont un bel avenir devant eux. Ils devront outiller au mieux les collaborateurs toujours à l’affut de nouvelles technologies pour optimiser l’exploitation de leurs talents source de performance pour l’entreprise.

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Table des annexes

• Annexe N°1 : Sitcom pour le lancement du nouvel Intranet de Keolis

(www.angie.fr)

• Annexe N°2 : Extrait du blog de Guillaume Horen, consultant Intranet 2.0 et e-

communication : L'Intranet 2.0 pour réguler l'utilisation de la messagerie en entreprise

• Annexe N°3 : Aperçu du site Intranet Wooby de Bouygues Telecom

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Annexe N° 1 : Sitcom pour le lancement du nouvel In tranet de Keolis (www.angie.fr)

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Annexe N°2 : Extrait du blog de Guillaume Horen, co nsultant Intranet 2.0 et e-communication http://blog.horen.net/

L'Intranet 2.0 pour réguler l'utilisation de la mes sagerie en entreprise Par guillaumeh le 3/06/09, 08:24 Réseaux sociaux d'entreprise, mashups , blogs, microblogs et autres wikis ... tous ces outils, issus du web 2.0, ont prouvé leur efficacité en entreprise et ont notamment démontré qu'ils pouvaient venir judicieusement remplacer, ou tout au moins réguler une sur-utilisation de la messagerie devenue problématique dans bon nombre d'entreprises. Trop c'est trop. Ce flux incessant de messages, dont le traitement finirait presque par représenter à lui seul un travail à mi-temps, nuit gravement à la santé de l'entreprise et de ses salariés : saturation des serveurs, de la bande passante, process de travail non optimisés, problèmes d'accès aux documents, de versioning et de conservation de ces documents, perte de messages... sans parler de stress et de démotivation. Ci-dessous quelques témoignages, glanés dans les différentes entreprises où je suis passé en tant que salarié, client ou prestataire : 1- Je ne lis que les mails pour lesquels je suis en destinataire principal ; les autres sont classés ou directement supprimés. 2- Je tourne en moyenne à 40 m/h (messages à l'heure) en réception, parmi lesquels quelques spams qui ont réussi à passer, mais surtout de "vrais" messages, que je dois traiter. 3- Mon ordinateur a planté sérieusement, alors que je préparais un mail important, limite roman. J'ai non seulement perdu ce mail, mais aussi tous les messages reçus et envoyés depuis mon dernier archivage, qui remonte à trois semaines ! 4- Un client me parle d'un message qui, visiblement, est passé à la trappe. Mais l'ai-je au moins reçu ? 5- J'ai trouvé LA solution pour rechercher dans mes mails : le disque dur externe, que je me suis offert et sur lequel je sauvegarde l'intégralité de mes messages, dont tous ceux que je n'ai pas le temps de lire. J'ai tout mon historique à portée de la main, même en déplacement, et peux y effectuer des recherches dès que nécessaire. Mo-bi-li-té ! 6- C'est simple : je ne lis plus mes mails. 7- Grâce au smartphone offert imposé par ma direction, je peux continuer à traiter le flux de mes messages dans les transports, le soir et le week-end, ce qui me fait gagner du temps en arrivant au bureau, me retire un peu de stress, mais demande à mes contacts davantage de réactivité puisqu'ils doivent à leur tour traiter rapidement mes réponses. En fait le problème est juste déplacé. 8- Je me connecte tous les dimanches au webmail de mon entreprise pour traiter les messages reçus depuis le vendredi soir, histoire de bien commencer la semaine. 9- J'ai créé des règles de classement de mes e-mails, selon leur expéditeur ou les mots clés dans leur objet. Ma boîte de réception est à peu près propre, mais j'ai 1 322 messages non lus dans mes différents dossiers. Je les traite... dès que possible. 10- Marre des messages "une paire de lunettes a été trouvée près de la photocopieuse du bâtiment B, 1er étage, section 23..." ! 11- Le foot, ça n'est vraiment pas mon truc, alors les invitations aux matchs inter-agences, vous imaginez... 12- Original, comme faire-part, la collaboratrice fraîchement mariée qui annonce à l'ensemble du groupe sa nouvelle adresse e-mail, pour cause de changement de nom, au lieu de ne prévenir que ses contacts...

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13- Mais où est donc passée la dernière version du compte rendu de la réunion de la semaine dernière ? Je suis certain d'avoir classé ce mail et n'ai pas eu la bonne idée d'enregistrer la pièce jointe ! 15- Je ne peux plus envoyer de mails. J'ai un message d'alerte m'indiquant que l'espace de stockage qui m'est alloué est full , et que je dois archiver avant de pouvoir espérer en renvoyer - et donc travailler - à nouveau. Au 21e siècle, à l'heure de Gmail, Twitter et compagnie : je rêve ! Et j'ai justement plusieurs mails à envoyer impérativement avant ce soir ! 16- La présentation PPT du prochain comité vient d'être finalisée. Très bien illustrée mais peut être un peu lourde, avec ces 15 Mo, nous l'avons quand même envoyée à tous les participants... en espérant qu'il n'y aura plus de modification ! 17- J'ai transféré le message à toutes les personnes concernées ; je suis donc couvert. 18- Oups, nous avons oublié Philippe dans le mail d'invitation au pot de départ de Nathalie ! Tu crois qu'il l'a mal pris ? 19- Entre nous, je vous conseille de renvoyer ce message à ma supérieure, que vous avez omis de mettre en copie. Comme vous le savez, elle est plutôt, voire franchement susceptible. 20- J'ai perdu la moitié de mes mails lors de cette !#§$&% de migration de Lotus à Outlook...

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Annexe 3 : aperçu de Wooby, site Intranet Bouygues Telecom

http://communicationinterne.wo

rdpress.com

http://www.journaldunet.com/

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Annexe N° 4 : Présentation de l’Intranet E-Rh et Ma nagement « Norsysways »

70

Bibliographie

Livres : - CREPLET Frédéric, Ingénierie de projet Intranet – Editions d’Organisation – 2003

- DESCHAMPS Christophe, Le nouveau management de l’information – Editions Fyp – 2009

- RENKER Edouard, Quelques extraits de Le nouveau visage de la communication interne – Editions d’organisation – 2007

Livres blancs : - LE BAROMETRE DE L’EFFICACITE COLLECTIVE / MICROSOFT, Petit Précis

d’Efficacité Collective – Tome 1 « Travailler autrement » - 2006

- BLUEKIWI, L’entreprise 2.0 : partager plus, travailler autrement

- JEMM RESEARCH, Les nouveaux enjeux de l’Entreprise 2.0 –- 2008

Sites Web : - Observatoire de l’Intranet : www.observatoire-intranet.com

- Arctus – Cabinet de conseil spécialisé dans les TIC : www.arctus.com

- Le Journal du Net : www.journaldunet.com

- UJJEF (Association française - Communication Corporate) : www.ujjef.com

- AFCI (Association française de la Communication Interne) : www.afci.asso.fr

- Web escape agents (Consulting stratégique et développement de la performance Intranet et Web 2.0) : www.webescapeagents.com

- L’entreprise Intelligente (Observatoire des pratiques de travail des collaborateurs de l’entreprise) : www.lentrepriseintellingente.fr

- Nextmodernity (Société de conseil – Technologies et Nouveaux usages) : www.nextmodernity.com

- Collaboratif-Info (Site de presse sur l’entreprise collaborative) : www.collaboratif-info.fr

- Cairn.info (Revues de sciences humaines et sociales) : www.cairn.info

- Clubnet (Association des professionnels de l’Intranet et des TICS) : www.clubnet.asso.fr

Blogs : - Orange Business : http://blogs.orange-business.com

- Blog des managers 2.0 : http://b-r-ent.com

- Entreprise2.0.fr : http://entreprise20.fredcavazza.net

- Bloc-notes de Bertrand Duperrin (Réflexions sur l’entreprise, le management, la collaboration et les réseaux sociaux) : www.duperrin.com

- Carnet Intranet : www.netjmc.net/carnetnet

- Tête de Com – Marc Bramoulle (Actualité des Intranets et du multimédia en communication interne) : http://tete2com.com/marc-bramoulle

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- Génération Y 2.0 (Génération Y et management 2.0) : www.generationy20.com

- Anthony Poncier, consultant en management et en stratégie des organisations : http://poncier.org/blog

- Guillaume Horen, consultant intranet 2.0 / e-business / référencement : http://blog.horen.net/

Web TV : - TechTocTV (Web TV sur les technologies et les médias online) : http://techtoc.tv

- Les Echos TV : www.lesechostv.fr

- E-conférences du Salon Intranet et Travail Collaboratif : www.salon-intranet.com

communication interne et nouveaux usages - …€¦ · mon analyse et les préconisations qui en...

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